Школа "поведінкових наук"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Міністерство освіти і науки України

НАЦІОНАЛЬНИЙ ТРАНСПОРТНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Факультет «Економіки, менеджменту і права»

Кафедра “ Менеджменту ”

Реферат

"Основи менеджменту"

на тему:

Школа «поведінкових наук»

Виконав: студент гр. МП- ІІІ-1

Потій В.П.

Перевірив: Єнакієва В.В.

Київ-2010 р.

Вступ

З початку 50-х рр.. школа людських відносин трансформувалась в школу «поведінкових наук», або «біхевіористську», головним постулатом якої є не методи налагодження міжособових відносин, а підвищення ефективності окремого працівника і організації в цілому на основі поведінкових наук. Новий підхід прагнув у більшому ступені надати допомогу робітнику в усвідомленні своїх власних можливостей на основі застосування концепцій поведінкових наук по побудові та управлінні організацією. У найзагальніших рисах основною метою цієї школи було підвищення ефективності організації за рахунок підвищення ефективності її людських ресурсів. Цей підхід відстоював «єдиний найкращий шлях» вирішення управлінських проблем. Його головний постулат, як вже сказано вище, полягав у тому, що правильне застосування науки про поведінку завжди буде сприяти підвищенню ефективності як окремого працівника, так і організації в цілому. Однак такі прийоми, як змінення змісту роботи та участь працівника в управлінні організації виявляються ефективними тільки для деяких працівників і в деяких ситуаціях.

Найбільш великі представники цього напряму - Мак-Грегор, Кріс Арджиріс, Девід Макклеланд, Фредерік Герцберг, Маслоу - вивчали різні аспекти соціальної взаємодії, мотивації, характеру влади, авторитету, організаційної структури, комунікацій в організаціях, лідерства і т. д.

Мак-Грегор

У відповідності з теоріями «X» та «У» Мак-Грегора існує два типи управління, що відображають два типи працівників, або, вірніше, два типи ставлення до працівників завдяки тому, що «в джунглях управлінської теорії» він виділив дві добре впізнавані і принципіально різні моделі в американському менеджменті: теорію «X» і теорію «У». Першу модель він ідентифікував з положеннями класичної школи, другу - з положеннями школи людських відносин. Основні відмінності вказаних моделей бачив:

* в поглядах на природу людини, що виступає об'єктом управління: в першому випадку - пасивна, лінива, нетворча істота, у другому - активна, зацікавлена, що прагне до відповідальності і творча істота;

* в уявленнях про способи та методи управління: в першому випадку - жорсткий розподіл праці, програмування діяльності, посилений зовнішній контроль з боку керівників та ієрархія, у другому - насичення виконавчої діяльності інтелектуальними функціями, акцент на самоорганізацію, самоконтроль та стимулювання мотивації, залучення працівників до підготування рішень.

Першу концепцію Мак-Грегор розглядав як ненаукову і невідповідну природі людини, а другу - як науково обрунтовану у кожному.

поведінкова наука працівник лідерство

Кріс Арджиріс

Основа філософії Кріса Арджиріса полягає в тому, що, на його думку, працівники можуть бути дуже незрілими людьми, хоча вони могли б бути цілком зрілими. Він вважає, що більшість робочих, тобто працівників нижчого рівня, управлінський персонал середнього рівня і деякі провідні працівники управління є дуже незрілими людьми. Це справедливо всюди. Більшість людей, особливо чоловіки, дуже незрілі.

Слід пояснити, кого К. Арджиріс вважає «незрілим» людиною. Він не дає точного визначення незрілості, лише натякає на ті якості, які можуть визначати незрілість. Наприклад, він говорить, що якщо ви пасивні, то це натяк на те, що ви незрілі. Більшість незрілих людей - пасивні. У міру дозрівання розвивається активність. Ви можете взяти на себе роль лідера, вносити свої пропозиції, а не чекати, що все вийде само собою. Отже, якщо ви незрілі, то ви пасивні, але пасивність необов'язково означає вашу незрілість. Це тільки натяк на це.

Ще одним натяком на незрілість може бути ваша залежність від інших. Дитина знаходиться в залежності від батьків і, в міру досягнення зрілості, він стає все більш незалежним, все більш твердо стоїть на своїх ногах і все менше думаючим про допомогу батьків. Ми незалежні, а ви залежні - ще один натяк на зрілість у порівнянні з незрілістю.

Третім показником того, що ви можете бути залежними і незрілими, є невелике число схем вашої поведінки, коли у вашій поведінці мало різноманітності. При дозріванні ж у вас розвивається здатність вести себе самим різним чином. Це ще одна ознака зрілості.

Четверта ознака незрілості - це поверхневі інтереси, число яких невелике. Ознака зрілості - стійкі, глибокі й численні інтереси.

П'ятим ознакою, що вказує на те, що ви незрілі, є короткостроковість перспективи. Вас хвилює, що відбувається в цьому місці й у даний момент і не хвилює, що буде завтра або на наступний рік. Ви живете одним днем. Ознака зрілості, коли ваша перспектива носить довгостроковий характер. Ви пам'ятаєте віддалене минуле і розумієте далеке майбутнє. Ви плануєте на наступний день, тиждень і ще тиждень вперед. Ви відкладаєте кошти на те, що знадобиться вам у старості або на те, що знадобиться вашим дітям.

Ще однією ознакою незрілості є те, що ви перебуваєте в підлеглому положенні, що ви гірші за інших. Ознака зрілості, коли ви стаєте рівним з іншими або переважаючим їх. І, нарешті, незрілому людині не вистачає почуття самозвітності. Ви вважаєте себе центром всесвіту. Але в міру настання зрілості ви починаєте усвідомлювати, що ви лише піщинка у світі, і що океан життя існує крім вас, і ви починаєте розуміти, як слід до всього цього ставитися. Справа в тому, що незріла людина думає тільки про себе. Коли ви стаєте зрілим, ви більшу частину часу думаєте про інших. Ознака зрілості - це коли ви знаєте, як живе улюблений вами людина і що він робить, хоча зараз його і немає поруч з вами. Це - ознака зрілості. Коли ж ви постійно думаєте тільки про себе, то це ознака незрілості.

Якщо вам потрібні зрілі люди, то ви повинні зробити так, щоб працівники стояли на власних ногах, працюючи у відповідності зі своїми здібностями і власним темпом. Це подібно до того, як вчать ходити дитини. Якщо ви не дасте можливість робітникам стояти на власних ногах і виконувати свою роботу, вони не стануть зрілими. Проблема, однак, у тому, що якщо ви не будете за ними доглядати, то вони не будуть добре працювати. Але коли ви за ними не стежите, їх перебування в незрілості припиняється. І ми опиняємося у становищі, в якому ми завжди програємо, щоб ми не робили.

Кріса Арджиріса запитали: «Чому в усьому світі люди не стають зрілими, особливо ті, кого ми вважаємо дорослими і хто працює в наших компаніях?». У відповідь він назвав людей трьох професій, через які ми не стаємо дорослими. Перша - це вчитель. Вчитель у дитячому садку, вчитель дошкільного навчання, першого класу, другого і так далі до закінчення школи. Вчителі змушують учнів вивчати що-небудь напам'ять, а потім розповідати завчене. Вони дають завдання, відповідно до якого учні повинні щось прочитати і потім переказати це, доводячи вчителю, що вони прочитали це тільки тому, що знають, що у них буде перевірка. Іноді вчитель просить цілий клас відповісти хором.

Коли ми починаємо робити кар'єру, то стикаємося з представниками ще двох професій, які не дають людям дозріти. Це бухгалтер та інженер. Бухгалтерський менталітет є у людини, яка весь час доглядає за вами. Він змушує вас заповнювати певним чином формуляри. Вам дають зрозуміти, що, коли начальник дає вам завдання, то він вже знає, що повинне вийти в результаті. І буде краще, якщо в результаті вийде те, що від вас чекає ваш начальник. Якщо ви робите не те, що від вас чекає начальник, то він може захотіти, щоб ви це зробили знову, або написали пояснення, чому ваш результат так відрізняється від того, чого він від вас чекав. Але писати вам не хочеться, не хочеться пояснювати, чому ви це зробили по-своєму. Тому, якщо ви не хочете виправдовуватися перед начальником, то ви будете робити точно так, як того хотів ваш начальник. А це означає, що у вас ніколи не буде творчого підходу до вашої роботи.

Арджиріс відзначив суперечність між вимогами до поведінки працівника на підприємстві і тим, що суспільство вважає правильним і необхідним. Це протиріччя грунтується на тому, що цінністю в суспільстві визнається зріле поведінку суб'єкта, в той час як структура робочих дій і керування працею простих робітників виходять з незрілих реакцій.

У теорії управління є явище, яке називають «Ефект Пігмаліона». Суть його полягає в тому, що деякі керівники обмежують самостійність своїх підлеглих на тій підставі, що, на їхню думку, працівники ще не доросли до неї. Через таке ставлення до себе, виконавці позбавлені можливості виявляти свої здібності, реалізовувати свій інтелектуальний потенціал і тому «перестають рости». Вони стають такими, якими їх намагаються побачити і зробити керівники. Таким чином, своїми неправильними діями керівники формують безініціативних і безпомічних працівників, знижуючи колективну мотивацію всього персоналу.

Якщо вам потрібен творчий підхід з боку підлеглих, то єдиний спосіб отримати його - це дати людям можливість робити свою роботу не так, як ви звикли її робити протягом ряду років. Тоді у вас буде творчий підхід. Більшості менеджерів творчість не потрібно. Їм потрібно, щоб робота робилася певним чином, яким вона виконувалася останні 5, 10, 20 або 30 років. Але в наш час, коли все змінюється, творчий підхід необхідний. Нам необхідно навчитися робити роботу по-іншому і вдосконалювати спосіб її виконання для того, щоб ми могли конкурувати з іншими компаніями.

Третя професія, яка не дає людям досягти зрілості - це інженер, що працює на виробництві та розробляє технологічні операції. У всьому світі в промисловості розроблено виробничі операції, доведені до дуже малого різноманітності в рухах працівника.

Кріс Арджиріс хотів, щоб робота ставила перед працівником завдання його зростання, і щоб він робив свою роботу з захопленням.

Це ще один приклад, який ілюструє те, що ми не даємо людям роботу, яка робить їх зрілими. Ми не ставимо перед ними завдань. Ми не підштовхуємо їх до досягнення більш високих стандартів. Завдання, які ми даємо, прості і, можливо, в цьому-то й криється наша помилка. Якщо ви змушуєте людини зосередитися на роботі, де роздуми не потрібні, йому це швидко набридне, і у вас з'являться серйозні проблеми. Ви не зможете утримати працівників, якщо не будете платити їм великі гроші, і якщо у них при цьому не буде іншої альтернативи.

Отже, Кріс Арджиріс хотів сказати нам, що якщо у вас є нудна робота, і вам не треба працювати головою, то ми повинні дозволити робочим робити її, літаючи думками в іншому місці. Даром людини є її здатність мислити, а не тільки працювати руками. Це те, в чому наша перевага перед іншими живими істотами. «Давайте, - каже Арджиріс, - проектувати роботу так, щоб вона була більш широкою, щоб в ній було більше змісту, і вона вимагала б роботи головою. Тоді ви змусите працівників думати, і ви побачите, як збільшиться їх продуктивність. Проблема в тому, що ви не зможете зробити кожну роботу цікавою. Є такі роботи, які нудні. Можливо, настане такий день, коли більшість їх виконуватимуть роботи. Однак треба сказати робітникам, які виконують нудну роботу, що ми знаємо, як це нудно, і їм співчуваємо. І за те, що вони роблять нудну роботу, ми будемо краще їх винагороджувати ».

Якщо у вас дуже монотонна робота, яка вимагає роботи не головою, а тільки руками, то вам треба чесно сказати робітникам, що їм доведеться робити її тільки пару місяців. Якщо ви не скажете це, а скажете, що робота у них до кінця життя, вона їм швидко набридне, і вони скажуть, що більше робити її не можуть, і будуть шукати інше місце.

Коли ви даєте новачкам нудну роботу, то треба їм сказати, що через пару місяців вони не будуть її робити. Часто застосовують інший спосіб вирішення цієї проблеми, коли робітникам говорять, що після трьох місяців вони зможуть перейти на іншу роботу. Робочі іноді говорять, що їм подобається ця робота. Коли їх запитують, що в ній може подобатися, адже вона така нудна, вони кажуть, що під час роботи вони самі собі розповідають різні історії, що вони думають про покупках. Вони просто думають або розмовляють зі своїми сусідами, і так вони розмовляють цілий день, але при цьому роблять свою справу.

Наступний спосіб зробити нудну роботу полягає в тому, що її дають таким людям, чия кваліфікація нижче необхідного рівня.

Девід Макклеланд

Деякі вчені зробили такий же вплив на розвиток наукової літератури з практичним проблемам управління як Девід Макклеланд. У його роботах простежуються чотири основні теми, що мають безпосереднє відношення до менеджменту. Перша з них пов'язана зі створенням теорії людських мотивів і емпіричної бази, головним чином призначеної для практичної реалізації прагнень до досягнення мети, встановлення зв'язків, здійснення влади і лідерства. Другою темою є визначення мотиваційних змін, забезпечення емпіричної підтримки цієї теорії та здійснення стимулювання, підготовки і контролю над реалізацією проектів на рівнях індивіда, організації, нації спільноти. Третя тема полягає у розвитку перевірок і оперантних методів, таких як тест тематичної апперцепції, інтерв'ю про поведінковому подію і тест на тематичний аналіз, які використовувалися при проведенні досліджень і застосування їх результатів. Четверта тема зачіпає проблеми вдосконалення досліджень трудових компетенцій, їх отримання і застосування в якості способу зв'язку людських навичок і можливостей з ефективністю діяльності по різних спеціальностях - від ученого до соціального працівника, від секретаря до директора, від священика до адмірала.

Теорія людських мотивів передбачає наявність трьох мотивів: потреба у досягненнях, потреба в приналежності і потреба у владі.

Потреба в досягненнях є несвідомим спонуканням до досконалішої дії та досягнення стандарту досконалості. Люди із сильно вираженою потребою в досягненнях часто оцінюють себе відповідно до досягнутим успіхом у просуванні до різних цілей. Вони встановлюють цілі і прагнуть піддавати себе помірним ризикам (тобто ставлять складні завдання, але залишаються при цьому реалістами); воліють діяти індивідуально; вибирають такі рекреаційні види діяльності, займаючись якими вони можуть "набирати очки" (наприклад, гольф або боулінг), зазвичай вибирають професійні заняття, що забезпечують чіткі показники ефективності їх зусиль (наприклад, торгова діяльність або володіння / управління підприємством малого бізнесу).

Потреба у владі є несвідомим прагненням використовувати можливості впливати на інших людей. Люди з сильною потребою у владі часто прагнуть різними способами публічно заявити про себе і свої домагання. Вони шукають і домагаються керівних позицій у соціальних групах, професійних спільнотах і на роботі, вони грають в азартні ігри, вживають спиртні напої і виявляють схильність до агресивних дій, вони схильні до підвищеного кров'яного тиску і вважають за краще види спорту, побудовані на особистому протиборстві, наприклад, теніс або футбол, вони люблять мати престижні речі і вибирають професії, що дозволяють їм впливати на інших людей (викладачі, священики, адміністратори).

Потреба в приналежності є несвідомим прагненням до тісних взаємозв'язків і теплим дружнім відносинам. Люди з сильною потребою в приналежності часто вважають за краще проводити час з близькими друзями або іншими представляють для них значення людьми. Вони регулярно пишуть листи або дзвонять по міжміському телефону, вважають за краще працювати в групах і виявляються чутливими до реакції на свої вчинки оточуючих; вони воліють неконкурентні, які передбачають співпрацю форми відпочинку (наприклад, пікніки) і види трудової діяльності, що дозволяють тісно взаємодіяти з іншими людьми (наприклад, навчання дітей або проведення консультацій).

Робота Д. Макклеланда і його колег дозволила виявити важливість індивідуальної структури мотивів (у кожного з нас присутні всі три типи мотивів, але пропорція їх змісту у всіх виявляється різною). Саме індивідуальна структура міцності мотивів нерідко виявляється найбільш наочним фактором, що визначає ефективність та успішність професійної діяльності. Наприклад, для ефективних лідерів і керівників середньої та вищої ланки характерні висока потреба в досягненнях, низька потреба в приналежності, помірна потреба у владі і висока ступінь гальмування активності (як міра самоконтролю).

Зміна мотивів та мотиваційного оточення. Нова концепція зовні була напрочуд простий і будувалася на наступному припущенні: якщо ви знаєте, як думають і діють рухомі певними мотивами люди, то чи не може людина змінити їх просто за рахунок трансформації своїх думок і дій? Простіше всього було дати на це питання ствердну відповідь. Після багаторічних експериментів у різних країнах світу вченими були зроблені наступні спостереження: (1) люди можуть змінювати відносне значення своїх мотивів (форму профілю своїх мотивів), (2) люди будуть змінюватися тільки в тому випадку, якщо вони цього захочуть (ви не зможете змінити кого-небудь іншого), (3) зміна не може відбутися без трансформації зовнішніх підтримуючих факторів, таких як норми і цінності груп, що є для людини референтними, або умов праці; (4) будь-які спроби мотиваційної зміни посилюють індивідуальне відчуття дієздатності.

Фредерік Герцберг

Одним із стовпів психологічного підходу вважається Фредерік Герцберг. У 1959 році під його керівництвом були проведені дослідження по встановленню відмінностей у факторах, які ведуть до задоволеності або незадоволеності роботою. На підставі опитувань 200 інженерів і бухгалтерів Герцберг зробив висновок про те, що задоволення потреб не підсилює мотивацію до праці. Їм була сформульована двофакторна мотиваційна модель. Герцберг встановив, що задоволеність людини своїми діями і незадоволеність ними є двома полюсами, між якими знаходиться стан та настрій людини. У залежності від мотивування людини його настрій змінюється, наближаючись до одного з полюсів.

Як встановив Герцберг, на задоволеність роботою надає вплив дві групи факторів:

- Гігієнічні фактори або фактори «здоров'я»: заробітна плата, безпеку на робочому місці; умови праці - освітленість, шум, температура, повітря і т.п.; відносини з колегами і підлеглими, правила, розпорядок і режим роботи, характер контролю з боку безпосереднього керівника, статус,

- Мотивуючі чинники або «задовільний»: досягнення мети, визнання, відповідальність, просування по службі, робота сама по собі, можливість зростання.

Герцберг вважав, що гігієнічні фактори не роблять помітного впливу на поведінку людини, особливо коли вони задоволені. Працівник починає звертати на них увагу у випадку, якщо вони відхиляються від звичного для працівника рівня. Герцберг також робить висновок про те, що заробітна плата не є мотивуючим фактором.

На практиці концепція Герцберга призвела до створення програм «збагачення» праці, де були представлені докладні переліки гігієнічних і мотивуючих факторів.Головні праці: The Motivation to Work, F. Herzberg, B. Mausner, B.B. Snyderman (New York: John Wiley, 1959).

Маслоу

Великий внесок у розвиток біхевіористського напряму в теорії організації та менеджменту вніс Маслоу, який розробив теорію потреб, відому як «піраміда потреб».

Відповідно до цієї теорії в людини є складна структура ієрархічно розташованих потреб, і менеджер повинен виявляти ці потреби і використовувати відповідні методи мотивації. Маслоу поділяв ці потреби на базисні (потреба в їжі, безпека, позитивна самооцінка тощо) і похідні (потреба у справедливості, благополуччі, порядку та єдності соціального життя). На його думку, базисні потреби людини постійні, а похідні - змінюються. Цінність похідних потреб однакова, тому вони не мають ієрархія. Базисні потреби, навпаки, розташовуються згідно принципу ієрархії у висхідному порядку від «нижчих» (матеріальних) до «вищих» (духовних). Базисні потреби представляють собою мотиваційні змінні, які філогенетично, тобто в міру дорослішання людини, і онтогенетично, тобто в міру їх реалізації в якості необхідних умов соціального буття індивіда, слідують один за одним.

Висновок

Основоположні принципи управління, сформульовані поведінкової школою які широко використовуються в кадровому менеджменті сучасної організації:

- Лояльність до працюючих;

- Відповідальність як обов'язкова умова успішного менеджменту;

- Створення психологічного клімату, що сприяє розкриттю здібностей працівників організації;

- Встановлення дольової участі кожного співробітника в загальних результатах;

- Використання методів роботи з людьми, що забезпечують їх задоволеність роботою;

- Уміння менеджера слухати всіх, з ким він стикається (виконавців, покупців, постачальників і т.п.);

- Дотримання менеджером етичних норм у бізнесі;

- Чесність і довіра до персоналу, висока якість особистої роботи менеджера та її постійне вдосконалення.

Размещено на Allbest.ru