Програма розвитку корпоративної культури

ремонт верстатів і т.д.;

2) посаду "робітник-технолог" -- верстатник, який може розробляти технологічні процеси на рівні техніка-технолога або рядового інженера-технолога.

Таким чином, починаючи з 2-го розряду, наявні 8 ступенів зростання, що можна визнати достатнім.

Крім того, зазначені ступені зростання, особливо посада "робітник-технолог" -- це шлях інтелектуалізації праці, який зробить н цікавішою, шанованою, привабливою для молоді. Впровадження такої посади -- важливий елемент гуманізації виробництва.

Слід зазначити, що наявність робітників-універсалів, а також робітників-технологів різко підвищить гнучкість виробництва, можливість його швидкого реагування на вимоги ринку.

Необхідно врахувати, що, наприклад, на НКМЗ є ще 2 види заохочення висококваліфікованих робітників: премія за виконання функцій наставника і доплата за виконання функцій бригадира.

Для наочності на рис. 6 показано, як зростає зарплата з підвищенням розряду верстатника за діючої та пропонованої тарифної сітки. Можна сподіватися, що пропонована система буде зберігати можливість просування до останніх років роботи верстатника на заводі.

Таким чином, практично для будь-якої категорії працівників можуть бути створені ступені підвищення їх статусу протягом всієї професійної діяльності. Враховуючи це, можна перейти до питання про довгострокове планування.

Саме при довгостроковому плануванні, при обмірковуванні своєї кар'єри, далеких особистих планів найбільшою мірою проявляється ціннісна орієнтація людини. З іншого боку, процес роботи над довгостроковим планом ініціює самоусвідомлення і може сприяти корекції ціннісних орієнтацій.

У літературі з менеджменту такий план прийнято називати планом кар'єри. Однак при існуючому менталітеті останнє слово у свідомості людей асоціюється з кар'єризмом -- невтримним прагненням до більш високого статусу при нехтуванні нормами етики. Тому було прийнято інший термін -- довгостроковий індивідуальний план зростання (ДІПЗ).

ДІПЗ є "договором про наміри" між співробітником та високим керівником -- це стратегічний план на весь період професійної діяльності людини. Його задача -- сприяти розвитку динамічних цінностей співробітників, їх активності, стимулювати роботу із самовдосконалення, що-буде сприяти як підвищенню ефективності роботи організації, так і самореалізації співробітників, їх більшому задоволенні від своєї праці. Коли керівництво підприємства складає довгострокові плани, то це, якщо не гарантує юридично, то допомагає працівнику повірити в збереження робочого місця і подальше підвищення свого статусу.



Рис. 6. Зростання заробітної плати із підвищенням розряду верстатника при існуючій та запропонованій тарифній сітці (9-й розряд -- верстатник-універсал, 10-й -- верстатник-технолог)

Розглянемо довгострокове планування зростання робітників.

Спостереження показують, що більшість верстатників не ставлять перед собою віддалених цілей, які виходять за рамки їх професії. Так, дуже мала частка верстатників у певний період своєї діяльності переходить на посаду майстра і ще менша -- на посаду технолога або конструктора. Разом з тим у верстатників є своя службова драбина -- ступені розрядів (тим більше з урахуванням пропонованого збільшення кількості розрядів) і необхідно стимулювати їх бажання якнайшвидше просуватися цією драбиною, створити можливість для цього просування.

Необхідно сказати, що соціальний досвід і відповідне виховання не сприяли прагненню до досягнення складних трудових цілей. Не були задіяні самосвідомість, потреба аналізувати свої можливості та звичка усвідомлювати свою професійну місію. Планування кар'єри покликане послабити ці недоліки.

Формою ДІПЗ верстатника може бути простий план. Так, у табл. 5 показано такий план токаря із врахуванням введення пропонованих 10 розрядів. План включає елементи вертикальної кар'єри -- перехід на більш високі розряди і горизонтальну кар'єру -- виконання додаткових робіт, наприклад наставника. Відверто кажучи, посади верстатника-універсала і верстатника-тех-нолога теж включають елементи горизонтальної кар'єри.

Додатковою ілюстрацією зростання, корисною з точки зору сприйняття й оцінки верстатником пропонованого йому плану, може бути графік зростання матеріальної винагороди залежно від стажу та віку з вказівкою ступенів зростання (див. рис. 6).

План і графік кар'єри показують, що у верстатника є можливість підвищувати свій статус протягом всієї діяльності, навіть якщо він не буде переходити на посаду майстра або іншу інженерну посаду. І в останні роки роботи на підприємстві він може отримувати нові відзнаки, невеликі премії та знаки уваги.

Слід зазначити, що складання довгострокового плану зростання -- складна психологічна задача. її вирішення вимагає допомоги психолога та особистої участі високого керівника, наприклад начальника цеху. Складання ДІПЗ як таке має виховне значення: з одного боку, спонукає верстатника до самовдосконалення, формування потреб у досягненні цілей, а з іншого боку -- дозволяє скорегувати рівень домагань. При складанні та періодичному контролі плану необхідний прямий діалог верстатника з начальником цеху.

Таблиця 5. Приклад довгострокового плану зростання токаря

Вік, років	Стаж на підприємстві, років	Основна посада	Додаткові місця роботи	Конкурсні та почесні звання	Освіта	Суспільні доручення, пов 'язані з підприємством
68	48					Член ради ветеранів
64	44
60	40		Наставник. Бригадир.
56	36			Почесний новокрам аторець. Ветеран праці НКМЗ. Заслужений верстатник.
52	32	Верстатник-технолог			Вуз Технікум Курси верстатників
48	28	Верстатник-універсал
44	24	8-й розряд
40	20	7-й розряд
36	16	6-й розряд
32	12	5-й розряд
28	8	4-й розряд		Кращий токар		Представник асоціації молоді у цеху
24	4	3-й розряд
20	0	2-й розряд



4. Розвиток корпоративної культури вузу

Комплексну систему мотивації праці у вузі так само, як і на підприємстві, доцільно розробляти з використанням матриці відповідності. Оскільки мотивація праці тісно пов'язана з цінностями людини, корпоративною культурою, видом менеджменту і конкретними методами організації праці та управління, ці питання потрібно розглядати спільно. Можна запропонувати широку система заходів.

Ця система включає такі напрямки роботи:

1. Корпоративна культура, виховання і навчання.

2. Вид менеджменту і стиль управління.

3. Індивідуалізовано-групова матеріальна мотивація праці.

4. Моральна мотивація праці.

5. Організація праці та її орієнтація на творчість.

6. Планування і контроль.

У цьому переліку з'явився новий термін -- "індивідуалізовано-групова матеріальна мотивація праці". Мова йде про те, що викладач повинен отримувати зарплату головним чином за результат праці. Зарплата повинна бути диференційована більшою мірою, ніж раніше. Крім того, викладач повинний отримувати винагороду за результати роботи команд -- кафедри, факультету, усього вузу. Потрібно ввести показник на зразок "плаваючого коефіцієнту", використаного на НКМЗ.

Розглянемо ступені посадового зростання професорсько-викладацького складу вузу.

В Україні, як і в колишньому СРСР, головними показниками кваліфікації працівника вищої школи є вчений ступінь і звання. Вони визначають рівень зарплати. Щоправда, різниця в оплаті занадто мала, щоб виправдати зусилля, які витрачаються для написання та захисту дисертацій. Оскільки після захисту кандидатської майже завжди через якийсь час отримають звання доцента, а після захисту докторської -- звання професора, то можна виділити тільки два ступені зростання. На першу посаду молода людина попадає на початку своєї діяльності у вузі без будь-яких конкурсів та захистів. Оскільки більша частина майбутніх кандидатів наук не можуть захистити докторську дисертацію, для них залишається всього один ступінь зростання. Цього недостатньо, щоб мотивувати постійну роботу викладача з підвищення кваліфікації.

Щоб виправити цю ситуацію, було запропоновано ввести 10 ступенів зростання, які утворилися завдяки:

1) введенню двох категорій як асистента, так і старшого викладача;

2) призначення на посаду доцента і професора до захисту відповідно кандидатської або докторської дисертації (ці посади можна іменувати "приват-доцент" та "приват-професор");

3) введенню звання "почесний доктор".

Щоб не применшувати гідність викладача, у назві посади слова "2-га категорія" опускаються -- залишається просто "асистент" або "старший викладач", на відміну від асистента і старшого викладача 1-ої категорії.

Зазначені рівні статусу такі:

1- ий ступінь -- асистент (початок зростання викладача);

2- ий ступінь -- асистент 1-ої категорії (не менше одного року викладацької роботи, початок активної наукової роботи);

3- ий ступінь -- старший викладач (досвід читання лекцій, успішна робота над дисертацією);

4- ий ступінь -- старший викладач 1-ої категорії (висока якість лекцій, завершальний етап роботи над дисертацією);

5- ий ступінь -- приват-доцент (захист кандидатської дисертації, призначення на посаду доцента до отримання звання);

6- ий ступінь -- доцент (отримання звання доцента);

7- ий ступінь -- доцент, доктор наук (захист докторської дисертації);

8- ий ступінь -- приват-професор, доктор наук (захист не менше двох аспірантів або інші заслуги в науковій чи навчальній роботі, призначення на посаду професора до отримання звання);

9- ий ступінь -- професор, доктор наук (отримання звання професора);

10- ий ступінь -- почесний доктор вузу (заснування наукової школи, великі заслуги у розвитку науки та підготовці кадрів).

Переведення на більш високу категорію здійснюється наказом по вузу за поданням декана факультету на основі рішення кафедри після проведення відкритої лекції або практичного заняття із залученням для їх прослуховування та аналізу викладачів суміжних кафедр і представників ректорату чи деканату за дорученням першого. Відкриті заняття організовуються урочисто, не пізніше, ніж за тиждень, вивішується оголошення, де і коли відбудеться заняття і на отримання якої посади претендує викладач. При переведенні на більш високу категорію кафедра і декан факультету враховують всі сторони діяльності викладача згідно з Положенням про вищу школу, а також отримання ним диплому із суміжних спеціальностей (другої вищої освіти), знання мов, здоровий спосіб життя, авторитет у вузі, місті, країні та за її межами.

Викладачі, які відзначилися кращою якістю роботи, але за відсутності формальних ознак, зазначених раніше, можуть пересунутися на одну категорію вище терміном на один рік, причому щорічно кожна кафедра має можливість підвищити категорію двох викладачів, а рада факультету -- трьох. Наприклад, старший викладач, який є кращим лектором кафедри, може отримати першу категорію старшого викладача, не завершуючи роботи над кандидатською дисертацією, а доцент, кращий лектор факультету, отримати посаду приват-професора, не захистивши докторську дисертацію. Ці посади можуть бути збережені й більше одного року, але у межах квоти кафедри і факультету.

З метою надання більших можливостей зростання викладачам деяких загальноосвітніх кафедр, на яких у технічних вузах часто відсутні наукові школи і достатні умови для дослідницької роботи, можуть використовуватися посади приват-доцента і приват-професора, які формально не вимагають відповідних вчених ступенів.

Якість роботи викладача протягом семестру, року може відзначатися різними видами премій, не кажучи вже про численні методи морального стимулювання.

Для викладача, на відміну від верстатника, складання довгострокового індивідуального плану зростання є більш зрозумілим заходом, але і більш складним настільки, наскільки інтелектуальна діяльність складніша за фізичну працю з урахуванням до того ж достатньо проблематичних цілей, які ставлять перед собою деякі викладачі (наприклад, домогтися видатних успіхів у науці). Це дає підставу розвинути ідею довгострокового плану зростання для цих груп співробітників.

Не всі співробітники неодмінно прагнуть до зростання. Крім того, їх самореалізація в тій чи іншій мірі може здійснюватися поза основною трудовою діяльністю. Якщо співробітник все ж є сумлінним працівником, цінним для організації, доцільно сприяти йому й в інших сферах.

Потрібно виходити з того, що самореалізація співробітника цінна як така, якщо навіть вона не дає прямого ефекту для організації. Будь-яка людина, яка самореалізувалася, одночасно є і найкращим працівником. Особливо це стосується професії викладача. Потрібно зазначити, що багато викладачів захоплюються літературою, поезією, музикою, живописом і т.д. Знаходяться любителі психології, соціології, філософії. Це робить їх лекції цікавішими, сприяє гуманізації освіти, зокрема технічної, інженерної. Багато з них керують відповідними клубами, секціями самодіяльності, у яких беруть участь і студенти. Так, у ДДМА тільки за останні роки було видано збірки віршів 4 викладачів та 1 студентки (керівник літературного об'єднання -- ст. викладач Кібірев).

При складанні довгострокового плану повинна бути надана, якщо необхідно, можливість "пошуків себе". Так, один зі співробітників IBM писав: "Протягом 15 років моєї роботи в IBM я змінив 8 різних видів занять, причому працював у чотирьох, не пов'язаних між собою сферах... Це було дивовижна, повна відкриттів подорож тривалістю у 15 років, маршрут якої мені дозволили обрати самому".

Доцільно рекомендувати викладачу перед обговоренням ДІПЗ із керівником попрацювати у психологічному центрі, оскільки вибір спрямованості зростання, ступенів зростання, термінів їх досягнення є складною психологічною задачею. Це, наприклад, проявляється при установці на досягнення успіху або запобігання невдачі.

Відома така модель сили мотивації:

М = D_SV_SP_S + D_jVjP_ji

де D_SV_S і P_s -- відповідно прагнення до досягнення успіху, ступінь його цінності та очікувана імовірність успіху;

D_jVjP_j --відповідно прагнення уникнути невдачі, ступінь шкоди від неї та очікувана імовірність невдачі.

Імовірність успіху і невдачі взаємодоповнюються до одиниці. Крім того, ніж більш ймовірним є успіх, тим сильніше переживається невдача. Чим вища ймовірність успіху (тобто легша задача), тим він менш привабливий. Коли установка на успіх є переважаючою, у людини найменше мотивації на вирішення легких задач (Р, близьке до нуля) і надмірно важких задач (Р, близьке до одиниці). У таких випадках у людини найбільша мотивація для вирішення задач середньої складності. Якщо у людини домінує установка на запобігання невдачам, то її, навпаки, приваблюють легкі задачі (успіх майже гарантовано) або особливо складні (невдача не є ганебною). Встановлено, що найбільш високих результатів досягають люди із середнім рівнем спрямованості до успіху, причому, якщо домінує установка на успіх, результати будуть вищими.

Складанню плану може передувати груповий психотренінг, який повинен ініціювати роботу викладача з розвитку особистості, вселити в нього переконаність, що безперервне зростання -- це необхідність, що це корисно і для організації, і для співробітника, і для його сім'ї.

ДІПЗ повинен забезпечувати достатньо високу динаміку зростання. Важливий не тільки результат як такий, але й термін його досягнення.

Форму бланку для складання ДІПЗ викладачем подано у табл. 6.

Доцільно перевіряти план раз у рік завідувачеві кафедрою і раз у два роки -- ректором під час особистої бесіди з викладачем. В останньому випадку при необхідності відбувається коректування плану. ДІПЗ є закритим документом, один екземпляр якого зберігається у викладача, а другий -- у керівника.

Для формування активної життєвої позиції, свідомого вибору свого шляху бажано, щоб викладач склав особистий план --доповнення до ДІПЗ. У ньому можна планувати вирішення сімейних проблем, поліпшення житлових умов, свій відпочинок, великі покупки і т.д. Особистий план зберігається у викладача і не підлягає обов'язковому обговоренню з керівництвом вузу.

Підвищення статусу викладача і якість його роботи повинна відображатися на розмірі заробітної плати та премій з урахуванням діючих норм і можливостей вузу.

Довгостроковий індивідуальний план росту викладача доцільно доповнити графіком росту (рис. 7). Лінія 1 на рисунку відображає кар'єру професора, успішного вченого, організатора наукової школи, а лінія 2 -- доцента, гарного лектора, методиста і педагога. Наявність посад професора -- почесного доктора і приват-професора дозволяє продовжити зростання викладачів

наприкінці їх професійної діяльності. Незважаючи на це, у стадії пізньої зрілості (див. табл. 4) вертикальне зростання починає сповільнюватися. Щоб компенсувати це сповільнення, доцільно ширше застосовувати методи, які використовуються японськими фірмами. І для викладачів можлива ротація, призначення доцента або професора завідуючим іншої, наприклад, загальноосвітньої кафедри, директором коледжу, який підпорядковується вузу і т.д.

Рис. 7. Графік зростання викладача вузу:

1 --успішний вчений, організатор наукової школи,

2 -- хороший лектор і педагог

Все-таки головне зростання наукового робітника, творчого педагога належить до сфери науки або учбово-методичної діяльності і тут це зростання потрібно особливо ретельно планувати і заохочувати. Безсумнівно етапними у трудовому житті викладача є підготовлені їм монографії, навчальні посібники з грифами міністерства. Для виконання цих робіт доцільно надавати творчі відпустки, наприклад, кожні 5 років. Саме ці роботи часто виконуються у віці 40-50 років, коли потрібно запобігти передчасному падінню активності викладача.

Формальному професійному зростанню викладача сприяє давно відома функціонуюча наукова чи педагогічна школа. Однак у межах єдиного напрямку необхідно періодично змінювати тематику, обновляти методику, створювати нові піднапрямки, а в деяких випадках і докорінно змінювати сам напрямок.. Як відомо, І.П. Павлов після 25 років своєї успішної наукової діяльності в області фізіології травлення, за яку він отримав Нобелівську премію, переключився на вивчення нервової системи, психічних явищ і пе-репрофілював на цей напрямок весь свій інститут.

На жаль, існуюча у нашій країні система заохочення інновацій, система фінансування наукових праць і створення наукових установ не сприяють своєчасній зміні тематики. Так, наукові лабораторії повинні створюватися не назавжди, а тільки на певний термін. Керівництво вузу повинно слідкувати за динамікою показників діяльності наукових шкіл і наукових підрозділів. Важливою заслугою кафедри, факультету, всього вузу потрібно вважати відкриття нових напрямків у науці, відповідно до вимог часу.

Виникає питання: чи не викликає складання ДІПЗ подальшого зростання кількості планів і звітів, посилення бюрократизму і формалізації управління персоналом, а також розвитку не стільки високої, скільки демонстративної КК?

Уникнути цього можна таким чином:

1. При складанні ДІПЗ увагу співробітників і керівників потрібно звернути на сутнісну, а не формальну сторону цього заходу.

2. План може мати безпаперову форму: розмова співробітника з керівником може фіксуватися за допомогою магнітофона і зберігатися тільки на магнітній стрічці або (і) на гнучких чи жорстких дисках комп'ютера.

3. План може ніде не фіксуватися, а мати характер тільки усних домовленостей співробітника з керівником, але кожен з них може робити позначки у своєму діловому календарі або іншому місці.

Таким чином, слід сприймати ДІПЗ не як вид чергового плану, а як метод управління персоналом, забезпечення ефективності праці співробітника і його задоволення від праці в організації.

Таблиця 6. Довгостроковий індивідуальний план зростання (ДІПЗ)

Висновки

1. Робота з планового розвитку корпоративної культури повинна здійснюватися відповідно до рекомендацій загальної теорії проектування і менеджменту змін. Ця робота повинна бути певною мірою безперервною і послідовно-циклічною. Вона повинна включати постійний моніторинг стану корпоративної культури, розробку програми змін і поступову їх реалізацію, повинна включати широке обговорення пропонованих змін та навчання персоналу.

2. Як правило, раціональним є не революційний (реінжиніринг), а еволюційний шлях організаційних змін.

3. Поступова реалізація "проектів" корпоративної культури сприяє зміні її рівня кривою, яка складається з S-подібних ділянок, життєвих циклів. Задача управління КК полягає в тому, щоб ділянки стабілізації рівня КК не переходили в ділянки занепаду,

4. Пошук та оцінка нових методів поліпшення управління і якості КК можуть здійснюватися за допомогою описаних формальних процедур, наприклад, побудови матриці відповідності методів управління та цінностей споживачів і співробітників.

5. Для навчання студентів або співробітників організації доцільно застосовувати 3-ступеневу систему із включеністю "учнів" у реальну діяльність.

6. Корпоративна культура і система управління організацією повинні ініціювати поступове професійне зростання співробітників і створити для цього всі можливості.

7. Необхідно мати достатню кількість ступенів статусу співробітників для їх зростання. Гарним інструментом, що сприяє професійному зростанню є довгостроковий індивідуальний план росту -- ДІПЗ.

8. Процес розвитку КК повинен реалізовуватися разом із процесом гуманізації виробництва та інших сфер діяльності.

Література

1. Азгальдов Г.Г., Райхман Э.П. О квалиметрии. -- М.: Изд.-во стандартов, 1973. -- 172 с.

2. Андреева Г.М. Социальная психология: Учеб. для вузов. -- М: Аспект-пресс, 1999. -- 367 с.

3. Ансофф Н. Новая корпоративная стратегия. -- СПб.: Питер, 1999.-- 416 с.

4. Аоки М. Фирма в японской экономике / Пер. с англ. -- СПб.: Лениздат, 1995. -- 431 с.

5. Афонин А.С. Основы мотивации труда. -- К.: МЗУУП, 1993. -- 304 с.

6. Бердяев Н.А. Смысл истории. -- М.: Мысль, 1990. -- 175 с.

7. Библия. Книги Священного Писания Ветхого и Нового завета канонические/ В русск. пер. -- К.: Укр. библейск. об-во, 1996. -- 1272 с.

8. Брехман И.И. Введение в валеологию -- науку о здоровье. -- Л.: Наука, Ленингр. отд-ние, 1987. -- 125 с.

9. Вебер М. Избранные произведения / Пер. с нем. -- М.: Прогресс, 1990.-- 880 с.

10. Вейлл Питер. Искусство менеджмента / Пер. с англ. -- М.: Новости, 1993. -- 224 с.

11. Виханский О.С, Наумов A.M. Менеджмент: Учеб. -- 3-е изд. -- М.: Гардарика, 1998. -- 528 с.

12. Всеобщее управление качеством: Учеб. для вузов / О.П. Глуд-кин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин; Под ред. О.П. Глудкина. -- М.: Радио и связь, 1999. -- 600 с.

13. Гвишиани Д.М. Организация и управление. -- 3-е изд., пере-раб. -- М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э.Баумана, 1998. -- 332 с.

14. Гегель Г.В.Ф. Философия религии: В 2 т. / Общ. ред. и вступ, ст. А.В. Гулыги; Пер. с нем. М.И.Левиной. -- Т.1. -- М.: Мысль, 1975.-- 532 с.

15. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учеб. -- М.: НОРМА-ИНФРА, 1999. -- 384 с.

16. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учеб. пособие. -- М.: Дело, 1999. -- 496 с.

17. Грабченко А.И. Современные тенденции развития машиностроительного производства и подготовка специалистов // Резание и инструмент. -- Харьков: ХГПУ, 1995-1996 гг. -- С. 236-244.

18. Грачев М.В. Управление трудом (теория и практика капиталистического хозяйствования). -- М.: Наука, 1977. -- 103 с.

19. Гурвич И. Социальная психология здоровья. -- СПб.: Изд-во СПб. ун-та, 1999.-- 102 с.

20. Дворянкин A.M., Половинкин А.И., Соболев А.Н. Методы синтеза технологических решений. -- М.: Наука, 1977. -- 103 с.

21. Деловой этикет. -- К.: Альтерпресс, 2000. -- 232 с.

22. Джефкінс Френк. Реклама / Доповн. і ред. Даніела Ядіна; Пер. з англ. -- К.: Знання, 2001. -- 455 с.

23. Джонс Дж. К. Методы проектирования / Пер. с англ. -- 2-е изд., доп. -- М.: Мир, 1986. -- 326 с.

24. Дмитренко Г. Факторы богатства и бедности. Концепция ант-ропосоциального управления переходным обществом // Персонал. -- 1998. -- №1. -- С. 7-11.

25. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организации: Учеб. пособие. -- К.: МАУП,

1998. -- 187 с.

26. Добрынин А.И., Дятлов С.А., Цыренова Е.Д. Человеческий капитал в транзитной экономике: формирование, оценка, эффективность использования. -- СПб.: Наука, 1998. -- 309 с.

27. Егоршин А.П. Управление персоналом. -- Н.Новгород: НИМБ, 1997. -- 607 с.

28. Ермолаев О.Ю. Математическая статистика для психологов: Учебник. -- М.: Флинта, 2003. -- 336 с.

29. Ерышев А.А. Религиоведение: Учеб. пособие. -- К.: МАУП,

1999. -- 208 с.

30. Ивин А.А. Введение в философию истории. -- М.: Владос, 1997.-- 288 с.

31. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. -- СПб.: Питер, 2002. -- 512 с.

32. История и культурология: Учеб. пособие для студентов вузов. -- 2-е изд. / Н.В. Шишова, Т.В. Акулич, М.И. Бойко и др.; Под ред. Н.В. Шишовой. -- М.: Логос, 2000. -- 456 с.

33. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. -- СПб.: Питер, 2001. -- 320 с.

34. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы / Пер. с англ. -- М.: Экономика, 1991. -- 240 с. .

35. Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей / Пер. с англ. -- Л.: Лениздат, 1992. -- 708 с.

36. Катульский Е. Мотивация на рынке труда // Вопросы экономики. -- 1997. -- №2. -- С. 92-101.

37. Кіпень В., Коржів Г. Викладачі вузів: соціологічний портрет. -- Донецьк: ДНУ: ПП "Істро", 2001. -- 198 с.

38. Козелецкий Ю. Человек многомерный: Психологическое эссе. -- К.: Лыбидь, 1991. -- 288 с.

39. Колесников Г. Стратегическое управление и организационная культура // персонал. -- 2000. -- №3. -- С. 40-46.

40. Коллинз Д, Поррас А. Основные ценности или дальновидность Вашей компании // Персонал. -- 1998 -- №1 _

С. 92-100.

41. Колот A.M. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник. -- К.: КНЕУ, 1998. -- 224 с.

42. Комаров Е. Миссия фирмы "Сони" // Управление персоналом. -- 1999. --№12. -- С. 42-46.

43. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель: Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. -- 2-е изд., доп. и пе-рераб. -- М.: Дело, 1996. -- 384 с.

44. Крюкова Е. Лозунги как квинтэссенция миссии фирмы // Управление персоналом. -- 1999. -- №12. -- С. 37-39.

45. Культурология: Учеб. пособие / Составитель и отв. ред. А.А. Радуги. -- М.: Центр, 2001. -- 304 с.

46. Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. -- М.: Политиздат, 1982. -- 304 с.

47. Леонтьев Д.А. Методика изучения ценностных ориентации. -- М.: Смысл, 1992. -- 17 с.

48. Ломов Б.Ф. Вопросы общей педагогической и инженерной психологии. -- М.: Педагогика, 1991. -- 296 с.

49. Магун В. Трудовые ценности работающего населения // Вопросы экономики. -- 1996. -- №1. -- С. 47-62.

50. Майминас Е. Российский социально-экономический генотип // Вопросы экономики. -- 1991. -- №1. -- С. 131-141.

51. Малахів В. Етика: Курс лекцій. -- К.: Либідь, 1996. -- 304 с.

52. Маркс К. Капитал. Т.1 // Маркс К., Энгельс Ф. Соч. -- 2-е изд. -- Т. 23.

53. Маршалл А. Принципы экономической науки: В 3 т. / Пер. с англ. -- М.: Прогресс, 1993. -- Т.1. -- 415 с.

54. Маслоу А. Психология бытия / Пер. с англ. -- М.: Рефл-бук-К.: Ваклер, 1997.-- 304 с.

55. Матрос Л.Г. Социальные аспекты проблемы здоровья/ Отв.ред. Бородин Ю.И.; Рос.акад.спец.наук. Президиум Сиб.отд-ния. -- Новосибирск: Наука, 1992. -- 158 с.

56. Методы сбора информации в социологических исследованиях. -- Кн. 1. Социологический опрос / Отв. ред. ВТ. Андреен-ков, Ю.Н. Толстова. -- М.: Наука, 1987. -- 232 с.

57. Мильнер Б. Управление знаниями -- вызов XXI века // Вопросы экономики. -- 1999. -- №9. -- С. 108-118.

58. Мифы народов мира: Энциклопедия: В 2 т. / Отв.ред. С.А.Токарев. -- М.: Сов.энциклопедия, 1991. -- ТІ, А-К. -- 671 с.

59. Національна доктрина розвитку освіти // Освіта України, №33. -- 23.04.02. -- С. 4-6. (63/)

60. Нейсбит Дж., Эбедин П. Перестройка корпорации: Реферат // США -- экономика, политика, идеология. -- 1986. -- №12. -- С. 71-80. (64)

61. Немов Р.С. Психология: Учеб.: В 3 кн. -- М.: Владос, 1997-1998. -- Кн.1. -- 688 с; Кн. 2. -- 608 с; Кн. 3. -- 632 с.

62. Нестеренко О.И. Краткая энциклопедия дизайна. -- М.: Мол. гвардия, 1994. -- 315 с.

63. Норберт Том. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. -- 1998. -- №1. -- С. 52-57.

64. Осипова А.А. Общая психокоррекция. -- М.: Сфера, 2000.-- 512 с.

65. Паккард Д. Завоевание пространства: Как это делается у нас в Хьюлет Паккард / Пер. с англ. -- СПб.: Азбука-Терра, 1997.-- 208 с.

66. Петрушин В.И., Петрушина Н.В. Валеология: Учеб.пособие. -- М.: Гардарики, 2002. -- 432 с.

67. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) / Пер. с англ. -- М.: Прогресс, 1986. -- 23 с.

68. Похлебкин В.В. Международная символика и эмблематика. -- М.: Междунар. отношения, 1989. -- 301 с.

69. Практикум по социально-психологическому тренингу / Под ред. Б.Д. Парыгина. -- СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2000. -- 352 с.

70. Пригожий А.И. Современная социология организаций. -- М., 1995

71. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии: Очерки. -- М.: Наука, 1989. -- 207 с.

72. Психология: Словарь / Под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. -- М: Политиздат, 1990. -- 494 с.

73. Психология: Учеб. / Отв. ред. А.А. Крылов. -- М.: Проспект,

1999. -- 584 с.

74. Психотерапевтическая энциклопедия / Под ред. Б.Д. Карвасар-ского. -- СПб.: Питер, 1999. -- 752 с.

75. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управление. -- Воронеж: Гос. арх.: Строит, акад: Высш. шк. предприним., 1995. -- 194 с.

76. Ромат Е.В. Реклама. -- К.: Харьков: НВФ "Студцентр",

2000. -- 480 с.

77. Рудестам К. Групповая психотерапия. Психокоррекционные группы: теория и практика. -- М.: Прогресс, 1990. -- 368 с.

78. Рюттенгер Р. Культура предпринимательства. -- М., 1992.

79. Седун С. Миссия профессионала (Работник в роли философа. Рассуждения консультанта по созданию индивидуальной профессиональной миссии) // Управление персоналом. -- 1999. -- №12.-- С. 53-56.

80. Сковорода Г.С. Сочинения. Т. 1-2. -- М.: 1973.

81. Сенин И.Г. Опросник терминальных ценностей. / НПЦ "Психодиагностика". -- Ярославль: Содействие, 1991. -- 19 с.

82. Смоленцева А.Ю. Организационный подход в изучении проблем вуза (зарубежный опыт) // Социс. -- 1999. -- №6. -- С. 83-88.

83. Сологуб Е.Б. Генетика и спорт. -- Л: СПбГАФК им. П.Ф.Лес-гафта, 1998.-- 41 с.

84. Соціологія: Короткий енциклопедичний словник / Уклад В.І. Волович, В.І. Тарасенко, М.В. Захарченко та ін.; Під заг. ред. В.І. Воловича. -- К.: Укр. центр духовн. культури, 1998. -- 736 с.

85. Соціологія: Підруч. / За ред. В.П. Андрущенка, МЛ. Горлача. -- К.: Харків, 1998. -- 624 с.

86. Спивак В.А. Корпоративная культура. -- СПб.: Питер,

2001. -- 352 с.

87. Спиркин А.Г. Философия: Учеб. -- М.: Гардарики, 1999. -- 816 с.

88. Стоуньер Т. Информационное богатство: профиль постиндустриальной экономики // Новая технократическая волна на Западе. -- М.: Прогресс, 1986. -- С. 391-409.

89. Татеиси К. Вечный дух предпринимательства: Практическая психология бизнесмена. -- К.: Укринтур, 1992. -- 204 с.

90. Теория проектирования инструмента и его информационное обеспечение, маркетинг, квалиметрия, надежность и оптимизация / Г.Л. Хает, B.C. Гузенко, Л.Г. Хает и др.; Под общ. ред. Г.Л. Хаета. -- Краматорск: ДГМА, 1994. -- 370 с.

91. Техники консультирования и психотерапии. Тексты / Ред.-сост. У.С. Сахакиан. Пер. с англ. -- М.: АпрельПресс, ЭКСМО-Пресс, 2000. -- 624 с.

92. Тоффлер А. Будущее труда // Новая технократическая волна на западе. -- М.: Прогресс, 1986. -- С. 250-275.

93. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. -- М.: Дело, 1995. -- 336 с.

94. Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. пособие. -- М.: ИНФРА-М, 1998. -- 144 с.

95. Устинов А.Г., Юров И.П. Эстетика труда и производства. -- М.: Высш. школа, 1988. -- 118 с.

96. Филипенко А. Цивилизационные детерминанты украинской экономической модели // Экономика Украины. -- 1994. -- №4.-- С. 11-19.

97. Философский энциклопедический словарь. -- М.: ИНФРА-М, 2000. -- 576 с.

98. Фоли Джон. Энциклопедия знаков и символов. -- М.: ВЕЧЕ-АСТ, 1996.-- 432 с.

99. Франкл В. Человек в поисках смысла: Сборник. -- М.: Прогресс, 1990.-- 368 с.

100. Фромм Э. Бегство от свободы/ Пер. с англ.; Общ. ред. П.С. Гу-ревича. -- М.: Прогресс, 1990. -- 272 с.

101. Хает ГЛ., Еськов А.Л. Введение в теорию проектирования технологических систем и управления трудом станочника. -- Краматорск: ДГМА, 1998. -- 102 с.

102. Хает Г.Л., Еськов А.Л. Управление мотивацией труда и оптимизация его среды. -- Донецк: Ин-т экон. пром-сти НАН Украины, 2000. -- 553 с.

103. Хает Г.Л., Медведева О.А. Корпоративная культура и ценности человека. -- Краматорск: ДГМА, 2001. -- 267 с.

104. Хает Л.Г., Солодухова ОТ., Бондаренко ИТ. Структура и взаимосвязь трудовых ценностей промышленных рабочих // Продуктивність. -- 1999. -- №3. -- С. 42-45.

Ю5.Хекхаузен X. Мотивация и деятельность / Пер. с нем. -- М.: Педагогика, 1986, -- Т. 1. -- 408 с; Т.2. -- 392 с.

106.Шейнина Е.Я. Энциклопедия символов. -- М.: Торсинг, 2001. -- 580 с.

Ю7.Щекин Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента. -- К.: МАУП, 1999. -- 400 с.

108. Энциклика его святейшества папы Иоанна Павла II о человеческом труде. -- К.: Ин-т праксеологии, 1991. -- 62 с.

109. Энциклопедический словарь по культурологии / Под общ. ред.

A. А. Радугина. -- М.: Центр, 1997. -- 478 с.

ПО.Юнг К.Г. Психологические типы / Пер. с нем.; Под общ. ред.

B. В. Зеленского. -- Минск: ООО "Попурри", 1998. -- 656 с.

111. Юнг. К.Г. Бог и бессознательное. -- М.: Олимп: ООО "АСТ-ЛТД"; 1998.-- 480 с.

112. Ялом И. Теория и практика групповой психотерапии. -- СПб.: Питер, 2000. -- 640 с.

113.Яременко А., Балакирева О., Мищенко М. Рейтинг вузов // Персонал. -- 2000. -- №2. -- С. 78-85.

114.Яценко ТС, Кмит Я.М., Мошенская Л.В. Психоаналитическая интерпретация комплекса тематических психорисунков (глубиннопсихологический аспект). -- М.: СИП РИА, 2000. -- 194 с.