Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ ДОНЕЦЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ

КАФЕДРА СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ЕКОНОМІЧНИМ РОЗВИТКОМ

КУРСОВА РОБОТА

З ДИСЦИПЛІНИ «УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА»

НА ТЕМУ: «СУТНІСТЬ СИСТЕМНОГО ПІДХОДУ ДО УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА»

студента(ки) МБА 13а

2 курсу деної форми навчання

факультету економіки

Остапенко О.В

Науковий керівник

Панченко Г.С.

ДОНЕЦЬК, КРАСНОАРМІЙСЬК 2015р



ВСТУП

Управління конкурентоспроможністю підприємств являє собою адаптивний процес, протягом якого проходить коригування рішень на основі контролю й аналізу змін, що відбуваються у внутрішньому й зовнішньому середовищах. Управління конкурентоспроможністю підприємств має забезпечити максимальне використання виробничих потужностей й орієнтацію їх на задоволення потенціальних вимог споживачів у конкурентоспроможній продукції. Для створення системи управління конкурентоспроможністю підприємств необхідний чіткий, науково обґрунтований методологічний апарат, ядром якого має стати конкурентна стратегія підприємства, створена на основі поглибленого економічного аналізу та прогнозуванні з обов'язковою побудовою різноманітних моделей поведінки як усієї системи, так і окремих її підсистем.

Для обґрунтування науково методологічного апарату системи управління конкурентоспроможністю підприємств потрібно проаналізувати теоретичні аспекти визначень «конкуренція», «конкурентніпереваги», «конкурентоспроможність», «конкурентоспроможність продукції», «конкурентоспроможність підприємства», їх взаємозалежність та взаємозв'язок, що здійснено в цій роботі.

У курсовій роботі обґрунтовується системний підхід до управління конкурентоспроможністю підприємства.



РОЗДІЛ 1.СУТНІСТЬ СИСТЕМНОГО ПІДХОДУ ДО УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ФІРМИ

1.1 Системний підхід до управління конкурентоспроможністю фірми

Глибокі зміни в політичній, економічній, соціальній сферах, що відбуваються в Україні, спрямовано на становлення ринкової економічної системи. Змінюється зміст організаційних, управлінських, соціально економічних відносин на рівні підприємства. Підприємствам доводиться діяти у конкурентному середовищі, знаходити і розширювати свою «нішу» на ринку товарів, опановувати новий тип економічної поведінки, постійно підтверджувати свою конкурентоспроможність.

Як сучасна концепція, управління конкурентоспроможністю знаходиться на етапі свого становлення і передбачає серйозну трансформацію всіх форм і методів традиційного менеджменту, підпорядкування їх ідей найбільш повній реалізації основних конкурентних переваг підприємства.

Науковець Шевченко Л.С. вважає, що управління конкурентоспроможністю ? це менеджмент організації в умовах зростаючої конкуренції. Або управління конкурентоспроможністю підприємства як досягнення їм високих показників у господарчій діяльності, забезпеченні ефективного використання власних ресурсів [34].

Системний підхід дозволяє зрозуміти необхідність і сутність управління конкурентоспроможністю підприємства. Системний підхід вимагає чіткий науково обґрунтований методологічний апарат, ядром якого має стати стратегія розвитку підприємства, з побудовою різноманітних моделей поведінки як усієї системи в цілому, так і окремих її підсистем.

Системним називається підхід, за якого всі зв'язки й опосередкування, елементи, функції розглядаються як взаємозалежне ціле.

Системний підхід дає змогу зрозуміти, що ефективність будь-якого підприємства забезпечується не якимось одним його елементом, а є результатом, що залежить від багатьох факторів. У будь-якій системі важлива робота всього цілого ? як результат досягнутої динамічної рівноваги.

Система виробничої діяльності підприємства називається операційною, є центральною ланкою будь-якого підприємства з виробництва продукції. Вона складається із трьох підсистем:

· переробної (переробка вхідних величин у вихідні результати);

· забезпечення переробної підсистеми;

· планування і контролю (отримання інформації із зовнішнього і внутрішнього середовища про стан переробної підсистеми і під системи забезпечення, обробка цієї інформації і прийняття рішення про те, як повинна працювати переробна підсистема (рис.1.1) [26,10].

· планування і контролю (отримання інформації із зовнішнього і внутрішнього середовища про стан переробної підсистеми і під системи забезпечення, обробка цієї інформації і прийняття рішення про те, як повинна працювати переробна підсистема (рис. 1.1) [26,10]

Рис.1.1 Принципіальна схема операційної системи

На розвиток підприємства серйозний вплив оказує його активатори та дезактиватори. До активаторів підприємства відносяться ті фактории та сили, суб'єкти позитивної дії, які надають підприємству конкурентні переваги і які потрібно підтримувати й підсилювати. Дезактиватори підприємства, навпаки, оказують на нього негативний вплив, створюють загрози розвитку і вимагають усунення(ліквідації). Розглядаючи операції та процеси, що виконуються підприємством, як стратегічно пов'язані дії та напрями діяльності, набагато легше зрозуміти структуру управління конкурентоспроможністю підприємства, визначити його основні підсистеми та елементи.

Для того, щоб зберегти і зміцнити свої позиції на ринку, підприємству необхідно не лише забезпечити та підтримувати високу конкурентоспроможність, але й постійно її підвищувати, оскільки конкуренти не «сплять». Підсумовуючи вищевикладене, запропонуємо таку структуру конкурентоспроможності підприємства, яка наведену на рис. 1.2.

Рис.1.2 Структура конкурентоспроможності підприємства

Управління конкурентоспроможністю підприємства необхідно розглядати як одне з найважливіших стратегічних завдань в його трьох напрямках: соціально трудовому, техніко-технологічному та забезпеченні відповідного рівня конкурентоспроможності продукції. Розглянемо детально всі складові структури конкурентоспроможності підприємства. Конкурентоспроможність персоналу - це складна економічна категорія, сутність якої розкривають такі концептуальні підходи до її визначення: 1) це здатність керівників, професіоналів і фахівців генерувати ідеї з використанням усіх можливостей, що виникають у зовнішньому та внутрішньому середовищі; своєчасно виявляти загрози для діяльності підприємства; вирішувати проблеми; винаходити й швидше за конкурентів впроваджувати нововведення на всіх стадіях життєвого циклу товару; забезпечувати досягнення поставлених цілей та виконання підприємством своєї місії; 2) це вміння ефективно виконувати управлінські функції та своєчасно приймати кваліфіковані рішення з метою розробки, виробництва та реалізації високо якісної з особливими споживчими властивостями продукції (послуг) за максимально ефективного використання ресурсів; 3) це здатність повніше порівняно з іншими кандидатами на вакантні посади задовольняти вимоги роботодавців за рівнем знань, вмінь і навичок; 4) це вміння проявити свої особистісні, професійні та ділові якості, швидше і краще за інших працівників реалізувати власний потенціал за конкретних умов, які склались на підприємстві, що дає можливість отримувати відповідну винагороду, досягти відповідного соціального статусу та забезпечити службово професійне зростання [33,5].

Конкурентоспроможність менеджера ? перевага менеджера стосовно іншого менеджера, що характеризується умінням розробити систему забезпечення конкурентоспроможності даного об'єкта, управляти колективом для досягнення цілей системи [7].

Конкурентоспроможність робітника на ринку праці визначається професійними знаннями технологічного, технічного, економічного напрямків, практичними навичками виконання всіх операцій виробничого процесу із забезпеченням високої якості, дотриманням високої культури виробничих відносин, здатністю працювати в команді, активним сприйманням нових досягнень науково-технічного прогресу і постійним підвищенням свого професійного рівня (авторська трактовка).

Конкурентоспроможність виробництва ? здатність виробництва як складної відкритої організаційно-економічної системи випускати конкурентоспроможну продукцію, мати комерційний успіх в умовах конкуренції, необхідний для подальшого розвитку і функціонування. Вимоги до виробництва: використання прогресивних технологій, сучасних методів менеджменту; своєчасне відновлення фондів; забезпечення гнучкості виробництва, пропорційності, паралельності, безперервності, прямоточності, ритмічності виробничих процесів [7].

Конкурентоспроможність технології ? здатність даної технології конкурувати з іншими технологіями, не мати аналогів, мати можливість виготовити за даною технологією якісну й економічну продукцію відповідно до конструкторсько-технологічної документації, не знизивши якості «входу» системи. Вимоги до технології: мобільність, оптимальність рівня автоматизації процесів, мінімальні втрати ресурсів [7].

Конкурентоспроможність торгової марки ? це сукупність специфічних функціональних та емоційних властивостей, яка за допомогою ефективних інструментів маркетингу сприяє підсиленню та утриманню конкурентної переваги за рахунок формування стійкої прихильності до товару і залучення потенційних споживачів - сегменту ринку підприємства (авторське визначення).

Комплексний підхід до управління конкурентоспроможністю підхід, що враховує технічні, екологічні, економічні, організаційні, соціальні, психологічні й інші аспекти управління в їхньому взаємозв'язку та взаємодії у конкурентному середовищі [7].

Маркетинговий підхід до управління конкурентоспроможністю передбачає орієнтацію на максимальне задоволення потреб споживачів, створення кращої споживацької цінності.

Управління конкурентоспроможністю спирається на всебічний аналіз ринкового попиту і пропозицій споживачів, вибір цільового ринку, прогнозування життєвого циклу продукції, порівняльний аналіз конкурентоспроможності продуктів підприємства і його конкурентів, створення конкурентних переваг. При освоєнні управління конкурентоспроможністю підприємство використовує в основному комплексний і маркетинговий підходи, тобто при прийнятті управлінських рішень одночасно враховують аспекти виробничого процесу орієнтуючись на кон'юнктуру ринку і конкретні вимоги споживачів.

Узагальнюючи вище викладене на основі системного підходу, пропонуємо таке визначення: управління конкурентоспроможністю підприємства ? це система послідовних цілеспрямованих дій у взаємозв'язку з основними підсистемами (цільової, забезпечення, функціональної та керуючої), які регулюють процес вибору стратегії розвитку підприємства, забезпечують конкурентоспроможність підприємства та продукції на вітчизняному і світовому ринках та сприяють стабільній фінансовій стійкості.

Схему системи управління конкурентоспроможністю підприємства наведено на рис. 1.3. Інтеграція між окремими підсистемами і компонентами системи управління конкурентоспроможністю забезпечується поглибленням і кооперацією взаємозв'язків між ними та формуванням єдиної узгодженої інформаційної системи. Завдяки функціонуванню інформаційної системи накопичувати необхідну інформацію, спеціальні знання і управлінський досвід для здійснення розробки конкурентної стратегії, тактики, програми конкурентних дій тощо.



Рис 1.3 Схема системи управління конкурентоспроможністю підприємства

1.2 Розробка конкурентної стратегії розвитку підприємства

Ефективна система управління конкурентоспроможністю впливає на вибір конкурентної стратегії розвитку підприємства. На думку більшості вчених, стратегічне управління конкурентоспроможністю підприємства можна уявити як складну конструкцію його елементів, які характеризуються принципами, етапами, методами оцінки та прогнозування, видами стратегії (рис. 1.4).



Рис 1.4 Стратегічне управління конкурентоспроможністю підприємства

На думку вченого Должанського І.З., аналіз структури системи управління конкурентоспроможністю, поряд з аналізом зовнішніх і внутрішніх факторів впливу на стратегічний потенціал підприємства, дозволяє зробити висновок про ступінь впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на обрану стратегію, здійснити вибір та оцінити стратегічні альтернативи і, нарешті, більш детально підійти до розроблення стратегії, що повністю відповідає реальному положенню підприємства на ринку [11].

Ефективне управління конкурентоспроможністю підприємств залежить від розробки і реалізації відповідних заходів як на рівні держави, так і на рівні окремих підприємств.

І. На державному рівні ? з позицій забезпечення умов для розвитку сприятливого конкурентного середовища підприємств:

1) На основі міжгалузевого балансу виробництва і розподілу продукції мають здійснюватися прогнозні розрахунки темпів, пропорцій і галузевої структури, в узгодженні з попитом на продукцію, грошовими доходами населення, експортними потребами держави та іншими чинниками;

2) Посилення уваги до стану конкурентних відносин, вивчення стану конкурентного середовища з урахуванням чинників його формування, розробки та вживання заходів щодо запобігання монополізації й стимулюванню конкуренції. [1, 2, 3, 4];

3) Відновлення державних регулюючих, стимулюючих і контролюючих та інформаційних функцій в інвестиційній сфері.

4) Розробка механізму державної підтримки науково технічної та інноваційної діяльності, який сприяв би забезпеченню законодавчо встановлених нормативів бюджетного фінансування науки і науково-технічного прогресу та створення законодавчих умов, які сприяють використанню науково-технічних досягнень і забезпечують на їх основі виробництво конкурентоспроможної продукції, вживання заходів для захисту інтелектуальної власності на вітчизняні винаходи і розробки на внутрішньому ринку і за кордоном;

5) У сфері розвитку зовнішньоекономічної діяльності необхідно: створення потужного національного ринку, гармонізація вітчизняного зовнішньоекономічного законодавства до вимог ГАТТ?СОТ.

ІІ. На рівні підприємства. Основним напрямком управління конкурентоспроможністю підприємств повинен стати акцент на стратегічних пріоритетах системи менеджменту, оскільки саме тут забезпечується розробка і реалізація перспективних конкурентних переваг. Стратегічне управління конкурентоспроможністю підприємства можна уявити як складну конструкцію його елементів, які характеризуються принципами, етапами, методами оцінки та прогнозування, видами стратегій. Стратегічне управління конкурентоспроможністю підприємства можна поділити на такі організаційн іетапи [19]:

1) Стратегічний моніторинг. Інформація повинна відображати супере чливість економічного середовища, альтернативність тенденцій, протиріччя системи, економічних інтересів, ділових партнерів та конкурентів;

2) Врахування зовнішнього середовища. Етап передбачає оцінку нестабільності зовнішнього середовища, оцінку фактичного стану та його стратегічний аналіз для прогнозування на довгострокову перспективу. При цьому відбувається відхід від традиційних методів екстраполяції до методів математичного чи імітаційного моделювання, а також експертних оцінок. Якщо дослідження зовнішнього середовища базується на системному підході, то вивчення внутрішніх можливостей - на методі ситуаційного аналізу;

3) Мета ситуаційного аналізу. На цьому етапі необхідно дати інтегральну оцінку фактичному стану потенціалу підприємства. Економічна діагностика слугує основою для подальшої стратегічної діагностики можливостей підприємства, його самовизначеності та меж впливу на існуючих конкурентів. З урахуванням результатів зовнішніх і внутрішніх досліджень розробляється система дій, зорієнтованих на конкретну ринкову ситуацію. Залежно від характеру ринкового середовища перевага може бути віддана діловій стратегії, товарній або маркетинговій.

Основні методологічні підходи формування механізму управління конкурентоспроможністю підприємств включають:

- формування корпоративної культури;

- удосконалення організаційної структури управління підприємством;

- впровадження логістичної системи управління виробничими ресурсами;

- удосконалення обліку витрат на виробництво продукції;

- удосконалення методики формування витрат на виробництво продукції на підприємстві;

- удосконалення і збагачення нормативної бази підприємства;

- формування парадигми науково-технічного прогресу та системи якості;

- формування екологічної політики на підприємстві;

- впровадження нових підходів щодо операційного менеджменту;

- впровадження інноваційного механізму розвитку підприємства та ін.

Найчастіше стратегічний менеджмент підприємства розглядають як систему трьох елементів:

а) стратегії розвитку;

б) відповідна структура управління, зорієнтована на розробку та впровадження стратегії;

в) організаційна культура.

Разом з тим, організаційна структура, окреслюючи межі підрозділів і встановлюючи формальні зв'язки між ними, є «скелетом» підприємства, а організаційна культура ? своєрідна її «душа», яка виробляє правила гри в колективі. В результаті утворюється трикутник: «стратегія? організаційна структура ? організаційна культура», який має перебувати в гармонії зовнішнім середовищем (рис. 1.5) [19,8].

Рис 1.5 Система стратегічного менеджменту підприємства

Стратегія, яка розробляється на загальному рівні підприємства, визначає загальний напрямок управління конкурентоспроможністю підприємства. Вище керівництво приймає рішення про розширення, ліквідацію або перепрофілювання деяких сфер діяльності, розраховує стратегічні співвідношення між окремими видами діяльності та розподілом ресурсів, формує плани диверсифікації. На цьому рівні розробляють загальну стратегію (корпоративну), яка є основою наступних рівнів.

На рівні структурних одиниць (виробничих підрозділів) розробляються операційні стратегії для забезпечення довгострокових конкурентних переваг кожної самостійної структурної одиниці. Ця стратегія, враховуючи специфіку виробництва продукції саме в цьому підрозділі, представляє собою конкурентну продуктову стратегію.

Функціональні стратегії ? це стратегії, які розробляються функціональними відділами і службами на основі загальної та ділових стратегій структурних одиниць. Функціональні стратегії ?це маркетингова, виробнича, фінансова, зовнішньоекономічна, інноваційно-технологічна стратегії та ін. Метою функціональних стратегій є пошук ефективних управлінських механізмів діяльності виробничих підрозділів у межах загальної стратегії.

Вище наведені рівні прийняття управлінського рішення щодо вибору стратегій, утворюють ієрархічну модель структури стратегічного управління на підприємстві, що наведено на рис. 1.6.

Рис 1.6 Модель ієрархічного стратегічного планування при виборі загальної конкурентної стратегії розвитку підприємства

В економічній літературі наведено різні класифікації стратегій розвитку підприємств та його поведінки на ринку. Найбільш поширені та вивірені практикою в умовах ринкової економіки, наведені М. Портером, див. рис. 1.7.

Рис 1.7 Базові стратегії розвитку підприємства за М.Портером (101,56)

Стратегія лідерства за витратами ґрунтується на можливості чи прагненні підприємства досягти нижчих витрат порівняно з конкурентами й переважно пов'язана із існуванням «ефектудосвіду». При цьому має бути ретельний контроль за постійними витратами, добре відпрацьована технологія нової продукції, низькі збутові та рекламні витрати. Така конкурентна перевага дає надійний «захист» від п'яти конкурентних сил (постачальників, наявних і потенційних конкурентів, виробників товарів-субститутів і споживачів), адже першими дію конкурентної боротьби відчувають підприємства, які працюють неефективно.

Стратегія концентрації передбачає зосередження на потребах одного сегмента або групи споживачів. Відсутність прагнення охопити весь ринок. Метою є повніше задоволення потреб вибраного цільового сегмента. Ця стратегія ґрунтується як на диференціації, так і на лідерстві за витратами, або на обох конкурентних перевагах у межах цільового сегмента. Загалом стратегія концентрації сприяє досягненню великої частки ринку у вузькому сегменті при малій частці ринку загалом.

Стратегія диференціації забезпечує можливість виробництва товару, який має привабливість для споживачів та відрізняється від продукції конкурентів. Наявність відмінностей вимагає здебільшого більших витрат на інноваційні (ноу-хау) розробки, маркетингові заходи для підтримки особливостей продукції і презентації споживачам, але сприяє підвищенню прибутковості внаслідок прийняття ринком вищої ціни.

1.3 Формування корпоративної культури на підприємстві

Україна, як одна з держав-засновників Організації Об'єднаних Націй, відповідно до ст.55 Статуту ООН взяла на себе зобов'язання сприяти загальній повазі та дотриманню прав людини і основних свобод для всіх. З цього випливає, що її національне законодавство у цій галузі повинно відповідати міжнародним стандартам в галузі прав і свобод людини.

Ринкова економіка в Україні, яка спрямована на побудову соціально орієнтованої ринкової економіки, вимагає нових якостей у головного елемента продуктивних сил ? людини: підвищення ініціативності, творчості, заповзятливості, активності та відповідальності, справедливості.

Кожна людина самостійно вирішує проблеми, що вона хоче і може робити, як це треба робити, щоб отримати бажаний результат, та чи буде її праця визнана суспільством ? людина стоїть перед постійним вибором. Можливість мати вибір завжди була засобом і ціллю розвитку людства. Ринкова форма господарювання дозволяє здійснити вибір кожній людині. Проблема вибору для кожної людини ? це прояв найвищої цінності ? свободи. Саме в умовах соціально-орієнтованої ринкової економіки кожна людина має більше шансів, ніж в інших формах господарювання, самостійно вибирати шлях для поліпшення свого життя, найповнішого задоволення своїх потреб, здійснити свою соціальну свободу. Наявність гуманістичних та демократичних тенденцій у функціонуванні сучасних підприємств щодо філософії праці, нових технологій, нових цінностей управлінської взаємодії зумовила переорієнтацію на нові механізми діяльності, які об'єднують людей в єдину команду і дозволяють їм працювати для досягнення спільної мети.

Як відзначали провідні спеціалісти з менеджменту Л. Якокка: «Господарчі операції можна, у кінцевому рахунку, звести до визначення трьома словами: люди, продукт, прибуток. На першому місці стоять люди. Якщо у вас немає надійної команди, то з решти факторів мало що вдасться зробити» та А. Морита: «Коли у нас вже є штат, який складається із підготовлених, розумних і енергійних людей, як наступний крок потрібно стимулювати їх творчі здібності» [30,18].

Люди ? найбільш цінний ресурс підприємства, головне джерело продуктивності, головна продуктивна сила суспільства. Це гасло наголошує на практичному посиленні уваги вищого менеджменту до активізації людського фактору, до використання фізичного, психологічного і емоціонального потенціалу робітників, їх виконавчих, творчих і організаційних здібностей.

Успіхи японських, американських і закордонних компаній у рішенні завдань підвищення продуктивності та якості праці, у розвитку передових технологій та освоєнні нових видів продукції, зміцненню виробничої і трудової дисципліни, забезпечується ефективним механізмом вирішення соціально-трудових проблем на підприємствах. Зростання ролі людини неможливо без позитивних зрушень у соціально-трудових відносинах на підприємствах, де важливими є не лише кількісні, а передусім ? якісні параметри, вихід на принципово нові стандарти ставлення до праці, управління безпекою праці, розвиток корпоративної культури.

Грамотне управління корпоративною культурою дозволяє отримати додаткову економію коштів, підвищити продуктивність праці, зменшити плинність кадрів. Створення всередині підприємства певного ідеологічного простору, яке іменується «корпоративною культурою», сприяє зниженню витрат на підбір персоналу та маркетинг, зменшує втрати від незбереження конфіденційної інформації. Головна умова ? відносини між адміністрацією та персоналом ґрунтуються на принципі взаємної довіри та співробітництва.

Декларації повинні відповідати дійсності, а обіцянки підкріплятися механізмами їх виконання.

Корпоративна культура - це комплекс взаємодіючих факторів, який включає досвід минулого і теперішнього, структурні характеристики і погляди керівників, що формують атмосферу або соціальний клімат в організації.

Все це визначає індивідуальність підприємства більшою мірою, ніж продукція, яка випускається. Унікальність корпоративної культури полягає в тому, що вона є досягненням системи внутрішніх ціннісних установок і правил, «кодексу честі», які панують на підприємстві [12,22].

Система мотивації персоналу має враховувати, що кожний працівник індивідуальність і у нього є свої мотиви. Нові працівники, які приходять на підприємство, повинні бути впевнені, що за умов успішної роботи вони зможуть досягнути кар'єрного зростання на підприємстві. Дуже важливо розробити доступні для всіх цілі і засоби їх реалізації.

Сьогодні корпоративну культуру потрібно формувати на підставі трьох критеріїв: впевненість у себе, впевненість у продукт, який виробляє підприємство, впевненість у підприємстві, на якому працюють робітники. Для цього керівництву підприємства необхідно забезпечити працівникам безпеку, гарантувати надійність, підтримувати мотивацію персоналу тощо.

До форм мотивації належить: планування кар'єри (просування по службі); підвищення престижу (надання окремого кабінету, персонального автомобіля тощо); залучення до вирішення важливих питань, спеціальні завдання; офіційне схвалення роботи (у формі наказу, присвоєння почесних грамот, значків тощо); підвищення кваліфікації; статті у пресі, спеціально присвячені конкретному працівникові; участь у конференціях і семінарах; участь у роботі групи якості; надання можливості реалізувати свої ідеї на практиці тощо.

На підприємствах необхідно розробити систему мотивації, яка б забезпечувала конкурентоспроможність підприємства за рахунок налагодження зворотного зв'язку за кінцевими результатами, стимулювала моральний розвиток працівників та індивідуальних досягнень кожного, сприяла самовдосконаленню за рахунок безперервного навчання, консолідувала трудовий колектив працювати у команді однодумців з метою формування механізму цільового управління підприємством.

Основним елементом корпоративної культури є грамотний підбір персоналу для підприємства. Це здійснюється шляхом активного спілкування співбесід, діагностики. Такі методи відкривають великі можливості в справі розвитку творчого потенціалу персоналу. Кожен член колективу бачить, на що здатний той чи інший співробітник, і як цього можна досягнути. Дуже важливо впроваджувати актуальні технології тайм менеджменту, тобто планування робочого часу. Працівник повинен ефективно використовувати робочий час і працювати на результат. Дуже корисно використовувати методи японського менеджменту. Для них характерне глобальне мислення, професіональний прагматизм, шановливе ставлення до свого підприємства.

В основу корпоративної культури підприємств, на нашу думку, повинна бути покладена філософія творця японського економічного чуда доктора Е. Демінга, який був провідником багатьох американських та японських компаній до їх розквіту.

Удосконалення та розвиток корпоративної культури вимагає прийняття нових управлінських стандартів. Це забезпечує управлінським стандартам роль інструмента конкурентної боротьби. І що вищий рівень вимог стандартів, що використовується підприємством, то вища його конкурентоспроможність.

Аби конкурентоспроможність була стійкою, підприємству потрібно збільшувати вимоги до якості своєї продукції швидкими темпами, ніж конкуренти.

Для управління конкурентоспроможністю підприємства із сучасною корпоративною культурою повинні впроваджуватися міжнародні стандарти, що враховують три основні напрямки: соціальний, екологічний та якісний. Міжнародні стандарти охоплюють всі сторони діяльності підприємства.

Найбільш поширеними сьогодні є стандарти в сфері управління: ISO серії 9000, ISO 14000, НАССР, SA 8000, BS 7799, DNV (OHSMS). Кожен із цих стандартів охоплює окрему сферу діяльності підприємства.

Ціннісні орієнтири корпоративної культури впливають на культуру управління та культуру праці підприємства. Взаємозв'язок корпоративної культури і культури управління і культури праці наведений на рис. 1.8.

Управління в ринкових умовах має забезпечити оптимальне поєднання особистих інтересів, інтересів трудових колективів з місією підприємства та загальнодержавними інтересами. Культура управління ? це розуміння управління як важливої соціальної функції ? свідомої і владної, із застосуванням новітніх досягнень корпоративної культури, впливу її як на окремих людей, так і на всю людську спільноту задля досягнення чітко визначеної конкретної мети [25,29]. Культура управління ? це синтез науки та мистецтва управління, що має метою збільшення творчого потенціалу, ініціативи та підприємливості всіх працюючих, від керівника до робітника.



Рис.1.8 Взаємозвязок корпоративної культури з культурою управління і культурою праці

Культура управління об'єднує цілий ряд вимог до аппарату управління. Ці вимоги неоднакові за змістом. Вони мають матеріальний, технічний, юридичний, економічний зміст. Вимоги та правила до культури управління обумовлені нормами моралі, права, технічними та економічними нормами. Моральні норми в культурі управління відіграють визначальну роль. Вони регулюють дії людини через врахування моральних цінностей у трудових колективах.

Культура праці характеризується такими складовими:

1. Культура процесу праці.

2. Культура виробничих умов.

3. Культурно-технічним рівнем робітника.

Ці складові можуть бути згруповані в об'єктивні умови зміни культури праці робітника ? це культура виробничих умов і культура трудового процесу. До суб'єктивних умов зміни культури праці належить культурно-технічний рівень робітника. Всі ці умови зміни культури праці робітника нерозривно пов'язані між собою. Тому для зростання культури праці робітника треба створювати умови для зміни-зростання у цих складових. Формування зростаючої культури праці можливе лише за умов, коли на підприємстві зростає культура виробничих умов і культура трудового процесу. Робітник поліпшує свій культурно-технічний рівень, працює ініціативно, творчо, покращує свою професійну майстерність, накопичує досвід, підвищує освітній рівень, завдяки чому активно включається в роботу, максимально використовуючи свої знання і здібності, можливості виробництва. Удосконалення культури виробничих умов досягається двома шляхами:

· удосконаленням організації робочого місця, станом предметів та засобів праці, рівнем автоматизації та механізації виробництва;

· удосконаленням умов життєдіяльності робітників на підприємстві, які пов'язані з їх духовним та фізичним станом, працездатністю, культурно-технічним рівнем.

Культура робочого місця визначається його науковою організацією відповідно до змісту праці. Крім того, існує велика кількість наукових розробок, рекомендацій та інструкцій з обладнання та організації робочих місць з урахуванням специфіки роботи. Водночас на практиці організація робочих місць не завжди відповідає сучасним вимогам. Низька технічна оснащеність набула масового характеру на малих підприємствах, де ручна праця залишається пануючою, а також використовують зношене застаріле обладнання. Все це знижує їхню культуру праці. Для суттєвого впливу на поліпшення організації робочих місць потрібно налагодити систему паспортизації робочих місць, яка б забезпечила інформацією керівництво про стан та шляхи покращання організації робочих місць як засобу зростання продуктивності праці, а отже, і культури.

Культура праці визначається рівнем освіти, професійної майстерності, умовами праці, безпекою праці, рівнем наукової організації праці, оптимальною організацією робочого місця, технічною оснащеністю праці тощо. Підвищення культури праці відбувається за якісних змін у цих напрямках і вимагає розробки кодексу корпоративної культури підприємства, який охоплює вищевикладені питання. Соціологічні дослідження, проведені на промислових підприємствах, дали змогу вирізнити фактори, які, на думку працівників, впливають на привабливість їхньої роботи [23]:

· робота без великого напруження та стресів (61% респондентів);

· зручне розташування робочого місця (40%);

· достатня поінформованість про стан справ на підприємстві (49%);

· несталий темп роботи (49%);

· гнучкий час роботи (49%);

· додаткові пільги (45%);

· чистота й порядок у виробничих приміщеннях (56%);

· справедливий розподіл обсягів роботи (45%);

· доброзичливі стосунки між людьми (54%);

· добрі відносини з безпосереднім керівником (52%).

Водночас були названі чинники підвищення продуктивності праці:

· шанси просування по службі;

· достатній заробіток;

· визнання та схвалення виконаної роботи;

· можливість розвивати свої здібності;

· сприяння самостійному прийняттю рішень і застосуванню творчого підходу.

Такі висновки вказують на бажання працівників працювати в одній команді на основі демократичних методів управління та корпоративної культури із застосуванням сучасних економічних методів мотивації персоналу.

1.4 Науково-практичні підходи щодо підвищення конкурентоспроможності персоналу

В сучасних умовах високий рівень конкурентоспроможності українських товаровиробників, їхньої продукції та країни в першу чергу залежить від високого рівня конкурентоспроможності персоналу, особливо керівників, професіоналів і фахівців. Останнє пов'язано з тим, що рівень конкурентоспроможності персоналу визначається не лише рівнем якості робочої сили, тобто певним рівнем її потенціалу, а й здатністю реалізувати цей потенціал на практиці, а також наявністю для цього відповідних умов. Головною умовою підвищення конкурентоспроможності персоналу є створення ефективної системи мотивації праці працівників підприємства.

Сучасний етап у розвитку теорії і практики мотивації праці зв'язаний з переосмисленням ролі і місця людини в суспільному виробництві, з новою «ідеологією» менеджменту, реформуванням промислового менеджменту у менеджмент «людських ресурсів». Концепція людських ресурсів базується на розумінні працівника як головної рушійної сили виробництва. Відповідно до цієї концепції основою роботи з кадрами за сучасних умов має бути не просто мотивація до високопродуктивної праці, а розвиток трудового потенціалу організації, підвищення конкурентоспроможності персоналу, комплексна мотивація трудової діяльності. Еволюція поглядів на методи активізації трудової поведінки в останні роки зв'язана з теоріями «збагачення змісту праці»,«гуманізації праці», «якості трудового життя», «співучасті трудящих». Значний вплив на практику менеджменту персоналу й досі справляють змістові і процесуальні теорії мотивації трудової діяльності. Незважаючи на багаті природні ресурси і великі капіталовкладення в основні фонди, економіка України опинилася у важкому стані.

Практичні заходи щодо підвищення мотивації праці безпосередньо пов'язані з гуманізацією праці, які спрямовані на:

· високу змістовність праці робітників, які відповідає їхній кваліфікації, структурі та ієрархії потреб і мотивів;

· створення сприятливих гідних умов праці;

· активну участь працівників у виконанні виробничих завдань.

На основі запровадження як традиційних, так і нетрадиційних методів та програм гуманізації праці ставиться завдання створення нової ефективної системи мотивації праці, яка забезпечує підвищення конкурентоспроможності персоналу.

Програма гуманізації праці включає такі складові:

· розвиток колективних форм організації праці;

· створення досконаліших умов праці;

· розвиток виробничої демократії;

· раціоналізація режимів праці і відпочинку, запровадження гнучких графіків роботи;

· підвищення інформованості колективу підприємства.

У світовій практиці розвиток виробничої демократії реалізується двома шляхами:

1) застосування різних форм участі персоналу в управлінні

2) виробництвом;

3) участь персоналу в розподілі результатів виробництва.

Відомий економіст А.М. Колот у своїй книжці «Мотивація персоналу» пропонує ті напрямки, за якими на практиці може реалізуватися участь в управлінні виробництвом:

· отримання самостійного рішення в різних аспектах виробничої діяльності (вибір засобів реалізації трудового процесу, режим роботи і відпочинку, запровадження нових методів роботи);

· залучення працівників до постановки цілей, які їм належить досягти, визначення виробничих завдань;

· надання працівникам права контролю якості із одночасною відповідальністю за кінцевий результат;

· надання права на формування складу бригад із членів трудового колективу;

· залучення працівників до різних творчих груп (гуртків якості), органів управління на низовому (оперативному) рівні організації;

· створення представницьких органів найманих працівників (робітничі ради), які діють на паритетних з роботодавцем засадах і беруть участь у розв'язанні проблем соціально-трудового характеру;

· відродження методів нематеріальної мотивації трудової діяльності робітників, що є актуальним у сучасних умовах.

Сьогодні в Україні не існує організаційно-правового механізму розвитку виробничої демократії на підприємствах, який було би підкріплено спеціальним законодавчим актом, що регламентував би участь в управлінні виробництвом найманих працівників.

Під час опрацювання і схвалення цього законодавчого акту має бути врахований багатий зарубіжний досвід у розвитку виробничої демократії.

1.5 Підвищення професійного розвитку робітників

За умов розвитку ринкової економіки виникає необхідність пробудити у робітників підприємств зацікавленість у результаті праці та ініціативу, сформувати сталу соціальну позицію, засновану на технологічному, технічному та економічному мисленні.

Робітники у сучасних умовах повині бути високоосвіченими, володіти високою корпоративною культурою, стратегічним мисленням та ерудицією. Для цього необхідно забезпечити постійний професійний розвиток робітників. Функції підприємств у сфері розвитку персоналу значно розширились. Система підготовки, підвищення кваліфікації й перепідготовки робітників на підприємствах, з одного боку, повинна швидко реагувати на зміни потреб виробництва в робочій силі, а з іншого ? надати можливість робітникам відповідно до їх інтересів підвищувати свій професійний рівень і навчатись. В сучасних концепціях менеджменту людина розглядається як найвища цінність, людський чинник є головним чинником високоефективного виробництва. Крім того, якщо раніш більше уваги приділялося плануванню інших економічних ресурсів (матеріальних, технічних, фінансових), то зараз на перше місце стають саме трудові ресурси (робоча сила), від ефективності яких залежить весь процес виготовлення якісної продукції та підвищення ефективності виробництва. Сучасні наукові праці та публікації більш висвітлюють проблему підвищення кваліфікації персоналу підприємства. Проте сьогодні набуває великого значення забезпечення професійного розвитку робітників підприємства з урахуванням специфічних особливостей галузі. Професійний розвиток, в свою чергу, сприяє загальному, інтелектуальному та професійному зростанню людини, розширює її ерудицію і зміцнює впевненість у собі. Ключовим моментом у управлінні професійним розвитком є організація взаємопов'язаних процесів формування особистості працівника з конкурентоспроможними здібностями. Основним напрямом професійного розвитку є професійне навчання ? процес формування у працівників специфічних, професійних знань, навиків за допомогою спеціальних методів навчання. Формально професійний розвиток є ширшим поняттям, ніж професійне навчання, але в реальному житті різниця між ними є умовною, оскільки і професійний розвиток, і професійне навчання виконують одне завдання ? підготовку робітників до виконання ними своїх обов'язків. Різниця полягає в тому, що професійне навчання орієнтується на сучасні потреби підприємства, а професійний розвиток ? на майбутнє і є більш фундаментальним. В даний час професійне навчання являє собою комплексний, неперервний процес і включає кілька етапів. Управління процесом професійного навчання починається з визначення потреб, які формуються на основі потреб розвитку персоналу, а також необхідністю виконання робітниками своїх поточних виробничих завдань і обов'язків. Потреби, пов'язані з виконанням виробничих завдань, визначаються на основі заявок лінійних керівників і самих робітників. В першу чергу це відноситься до робітників, щойно прийнятих на роботу. Про важливість професійного розвитку свідчить той факт, що більшість зарубіжних підприємст виділяють для цієї цілі майже 5 % фонду заробітної плати [32,16].

Навчання робітників дозволяє вирішувати основні завдання як в інтересах підприємства ? підвищення ефективності i якості праці, так i в інтересах людини ? підвищується рівень життя, створюється можливість для реалізації своїх здібностей. Робітник стає конкурентоспроможним на ринку праці, а рівень його освіти (разом з показниками тривалості життя та доходу на душу населення) є одним із трьох показників, що формують індекс розвитку людини. Професійний розвиток ? це безперервний комплексний процес, який включає: професійне навчання, розвиток кар'єри та підвищення кваліфікації. Реалізація концепції забезпечення кокнурентоспроможності підприємства передбачає створення гнучкої, конкретної системи професійного навчання, зорієнтованої на вирішення стратегічних завдань підприємства. Освіта i навчання виконують об'єднуючу роль в досягненні цілей. Завданням ефективного управління є створення системи безперервного професійного розвитку на підприємстві, яка повинна забезпечити:

? відповідний професійний рівень робітників вимогам інструкції робочого місця та професії;

? умови для мобільності робітників як передумови раціональної їx зайнятості i використання;

? можливості просування робітників як у професійній, так і в службовій кар'єрі.

На нашу думку, система безперервного навчання робітників (наведена на рис1.9) повинна включати наступні обов'язкові етапи:

1) Первинна професійна підготовка нових робітників;

2) Підготовка робітників суміжним професіям;

3) Перепідготовка робітників згідно виробничих вимог;

4) Підвищення кваліфікації робітників;

5) Підтримка індивідуальних професійних здібностей робітників та розвиток талановитої молоді.

Рис.1.9 Модель системи безперервного навчання яка забезпечує конкурентоспроможніссть робітників

Умови застосування системи безперервного навчання:

? забезпечення гідних умов праці і навчання для збереження здоров'я робітників;

? розроблення положення щодо матеріального заохочення робітників до навчання.

Першим напрямком системи безперервного навчання є первинна професійна підготовка нових робітників. Первинна професійна підготовка нових робітників ? це здобуття професійно технічної освіти особами, які раніше не мали робітничої професії, спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної кваліфікації, необхідний для продуктивної професійної діяльності. Підготовкою робітників основних професій для підприємств різних галузей промисловості займалися професійно-технічні училища (ПТУ), які надавали професійно-технічну освіту зі складних спеціальностей. Деякі робочі професії є сьогодні достатньо дефіцитними і конкурентоспроможними як на внутрішньому так і на міжнародному ринках праці. Вони мають попит на підприємствах Росії, Ірландії, Нідерландів, Великобританії, Польщі, Румунії, Угорщини, Чехії та інших країн. Основною вимогою роботодавців західних країн до українських робітників є пред'явлення диплому про отримання робочої професії в професійно-технічному училищі.

Професійно-технічна освіта згідно Закону України «Про професійно-технічну освіту» здобувається громадянами України безоплатно за рахунок державного бюджету. Майже всі підприємства мінили форму власності з державної на приватну або колективну, тому змінилися і взаємовідносини між базовими підприємствами і професійно-технічними училищами. Водночас підприємства зацікавлені в висококваліфікованих робітниках, але не вважають за необхідне матеріально допомагати училищам. Дані взаємовідносини у більшості випадків юридично не визначені, не розроблене типове «Положення про базове підприємство», яке б сприяло взаємодопомозі і співпраці підприємств і училищ.

Велика увага приділяється адаптації новачків на виробництві, що складається в їхньому активному входженні в соціально-виробниче середовище і прийнятті ціннісних орієнтацій колективу підрозділу. При цьому розрізняють соціальну і професійну, психофізіологічну адаптацію. Соціальна адаптація молодого робітника ? це процес його активного входження в систему міжособистісних взаємин трудового колективу, освоєння норм і традицій [31, 44]. Психофізіологічна адаптація ? пристосування робітника до нових фізичних, психологічних навантажень, фізіологічних умов праці. Об'єктом психологічної адаптації є умови праці, як визначаються як комплекс факторів виробничого середовища, що суттєво впливають на самопочуття, настрій, працездатність робітника, а при тривалій їх дії ? на стан здоров'я, що виражається динамікою захворювань, травматизму та втомою [10,13].

Професійна адаптація ? це процес активного пристосування робітника до змісту професійних і функціональних обов'язків, виробничим вимогам, режиму праці, особливостям робочого місця, а також освоєння професії. Весь процес адаптації триває близько 3 років [10,13].

Одним із ефективних методів адаптації молодих робітників є наставництво. Таким чином, навчання на робочому місці повинно продовжуватися за допомогою наставництва ? це процес передачі знань і умінь від більш досвідченого і компетентного робітника менш досвідченому, методом співбесіди, консультації, поради і методом ускладнюючих завдань.

Враховуючи, що ефективність праці робітників, які закінчили професійне-технічне училище, значно вище ніж у робітників без відповідної підготовки, на нашу думку, основним джерелом підготовки робітників для підприємств різних галузей промисловості повинні залишитися професійно-технічні училища, які фінансуються за рахунок державного бюджету, так і за рахунок самих підприємств.

Другим напрямком системи безперервного навчання є підготовка робітників суміжним професіям. Це зумовлює введення у підготовку робітників широкого професійного профілю, які могли б працювати не менше ніж на 3?5 виробничих операціях, навчати кожного робітника не менше двох професій, з об'єднанням привабливих і менш привабливих професій. Необхідно гармонійно поєднувати різні засоби суміщення професій робітників, виховуючи почуття згуртованості, взаємоповаги, взаємної підтримки.

Третій напрямок ? перепідготовка робітників за виробничою необхідністю, яка організовується з метою освоєння нових і суміжних професій з врахуванням потреб виробництва. Потребу в перепідготовці робітників визначають такі процеси, як вивільнення робітників, їх просування та плинність. Перепідготовка повинна проводитись з врахуванням професійно-кваліфікаційного просування робітників, а основна її форма ? це навчання суміжним та іншим новим професіям, які виникають при впровадженні нових технологій, нового сучасного обладнання (автоматів для виробництва продукції тощо). Особливістю перепідготовки кадрів є контингент робітників. Це в основному люди середнього та старшого віку, які вже працювали певний період за своєю професією, що впливає на їх навчання.

Управління процесом перепідготовки робітників передбачає:

? визначення масштабів перепідготовки і факторів, які на це впливають;

? вибір форм перепідготовки з врахуванням потрібного рівня і мінімізацією витрат на її проведення;

? підбір раціонального поєднання старої та нової професії.

Кількість робітників, яким потрібна перепідготовка, залежить від:

? кількості вивільнених робітників та їх контингенту;

? можливостей працевлаштування на підприємстві (поява нових робочих місць на інших дільницях виробництва, застосування нових технологій, нового автоматизованого обладнання;

? частки робітників, які погоджуються на перепідготовку.

Четвертий напрямок ? це підвищення кваліфікації, яке спрямоване на послідовне удосконалення професійних знань, умінь і навиків, зростання майстерності. Особливістю її є те, що робітники уже володіють певними знаннями і практичними навиками виконання своєї роботи, можуть критично відноситись до навчального матеріалу, хочуть отримати саме ту інформацію, яка потрібна для виробничої діяльності.

Підвищення кваліфікації складається з поглиблення професійних знань, умінь і навичок, отриманих в процесі попередньої підготовки і практичного досвіду. Система підвищення кваліфікації базується на наступних принципах:

1. Планомірності, систематичності і безперервності розширення знань;

2. Періодичність навчання;

3. Диференціація учбових планів і програм за категоріями робітників при забезпеченні учбового процесу.

Основні вимоги, що забезпечують ефективність освоєння програм навчання зводиться до наступного:

? для навчання потрібна мотивація, робітники повинні розуміти цілі навчання;

? для робітників повинні створюватися сприятливі умови для навчання;

? якщо навички, що набуваються в процесі навчання, складні, процес потрібно розбити на етапи.

П'ятий напрямок системи безперервного навчання є підтримка індивідуальних професійних здібностей робітників та розвиток талановитої молоді. Керівники виробничих підрозділів повинні збирати інформацію наскільки ефективно кожний робітник виконує делеговані йому обов'язки. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш здібних робітників, реально впливати на підвищення рівня їх досягнень та продуктивності праці. Керівники виробничих підрозділів повинні забезпечити кожному робітникові можливості застосування і розвитку своїх здібностей, самовиразу, самоповаги, професійного зростання, приймають участь в управлінні справами бригади.

Начальники цехів, майстри, менеджери повинні звертати увагу на талановиту молодь щодо її кар'єрного зростання, особливо на тих хто подає раціоналізаторські пропозиції, проявляє талант організатора, є комунікабельним, володіє технологічним, технічним та економічним мисленням.

Такі робітники є кандидатами для кар'єрного зростання на заміщення посади лінійного керівника (майстра, технолога, менеджера тощо).

конкурентний корпоративнй культури співробітник

РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА НА ПРИКЛАДІ ВАТ “ГАЛАКТОН”

2.1 Загальна характеристика ВАТ “ГАЛАКТОН”

Підприємство почало свою історію зі збудування у 1961 році Київського міського молочного заводу № 2. В 1995 році на базі молокозаводу було створено ВАТ «Галактон».

Місія ВАТ «Галактон» сформульована наступним чином: зайняти лідируюче положення в галузі за рахунок кращого задоволення потреб споживачів широким асортиментом якісних молочних продуктів. Для підвищення стратегічного рівня підприємства та досягнення його стратегічних цілей ВАТ «Галактон» доцільним є обрання маркетингової стратегії інтенсивного зростання. Стратегія інтенсивного проникнення на ринок означає збільшення обсягів збуту та ринкової частки підприємства.