Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

КІРОВОГРАДСЬКА ЛЬОТНА АКАДЕМІЯ

НАЦІОНАЛЬНГО АВІАЦІЙНОГО УНІВЕРСИТЕТУ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ЕКОНОМІКИ

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни "Менеджмент"

Тема дослідження:

Вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури організації.

Об'єкт дослідження: Туристична фірма «Норис»

курсанта 3 курсу, 493 к/в

Дидык Н.Є.

галузі знань 0306 „Менеджмент і

адміністрування”,

напряму підготовки

6.030601 "Менеджмент"

денної форми навчання

Науковий керівник:

к.т.н., доцент

Залевський Анатолій Васильович

Кіровоград - 2012



Зміст

Вступ

Розділ 1. Науково-методичні засади дослідження вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури організації на підприємстві «Норіс»

1.1. Теоретичні основи дослідження механізму трансформації корпоративної культури організації

1.2. Організаційно-методичні аспекти дослідження механізму трансформації корпоративної культури організації

Розділ 2. Дослідження і аналіз застосування механізму трансформації корпоративної культури організації на підприємстві «Норіс»

2.1. Характеристика діяльності туристичної фірми «Норіс»

2.2. Аналіз застосування і вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури організації в системі управління підприємством «Норіс»

Розділ 3. Вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури організації на підприємстві «Норіс»

3.1. Напрями вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури в системі управління підприємством «Норіс»

3.2. Впровадження пропозицій з вдосконалення трансформації корпоративної культури в системі управління підприємством «Норіс»

Висновки

Список використаних джерел

Додатки

Вступ

Актуальність теми. Ця курсова робота присвячена темі вдосконаленню механізму трансформації корпоративної культури в компанії. У західних країнах уже давно використовують цей механізм для успішного ведення бізнесу і досягнення поставлених цілей компанії. В даний час в Україні все більш актуальними стають питання побудови ефективної корпоративної культури.

В наш час організації, пройшовши тернистий шлях еволюції всіх управлінських процесів, орієнтуються на досвід успішних західних компаній, визнають необхідність формування та підтримки корпоративної культури, адаптують його до сучасних умов, з урахуванням національного менталітету. Корпоративна культура це потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи підприємства і окремих осіб на спільні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників, забезпечувати лояльність і полегшувати спілкування.

В даний час, коли в будь-якій галузі технологічні новинки, сировина та будь-які інші інструменти ведення бізнесу та досягнення оптимального результату доступні всім, у організацій залишається украй мало способів, досягати кращого, ніж у конкурентів, результату. І, мабуть, основним ресурсом, за допомогою якого організація може стати лідером на ринку - це люди. Клієнти, співробітники та керівники компаній - це ті три кити, на які все більше і більше спирається сучасний бізнес. Корпоративна культура диктує стиль взаємодії між співробітниками і керівниками різних ланок, стиль взаємодії компанії з навколишнього соціокультурним середовищем.

Корпоративна культура значно впливає на успішність реалізації стратегії організації. Деякі аспекти діяльності організації, обумовлені в стратегії, можуть збігатися або вступати в протиріччя з основними принципами корпоративної культури. Тільки в разі повної відповідності між культурою та довгостроковими планами підприємство досягне гарних результатів. У цьому випадку високоорганізована культура підтримує реалізацію стратегії, дає стимули до творчої діяльності працівників, виховує і мотивує їх.

Основною метою роботи є розкриття та опис ефективних методів вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури.

Завданнями курсової роботи є:

- Вивчити теоретичні основи аналізу корпоративної культури;

- Охарактеризувати особливості корпоративної культури в українських компаніях;

- Виявити характер взаємозв'язку між корпоративною культурою та іншими елементами системи управління організацією;

- Виявити та охарактеризувати основні особливості вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури;

- Проаналізувати корпоративну культуру компанії "Норіс", на прикладі компанії показати вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури.

Об'єктом курсової роботи є турфірма «Норіс». Компанія «Норіс». - одна з провідних турагенцій м. Києва. Основними напрямками діяльності фірми є: здійснення туристичної діяльності як усередині України, так і за рубежем; організація й забезпечення візової підтримки; оформлення закордонних паспортів; організація індивідуальних і групових турів; організація транспортного обслуговування, у тому числі бронювання квитків на всі види транспорту; забезпечення проживання туристів у будь-якій країні миру, у тому числі бронювання готельних номерів; організація турів, пов'язаних з навчанням і професійною діяльністю.

Предметом дослідження є комплекс теоретичних та практичних аспектів вдосконалення і функціонування механізму трансформації корпоративної культури на підприємстві.

Методи дослідження. В роботі було використано аналіз корпоративної системи, системний підхід, абстрагування, аналіз і синтез тощо.

Теоретичною та методологічною основою дослідження є наукові праці вітчизняних та закордонних учених з менеджменту, маркетингу, макро та мікроекономіки.

Результати курсової роботи можуть бути використані підприємствами туристичної сфери для підвищення ефективності застосування механізму трансформації корпоративної культури.

Структура, зміст та обсяг курсової роботи. Курсова робота складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел та додатків. Загальний обсяг роботи - 72 стор. друкованого тексту, включаючи 1 таблиця, .4 рисунки та 1 додаток. Список використаних джерел містить 43 найменувань.



Розділ 1. Науково-методичні засади дослідження вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури організації на підприємстві «Норіс»

1.1 Теоретичні основи дослідження механізму трансформації корпоративної культури організації

Тема корпоративної культури стає все актуальнішою, її можна зустріти на сторінках газет і журналів, в обговореннях на форумах, конференціях, засіданнях HR клубів. Багато компаній вирішують ґрунтовно підійти до цієї теми і використоати весь потужний потенціал корпоративної культури на благо розвитку компанії.

Ще кілька років тому, майже ніхто не знав словосполучення "корпоративна культура", однак вона була. І, що цікаво, всі "дошки передовиків праці", значки, почесні грамоти і так далі є класичним атрибутом корпоративної культури багатьох західних компаній з давньою і славною історією. Досить згадати традиційні кольори краваток англійських коледжів, символіку "цехів" і дивні паралелі між "буржуазними" скаутами і радянськими піонерами. На зорі монополізму, коли засновник найбільшої автомобільної корпорації Форд вітався зі своїми робітниками за руку і вітав їх з сімейними урочистостями, він створював на своїх заводах саме цю саму культуру - загальну сприятливу атмосферу серед персоналу всіх рівнів. Це ефемерне явище, до яких можна доторкнутись в буквальному сенсі, але чиї плоди дуже матеріальні, оскільки безпосередньо сприяють збільшенню доходів компанії.

У сучасній літературі існує досить багато визначень поняття "корпоративна культура". Як і багато інші терміни організаційно-правових дисциплін цей не має єдино вірного тлумачення. Більшість авторів сходяться на тому, що культура організації являє собою складну композицію важливих припущень, бездоказово приймаються членами групи або організації в цілому.

Колектив у кілька десятків або сотень людей не може згуртуватися, триматися на основі взаємних симпатій та любові всіх членів. Для цього вони занадто різні, а почуття симпатії нестійке і мінливе. Щоб спаяти людей, потрібні більш ясні і міцні основи, якось: ідеї, правила, нормативи, табу. Все це і складає корпоративну культуру. Таким чином, виходить, що корпоративна культура - це загальні цінності і переконання, які розділяються усіма або майже всіма членами команди. Носіями корпоративної культури, природно, є самі співробітники. Але в якийсь момент, вона відокремлюється від конкретних людей і перетворюється на загальний дух.

Незважаючи на те, що проблема корпоративної культури поставлена ??відносно недавно, витоки її привертають увагу дослідників вже давно. Її систематичне вивчення почалося в 1982 році, коли американські дослідники Теренс Діл і Аллан Кеннеді створили концепцію корпоративної культури як найважливішого чинника, що впливає на організаційну поведінку і корпоративний розвиток. Згадку про це можна знайти в книзі Клода Ст. Джорджа-молодшого "Історія управлінської думки" у главі під назвою "Управлінський континуум".[15, c. 68-84]

Організаційна культура й на глибинному рівні - неусвідомлюваних цінностей, і на зовнішньому рівні - декларованих правил, є похідною від історії організації, її успіхів і невдач (рис 1.1.). А історія організації починається з особистих історій її засновників, лідерів.



Рис 1.1. Рівні корпоративної культури

У деяких підприємствах в якості базисного виступає припущення про неприязнь людей до праці, з якого випливає припущення про те, що вони будуть по можливості ухилятися від виконання своїх обов'язків. Менеджмент такого підприємства жорстко контролює дії працівників, обмежує ступінь їхньої волі, колеги підозріло ставляться один до одного. Культура більш прогресивних підприємств ґрунтується на припущенні про те, що кожен індивід прагне на високому рівні виконувати доручені йому обов'язки. У таких підприємствах робітники мають більшу волю і більшу відповідальність, колеги довіряють один одному і працюють спільно. Базові припущення найчастіше виникають з основних переконань засновника підприємства або його перших керівників.

Кожна людина є носієм якоїсь організаційної культури, адже свій досвід організаційної поведінки вона починає отримувати ще в сім'ї, а потім в дитячому садку, школі, інституті і т.д. І ці досліди інтеріоризуються, починають відтворюватися автоматично, несвідомо. Ось чому, так рідко вдається змусити людей прийняти іншу культуру, діяти за правилами, суперечить всьому їх колишньому досвіду, навіть якщо ці правила абстрактно, теоретично дуже правильні і корисні.

Отже, культура конкретної організації може бути зрозуміла тільки при обліку індивідуальної історії її лідерів, засновників. Але їх власні історії починалися в їхніх перших організаціях, як правило, в сім'ях. Саме там, вони вперше почули і отримали досвід реалізації своїх перших міфів, прийнятих на віру, без доказів. Вони дуже різноманітні, можуть бути протилежними за змістом, до них по-різному ставляться. [35, c. 14]

Але після дитинства починається перший період самостійності. І тут формуються міфи про своє місце в світі, про те, якими повинні бути відносини між людьми. А потім починається власний досвід роботи в організації, і від того яким він був, додаються ще деякі організаційні міфи. І справа не тільки в тому, почала людина свій трудовий досвід в міністерстві або на заводі. Суттєво те, чи був цей досвід суб'єктивно успішним.

Кожна організація по-різному структурує середу, оцінює себе за різними критеріями, керується різними критеріями (Рис 1.2.). Якщо для науки першим по значущості критерієм виявляється новизна і креативність та оригінальність мислення, то для виробництва, центральним ставати питання технологічності і норм, тобто реалізованості. У міністерстві дається досвід дозування відповідальності і роботи з паперами, чого істотно менше на заводі, де відповідальність часто загальна, а документообіг значно менш розвинений. Досвід роботи в науці взагалі унікальний, тут, як правило, значно більше прав і свободи, звички до прийняття на себе відповідальності з можливими наслідками може взагалі не виникнути - адже відкриття не зробиш на замовлення.

Рис 1.2. Компоненти корпоративної культури



Але крім, таких пріоритетів виникають і культурні технологічні звички. Жодне наукове дослідження не розпочинається без вивчення літератури, досвіду попередників, а потім висунення гіпотез та їх перевірка в експерименті. На заводі обов'язковим виявляється розробка докладної функціональної по операційній технології, специфікація і планування. У міністерстві буде етап погоджень і видачі завдань, наказів у письмовій формі.

Для працівника міністерства ознакою статусу і необхідним для реалізації роботи буде стіл або кабінет, бажано з секретаркою, хороший строгий костюм з краваткою, з контрагентами в середовищі, виникає звичка домовлятися «зверху», через їх начальство, по офіційних каналах, або через особисті зв'язки. трансформація корпоративний культура управління

Для вченого важливо наявність хорошого комп'ютера, дошки, можливості одягатися, як хочеться, середа розглядається як джерело інформації і нових ідей, із спробою взаємодіяти на рівних, встановлювати неформальні відносини, або "виводити за дужки", як не значну величину.

Для заводчанин потрібен хороший склад, повний ресурсів і можливість пройтися по "цехам", особисто простежити, як іде робота, в крайньому випадку, зв'язатися по селектору на початку і в кінці дня, з усіма підрозділами, форма одягу, як правило, не суттєва, Середа сприймається як ворожа з якою треба домовлятися в тій частині, де вона постачальник і контролер, і диктувати там, де вона одержувач продукту.

Це поверхневий опис трьох типів культур, такими, якими вони зазвичай складалися ще в радянські роки. [39]

Істотно, що отримавши якийсь попередній культурний досвід, будь-яка людина, створюючи власну організацію, перш за все, використовує свій вже сформований досвід. Це відбувається і при виборі товару, і при конструюванні соціального атома, і при розробці технології.

Але, звичайно ж, організаційна культура це не просто похідна від історії лідерів. Дуже багато залежить від ситуації в середовищі, яка склалася в момент виникнення організації. Адже середу, ринок для комерційних організацій, задають вимоги та критерії, що визначають життя і смерть організації.

Організації, що виникали на початку 90-х, вигравали, якщо могли знайти стабільного постачальника товарів на консигнацію, а в кінці 90-х вигравали ті, хто навчився працювати з клієнтами, а в 98 році виграли, ті, хто працював з вітчизняними товарами.

Тому, для тих, хто починав на початку 90-х, до цих пір значущий міф про те, що бізнес починається з пошуку товару, якого ні у кого немає, і постачальника, який готовий піти Вам на зустріч.

У тих, хто потрапив на ринок пізніше, головним є міф про те, що "нашим головним капіталом і комерційним секретом є наша клієнтська база".

Для початку бізнесу в 1998-му актуальний міф про безпеку роботи з вітчизняними постачальниками.

Але на організаційну культуру впливає і більш приватна історія, історія розвитку галузі. Правила та міфи адекватні для виробництва і торгівлі м'ясом не збігаються з культурними нормами для роботи на ринку електроніки в ті ж роки і практично протилежні працювали в ті ж роки міфам на ринку програмних продуктів і інтернет-сервісів.

Але проекція усіх цих факторів на організаційну культуру задає ще один найважливіший показник. Це показник пов'язаний з історією та досвідом зміни самої організаційної культури. [26, c. 334-340]

В одних випадках, організаціям вдавалося змінювати свою культуру, адекватно вимогам середовища і при цьому зберігати хоча б на символічному рівні ті істотні характеристики, які власне і сприймаються її членами як головна особливість їх організації.

В інших випадках організації вдалося взагалі прожити всю свою історію без істотних змін культури.

У третіх, організація постійно змінювались ціннісні пріоритети і система міфів і правил, для того, щоб вижити в ній, дискомфортно всім: і власникам і менеджерам і виконавцям - своя культура не склалася як цілісність, вона складається з осколків тобто субкультур.

У традиційних теоретичних моделях конкурентоздатності підприємств як основних факторів цієї конкурентоздатності розглядаються ціна і якість продукції в порівнянні з конкурентами. У сучасному світі, коли практично кожне підприємство стає підприємством обслуговування, усе більшою мірою на перше місце серед факторів конкурентоздатності виходить корпоративна культура підприємства.

Корпоративна культура підприємства - це система колективно поділених цінностей, переконань, традицій і норм поведінки працівників. Вона виражається в символічних засобах духовного й матеріального оточення людей, що працюють у даній організації.

Культуру організації характеризують наступні атрибути:

* поділені цінності, тобто що люди цінують у своєму житті, в організації: своє положення, титули, просування по службі, саму роботу;

* віра в керівництво, в успіх, у свої сили, у взаємодопомогу, в етичну поведінку, у справедливість і т.п.;

* комунікаційна система і мова спілкування, тобто використання усної, писемної, невербальної комунікації, абревіатури, жестикуляції й т.п.;

* усвідомлення часу, ставлення до нього і його використання:

 ступінь точності часу у працівників, дотримання тимчасового розпорядку й заохочення за це;

* взаємовідносини між людьми, що розрізняються за віком і статтю, статусом й владою, досвідом й знаннями, релігією й громадянством, а також шляхи й методи вирішення виникаючих конфліктів;

* процес розвитку працівника і навчання: процедури інформування працівників, порядок участі в навчальних програмах, значення процесу підвищення кваліфікації, що використовується в організації;

* трудова етика й методи стимулювання: ставлення до роботи й відповідальність за доручену справу; поділ праці й виконання посадових обов'язків; оформлення і чистота робочого місця; якість роботи; оцінка роботи і винагорода; шляхи просування по службі;

* зовнішній вигляд, одяг, що і як їдять працівники, подання себе на роботі, діловий стиль. [30, c. 173-188]

Всі характеристики, взяті разом, формують організаційну культуру. Вони відображаються в традиціях, у поведінці людей, у їхньому зовнішньому вигляді, у манері спілкування, у їхніх діях і емоціях. Люди, що працюють в організації, формують її культуру, і у той же час культура впливає на поведінку людей в організації. Культура організації проявляється через уявлення про цінності, з них виводяться норми й правила поведінки, на основі яких, у свою чергу, формується конкретна поведінка працівників усередині й поза організацією. Поділені цінності формують у членів організації стандарти в діях і схожі почуття. Вони проявляються в матеріальних і духовних символічних речах: зовнішньому вигляді офісних приміщень, самих співробітників, у символах і фірмовому стилі, формах винагород і заохочень. Культура організації - це узагальнююча характеристика всієї організації в цілому. Основні елементи культури організації - це:

* цінності, соціальні установки;

* моральні принципи й ділова етика;

* методи мотивації працівників;

* організація праці й способи контролю;

* стиль керівництва;

* шляхи вирішення конфліктів;

* способи прийняття рішень;

* комунікації.

Культура проявляє себе різними способами, деякі з них чітко виражені, інші - важкозрозумілі.. Багато про що говорить архітектура. Класичні фасади, мармурові холи офісів багатьох банків - данина традиціям, консерватизму, солідності й респектабельності. Показовим є рекламний і інформаційний матеріал, що випускає організація. Щорічні звіти, брошури, проспекти, каталоги несуть у собі інформацію про культурні цінності організації. Вони показують, на що орієнтовано компанію: на клієнта або на власні результати, які принципи лежать у її діяльності. [5, c. 68-74]

 Культура організації - один з факторів конкурентоздатності комерційної організації; фактор успіху, ефективності діяльності, а часом і виживання. Культура організації стає все більшою мірою предметом турботи менеджерів усього світу. Культура організації - це складний феномен. У неї входять норми, принципи, правила, цінності, ідеали, мова, жаргон, історія організації, легенди, образи, символи, метафори, церемонії, ритуали, форми винагород і заохочень, розташування, будинок, оточення. У відмінності від національної культури, що носить досить інерційний характер, культура організації може значно змінитися протягом нетривалого часу (місяці, роки). Методи формування позитивної культури організації, як правило, носять неформалізований характер, однак, незважаючи на це, є численні приклади потужної й цілеспрямованої зміни культури багатьох організацій. Сучасний період розвитку практики й теорії менеджменту все частіше називають «культурною революцією» у менеджменті.

Перенесення все більшого числа наукомістких і «персонало-містких» технологій залежить від наявності відповідної позитивної культури організації. Прикладами можуть слугувати масове виготовлення технічно складних виробів, високоякісні послуги, успішне функціонування урядових закладів.

Культура конкурентоздатних компаній має явно виражену орієнтацію на майбутнє. Більшість рішень приймаються в умовах високого ризику. Співробітники працюють ґрунтовно, обачно, обережно, з терпінням й цілеспрямовано. Вони змушені переборювати тривалий період невизначеності в умовах мінімального зворотного зв'язку або її повної відсутності. Ця культура розвиває ініціативу, творчість, а також колективізм і групову діяльність.

Таким чином, організація може формувати і змінювати її культуру двома способами:

* перетворюючи й демонструючи необхідні норми, цінності й принципи;

* формуючи й змінюючи «вторинні» ознаки культури

Перший спосіб може реалізовуватися через публічні заяви, виступи й особистий приклад, що свідчать про послідовний інтерес керівництва до первинних цінностей. Якщо щоденні дії менеджерів в організації відповідають цінностям, що заявлені ними, то це, безумовно, сприяє розвитку культури і її вдосконаленню. Керівники можуть відкрито виступати із заявами в засобах масової інформації і на спеціальних зборах, розкриваючи встановлені цінності. Останні не повинні бути секретом компанії або організації. [13, c. 554]

Другий спосіб припускає можливість через маніпулювання зовнішніми атрибутами культури організації впливати на базові припущення. У рамках цього способу відбувається створення й вироблення зразків поведінки, введення крок за кроком умов взаємодії людей.

Організаційна культура має принципове значення для вивчення історії та шляхи розвитку компанії, трансформації системи відносин. Основу організаційної культури компанії закладають її засновники, визначаючи майбутні ключові моменти розвитку і зміни.

Едгар Шайн говорить про те, що на складання організаційної культури впливають кілька груп факторів, надаючи значення труднощів, з якими стикається компанія в процесі свого розвитку: 

1. Труднощі зовнішньої адаптації, тобто все те, що пов'язано з її виживанням. Це, наприклад, ринок, на якому треба знайти свою нішу, зайняти позицію в конкурентній боротьбі, побудувати відносини з клієнтами і т.д. При успішному подоланні цих труднощів, компанія здатна досягти згоди щодо цілей і засобів їх досягнення, визначити критерії оцінки результатів роботи, може коригувати дії людей і напрямків розвитку. 

2. Труднощі внутрішньої інтеграції, формування колективу співробітників. 

Для цього людям необхідний досвід спільного вирішення проблем, вирішення конфліктів. Результатом цього може стати формування спільної мови і способів комунікації, визначення меж окремих груп, фіксація правил і механізмів, визначення норм міжособистісних відносин, формулювання важливих для організації моментів її ідеології та філософії.

Незважаючи на очевидну різноманітність визначень і тлумачень організаційної культури, в них є спільні моменти. Так, у більшості визначень автори виділяють зразки базових припущень, яких дотримуються члени організації у своїй поведінці та діях. Ці припущення часто пов'язані з баченням індивіда навколишнього середовища (групи,організації, суспільства, світу) і регулюють її змінних (природа,простір, час, робота, стосунки і т. д.). Нерідко буває важко сформулювати це бачення стосовно організації. [28, c. 50-61]

1.2 Організаційно-методичні аспекти дослідження механізму трансформації корпоративної культури організації

У ряді робіт термін організаційна культура використовується скоріше як метафора, за аналогією з поняттям "культурна людина". Тоді можна говорити не стільки про організаційну культуру, скільки про "культурні" і "некультурні" організації. Культурної при цьому буде організація, яка дотримується правил "хорошого тону". А "хороший тон" передбачає певний набір цінностей і етикет. Потрібні цінності і правила повинні звідкись виникати, на щось спиратися, з чогось виходити.

Одні консультанти та менеджери виводять цінності і норми з вимог середовища. Тоді всі ці норми: від форми одягу та оцінки якості продукції до правил взаємодії - є відповіддю на очікування і вимоги клієнтів, партнерів, держорганів і навіть іноді громадської думки. Можна соціологічними методами, через опитування та фокус-групи, виявляти такі очікування і формулювати відповідні їм правила. Тоді у фірми будуть цінності та норми, що відповідають очікуванням, їх можна назвати "кодексом корпоративних правил" і продумувати систему заходів, що стимулюватиме їх дотримання і карати за їх порушення.

Таке розуміння і реалізація формування корпоративної культури робить її порівнянної і витікаючої з бажаного іміджу організації.

Ряд авторів акцентує інший аспект корпоративної культури - технологічний. Кожна технологія передбачає певні вимоги до людей, в ній задіяним. І, тоді можна говорити про форму одягу, критерії оцінки якості, правила поведінки і взаємодії, оптимальних для реалізовується технології.

Втім, частіше, особливо в нашій країні, корпоративні правила задаються, виходячи з якихось суб'єктивних уявлень керівництва організації. Це може бути, наприклад, правило яке забороняє безпосереднє спілкування між співробітниками. Керівник пояснює це тим, що він не любить всякі наради і обговорення, і, взагалі, краще нехай підлеглі спілкуються в письмовій формі, а то непродуктивно, "на балаканину" йде багато робочого часу. [35, c.14]

Подання про корпоративну культуру, як наборі написаних, продекламованих цінностей і правил, що випливають з вимог соціального атома або технології, або просто з суб'єктивних уявлень лідерів організації дуже популярно в даний час. Причому те, що такі вимоги до кожної організації реально можна сформулювати, і вони повинні враховуватися менеджерами, не підлягає ніякому сумніву. Складність в тому, а чи готові члени організації виконувати ці правила та вимоги.

Інший підхід до організаційної культури розвивається в основному вченими, хоча і має, на наш погляд, важливий наслідок для практики. Прихильники цього підходу розглядають організаційну культуру як аналог традиційних культур: народів, націй, країн. Вони проводять і публікують докладні і дуже цікаві описи і аналіз різних культур в організаціях та професійних спільнотах. Коріння даного підходу пов'язані з соціальною етнографією, напрямком досліджень первісних культур. Особливістю даного напрямку, принципової, на наш погляд, для практики роботи з організаційними культурами, є висновок про не конструктивності оцінки однієї культури з точки зору критеріїв, вироблених в інший. Наприклад, у християнських культурах при вході в храм або будь-який інший будинок чоловіки знімають головний убір. Не виконання цієї норми сприймається як прояв не поваги. Образою може виявитися і знаходження в головному уборі за столом. Але в іудаїстської і ісламської культурах, навпаки, чоловіки, входячи в храм повинні покрити голови. Кожна культура передбачає не просто свої звичаї і правила, але і свою символіку. Можна наводити величезну кількість таких прямо протилежних норм, різних смислових трактувань символів, але культури розрізняються і базовими критеріями оцінки ефективності. [8, c. 114]

В одних культурах більш ефективним вважається активний, і навіть агресивна людина, що добивається багатства, високого добробуту, користується успіхом у жінок і має багато дітей. В інших, високий статус задає відмова від мирських благ, мінімізація потреб.

Одні культури орієнтовані на зміну навколишнього середовища і залишають пам'ять про себе у величезних будівлях, каналах і знищених, вирубаних лісах, осушених болотах і культивованих пустелях. Інші, навпаки, прагнуть жити в гармонії з природою і максимально використовувати свої знання про неї, щоб її зберегти.

Дуже важко представнику однієї культури утриматися від критики інший, від використання звичних критеріїв оцінки ефективності. Адже за правилами і символами лежать певні ціннісні пріоритети. Ще важче буває утриматися від копіювання, спокуси перенести на іншу культурну грунт, те, що сподобалося за кордоном.

Такі спроби відбуваються постійно і призводять до несподіваних ефектів. Один з відомих прикладів описує спробу застосування такої практики в США. На початку 90-х. Американці були вражені ефективністю японської економіки і пробували перенести її принципи на свої підприємства. Для цього ряд корпорацій запрошували японських консультантів і давали їм карт-бланш на зміни. [10, c. 203-214]

В одній з компаній японський консультант повністю змінив просторові межі. Він зруйнував звичні для американських менеджерів "вигородки", закрив персональні кабінети топ-менеджерів і посадив всіх керівників компанії в одному великому залі. Всі опинилися на виду один у одного.

Логіка зрозуміла. Легко можна підійти до топ-менеджеру і задати питання, коли він вільний. Та й контроль над менеджерами середньої ланки постійний, безпосередньо візуальний. Але тільки виявилося, що американські управлінці так працювати не можуть. Їм потрібно особистий простір, яке можна обжити, зробити затишним і зручним. Вони зажадали, хоча б невисокі бар'єри, хоч якесь позначення меж. [14, c. 106-121]

Втім, як відомо, пізніше американський менеджмент взагалі відмовився від копіювання японської концепції керівництва, стало знову модним розвивати свої американські традиції в управлінні.

Подібні приклади дозволяють зробити висновок про те, що перенесення систем і практик з культури в культуру може призводити до мало передбачуваним результатам, надавати ефекти відмінні від тих, які наступають в тій культурі, в якій вони виникли.

До такого висновку приводить і аналіз досвіду роботи зарубіжних консультантів. Багато з них приїжджали і пробували працювати з бізнесменами. У 90-ті роки це було новим і модним досвідом, і на семінари за участю західних фахівців збиралося безліч учасників. Але найчастіше вони виявлялися розчарованими. А самі, відомі та успішні на Заході консультанти, говорять про те, що відчувають якийсь незрозумілий бар'єр, який заважає їм встановлювати контакт і домагатися в нашій країні тих же ефектів, що і в себе на батьківщині. [40,]

Про те ж свідчить і тепер уже досить численний досвід менеджерів, що пройшли навчання в західних бізнес-школах. Багато з них кажуть, що це було дуже цікаво, але отримані знання абсолютно не застосовні, не затребувані.

Німецький фонд Кербера протягом декількох років організовував і проводив навчання російських менеджерів у Німеччині, а потім відмовився від цього проекту.

Статистика свідчила про те, що 60% випускників залишалася працювати в Німеччині, а решта знаходили собі місця в Україні, але в основному у представництвах західних компаній.

Очевидно, що будь-які серйозні професійні знання і технології абстрактно інтернаціональні, Всесвітня, але управління передбачає велику питому вагу роботи з людьми, взаємодії і впливу, і тут культура має вирішальне значення. [34, c. 68-79]

Корпоративна культура, в компанії формується з урахуванням трьох чинників, особистість керівника, сфера бізнесу і етап розвитку компанії. Американський соціолог Ч.Ханди з урахуванням аналізу низки найбільших американських компаній запропонував типологію, основу якої лежить розподіл влади й пов'язані із нею ціннісні орієнтації особистості, що зумовлюють специфічний характер відносини індивіда і організації, структуру організації та характер її діяльність в різних етапах її еволюції.

За цим критерієм Ч.Ханди виділяє чотири типи організаційної культури (як метафоричного висловлювання). Причому автор підкреслює, що культура не статична, а проходить всі ці станції у своєму формуванні.

1.Силовая культура («культура Зевса»).

Силова культура формується переважно тоді, коли директор не просто керівником, а й господарем. Ця людина має мати особистісної силою, бути незмінним лідером. Найчастіше в такого керівника є поруч певна кількість особливо наближених співробітників. Лейтмотив взаємин у колективі - влада і жорсткий контроль.

Багато компаній на етапі формування мають саме такий структуру. Особливість такий культури у тому, що ця компанія дуже мобільна і легко пристосовується будь-яких змін над ринком. Щоправда є одне " але " - вся мобільність компанії прямо пропорційна мобільності самого лідера.

Проблема такий структури у тому, що є ліміт зростання компанії. Річ у тім, що людина, стоїть на чолі найчастіше хоче делегувати своїх повноважень. Якщо контролювати діяльність 30-60 людей більш-менш можливо, то, при більшій кількості співробітників це стає нереальним. Отже, прагнення зберегти владу у одних руках виробляє до стримування зростання організації. [32, c.313]

За такого стану часто спостерігається велика плинність серед менеджерів середньої ланки. Що стосується цих працівників немає відповідності їх обов'язків й розширенні повноважень. Чимало працівників можуть брати участь у формуванні рішення з тому чи того питання, але приймають рішення все одно одна людина. Єдиний вихід на таку компанії - створити холдинг. Водночас у главі кожного сформованого ланки також стоятиме лідер, сильна особистість.

2. Рольова (бюрократична) культура («культура Апполлона»).

Найхарактернішою для великих компаній, працівників досить стабільному ринку й котрі посідають тверді позиції у ньому. Відмітна особливість такий структури у тому, що це правничий та обов'язки абсолютно всіх співробітників чітко визначено й розписані. Люди хіба що вбудовуються в осередок.

Така культура жорстко обмежує людини. При доборі працівників враховуються й не так їх професіональні здібності, скільки ймовірність того, наскільки добре вони підійдуть під конкретні посадові інструкції. Така структура гарантує поступово зробити кар'єру, проте реалізація амбіцій співробітників виявиться неможливою, а прояв зайвої ініціативи буде недоречним. Понад те, співробітник, який не вписався у цю суворо регламентовану структуру, відторгається.

Проблемою є те, у такій ситуації різких змін над ринком, де працюють компанія, їй буде важко адаптуватися до нових умов. Люди, які підбираються на такі компанії, найчастіше просто більше не здатні справлятися з непередбачуваними обставинами не можуть налаштовуватися виконання якихось інших, необізнаних їм обов'язків і звикли слідувати конкретним посадовим інструкціям. [32, c. 315]

3. Особистісна культура («культура Диониса»).

Цей вид зустрічається нечасто. Його відмінність у тому, що все колектив складається з людей високопрофесійних. Вони взагалі можуть працюватиме, як без керівника, і друг без друга. Просто із якихось причин нині їм зручніше перебувати разом.

Найчастіше таку структуру мають адвокатські контори, консалтингові фірми, архітектурні бюро. Така корпоративна культура розрахована на задоволення особистих амбіцій ще, особистих інтересів. Інколи вона формується не у самій організації, а якомусь її відділі чи підрозділі. Така культура не може існувати довго. Найчастіше в ній виділяється лідер, і вона перетворюється на силову. [32, c. 316]

4. Цільова культура («культура Афіны»).

Цільова культура формується в компаніях, діяльність яких спрямована на рішення конкретних завдань. Вони пристосовані до роботи на умовах розвитку ринку (інтернет-ринку, наприклад). Структура таких організацій найчастіше доволі розмита. Щоб уникнути перетворення робочого колективу, у " тусовку " , зазвичай є достатньо жорстка форма звітності і контролю.

Чільну увагу в компаніях приділяється професіоналізму співробітників. Цільова культура вимагає командної роботи. [32, c. 316]

Найбільший американський фахівець у галузі управління У.Оучи запропонував свій варіант типології організації, який виходить з різному регуляції взаємодій і стосунків. По Оучи, існує три найбільш поширених типу культури: ринкова, бюрократична, клановая.

Ринкова культура виходить з панування вартісних відносин. Керівництво області і персонал подібного типу організацій орієнтуються головним чином на рентабельність.

Бюрократична культура ґрунтується головним чином на систему влади, здійснює регламентацію всієї діяльності підприємства у формі правил, інструкцій і процедур.

Кланова культура - елемент неформальних організацій і є доповнення до двох вищевказаним. Люди у такій організації об'єднані який або поділюваної усіма системою цінностей. [25, c. 144-150]



Розділ 2. Дослідження і аналіз застосування механізму трансформації корпоративної культури організації на підприємстві «Норіс»

2.1 Характеристика діяльності туристичної фірми «Норіс»

Фірма розташована за адресою: Україна, м. Київ, вул.Пушкіна 18/128. Фірма перебуває в центрі міста, має гарний під'їзд і місце для паркування автомобілів клієнтів. Фірма має власний офіс у восьмиповерховому будинку. Усередині приміщення є місця для відпочинку відвідувачів, надаються різні брошури, проспекти й фотографії пропонованих турів. За бажанням клієнта можливий відео - показ маршруту або готелю.

Основними напрямками діяльності фірми є:

- здійснення туристичної діяльності як усередині України, так і за рубежем;

- організація й забезпечення візової підтримки;

- оформлення закордонних паспортів;

- організація індивідуальних і групових турів;

- організація транспортного обслуговування, у тому числі бронювання квитків на всі види транспорту;

- забезпечення проживання туристів у будь-якій країні миру, у тому числі бронювання готельних номерів;

- організація турів, пов'язаних з навчанням і професійною діяльністю.

Звертаючись у турфірму «Норіс» клієнтові в першу чергу пояснюють, які послуги він здобуває і як ними скористатися, а також гарантії й зобов'язання фірми й свої права. У структурі туристичних послуг даної турфірми розрізняють основні й додаткові.

До основного відносять:

· послуги з організації перевезення

· розміщення

· харчування туристів

До додаткових послуг належать:

· послуги з організації екскурсій

· послуги зі страхування туристів

· послуги гідів, гідів-перекладачів

· послуги перевезення туриста від місця його перебування в країну (місце його тимчасового перебування) до місця розміщення й назад (трансферт), а також будь-якому іншому перевезенню в межах країни (місця тимчасового перебування).

Компанія прагне до збільшення числа постійних клієнтів, до чесної, довгострокової співпраці.

Принципи компанії: цінуючи й зберігаючи бездоганну ділову репутацію, компанія буде й надалі:

· виконувати всі зобов'язання перед своїми клієнтами, партнерами, співробітниками, гарантуючи якість, надійність, професіоналізм;

· пропонувати послуги тільки високої якості, які дають споживачеві можливість бути індивідуальним у своєму виборі;

· прагнути у своїй роботі до постійного вдосконалення, втілення нових ідей.

Інтереси клієнтів понад усе:

· гарантується максимум переваг і вигод;

· безперервна робота над підвищенням рівня сервісу;

· індивідуальний підбір для шкірного клієнта з урахуванням усіх його побажань і вимог.

Фірма співробітничає із провідними українськими туристичними організаціями в різних регіонах України й ближнього зарубіжжя.

Види діяльності підприємства.

- Внутрішній туризм - це такий вид туризму, який направлений на туристичну діяльність в межах однієї країни.

- Зовнішній туризм - це такий вид туризму, який направлений на туристичну діяльність поза межами даної країни.

Туристичні подорожі за формою організації поділяються на індивідуальний та груповий, які відрізняються за видами, класом та комплексом туристичного обслуговування.

За метою подорожі туризм в Україні поділяється на такі види: пізнавальний, культурно-розважальний, навчальний, промисловий, екологічний, етнічний, релігійний, спортивний, рекреаційний, пригодницький, тощо.

Фірма «Норіс» у відповідності з придбаними турами надають обслуговування за такими класами : “V.I.P”, люкс-апартамент, люкс по першому класу, по туристичному класу, по шкільному і кемпінгу.

Туристичне агентство “Норіс” займається такими видами туризму як:

· індивідуальним туризмом;

· груповим туризмом;

· маршрутами вихідного дня;

· екскурсійним обслуговуванням.

Індивідуальний туризм - специфічний вид громадської туристичної діяльності, здійснюваний на добровільній основі.

Груповий туризм - групова поїздка декількох чоловік по єдиному маршруту і на однакових для всіх умовах.

Маршрути вихідного дня - маршрути обмежені приміською зоною тривалістю 2-3 дні з відвідуванням об'єктів в межах цієї зони.

Екскурсійне обслуговування - діяльність по організації ознайомлення мандрівників з туристичними ресурсами в країні (місці) тимчасового перебування, яка не передбачає надання послуг розміщення (ночівлі).

В турфірмі «Норіс» переважають наступні види туризму по цілям: екскурсійно-пізнавальні, рекреаційні (літній відпочинок у Криму), освітньо-навчальні (пов'язані з вивченням культури, історії України в цілому і Київщини), комерційні та інші.

Крім організації внутрішніх турів, «Норіс» активно працює в сфері прийому іноземних громадян, надаючи повний комплекс туристичних послуг. Фірма здійснює обслуговування, як туристичних груп, так й індивідуальних туристів, іноземних громадян, що прибувають в Україну, як з діловими, так і із приватними цілями.

Під час купівлі послуг фірми «Норіс» оформлюється туристська путівка - це документ строгої звітності підтверджує оплату передбаченого програмою обслуговування послуг і є основою для отримання цих послуг туристом чи групою туристів.

До умов договору з фірмою «Норіс» відносяться:

· інформація про тур оператора, включаючи данні про ліцензію на право

· здійснення туристської діяльності, юридична адреса підприємства і банківські реквізити

· свідчення про туриста в об'ємі, необхідному для реалізації тур продукту

· інформація про споживацькі якості туристського продукту, програми перебування і маршрути подорожування, про умови безпеки туристів і сертифікації тур продукту

· дата і час початку і закінчення подорожування

· порядок зустрічі, проводів і супроводу туристів

· права обов'язки і відповідальність сторін

· роздрібна ціна туристське продукту і порядок його оплати

· мінімальна кількість туристів в групі

· строк інформації туриста про те, що подорож не відбудеться за причини недобору групи

· умови змін і розриву договору, порядок урегулювання в зв'язку виникнення спорів і повернення збитків сторін.

На сьогоднішній день штат співробітників фірми становить 53 чоловіка. Налагоджено контакти з усіма провідними готелями міста, а також найбільшими санаторіями України.

В офісі фірми організований продаж авіаквитків в усі напрямки на рейси українських й іноземних авіакомпаній.

В 2012 році турфірма «Норіс» заволоділа спеціальним логотипом, що несе рекламні функції й функціями гарантії якості, поруч із яким не рідко можна зустріти й фірмове гасло фірми «Норіс» - «Завжди купа вражень!»

Згідно з штатним розписом у турфірмі завжди зайняті всі вакантні місця. Структура кадрів, даної турфірми підрозділяється на кілька груп: відділ керування, до складу якого входить заступник генерального директора; відділ туризму, що складає з: менеджера, секретаря й кур'єра;

бухгалтерія, у яку входить головний бухгалтер і бухгалтер.

Можна підкреслити посадові обов'язки менеджера по роботі із клієнтами відділу туризму вони укладаються в наступному: працює із клієнтами, роз'ясняє умови туробслуговування, надає повну інформацію про тура, подає інформацію про необхідні формальності й особливості країни перебування; укладає із клієнтом договір - заявку, по якому підшукує й пропонує клієнтам тури, відповідно до їхніх побажань; розраховує вартість тура для клієнта й видає рахунку на передоплату й так далі.

Підставою для надання послуг клієнтові є договір на туристське обслуговування, що укладається між турфірмою і клієнтом. При укладанні договору на туристичне обслуговування клієнтові видаються необхідні пам'ятки, інформація про формальності й звичаї країни перебування, а так само інша інформація про майбутнього тура. У випадки, коли клієнт виїжджає в країни, фірма здійснює інструктаж клієнта з питань профілактики інфекційних і паразитних захворювань. [20, c. 112]

Бронювання тура турфірмою провадиться тільки після укладання договору на туристське обслуговування із клієнтом. Внесення грошей у касу турфірми оформляється прибутковим касовими ордерами встановленої після повної оплати праці клієнтові видається путівка. Путівка підписується генеральним директором або начальником відділу туризму, на ній ставитися печатка фірми. У випадки відмови від поїздки, йому повертається оплачена їм вартість послуг. При цьому з його втримують фактичні витрати турфірми по організації подорожі. Фактичні витрати турфірми визначаються, виходячи з витрат турфірми на відрядження співробітників, оплаті візових й інших зборів.

Клієнт вправі звернутися в туристичну фірму із претензією щодо якості обслуговування. Претензія може бути подана протягом 20 днів після закінчення тура. Турфірма протягом 10 днів зобов'язана дати відповідь на претензію й, якщо претензія обґрунтована, задовольнити її.

Облік доходів і витрат і господарських операцій дана турфірма здійснює в спеціальній Книзі обліку, тому як фірма, доходи яких підлягають оподатковуванню на підставі декларацій про доходи, зобов'язані: вести облік отриманих ними протягом календарного року доходів і зроблених витрат, пов'язаних з одержанням цих доходів.

В основному основною метою виїзду клієнтів за кордон є огляд визначних пам'яток, відвідування магазинів, спортивних, рекреаційних і культурних заходів й участь у них, відпочинок на пляжах й у горах. Інші виїжджають на курорти й у санаторії.

Одним з найбільш важливих маркетингових рішень у туризмі є рішення відносно встановлення ціни на товар або послугу. При встановленні ціни на турпродукт, насамперед, ураховуються характер конкуренції на даному туристському ринку й аналіз цінової політики конкурентів. Турфірма пропонує лише спеціальні знижки для "вірних" і постійних клієнтів. Тим часом законодавство багатьох країн категорично забороняє цінову дискримінацію. Це змушує фірми маскувати використовувані ними знижки й придумувати економічні підстави, по яких такі знижки не слід уважати ціновою дискримінацією.

Турфірма для поліпшення процесу роботи використає безліч способів. Впроваджує й використає нові способи бронювання квитків і готелів по усім світі, що дозволяє, не виходячи з офісу й не віднімаючи часу, дати повну інформацію, що цікавить туриста. Ведеться електронна картотека, що у свою чергу, допомагає швидко й оперативно одержати інформацію про туриста (день народження, паспортні дані...). Також для швидкого розрахунку страхових полісів туристів використається online система, зв'язана прямо зі страховою компанією, що дуже заощаджує час. Все перераховане вище робить роботу більше оперативної й точної, це дуже залучає туристів, і обіцяє, що вони повернуться саме до нас. Найбільший плюс у турагентстві - це використання електронних систем бронювання. Система бронювання авіаквитків "Amadeus" моментально дозволяє бачити всю інформацію з перельотів, що цікавлять, система "Gabriele" дозволяє online бронювати номера в готелях, що дуже подобатися туристам, тому що не потрібно витрачати час на очікування підтвердження.

Щорічно співробітники турфірми самі прокладають маршрути з повною інформацією про країни, курорти, готелі й екскурсіях. За ці роки «Норіс» придбала чимало постійних клієнтів і партнерів, багато хто турфірми воліють працювати саме з турагентством, насамперед тому, що фірму відрізняє надійність, високу якість роботи й повага до тих, хто скористався їхніми послугами.

Технічно-матеріальне забезпечення туристичної фірми:

Як і більшість туристичних офісів міста, офіс фірми «Норіс» добре оснащений технічно-матеріальними коштами.

Технічними коштами вважаються: оргтехніка, канцелярські приналежності.

Матеріальними коштами вважаються: меблі, двері, вікна офісу, ліцензія, туристичні брегети й інші документи. [41]

Офіс оснащений двома комп'ютерами. Комп'ютери з плоскими моніторами, процесори комп'ютерів розраховані на обсяг пам'яті в 250 Гб кожний. Також в офісі є один з найбільш складних типів оргтехніки, що дозволяє сполучати в одному устрої достоїнства декількох - принтера, ксерокса й сканера - принтер 3 в 1. Дуже потрібна й зручна в обігу техніка. Займає мало місця в порівнянні із трьома можливими апаратами по-окремості. Офіс оснащений трьома телефонними апаратами із двома номерами й одним телефоном-факсом. В офісі встановлений кондиціонер, що допомагає влітку не почувати жари й духоти в приміщенні. В офісі багато канцелярського приладдя - ручки, прості олівці, маркери, кнопки, скріпки, степлер, діркопробивач, папір формату А4 і багато чого іншого необхідне для повсякденної роботи в турфірмі.

Організаційна структура туристичної фірми(рис.2.1.1):

Рис.2.1.1. Організаційна структура туристичної фірми «Норіс»

Чисельність і структура всієї компанії невелика і являє собою лінійну структуру керування.

Генеральний директор туристичної фірми піклується про виконання плану реалізації свого продукту, своєчасному фінансуванні й виплат, підготовці кадрів і підвищенні їхньої класифікації, а так само неухильному виконанні планів, поставлених їм перед підлеглими. Виробляє стратегію організації й стежить за її досягненням підлеглими.