Вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури організації

Турфірму "Норіс " очолює генеральний директор. Він організує роботу всього колективу, несе повну відповідальність за стан фірми і її діяльність. Генеральному директорові підкоряється зам. генерального директора йому в сою черга головний бухгалтер, що управляє по роботі із клієнтами, фахівець візової підтримки і юрист; головному бухгалтерові підкоряється бухгалтер, що управляє по роботі із клієнтами, йому у свою чергу - менеджери, секретар, кур'єр.

У штаті є менеджер, що виконує функції керуючого в його відсутності, а так само здійснює безпосереднє виконання основних завдань вартих перед керівництвом:

1. Організує співробітників до здатності спільно діяти.

2. Надає зусиллям співробітників ефективність і згладжує властиві їм слабості.

3. Споює співробітників навколо загальної мети (стратегії підприємства).

4. Створює атмосферу самозадоволення від своєї діяльності, а так само значимість своєї участі в досягненні загальних цілей.

5. Поліпшує професійну підготовку співробітників, створює можливість для кар'єрного росту.

Посадова інструкція визначає функціональні обов'язки, права й відповідальність менеджера (див. додаток А). Призначення працівника на посаду, його звільнення, а так само зміна умов праці провадиться наказом директора. Менеджер підкоряється безпосередньо керуючому туристичного агентства. На посаду менеджера призначається особа, що має вище або середнє фахова освіта. Менеджер повинен мати знання:

- технології організації продажів путівок;

- основ керування персоналом;

- форм і методів професійного навчання;

- організаційної структури компанії, профілю, спеціалізації й перспектив її розвитку, кадрової політики й стратегії підприємства.

Менеджер повинен мати навички:

- професійного складання індивідуальних операційних планів і звітної документації;

- організація й проведення різних форм навчання;

- здійснення контролю.

Наступним і замикаючим рівнем, є робочий склад, що складається із трьох чоловік, що безпосередньо виконує всі плани поставлені організацією й може мінятися залежно від обсягів реалізації продукту (висновок договір) убік зменшення або збільшення відповідно. Їхні функції досить широко надані їхніми посадовими обов'язками.

1. Пошук клієнтів

2. Ведення переговорів із клієнтами

3. Прийом замовлень від клієнтів

4. Висновок договір із клієнтами

5. Подальше ведення замовлення до моменту виконання

Співробітники даного підрозділу дають основний результат діяльності всієї фірми. Завдання керуючого й менеджера укладається в тім, що б організувати й уміти управляти наявним контингентом персоналу й домагатися досягнення поставлених цілей.

Туристична компанія «Норіс» виявляє значний інтерес до туристського суспільного життя, бере участь у всіх важливих туристських заходах. Два рази на рік - навесні та восени - випускає каталоги, у яких представляє основні пропозиції на поточний туристичний сезон. Має постійних ділових партнерів у багатьох містах України, у країнах СНД, Прибалтиці й Західної Європи. [41]



2.2 Аналіз застосування і вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури організації в системі управління підприємством «Норіс»

При аналізі вдосконалення механізму трансформації корпоративної керівництво турфірми «Норіс» орієнтується насамперед на розвиток почуття індивідуальної відповідальності й підвищення кваліфікації працівників. Також приділяється увага питанням підтримки корпоративної культури й згуртованості колективу.

Співробітникам фірми «Норіс» надається можливість навчання як безпосередньо на робочому місці (на підприємстві), так і поза підприємством із частковою або повною оплатою за рахунок організації.

Для всіх працівників підприємства передбачене надання службового транспорту; можливість користуватися послугами підприємства за пільговими цінами.

На даний момент у фірмі сформувався збалансований, професійний колектив. Протягом роботи ми прийшли до висновку про необхідність проведення іміджевих акцій, що наочно демонструють рівень корпоративної культури компанії - проведення презентацій. [41]

За порушення корпоративних правил і трудової дисципліни (розпорядку) накладають штрафи в розмірі, певному внутрішніми документами фірми. У звітний період були зареєстровані стягнення у вигляді штрафів за запізнення й неявки на роботу з неповажних причин, а також штраф за перекручування інформації при роботі із клієнтами.

За весь період існування у туристкою фірмі «Норіс» сформувався згуртований колектив і сприятливий психологічний клімат.

На підставі аналізу діяльності туристичної фірми «Норіс» можна зробити висновок, що наявність стійкої корпоративної культури є однією з необхідних ознак успішності компанії.

При розгляді впливу зовнішніх факторів на динаміку корпоративної стратегії виявлено, що жорстка конкуренція і демпінгова політика роблять негативний вплив на прибутковість фірми і якість наданого туристичного продукту клієнту.

Аналізуючи методику управління в туристичній фірмі «Норіс» можна сказати, що ефективність діяльності туристичної фірми безпосередньо залежить від особистісних якостей керівника, правильно обраної концепції управління, а також від грамотно збудованої конкурентної боротьби.

Для вдосконалення кадрової політики, здійснюваної управлінською ланкою, необхідно провести перетворення в моделях управління, які полягають в переході від командних стереотипів до нових форм управління, орієнтованим на конкретну людину, а також делегувати повноваження, що сприятиме якісному і своєчасному прийняттю рішень. [41]

Культуру організації не можна розуміти, як якийсь монолітний блок. Усередині кожної досить великої організації є групи (формальні й неформальні), що є носіями своїх локальних " субкультур " . Так, адміністрація й молдавські підрозділи, зазвичай, мають різні субкультури, що потенційно можуть співіснувати як мирно, і вороже " під дахом " загальної культури компанії. І тут субкультури повторюють структуру самого підприємства.

Одна чи кілька субкультур можуть або існувати у тому вимірі, як і домінуюча у створеній культурі, створюючи в ній хіба що " другий вимір ". У першому випадку це завжди буде якийсь " передовий ряд " , в якому відданість ключовим цінностям домінуючою культури проявляється сильніше, ніж у сусідніх частинах організації. Зазвичай така субкультура центрального апарату управління. У другий випадок ключові цінності домінуючою у організації культури приймаються членами групи поруч із набором інших цінностей, не ті що конфліктують з домінуючими. Таке можна спостерігати на периферії організації, або у територіальних управління. Так відбувається пристосування до специфіки діяльності (функціональні служби) чи місцевих умов.

У організаціях може існувати третій тип субкультур - завзято відкидають те, чого хоче мати організація загалом. Серед цих організаційних " контркультур " можна виділити такі види:

а) пряма опозиція цінностям домінуючою організаційної культури;

б) опозиція структурі влади у рамках домінуючою культури організації; в) опозиція до зразків взаємин держави і взаємодії, підтримуваних організаційної культурою.

У процесі свого розвитку і взаємодії субкультури певним чином " вибудовуються " щодо одне одного: ізолюються, починають налагоджувати зв'язок, витісняються, розподіляються на якусь ієрархію.

Один з провідних спеціалістів у галузі психології організації, американський психолог Едгар Шейн, з урахуванням концепції культурологів Ф.Р.Клукхона і Ф.Л.Стродбека, виділяє різні рівні організаційної культури.

У її основі, на думку, Э.Шейна, лежать деякі базові ставлення до характеристик навколишнього світу, реальності, часу, простору, людської природи, людської активності, людських стосунків. Ці приховані і прийняті на віру припущення направляють поведінку людей, допомагаючи їм сприйняти атрибути, що характеризують організаційну культуру. Вони перебувають у сфері підсвідомого і, недостатньо усвідомлюються навіть їхніми носіями - членами організації. Вони розкриваються лише у процесі спеціального аналізу та, переважно, носять лише гіпотетичний характер.

Другий рівень представляє цінності й вірування, які розділяються членами організації, відповідно до того, наскільки ці коштовності позначаються на символах і мові. Сприйняття цінностей і вірувань носить свідомий характері і залежить від бажання людей. Вони усвідомлюються більшою мірою, ніж базові уявлення та нерідко безпосередньо формулюються в програмних документах організації, будучи основними орієнтирами у діяльності уповноваженого. Зазвичай, їх підґрунтя доводяться до всіх співробітників. Задані цінності, які можна явними чи приховати, в свою чергу визначають соціальні норми, регулюючі поведінку членів організації. Не завжди декларовані цінності відповідають істинним цінностям організації. [31, c. 51-68]

Третій рівень - це зовнішні прояви організаційної культури. До них належить застосування технологій й архітектури, використання простору і часу, конкретні спостереження людей, планування приміщення організації. Це хіба що видима частина організаційної культури. Проте суть цих зовнішніх проявів залишається незрозумілим, якщо невідомі базові уявлення, які перебувають за цими зовнішніми проявами.

Докорінна перебудова українського мислення вимагає переходу до посилення ролі особистості, певної відповідальності за себе, свої вчинки, ініціативи в своїй діяльності. Найбільш доцільним є творчий синтез закордонного досвіду з урахуванням багатьох оригінальних розробок вітчизняної економічної думки, досягнень, що виправдали себе на практиці, а також деяких ідей економічної теорії радянського періоду, історичних особливостей української ділової та корпоративної культури, її унікальності та самобутності. Саме на цій базі може бути сформована істинно національна корпоративна і ділова культура українських підприємств галузі, яка стане основою їх стійкого розвитку. [4, c. 158-198].

У ході дослідження встановлено, що в Україні ступінь готовності такого неформального інституту корпоративного управління як корпоративна культура до впровадження стратегій управління є доволі низькою. Основними чинниками формування корпоративної культури на українських підприємствах є те, що вони повинні вдосконалювати свій розвиток згідно тих вимог, які формуються у відповідності до глобального розвитку економіки, щоб у майбутньому не опинитись за межами світових процесів 

Корпоративна культура є невід'ємною складовою колективу в сучасному підприємстві галузі. З точки зору системного підходу і колектив, і підприємство в цілому є складними відкритими системами, формування яких відбувається під впливом сукупності факторів зовнішнього та внутрішнього середовища. Логічно буде припустити, що ці фактори впливають також і на формування, і на розвиток корпоративної культури підприємств галузі машинобудування.

Для вивчення впливу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища на корпоративну культуру необхідно: 

- Виділити найбільш суттєві чинники, які впливають на корпоративну культуру. Їх перелік буде визначатися сферою діяльності підприємства, ситуацією на ринку, її конкурентним становищем, потенціалом та ін;

- Визначити ступінь впливу кожного фактора на корпоративну культуру експертним шляхом через опитування керівників, працівників підприємств галузі;

- Проаналізувати отримані результати, визначивши чинники, мають найбільший вплив на корпоративну культуру, напрямки їхнього впливу і можливості впливу на них з метою вдосконалення корпоративної культури.

У процесі дослідження експерти (у кількості 20 осіб) оцінили ступінь впливу десяти зовнішніх і десяти внутрішніх факторів (табл. 1.1). Оцінка проводилася за десятибальною шкалою методом парних порівнянь на основі багатовимірного шкалювання.

Таблиця 1.1

Ступінь впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на корпоративну культуру

Зовнішні фактори	Внутрішні фактори
Найменування	Питома вага,%	Найменування	Питома вага,%
Низький генофон	10,77	Рівень кваліфікації та освіти працівників	11,6
Інноваційні процеси	6,9	Традиції, міфи, легенди	3,11
Конкуренти	4,85	Коммунікації, контакти	12,87
Інтелектуалізація праці	7,56	Кадрова політика, система менеджменту	15,21
Споживачі	3,04	Мотивація	23,15
Економічні процеси в країні	4,51	Особа замовника та стиль керівництва	4,9
Глобалізація та інтернаціоналізація	32,62	Умови праці та технології	14,47
Національна культура та менталітет	19,76	Морально-психологічний клімат та готовність до змін	8,72
Політична ситуація	2,73	Стадія життєвого циклу	2,85
Система законодавства	7,26	Норми, стандарти та етика	3,12

Серед факторів зовнішнього середовища найбільш впливовими на корпоративну культуру експерти визнали глобалізацію та інтерналізацію (32,62 %). Вони впливають на корпоративну культуру шляхом формування загальних напрямів і тенденцій розвитку галузі (наприклад, глобалізація, інформаційна економіка), а також встановлення загальнолюдських цінностей [8, c. 153-161].

Вплив національної культури та менталітету (19,76 %) на корпоративну культуру проявляється через сформовані в різних країнах з різними національними культурами певні моделі управління. Традиційно виділяють американський і японський стиль управління. Однак ідеологія управління вітчизняними підприємствами галузі теж має власні характерні риси. Багато в чому на корпоративну культуру впливає домінуюча в даному географічному регіоні релігія і ставлення до неї індивіда.

Інтелектуалізація праці (7,56 %) має великий вплив на корпоративну культуру в сучасних умовах. Якщо на ринку праці переважають низько кваліфіковані кадри, то, в умовах дефіциту робітників високої кваліфікації та освіти, буде складно орієнтувати персонал на проведення досліджень, розробок, генерування ідей, творчий підхід. Ще один напрямок впливу даного чинника полягає в тих соціальні гарантії, які може надати організація, в умовах праці, культури трудового процесу. Люди будуть прагнути працювати в тому підприємстві, в якому корпоративна культура орієнтована на турботу про своїх працівників [1, c.87-88].

Система законодавства (7,26 %) прямо або побічно регламентують певні положення корпоративної культури. Наприклад, в області вимог до організації праці, забезпечення харчування та місць відпочинку, вимог до зовнішнього вигляду, можливих санкцій та заохочень та ін. Всі положення корпоративної культури повинні бути законними.

Змінився характер інноваційних процесів (6,9 %) змушує підприємства галузі зміщувати акцент у своїй виробничо-господарської діяльності на застосування наукоємних технологій. Про низький рівень корпоративної культури сьогодні свідчить не тільки використання фізично і морально застарілого обладнання у виробничому процесі, а й морально застарілих методів організації виробництва, управління персоналом (лінійно-функціональні жорсткі структури управління, обмежені обов'язки відділів кадрів тощо) [6, c. 154-156].

Внутрішня політична (2,73 %) та економічна (4,51 %), ситуації визначають рівень життя населення, специфіку умов функціонування підприємств галузі в країні. У рамках державного управління визначаються основні установки, що позначаються на економічній політиці. Все це впливає на корпоративну культуру шляхом формування ціннісних орієнтацій, певною мірою соціальної захищеності працівників, рівня соціальної відповідальності керівника перед суспільством.

Сучасний споживач (3,04 %) диктує умови на ринку. Тому, в умовах виробництва широкого спектру товарів і послуг, схожих за своїм споживчих властивостей і рівня якості, все більшої значущості набуває розробка фірмового стилю, створення власної торговельної марки та ін способи залучення споживачів.

Серед факторів внутрішнього середовища експерти виділили мотивацію (23,15 %), як найбільш значущий чинник. За формою задоволення потреб корпоративну мотивацію поділяють на матеріальну, нематеріальну і статусну. Матеріальна мотивація - направлена на задоволення потреб шляхом підвищення оплати праці; нематеріальна - шляхом суспільного визнання; статусна - за допомогою отримання будь-якого статусу на підприємстві більш високого рівня (підвищення по службі, визнання лідерства, розширення кола спілкування, можливість належати до еліти тощо) [5, c. 126-130].

Кадрова політика (15,21 %) має значний вплив на корпоративну культуру. Менеджери з персоналу повинні проводити комплексний контроль діяльності співробітників починаючи з підбору високопрофесійних працівників, навчання та підвищення кваліфікації співробітників і завершуючи контролем оптимального розподілу робочого часу менеджерів.

Наскільки ефективні б не були процеси підбору персоналу, нові працівники не можуть відразу ознайомитися з корпоративною культурою підприємства галузі і поводитися відповідно до неї. Саме тому робляться зусилля допомогти новим працівникам адаптуватися до культури підприємства. Цей адаптаційний процес працівники відділу персоналу називається соціалізацією та приділяють йому особливу увагу. Тут мова йде про засвоєнні нових культурних цінностей підприємства всіма доступними методами.

Керівники підприємства на основі власних уявлень, а також ідей, запозичених з надійних джерел, виробляють бачення і задають загальний напрям майбутній діяльності. Вони, фактично добиваючись формування своєї версії корпоративної культури, самі підбирають, навчають і готують керівників середньої ланки (менеджерів), здатних реалізувати поставлені цілі, і через них добиваються виконання роботи і вирішення завдань підприємства найкращим чином. Саме тому директор заводу особисто регламентує діяльність керівників підрозділів.

Дуже важливо, щоб працівники підприємства мали гарні умови праці (14,47 %). Велика увага приділяється охороні праці та техніці безпеки. Завдяки цьому працівники будуть мати можливість приділяти більшу увагу розвитку та удосконаленню власної культури та корпоративної культури підприємства в цілому.

Експерти вважають, що важливими факторами в формуванні корпоративної культури є комунікації та контакти (12,87 %). Багато підприємств галузі і їх підрозділи використовують мову як спосіб ідентифікації членів з її культурою чи субкультурою. Вивчаючи її, працівники підтверджують своє прийняття цієї культури і таким шляхом допомагають її зберігати. Прийнята термінологія діє як загальний знаменник, що поєднує колектив на основі визнаної культури чи субкультури.

Оскільки корпоративна культура визначається особливостями розвитку колективу, то досить велике значення має рівень кваліфікації та освіти (11,6 %). Вплив рівня освіти та кваліфікації працівників на корпоративну культуру виявляється в тому, які цінності зможуть сприйняти працівники, наскільки можливо прояв творчого підходу та ініціативності з їх боку, які і в якій кількості необхідні заходи для навчання, ротації, підвищення кваліфікації.

Важливим чинником також є морально психологічний клімат (8,72 %) особливо для нових співробітників. Процес вступу нових працівників найкритичніша стадія соціалізації. Саме на цій стадії керівництво «підганяє» працівника під категорію зразкового співробітника. Ті новачки, яким не вдається засвоїти основні норми поведінки, ризикують стати нонконформістами, і згодом їх чекає звільнення. Саме тому нових працівників знайомлять з основними пріоритетами. Розповідають що вважається хорошою роботою; наскільки допускається фамільярність у виробничих відносинах; чи прийнято проявляти (і якщо так, то до якого ступеня) пошану до вищестоящих співробітників; як слід виглядати і одягатися на роботі; наскільки важливо вчасно починати і закінчувати робочий день; що є нормою у відношенні до роботи, профспілкової діяльності, колег, менеджерів, клієнтів; наскільки активно прийнято спілкуватися із співробітниками в неробочий час тощо [7, c. 68-74].

Місце і роль особистого іміджу керівника (4,9 %) у формуванні корпоративного іміджу визначаються двома групами чинників. Перша група -- це чинники, що зумовлюють функціонування фірми в соціальному середовищі. До них належать: необхідність організації та управління нею; об'єктивно існуючі зв'язки фірми з громадськістю, клієнтами, державними закладами, споживачами; необхідність ідентифікації індивідуальних, групових і суспільних інтересів. Друга група -- це особисті чинники, або якісні характеристики керівника.

Стиль управління відображає не лише культуру керівництва і підлеглих, а й певний ступінь зрілості колективу, в чому вирішальну роль відіграє особистість керівника, яка накладає неповторний відбиток на стиль і культуру управління, режим роботи, її ритм, розподіл завдань та контроль над їх виконанням.

У своїй діяльності співробітники використовують норми, стандарти, посадові інструкції (3,12 %), які регламентують їх діяльність та впливають на загальний рівень корпоративної культури. Номенклатура справ на підприємствах галузі також уніфікована для зручного використання співробітниками різних департаментів.

У міру накопичення досвіду спільної діяльності частина історії про підприємства галузі відбивається в розповідях, легендах, міфах. Проте подібна форма передачі корпоративних цінностей не найнадійніша, оскільки основна ідея події деколи буває нечітко виражена.

Результати, отримані в ході аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можуть бути використані керівниками підприємств галузі в процесі формування корпоративної культури з метою нівелювання негативного впливу, посилення позитивного впливу факторів, що дозволить створити культуру, найбільш відповідну внутрішньому середовищі і зовнішніх умов.

Ринкове середовище диктує свої правила для українських підприємств галузі машинобудування, в результаті чого вони розуміють те, що не тільки матеріальний капітал є основою стабільної діяльності та конкурентоспроможності, а й інтелектуальний, моральний та етичний потенціал стає запорукою ефективності та стабільності.

Тому на українських підприємствах галузі поступово починають з'являтись об'єктивні передумови формування корпоративної культури, які полягають зокрема в тому, що пріоритет в економічних процесах повинен надаватись працівникам. Якщо Україна намагається стати повноправним членом Світової організації торгівлі, то даний процес буде неможливим без докорінної перебудови ведення економічної діяльності на кожному підприємстві. Для того, щоб вітчизняні підприємства галузі машинобудування були конкурентоспроможними на світовому ринку, рівень їх розвитку потрібно вдосконалювати у відповідності до загальноприйнятих світових стандартів. Щоб Україна не стала країною, куди високорозвинені країни спрямовували б непотрібні та шкідливі продукти свого виробництва, потрібно докорінно перебудовувати виробничу та економічну діяльність підприємств, спрямовуючи їх розвиток на запровадження новітніх досягнень у галузі науки та техніки [3, c. 232-233].

Узагальнюючи все вищесказане, висловлюємо думку про те, що розвиток людського потенціалу є головною передумовою та необхідністю формування корпоративної культури на українських підприємствах галузі.

Ми також приходимо до невтішного висновку, що переважна більшість підприємств у своєму розвитку ще не досягли того рівня, який би дозволяв їм ефективно втілювати основні принципи корпоративної культури та отримувати позитивний результат від даного процесу. Головною перешкодою на цьому шляху є те, що керівники підприємств галузі намагаються якомога швидше отримати максимальний прибуток, не враховуючи інтересів працівників та їх проблем, і навіть інтересів суспільства.

 На багатьох підприємствах галузі взагалі не зважають на думку рядових працівників та колективу в цілому. Відсутня база соціального захисту, яка працювала за радянських часів, і була зруйнована за часів перебудови та перехідного періоду. Повністю нівелювалось значення профспілок, які нерідко вже не відіграють майже ніякої ролі у відносинах між керівництвом та працівниками, а тільки працюють над вирішенням своїх меркантильних проблем, повністю підкоряючись керівництву. Можна також сказати, що в Україні ще не сформувались певні правила ведення бізнесу, згідно яких всі суб'єкти економічної діяльності були б зобов'язані діяти в певних межах і за певними правилами.

Головними причинами такої ситуації ми вбачаємо те, що перш за все в Україні не сформувалась чітка та стала законодавча система, яка була б головним арбітром у даних процесах. Також негативом є те, що державна бюрократична машина не сприяє цивілізованому розвитку українських підприємств, а спрямовує їх діяльність у потрібному їй напрямку. Тому, відповідно, підприємства галузі перебувають в різних умовах - одні, маючи надійну підтримку в чиновників за певну плату, не переймаються ринковими проблемами, а інші вимушені шукати різні виходи, щоб вижити на ринку[4, c. 158-198].

Такий стан розвитку економіки ніяк не може сприяти швидкому впровадженню корпоративної культури на українських підприємствах. Але, все ж таки, дана ситуація поступово змінюється на краще, формуючи підґрунтя для майбутнього стабільного розвитку.



Розділ 3. Вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури організації на підприємстві «Норіс»

3.1 Напрями вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури в системі управління підприємством «Норіс»

Правильно поставлена мета, професійно складений тактичний план дій для досягнення мети, професійний штат, званий командою, є найважливішими умовами забезпечення високого рівня корпоративної культури. Праксеологічне значення впровадження корпоративної культури у функціонування організації в тому, що вона проявляється у формуванні цінностей і принципів, що визначаються керівництвом організації, в етичних нормах і офіціальній політиці (особливо по відношенню до працівників), в традиціях організації, в між-особистих стосунках, практиці контролю за роботою працівників, в кредо організації, в особливому внутрішньому середовищі організації, що об'єднується поняттям "культура організації". При цьому слід відмітити, що корпоративна культура не є статичною, раз назавжди встановленою формою взаємовідносин в організації.

В цілому корпоративна культура турфірми «Норіс» відіграє дуже важливу роль в її функціонуванні, тому що вона розвиває неписані, часто невисловлені норми і взаємні чекання, які досить сильно впливають на поведінку колективу. Працівники, компанії «Норіс» як правило, віддають перевагу основним культурним цінностям не раціонально, а емоційно, тому вони можуть розглядати певні норми і традиції, про які вони звичайно не свідчать або не люблять говорити, як вічні і священні. Вони готові сьогодні скоріше самі спонтанно розвивати і формувати культуру" членами якої є, ніж пасивно сприймати і відображати задану культуру.

Розвиток корпоративної культури турфірми «Норіс» припускає її формування, підтримку і змінювання. При цьому, формується корпоративна культура як реакція на дві групи завдань, що доводиться вирішувати організації. Першу групу складають завдання інтеграції внутрішніх ресурсів і зусиль. Сюди відносяться такі завдання, як: створення спільної мови і єдиної термінології; установлення меж групи і принципів включення і виключення з групи; створення механізму наділення владою і позбавлення прав, а також закріплення певного статусу за окремими членами організації; установлення норм, що регулюють неформальні відношення між особами різної статі; вироблення оцінок стосовно того, що в поведінці працівників бажано, а що -- ні. До другої групи відносяться ті завдання, які організації доводиться вирішувати у процесі взаємодії із зовнішнім середовищем. Це широке коло питань, пов'язаних із виробленням місії, цілей і засобів їхнього досягнення. На формування культури в організації впливає культура суспільства, усередині якого дана організація функціонує. [26, c. 151-168]

Результати зусиль по формуванню корпоративної культури компанії «Норіс» організації легко фіксуються за зовнішніми проявами: адаптації нових працівників у колективі, внутрішньо-організаційним легендам і ритуалам, поведінці працівників на нарадах, уніформі, зовнішньому оформленні офісу тощо. І якщо працівники турфірми «Норіс», навіть у хвилини відпочинку, обговорюють професійні питання та різні фахові нюанси, виходить, що вони захоплені своєю справою. Окремо зазначається, що формування або привнесення корпоративної культури, яка призводить до сприятливого психологічного клімату в колективі, стає у сучасних умовах глобальним стратегічним ресурсом організації.

При формуванні і розвитку корпоративної культури необхідно обов'язково враховувати її найбільш суттєві ознаки, її специфіку:

* багаторівневість, що полягає у створенні декількох рівнів управління, наприклад, корпоративний, галузевий, рівень технологічного ланцюжка, рівень окремого підрозділу;

* багатопотоковість, що полягає у тому, що діяльність організації розбивається на потоки, кожний із яких є об'єктом управління. Зокрема, у рамках організації можуть діяти виконавчий потік, фінансовий потік, інформаційний потік, кадровий потік тощо;

* масштабність, що полягає у застосуванні якомога більшого числа однотипних універсальних методів управління на різноманітних рівнях і в різноманітних потоках системи;

* синергетизм, що виявляється у багатокритеріальному управлінні усіма рівнями і потоками об'єкта управління для досягнення спільних цілей організації. На четвертому етапі формування корпоративної культури безпосередньо. [28, c. 141-148]

Важливе місце у підтримці корпоративної культури займають не дуже популярні, але іноді досить-таки необхідні методи, що зводяться до наймання потрібних і звільнення інших людей.

Прийняття на роботу і соціалізація нових працівників, "які вписуються" в існуючу або заплановану корпоративну культуру, звичайно викликає стабілізуючий ефект на персонал організації і задає нові стимули у зміцненні базових цінностей. При цьому нові працівники являються свого роду індикатором позитивних або негативних цінностей існуючої корпоративної культури, бо вони, як більш сприйнятливі, насамперед відреагують на найсильніші чинники її впливу. Наймання нових працівників, як правило, є відповідним заходом на попереднє звільнення тих працівників, які з тієї чи іншої причини не влаштовують керівництво організації.

Звільнення працівників, які ухиляються від дотримання вимог бажаної або навіть існуючої корпоративної культури, є, мабуть, самим складним видом покарання працівників. Крім того, необхідно відзначити, що культура звільнення працівників також є складовою частиною корпоративної культури організації, яка впливає на соціально-психологічний клімат усього колективу організації.

Слід виокремити параметри культури організації компанії «Норіс», які є запорукою ефективності змін і створюють для них сприятливий клімат.

У першу чергу, це, звичайно, політика підтримки і заохочення творчої активності, новаторства працівників. У динамічних, тобто тих що гнучко реагують на "виклики" ззовні, колективах таке ставлення до праці стає найважливішою вимогою до всіх категорій працівників, до всіх рівнів керівництва. Доцільно мати добре налагоджену, працюючу схему вивчення і реалізації пропозицій, щодо необхідних і поточних змін, які виходять від усіх ланок персоналу організації. Потрібно сприяти створенню такої атмосфери, в якій люди були б упевнені, що усі їхні конструктивні ініціативи серйозно розглядаються керівництвом. Якщо ж вони з певних причин відхиляються, то про це необхідно аргументовано довести до відома тих, хто вносив пропозиції. Розробка і впровадження системи заохочення і стимулювання творчої ініціативи повинні передбачати не тільки матеріальні і фінансові стимули, але і можливість морального заохочення, службового просування, навчання тощо.

По-друге, для кожної організації доцільно проаналізувати динаміку розвитку своєї галузі, що дасть можливість визначити оптимальний темп і ритм змін конкретної організації, необхідний для усіх працівників. Крім того, не варто розпорошувати ресурси і намагатися провести радикальну перебудову відразу в усіх напрямках. Можливо домогтися кращих результатів, якщо розробити стратегію змін, орієнтовану в першу чергу на пріоритетні цілі і завдання. Працівники повинні бути в достатній мірі проінформовані про плани і турботи керівництва і чітко уявляти напрямки удосконалення своєї діяльності, концентрувати зусилля на головному.

Оскільки на четвертому етапі корпоративна культура формується не взагалі, а як інструмент для управління і має цілеспрямований вплив на персонал організації -- повинен бути вироблений певний формалізований механізм, який повинен відповідати головним етапам формування корпоративної культури і бути здатним виконувати свою інституційну роль за будь-яких умов. Цей механізм формування корпоративної культури полягає у взаємному впливі її джерел. Взаємоперехрещуючись, вони обмежують царину реально можливих у даній організації засобів реалізації особистих цінностей і тим самим визначають їх домінуючі в колективі зміст та ієрархію. Ієрархічна система виділених у такий спосіб цінностей породжує найбільш адекватну сукупність засобів їхньої реалізації, що, втілюючись у засобах діяльності, формують внутрішньо-групові норми, цінності і моделі поведінки. [22, c. 253-261]

Після визначення бажаної (нової або модернізації старої) місії організації, необхідно визначити основні базові цінності. Для цього необхідно виявити основні цінності організації, що вже сформувалися, і визначити основні цінності організації, які будуть потрібні у майбутньому. Виходячи з наявних і майбутніх цінностей, можна одержати три основні групи: позитивні цінності, що є зараз і будуть потрібні у майбутньому; негативні цінності, що є зараз, але не будуть потрібні у майбутньому; позитивні цінності, яких немає зараз, але вони будуть потрібні у майбутньому.

Для нейтралізації або пом'якшення виявлених негативних цінностей в турфірмі «Норіс», їх необхідно висвітлити, а також чесно і відкрито обговорити із усіма зацікавленими сторонами про ті аспекти культури, що необхідно змінити. При цьому важливу роль відіграють, як слова, так і конкретні дії. Усні звернення допомагають підняти ентузіазм у колективі, визначити основні норми і принципи корпоративної культури, обґрунтувати причини змін у структурі організації, додати офіційного тлумачення новим ідеям і пріоритетам, зміцнити довіру до нової місії. Дії надають додаткову вагу словам, наповнюючи їх при цьому змістом і значенням, а також демонструють на практиці нові ідеї корпоративної культури, формуючи символи, що підтримують місію, і навчаючи тому, який вид поведінки необхідний, і що очікує керівництво від підлеглих.

Для повного зникнення виявлених негативних цінностей необхідно знайти протилежні цінності, які повинні знайти відображення у відповідних політиках організації. Таким чином, для подальшої роботи залишаються тільки позитивні цінності, які потрібно підтримувати, і ті, які потрібно сформувати. Слід зазначити, що дії, які доступні для розуміння кожного, дозволяють створювати нову іманентну культуру, у більшій мірі відповідну місії організації. [16, c. 78-90]

Формування корпоративної культури компанії «Норіс» простіше всього розпочати з новими працівниками організації. Якщо старі працівники організації пам'ятають той час, коли цінністю працівників була безініціативність, їх складно в один день зробити ініціативними людьми, проте нові працівники сприймають нові цінності як невід'ємну частину професійної субкультури. Інструментом інформаційного впливу на нових працівників слугує музей організації, а також лекції про минуле і майбутнє організації, її цінності(Рис. 3.1.).

Рис. 3.1. Механізм формування корпоративної культури.



Інструменти інформаційного впливу на постійних працівників організації надзвичайно різноманітні. Тут застосовуються: міфи; корпоративні свята, що об'єднують працівників організації в одне ціле; корпоративні видання, через які працівникам організації можна доносити необхідну інформацію; різноманітні промоушен-акції, наприклад, зустріч керівництва організації з працівниками організації; музей організації і т. д.

Постійно знаходячись у витоків народження або впровадження нової місії, особисто займаючись формуванням нових стосунків і аргументуванням нових підходів щодо культури, керівництво переконує працівників, що культура є основною детермінантою висвітлення місії організації. Крім інструментів інформаційного впливу на працівників, в організації повинні бути вироблені певні внутрішньо-фірмові політики, які будуть підтримувати декларації щодо тих або інших цінностей. Наприклад, якщо в організації прийнято висувати на керівні посади своїх працівників, то у службі персоналу організації повинні заздалегідь, як мінімум, займатися плануванням кар'єри перспективних працівників і підготувати програму навчання. Обов'язково повинні бути розроблені такі політики, як "порядок зарахування до кадрового резерву на керівні посади", "направлення перспективних працівників на навчання за рахунок організації", "переваги працівників організації у призначеннях на керівні посади", і ці політики не повинні бути лише декларативними. Інакше може виявитися, що перспективні працівники або підуть із організації, не дочекавшись підвищення, або не справляться з новими обов'язками. Дії по формуванню нової корпоративної культури, компанії «Норіс», що починаються, повинні бути повноцінними, чітко визначеними й безпомилково вказувати на прихильність керівництва новій корпоративній культурі і новим підходам ведення справ. Проте для спільного успіху не так важливі швидкі результати, як створення компетентної команди, психологічно готової якнайкраще реалізувати місію організації. Щонайбільший ефект при створенні корпоративної культури мають такі дії, як заміна керівника, який дотримувався традиційних стереотипів, на керуючого "нової хвилі"; зміна відпрацьованої політики і практики роботи, що перешкоджає проведенню нових ініціатив; здійснення серйозних організаційних перетворень; значні зміни в методах присудження винагород і засобах просування по службових сходинках у бік прямої залежності від досягнутих стратегічних результатів; перегляд бюджету, що дозволяє перерозподіляти кошти зі старих проектів і програм у нові сфери діяльності. [18, c. 45-55]

3.2 Впровадження пропозицій з вдосконалення трансформації корпоративної культури в системі управління підприємством «Норіс»

Для формування корпоративної культури компанії «Норіс», яка б підтримувала стратегію організаційного розвитку, керівництво повинно зробити ряд кроків, що виділяються у такі основні етапи:

1) опрацювання місії організації, визначення стратегії, основних цілей і цінностей (пріоритетів, принципів, підходів, норм і бажаних зразків поведінки);

2) вивчення існуючої корпоративної культури. Визначення ступеня відповідності існуючої корпоративної культури стратегії розвитку організації, виробленої керівництвом. Виявлення позитивних і негативних цінностей;

3) розробка організаційних заходів, спрямованих на формування, розвиток або закріплення бажаних цінностей і зразків поведінки;

4) цілеспрямований вплив на корпоративну культуру з метою подолати негативні цінності і розвити настанови, що сприяють реалізації розробленої стратегії;

5) оцінювання успішності впливів на корпоративну культуру і внесення необхідних коректив.

На першому етапі, насамперед, необхідно визначити місію організації, яка може розглядатися як сформульоване твердження стосовно того, з якої причини або для чого існує організація, тобто розкривається сенс існування організації, у якому виявляється відмінність даної організації від їй подібних. Правильно сформульована місія хоча і має завжди загальний філософський сенс, проте обов'язково несе в собі щось, що робить її унікальною у своєму роді, що характеризує сааме ту організацію, у якій вона була вироблена. Також це стратегічний інструмент, що дозволяє керівництву зосереджувати увагу на основних напрямках сьогоднішньої і майбутньої діяльності організації.

Другий етап передбачає вивчення існуючої корпоративної культури, що є передумовою успішної її зміни. Перед тим як щось змінювати, варто відповісти на два питання:

а) Що із себе представляє сьогоднішня корпоративна культура?

б) Якою повинна бути корпоративна культура, щоб вона підтримувала вироблену керівництвом стратегію організаційного розвитку?

З'ясувавши бажаний стан корпоративної культури для компанії «Норіс», й визначивши її фактичний стан, можна прийняти рішення про ті дії, що дозволять перейти із фактичного стану у бажаний.

Предметом дослідження сформованого в організації культурного середовища повинно стати вирішення трьох завдань:

Перше завдання -- ясно усвідомити провідні цінності, пріоритети, настанови, що покликані підтримати перспективну організаційну стратегію.

Друге завдання -- прояснити, які культурні цінності будуть допомагати (або заважати) реалізації стратегічних цілей організації.

Третє завдання -- оцінювання наявного розриву, тобто ступеня відповідності існуючої корпоративної культури стратегії розвитку організації, виробленої керівництвом.

На третьому етапі бажано розробити основні заходи спрямовані на створення концепції бажаної корпоративної культури. [16, c.21-33]

Слід зазначити, що важливу роль у період формування культури турфірми «Норіс» відіграє вплив засновників, які не тільки визначають головну місію й основи взаємодії з зовнішнім середовищем, але також набирають членів групи і формують характер її реакцій, спрямованих на виживання й інтеграцію. При цьому корпоративна культура турфірми «Норіс» підтримується тим, на що звертається увага і як оцінюється і контролюється діяльність персоналу, засобами реагування на критичні ситуації -- моделюванням ролей і навчанням персоналу, критеріями мотивації" а також критеріями в кадровій роботі.

Формування корпоративної культури компанії «Норіс» повинно відбуватися цілеспрямовано, вона повинна бути здатною ефективно реагувати на ситуації як відносно стабільні, тобто типові, так і нові, тобто ті, що виникають спонтанно. При цьому корпоративна культура повинна зрошувати і зміцнювати колективний дух працівників від нижчих до вищих ланок, а нові технології повинні не тільки слідувати за подіями, але й орієнтуватися на їхнє прогнозування. В цілому в основі формування системи цінностей і культури організації лежать такі основні принципи:

1. Принцип системності обумовлює розгляд культури, що формується, як системи взаємозалежних елементів, при якій удосконалювання культури можливо тільки за рахунок зміни кожного елемента.

2. Принцип комплексності полягає в розгляді культури з урахуванням впливу психологічних, соціальних, організаційних, економічних, правових та інших чинників.

3. Принцип регіональності передбачає при формуванні культури урахування національних особливостей, менталітету, звичаїв регіону, країни, у якій знаходиться і діє організація.

4. Принцип історичності обумовлює необхідність відповідності системи цінностей організації і практики міжособистих відносин основним сучасним людським цінностям, а також урахування їхньої динаміки у часі.

5. Принцип науковості припускає необхідність використання науково-обгрунтованих методів при формуванні корпоративної культури.

6. Принцип ціннісної орієнтації, тобто базової орієнтуючої ролі системи цінностей для всієї системи, що обумовлює корпоративну культуру.

7. Принцип сценарності передбачає представлення всіх рекомендацій, актів, що визначають і регулюють відносини і дії персоналу організації, у вигляді сценарію, що описує зміст діяльності усіх її працівників, пропонує їм певний характер і стиль поведінки.

8. Принцип ефективності припускає необхідність цілеспрямованого впливу на елементи корпоративної культури і на її атрибути з метою досягнення найкращих соціально-психологічних умов діяльності персоналу організації і підвищення ефективності його діяльності. [17, c. 111-118]

Процес формування нової корпоративної культури знаходить свій відбиток у формулюванні кредо організації, що включає мету її діяльності, основні принципи, стиль, певні зобов'язання стосовно споживачів, контрагентів, персоналу, суспільства. Чітко подані, сформульовані і зафіксовані в документах організації, ці принципи і зобов'язання дозволяють формувати, об'єднувати працівників навколо єдиних, ясно визначених цілей і цінностей.

Розпочинається впровадження заходів, що здатні змінити корпоративну культуру у позитивному напрямку. Тут головна роль надається керівнику організації. Тому йому, безумовно, варто почати вдосконалення корпоративної культури організації із себе, тому що люди найкраще засвоюють нові для себе зразки поведінки через імітацію. Керівник повинен стати прикладом, рольовою моделлю, показуючи приклад такого ставлення до справи, такої поведінки, яку передбачається закріпити і розвивати у підлеглих.

Керівник повинен враховувати обставини зовнішнього середовища, реалії обставин, що укладаються, суспільний устрій тієї великої системи, до складу якої він входить разом із своєю організацією, а також володіти в достатній мірі елементами загальної культури, для того, щоб засвоїти елементи корпоративної культури і прищепити їх підлеглим. Керівник, який володіє корпоративною культурою, повинен бути постійно стурбований удосконалюванням системи управління і підвищенням адаптаційних можливостей організації.

Також необхідно, щоб нові культурні цінності, компанії «Норіс», сприймало і підтримувало усе вище керівництво організації, демонструючи свою прихильність культурі на власному прикладі. Тільки в цьому випадку "переоцінка корпоративних цінностей" може не тільки пройти безболісно, але і надалі буде сприяти процвітанню організації. [11, c. 144-163]

Успіх проведення змін, в турфірмі «Норіс», залежить від того, як керівництво буде їх здійснювати. Керівники повинні пам'ятати, що, проводячи зміни, слід демонструвати впевненість у слушності і необхідності, і намагатися бути по можливості послідовними в реалізації програми змін. Також слід враховувати, що управління корпоративною культурою здійснюється постійно, тому коли керівники здійснюють планування, керівництво і контроль, усі дії керівництва повинні бути сумісними з поняттями і цінностями необхідної культури. Тобто шляхом особистого прикладу і поведінки керівники можуть продемонструвати, як слід працювати.[34, c.50-70]

Джерелами формування корпоративної культури компанії «Норіс» виступають:

1) система особистих цінностей і індивідуально-своєрідних засобів їхньої реалізації;

2) засоби, форми і структура упорядкування діяльності, що об'єктивно втілює такі цінності, у тому числі й особисті цінності керівництва організації;

3) уявлення про оптимальну і припустиму модель поведінки працівника в колективі, що відображають систему стихійно сформованих внутрішньо-групових цінностей.

У кінцевому рахунку обов'язковими елементами формування позитивної корпоративної культури компанії «Норіс» можна назвати такі;

1. Вдосконалення стилю керівництва:

* делегування працівникам вагомих повноважень і відповідальності;

* залучення працівників до прийняття управлінських рішень;

* чіткий контроль щодо кінцевих результатів роботи.

2. Введення системи винагороди, яка б сприяла працьовитості:

* винагорода, заснована на особистих досягненнях і результатах роботи;

* перехід від фіксованих окладів до преміальної системи.

3. Оптимізація навчання:

* проведення тренінгів, семінарів, програм адаптації і навчання на робочому місці, за допомогою яких відбувається впровадження нових цінностей і стандартів поведінки.

4. Впровадження прогресивної кадрової політики:

* добір в організацію працівників, що розділяють корпоративні принципи і цінності, або тих, хто зможе легко їх запозичити;

* призначення на ключові позиції людей, що є носіями позитивних але відсутніх в організації цінностей і спроможних передавати їх іншим працівникам;

* переміщення старих управлінців на позиції експертів з різноманітних питань діяльності організації.

5. Приділення адекватної уваги до робочого оточення:

* переобладнання робітничих і суспільних місць: ремонт побутових приміщень, їдальні, створення умов для ефективної роботи;

* розробка уніформи з корпоративною символікою для технічних спеціалістів та інших працівників.

6. Побудова системи внутрішнього РR:

* нова інтерпретація старої історії, символіки, міфів, легенд і традицій;

* створення системи інформування працівників на всіх рівнях: загальні збори, інформаційні дошки, комп'ютерні розсилання, корпоративна газета. [37, c. 151-168]

Варто зауважити, що до формування корпоративної культури турфірми «Норіс» необхідно підходити індивідуально, з огляду на специфіку, а також призначення конкретної організації (її місію, цілі, завдання); операційні засоби, що включають не тільки технологію, але і стиль діяльності учасників організації, систему стимулювання, контроль, інформаційне забезпечення тощо; критерії досягнення цілей і оцінювання результатів; засоби внутрішньої інтеграції, до яких відносяться мова, прийоми включення нових членів в організацію, спосіб розподілу влади, стиль взаємовідносин, система заохочень і покарань, церемонії (ушановування видатних працівників, віддання почестей символам організації), ритуали (символічні заходи, покликані нагадувати працівникам про бажану поведінку) та ін. [16, c. 35-54]

На п'ятому етапі формування корпоративної культури турфірми «Норіс», залишається здійснити оцінювання створеної корпоративної культури і внести, при необхідності бажані корективи. Внесення будь-яких коректив здійснюється за тим же алгоритмом, починаючи з першого етапу. Аналіз чинників формування корпоративної культури показує, що остання є предметом розвитку і змін протягом усього життя організації. При цьому в силу "глибинності" базових припущень і їх "непохитності" зазначені процеси протікають скоріше поступово і еволюційно, чим радикально і революційно.

Носіями та каркасом корпоративної культури, компанії «Норіс», тобто об'єктом управління, є працівники, а суб'єктом управління виступають перші особи організації. При цьому освічені керівники усвідомлюють свою відповідальність за те, щоб переконати людей у правильності обраної стратегії, у тому, що її виконання -- найефективніший шлях розвитку організації. В процесі управління корпоративною культурою всі дії мають бути спрямовані на верхівку управлінської піраміди, далі крок за кроком вона буде рухатися вниз, до працівників. Зворотним зв'язком корпоративної культури буде створення ефективної організаційної системи, здатної швидко адаптуватися до будь-яких змін, досягаючи при цьому лідерства у своїй галузі, а також вирішувати соціальні проблеми, діяти згідно місії тощо.