Организационная структура управления проектом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

Тема: Организационная структура управления проектом

Содержание

1. Влияние проекта на тип организационной структуры организации

2. Управление проектом в организации с функциональной структурой

3. Организации проектного типа

4. Проекты в матричной структуре организации

5. Выбор формы организации проекта

6. Корпоративная культура

Список литературы

1. Влияние проекта на тип организационной структуры организации

До тех пор пока организационная структура достаточна для выполнения задач, которые на нее возложены, она продолжает существовать. Когда структура начинает тормозить работу фирмы, возникает потребность в ее реорганизации каким-то другим образом. Базовым принципом по-прежнему остается специализация, но конкретный характер специализации будет изменен.

Помимо вечно популярного разделения по функциям, фирмы могут организовываться по товарным линейкам, географическим областям, производственным процессам, типам покупателей, организации дочерних предприятий, часовым поясам и элементам вертикальной или горизонтальной интеграции.

Крупные фирмы нередко организуются с использованием разных методов на разных уровнях. Например, фирма может быть организована по крупным дочерним предприятиям на верхнем уровне; дочерние предприятия могут быть организованы по товарным группам, а товарные группы - по типам покупателей. Эти последние подразделения, в свою очередь, могут быть разделены на товарные отделы, которые далее подразделяются на сектора, использующие определенные производственные процессы, а эти сектора - на операционные единицы, работающие в три смены.

В последнее десятилетие появился новый тип организационной структуры - проектная организация, или предприятие по управлению проектами, называемая также «организацией для управления проектами», «фирмой, ориентированной на проект» и другими именами. Такие организации были описаны как применяющие «практики и методы управления проектами в организации».

Источником появления таких организаций является, вероятно, отрасль по разработке ПО, которая долгое время занималась созданием крупных пакетов прикладных программ посредством разбиения их на последовательности сравнительно небольших блоков программ, каждый из которых реализовывался как проект. После того как какой-то проект завершался, он интегрировался в общую систему. Очень многие фирмы, причем не только из отрасли по разработке ПО, используют теперь систему, посредством которой их традиционный бизнес осуществляется в традиционной манере, но все, что касается проведения изменений, осуществляется как проект.

Например, в больнице может иметься обычный набор отделений, в которых лечение осуществляется традиционными способами. В то же время больница может поддерживать несколько десятков проектов, направленных на разработку новых средств ухода за больными или на изменение стандартных медицинских или административных процедур.

Быстрый рост ориентированных на проекты организаций обусловлен следующими причинами:

Во-первых, условием успешной конкуренции является необходимость быстрой реакция и отзывчивость на требования рынка. С точки зрения конкурентоспособности становится неприемлемым разрабатывать новый товар или услугу с использованием традиционных методов, в соответствии с которыми потенциально новый товар передается из одного функционального подразделения в другое до тех пор, пока он не будет считаться подходящим для производства и дистрибуции. Быть первым на рынке - вот мощное конкурентное преимущество.

Во-вторых, разработка новых товаров, процессов или услуг регулярно требует введения информации из разных областей специализированных знаний. К сожалению, комплекс специализированных знаний, подходящий для разработки одного товара или услуг, редко подходит для разработки другого товара или услуги, поэтому команды специалистов, которые создаются для достижения конкретной цели и затем расформировываются, являются характерной особенностью всего процесса разработки (см. пример этого подхода в разд. 5.6).

В-третьих, быстрое расширение технологических возможностей практически в каждой области деятельности способствует дестабилизации существующей структуры организаций. Слияния, сокращения, реорганизации, новые маркетинговые каналы и прочие феномены требуют системного реагирования всей организации. И вновь здесь не существует традиционных механизмов для удовлетворительного осуществления изменений в таком масштабе - но проектные организации способны справиться с этой задачей.

Наконец, в-четвертых, большинство топ-менеджеров редко бывают полностью уверены в своей способности понимать и контролировать многие виды деятельности, осуществляемые в их организациях в рамках проектов.

Преобразование нерутинных видов деятельности в проекты позволяет руководителю организации гарантировать подконтрольность происходящих процессов: проекты тщательно планируются, интегрированы со смежными видами деятельности, а информация об их осуществлении регулярно поступает руководителю.

Переход от непроектной среды к среде, в которой проекты используются для выполнения особых задач, и далее к созданию организации, полностью ориентированной на проекты, является для руководителей фирмы крайне трудной задачей.

Во-первых, этот процесс требует больших затрат времени. Даже когда имеются необходимые ресурсы и топ-менеджмент полностью привержен такому переходу, этот процесс все равно оказывается очень непростым. Даже когда все идет хорошо, такой переход редко занимает менее трех лет.

Независимо от того, осуществляет ли организация отдельные случайные проекты или же является полностью ориентированной на проекты и реализует их в большом количестве, в любой момент времени, когда инициируется проект, немедленно возникают три организационные проблемы.

Во-первых, должно быть принято решение о том, как связать проект с материнской организацией.

Во-вторых, нужно решить, как будет организован сам проект.

В-третьих, необходимо решить, как организовать виды деятельности, общие для разных проектов.

Система управления проектом обеспечивает запуск и осуществление проектных операций в пределах организации-учредителя. Оптимальная система сочетает нужные потребности и организации-учредителя, и проекта, определяя взаимодействие между проектом и организацией-учредителем относительно полномочий и распределения ресурсов. Итогом становится интеграция результатов проекта в основную работу.

Многие организации испытывали огромные трудности, создавая систему для организации проектов и одновременно управляя текущей деятельностью. Одна из главных причин таких трудностей заключается в противоречиях между проектами и фундаментальными структурными принципами, на которых основам традиционные компании. Проекты являются уникальными, единичными мероприятиями с вполне определенным началом и концом. Большинство же организаций созданы для эффективного управления непрерывной деятельностью Эффективность прежде всего достигается путем разделения сложных заданий на более простые, повторяющиеся операции по типу сборочного конвейера. Проекты по своему характеру уникальны.

Руководитель проекта (РП) редко оказывает большое влияние на интерфейс между организацией и проектом, и выбор такого интерфейса обычно осуществляется топ-менеджментом. Однако на работу РП большое влияние оказывает положение проекта в организационной структуре, и РП должен понимать ее значение.



2. Управление проектом в организации с функциональной структурой

Один из подходов к организации управления проектом - управление проектом в рамках существующей функциональной иерархии организации. При этом в качестве альтернативы предоставления проекту «дома» в функционально организованной компании мы можем сделать проект частью функционального подразделения фирмы, как правило, того, которое наиболее заинтересован в успехе проекта или может оказаться наиболее полезным для его осуществления.

Как только принимается решение осуществить проект, работа над различными сегментами проекта поручается соответствующим функциональным единицам, при этом каждое подразделение отвечает за выполнение работ по своему сегменту проекта.

Например, руководство организации принимает решение диверсифицировать свой бизнес и построить молочный комплекс.

Соответствующие сегменты проекта направляются на проработку в курируемые функциональные подразделения организации.

Отдел экономики и финансов отвечает за обоснование затрат проекта, расчеты и оценку эффективности проекта, обоснование источников финансирования, привлечение заемных средств.

Отдел маркетинга отвечает за оценку спроса и цен на продукцию, а также занимается поиском рынков сбыта продукции.

Отдел управления персоналом обеспечивает расчет потребности и подбор кадров, разработку системы мотивации.

Отдел материально-технического обеспечения занимается взаимодействием с поставщиками материальных ресурсов, оборудования и т.д. Координация осуществляется по обычным каналам управления.

Проект является одной из составляющих работы высшего руководства (рис.1).

Рис. 1

Функциональная структура обычно используется, когда из-за характера самого проекта одна функциональная область играет доминирующую роль в завершении проекта или особо заинтересована в успехе проекта. При этих условиях менеджер высшего звена становится ответственным за координацию проекта в целом. Например, переводом оборудования и персонала в новый офис будет руководить управляющий высшего звена из административно-хозяйственного отдела. Проектом, связанным с модернизацией системы информации управления, будет управлять отдел информационных систем. В обоих случаях большая часть проектных работ будет выполняться конкретным отделом, и координация с другими отделами будет осуществляться по обычным каналам.

Существуют как преимущества, так и недостатки использования корпоративных функциональных структур для управления проектами.

Основные преимущества следующие.

1. Неизменность. Проекты осуществляются в пределах основной функциональной структуры организации. Не происходит никакого радикального изменения ни в проекте, ни в действиях организации-учредителя проекта.

2. Гибкость. Персонал используется с максимальной гибкостью. Соответствующие специалисты в различных функциональных подразделениях получают задания по работе над проектом на время его разработки, а после окончания проекта они возвращаются к своей основной деятельности. Поскольку в каждом функциональном подразделении достаточно много технически специалистов, то их легко подключить к работе над различными проектам.

3. Тщательная экспертиза. Если объем проекта узко специализирован и основная ответственность возлагается на соответствующий функциональный отдел, то наиболее важные аспекты проекта можно подвергнуть особо детальному и тщательному изучению специалистами.

4. Легкий постпроектный переход. Внутри функциональной структуры организации карьерный рост не связан напрямую с проектами, следовательно специалисты не будут переживать постпроектный «синдром» (переходный,

подчас осложненный период возвращения к рутинным обязанностям). Специалисты вносят значительный вклад в проекты, но их основная работа является для них профессиональным «домом» и источником их профессионального роста и продвижения по службе.

Наряду с преимуществами организации проектов в рамках существующей функциональной структуры имеются и недостатки. Эти недостатки особенно сильно проявляются, если объем проекта велик и ни один из функциональных отделов не берет на себя смелость возглавить руководство им.

1. Недостаток концентрации. Каждое функциональное подразделение занимается своей обычной работой, поэтому иногда выполнением проекта пренебрегают в пользу выполнения основных функциональных обязанностей. Эта проблема усугубляется, когда приоритетность проекта разная в разных подразделениях. Например, для отдела маркетинга проект может быть важным и срочным, в то время как отдел эксплуатации оборудования считает его второстепенным. Легко представить себе напряженность, которая может возникнуть, если работники отдела маркетинга будут вынуждены ждать.

2. Слабая интеграция. Связи, коммуникации и обмен знаниями между функциональными отделами могут оказаться слабыми. Соответствующих функциональных специалистов интересует только их конкретный сегмент проектных работ, но никак не проект в целом.

3. Медлительность. На работу над проектом в рамках функциональной организации обычно уходит больше времени. Отчасти это объясняется более продолжительным временем реагирования - информация о проектных решениях должна пройти по обычным структурным каналам управления. Кроме того, недостаточность горизонтального, прямого обмена информацией между функциональными группами приводит к необходимости постоянно переделывать работу, когда специалисты слишком поздно обнаруживают ошибку другого отдела.

4. Слабая мотивация. Мотивация людей, занятых в проекте, может быть очень слабой. Проект может рассматриваться как дополнительное бремя, которое непосредственно не связано с их профессиональным развитием или продвижением, и так как они работают только на одном сегменте проекта, то со всем проектом они себя не отождествляют. Недостаток мотивации препятствует готовности обязательно выполнить все, что необходимо сделать по проекту.

5. Слабая ответственность за результаты проекта. Иногда в функционально организованных проектах никто не несет полной ответственности за проект. Отсутствие концентрации ответственности обычно означает, что РП отвечает за одну часть проекта, а другие люди делаются ответственными за другие его части. Нетрудно предвидеть ту слабую координацию и в конечном итоге хаос, который возникает при таком подходе.

Те же причины, которые приводят к слабой координации усилий, приводят и к неохотному реагированию на потребности заказчика. Между проектом и заказчиком часто находится несколько промежуточных уровней управления.

3. Организации проектного типа

Принципиально противоположная структура управления проектом - организация, структурированная по проектам. В организации проектного типа независимые проектные команды действуют как отдельные единицы независимо от остальной части организации.

Каждый проект имеет полный набор функций, необходимых для его осуществления, хотя некоторые функции могут обслуживать сразу два проекта или более. Таким образом, каждый отдельный проект является самодостаточной единицей и имеет собственную техническую команду, свой административный персонал и т.д.

Обычно РП должен организовать проектную команду. РП принимает на работу необходимый персонал для деятельности как внутри, так и за пределами организации. Сформированная таким образом команда физически отделяется от организации-учредителя и получает «отмашку» выполнить проект (рис.2).

корпоративный структура управление проект

Рис. 2

Взаимодействие между организацией-учредителем и проектными командами может варьировать. В некоторых случаях основная организация устанавливает административные и финансовые процедуры контроля по проекту. В других случаях компании предоставляют проектам максимальную свободу в пределах их подотчетности.

В компаниях, где проекты доминируют как форма бизнеса, например строительных или консалтинговых, вся организация поддерживает проектные команды. Вместо ведения одного или двух специальных проектов организация набирает полунезависимые команды, работающие на определенных проектах. Главная задача обычных функциональных организаций состоит в том, чтобы помочь и поддержать эти проектные команды. Например, усилия отдела маркетинга направлены на развитие нового бизнеса, который даст большое количество новых проектов, в то время как отдел управления персоналом отвечает за решение различных проблем, связанных с персоналом, наймом и обучением новых служащих.

Важно заметить, что не все проекты - независимые проектные команды; персонал может работать на разных проектах одновременно.

Как и в случае функциональной структуры, подход на основе независимых проектных команд имеет свои сильные и слабые стороны.

Среди преимуществ можно выделить:

1. Простота. Кроме использования специалистов, назначенных на проект, функциональная организация сохраняет свою целостность, а проектная команда работает независимо от нее.

2. Быстрота. Наблюдается тенденция осуществления проектов за более короткое время, если их участники все силы направляют на проект и не связаны другими обязательствами. Более того, в такой системе реакция на принятое решение наступает гораздо быстрее, так как информация уже не ходит по вертикалям функциональной иерархии.

3. Сплоченность. У членов проектной команды появляется высокий уровень мотивации и взаимопонимания. Участники объединены общей целью и личной ответственностью за проект и команду.

4. Многофункциональная интеграция. В проектных командах происходит перекрестное обучение (все учатся друг у друга), и, таким образом, уровень подготовленности команды значительно возрастает). Специалисты из разных областей работают вместе и при надлежащем руководстве стараются оптимизировать проект целиком, а не только те его участки, в которых они выступают экспертами.

5. Централизация власти. РП имеет полную власть над своим проектом. Хотя РП должен подчиняться топ-менеджменту материнской организации, в его подчинении имеется полностью укомплектованная группа работников, преданных проекту. РП является настоящим начальником проекта. Все работники, занимающиеся проектом, напрямую подчинены РП. Здесь нет руководителей функциональных подразделений, разрешения которых нужно получать и советы которых следует принимать во внимание перед принятием технических решений.

7. Коммуникации становятся более быстрыми и точными. Когда проект удаляется из функционального подразделения, линии коммуникаций укорачиваются. Вся функциональная структура «шунтируется», и РП напрямую общается с руководством компании. Способность к принятию быстрых решений значительно улучшается. Вся проектная организация может быстрее реагировать на требования заказчика и топ-менеджмента.

Во многих случаях независимая команда является оптимальным решением для организации управления проектом. Однако слабые стороны данного подхода проявляются сразу же, как только принимаются во внимание потребности основной организации. Среди них:

1. Высокие затраты на содержание штата проекта. Мало того, что создается новая должность (РП), выделяются также ресурсы по отдельному рабочему штату. Когда материнская организация осуществляет несколько проектов, обычно штат работников каждого проекта оказывается полностью укомплектованным. Это может приводить к значительному дублированию усилий в каждой области - от самой простой (такой как делопроизводство) до самой сложной (такой как инженерно-конструкторская). Например, если проекту не требуется менеджер по персоналу на полную ставку, все равно нужно иметь в штате такого специалиста, так как нанять «часть» менеджера по персоналу невозможно, а совместительство должностей сразу в нескольких проектах используется довольно редко.

РП пытается сосредоточивать у себя оборудование и технических специалистов, чтобы гарантированно иметь их под рукой, когда возникнет необходимость. Таким образом, люди с ключевыми техническими навыками могут включаться в команду проекта просто тогда, когда они имеются в наличии, а не тогда, когда в них возникает реальная потребность. Подобным образом РП старается удерживать их у себя дольше, чем это требуется в действительности, просто на всякий случай. В совокупности это может сделать такой способ организации проектов очень затратным.

2. Внутренняя борьба. Иногда независимые проектные команды начинают считать себя абсолютно самостоятельными и независимыми от основной организации. Возникает резкое противопоставление «мы - они» между проектной командой и остальной компанией (иногда называемая болезнь «проектизмом»), что порождает ненормальные отношения между членами команд проектов, реализуемых материнской организацией. Дружеское соперничество может перерасти в жесткую конкуренцию, и политические схватки между проектами становятся обычным делом. Противостояние может затруднить не только соединение возможных результатов проекта в единое целое, но и возвращение членов проектных команд назад в их функциональные отделы после завершения работы над проектом.

3. Ограниченность технологической экспертизы. Создание отдельных команд мешает профессиональному разрешению проблем, так как оно ограничивается только профессиональным уровнем специалистов, работающих над проектом. В то же время ничто не мешает специалистам консультироваться с другими функциональными подразделениями, однако проблема «мы - они» и тот факт, что такие консультации формально не санкционированы организацией, препятствуют подобным контактам.

Вывод проекта из-под технического контроля со стороны функционального подразделения создает серьезные трудности, если проект характеризуется как высокотехнологичный. Хотя индивиды в процессе работы над проектами приобретают глубокие знания об используемых в проектах технологиях, обычно они начинают отставать в других областях знаний. Функциональное подразделение является хранилищем профессиональных знаний, но эти знания не всегда легко доступны членам команды автономного проекта.

4. Трудный постпроектный переход. Назначение персонала для выполнения проекта создает проблему: что с ним делать после того, как проект будет завершен? Если нет других проектов, то возникают трудности с обратным переводом специалистов в функциональные отделы из-за долгого отсутствия и необходимости вникать во все произошедшее, во все новинки и нововведения в их функциональной области.

4. Проекты в матричной структуре организации

Матричная структура организации стала одним из самых значительных инновационных подходов в менеджменте за последние 30 лет.

Матричное управление - гибридная организационная форма, в которой горизонтальная структура руководства проектом «накладывается» на нормальную функциональную иерархию.

В матричной системе обычно существуют два канала управления: управление через функциональных менеджеров (начальников отделов) и через проектных менеджеров. То есть не происходит делегирования отдельных сегментов проекта различным отделам и не создаются независимые команды проекта, а участники проектов подотчетны одновременно и функциональным менеджерам, и управляющим проектами.

Компании применяют эту матричную договоренность самыми разнообразными способами. Некоторые организации устанавливают временные матричные системы для разработки определенных проектов, в то время как в других организациях матрица может быть чем-то постоянным.

Руководитель проекта 1 (РП1) подчиняется руководителю программы, который также осуществляет наблюдение за двумя другими проектами, имеющими отношение к той же программе. Проекту 1 выделено три человека из производственного подразделения, «полтора человека» из отдела маркетинга, по «полчеловека» из финансового отдела и отдела кадров, четыре человека из отдела К & В и, возможно, другие работники, не показанные на рисунке. Все эти люди из разных функциональных подразделений закреплены за проектом на полный или неполный рабочий день в зависимости от потребностей проекта.

Следует подчеркнуть, что РП контролирует, когда и что эти люди будут делать, в то время как функциональные менеджеры контролируют, кто будет закреплен за проектом и как будет выполняться работа, в том числе и с использованием какой технологии.

С учетом значительного представительства в проекте 1 работников производственного и исследовательского подразделений этот проект может предусматривать разработку и внедрение нового производственного процесса для нового продукта «Альфа». Проект 2 может быть нацелен на маркетинг нового продукта. Проект 3 может быть ориентирован на внедрение новой системы финансового контроля для нового продукта. При этом все функциональные подразделения продолжают заниматься своей основной деятельностью.

Рис. 3

Матричная структура предназначена для оптимального использования ресурсов, так как одновременно с разработкой многочисленных проектов организация способна выполнять свои обычные функциональные обязанности. В то же время матричный подход пытается достичь большей интеграции проектной работы через наделение управляющего проектом достаточными полномочиями, Теоретически матричный подход «убивает» сразу двух зайцев: дает максимум технических знаний и опыта через подключение к работе целых отделов и одновременно позволяет видеть проект изнутри (т.е. связывать отдельные сегмент в одно целое и подгонять это целое под требования проекта). Таким образом компенсируются некоторые слабые стороны независимых команд и функционального подхода.

На практике различают несколько видов матричных систем в зависимости от способа и глубины разграничения полномочий проектных и функциональных менеджеров. Ниже в общих чертах представлены три вида матриц:

* Слабая матрица - эта форма сходна с функциональным подходом, за исключением того, что существует официально назначенный управляющий проектом, ответственный за координацию проектных действий. Функциональные управляющие отвечают за управление своим сегментом. Управляющий проектом в основном действует как помощник, который составляет графики и контрольные списки, собирает информацию по состоянию работы и облегчает завершение проекта. Управляющий проектом имеет непрямые полномочия ускорять и контролировать проект. Функциональные управляющие принимают решения о том, кто какую работу будет выполнять, и определяют сроки ее выполнения.

* Сбалансированная матрица - это классическая матрица, в которой управляющий проектом отвечает за определение того, что нужно сделать, а функциональные управляющие - за то, как это будет сделано. Иными словами, управляющий проектом вырабатывает полный план проекта, интегрирует вклад различных отделов, составляет календарный план и руководит работой. Функциональные управляющие отвечают за назначение специалистов и выполнение своего сегмента проекта согласно стандартам и календарному плану, указанным управляющим проектом. Слияние «что и как» требует тесного сотрудничества обеих сторон и совместного одобрения технических и эксплуатационных решений.

* Сильная матрица - эта форма направлена на то, чтобы создавать «ощутимое присутствие» проектной команды в пределах матричной окружающей среды. Управляющий проектом контролирует практически все аспекты проекта, включая компромиссные решения по объему проекта и назначение функционального персонала; когда и что делают специалисты. Он имеет право на решающее слово в принятии решений. Функциональный управляющий руководит специалистами из своего отдела и консультирует, когда это необходимо. В некоторых случаях отдел функционального начальника может играть роль «субподрядчика» для проекта, в этом случае его сотрудники больше контролируют специализированную работу по своему сегменту проекта. Например, развитие новой серии ноутбуков может потребовать привлечения команды экспертов из различных областей к работе над дизайном и техническими параметрами. Как только спецификации определены, ответственность за окончательный дизайн и производство определенных компонентов (например, источника питания) может быть возложена на соответствующие функциональные группы.

Матричное управление в целом и в его конкретных формах имеет уникальные сильные и слабые стороны.

Прежде всего, следует отметить следующие преимущества матричных структур.

1. Эффективность. Ресурсами можно коллективно пользоваться и на мега-проектах, и в функциональных отделах. Работники могут распределять свою энергию по множественным проектам в том объеме, в каком это необходимо в каждом конкретном случае. Благодаря этому можно избежать «раздвоения», когда один специалист задействован в разных проектах, но объем работы превышает его возможности. Это характерно для проектной структуры.

2. Сильный упор на проекте. Упор на проекте обеспечивается через официальное назначение управляющего проектом, ответственного за координацию и интеграцию работы, выполняемой различными отделами. Это помогает сохранять целостный подход к решению проблемы, часто отсутствующий в функциональных организациях.

Один человек, а именно РП, несет ответственность за управление проектом, за выполнение проекта в срок, в рамках бюджета и в соответствии с заданными спецификациями. Матричная организация унаследовала это преимущество от организации, структурированной по проектам.

3. Более легкий постпроектный переход. Поскольку проектная организация накладывается на функциональную, специалисты проектных команд поддерживают отношения со своими функциональными группами, поэтому им есть куда вернуться после завершения работы над проектами.

4. Гибкость. Матричная структура дает возможность гибко использовать ресурсы и специалистов в рамках компании. Поскольку организация, структурированная по проектам, совмещается с функциональными подразделениями, временно забирая из них необходимых ей работников, проект имеет доступ ко всем технологиям во всех функциональных подразделениях. Когда имеется несколько проектов, специалисты из функциональных подразделений доступны для всех проектов, что во многом позволяет исключить дублирование, возникающее при структурировании организации по проектам.

5. Быстрое реагирование на требования заказчика. Как и в случае автономных проектов, и матричная организация оказывается столь же гибкой. Подобным образом матричная организация столь же быстро и гибко реагирует на требования руководства материнской организации. Проект, реализуемый в дочерней фирме, должен адаптироваться к требованиям материнской фирмы, так как иначе у него не будет шансов на выживание.

Сильные стороны матричной структуры значительны. К сожалению, потенциально слабые стороны тоже серьезны. Во многом это происходит из-за того, что матричная структура более сложна и появление множества руководителей является радикальным отходом от традиционной структуры вертикальной иерархии. Кроме этого матричную структуру нельзя установить внезапно. Эксперты заявляют, что требуется 3-5 лет для возникновения и утверждения зрелой матричной системы. Поэтому проблемы, приведенные ниже, в основном могут быть отнесены к этому периоду «становления» матричной системы:

1. Дисфункциональный конфликт. Матричный подход основан на прямых отношениях между функциональными менеджерами и управляющими проектами, которые привносят в проект компетентность и свое видение. Это рассматривается как необходимый механизм для достижения соответствующего баланса между сложными техническими вопросами и уникальными требованиями к проекту. При всем благородстве намерений эффект иногда аналогичен открыванию ящика Пандоры. Закономерный конфликт, являющийся результатом противоречий в интересах, графике работы и системе отчетности, может перейти на более личный уровень. Дискуссии могут превратиться в перепалки, лишь усугубляющие неприязнь вовлеченных в них менеджеров.

2. Конфликты. Любая ситуация, в которой оборудование, ресурсы и люди востребованы как по проектной, так и по функциональной линии, чревата конфликтами и ожесточенной борьбой за обладание ограниченными ресурсами. Борьба может произойти и среди менеджеров проектов, которые, прежде всего, интересуются тем, что является лучшим для их проектов.

3. Стресс. Матричное управление нарушает управленческий принцип единоначалия. У работников проектов существуют по меньшей мере два руководителя - непосредственный функциональный управляющий и менеджер проекта (или несколько менеджеров, если проектов несколько). Работа в матричной окружающей среде может быть чрезвычайно стрессовой. Вообразите, каково работать, когда три разных менеджера дают вам три взаимоисключающих задания.

4. Замедление. В теории присутствие управляющего проектом, координирующего работу, должно ускорять выполнение проекта. На деле принятие решений может завязнуть в вынужденных согласованиях между многочисленными функциональными группами. Это особенно часто происходит в сбалансированной матрице.

При рассмотрении трех вариантов матричной организации мы видим, чти преимущества и недостатки не всегда могут быть отнесены ко всем трем разновидностям.

Сильная матрица, вероятнее всего, усилит проектную интеграции уменьшит внутреннюю борьбу за власть и, в конечном счете, улучшит контроль над проектными действиями и затратами. Вместе с тем может пострадать техническое качество, так как функциональные специалисты меньше контролируют свой вклад. И, наконец, может возникать доминирование автономной команды, так как у членов проектной группы часто возникает чувство избранности в связи с принадлежностью именно к такой команде.

Слабая матрица, вероятно, улучшит техническое качество, а также обеспечит лучшую систему улаживания противоречий между проектами, так как функциональный управляющий занимается распределением персонала для работы над разными проектами. Проблема состоит в том, что функциональный контроль часто осуществляется за счет недостаточной проектной интеграции. Сбалансированная матрица может улучшить баланс между техническими и проектными требованиями, но это очень тонкая система, ее трудно создать, ею трудно управлять, и она, очевидно, может не выдержать многих проблем, связанных с матричным подходом.

Перефразируя замечание Платона о демократии, можно сказать, что матричный менеджмент является «прекрасной формой управления, полной разнообразия и беспорядка».

5. Выбор формы организации проекта

Выбор формы организации проекта не относится к компетенции РП. Этот вопрос решается топ-менеджментом. Крайне редко РП имеет право голоса при выборе способа взаимодействия проекта с материнской организацией.

Даже опытные практики находят трудным объяснить, как нужно действовать при осуществлении такого выбора. Обычно выбор определяется ситуацией, но при этом он все равно отчасти делается интуитивно.

Общепринятых принципов выбора немного, и не существует какой-то поэтапной процедуры, дающей подробные инструкции для определения того, какой тип структуры необходим и как он может быть создан. Все, что мы можем сделать, это рассмотреть природу потенциального проекта, характеристики различных организационных альтернатив, преимущества и недостатки каждой из них, культурные предпочтения материнской организации - и выбрать наилучшее из возможных компромиссных решений.

В общем случае функциональная форма, как правило, оказывается наиболее предпочтительной для проектов, в которых основное внимание должно быть направлено на углубленное применение технологии, а не, к примеру, на минимизацию затрат, соблюдение конкретных сроков или обеспечение быстрой реакции на изменения. Кроме того, функциональная форма больше подходит проектам, которые требуют больших инвестиций в оборудование или здания того типа, который обычно используется какой-то функцией.

Если фирма занимается многими сходными проектами (например, строительными), то структурирование по проектам оказывается предпочтительным. Та же форма обычно используется для разовых, уникальных задач, которые требуют четкого контроля и не подходят только какой-то одной функциональной области - например, разработка линейки новых товаров.

Когда проект требует интеграции вводимых ресурсов от нескольких функциональных областей и предполагает использование достаточно сложной технологии, но при этом не требует, чтобы все технические специалисты занимались проектом полный рабочий день, единственным подходящим решением оказывается матричная организация. Это особенно справедливо, когда несколько таких проектов должны использовать общих технических экспертов. Другой особый случай возникает тогда, когда проекты создаются для изменения структуры материнской организации или способа осуществления в ней внутренних коммуникаций. Такие проекты, чтобы оказаться успешными, обычно требуют представительства в них всех основных подразделении материнской организации. Матричные организации сложны и создают большие трудности для РП, но иногда они необходимы.

С точки зрения организации

На уровне организации первый вопрос, на который следует дать ответ, - на сколько важно руководство проектом для успеха фирмы? Какой процент основной работы используется в проектах? Если проекты используют более 75% работ, то организация считается полностью «проектной». Если бы организация имела и стандартные продукты, и проекты, то это соответствовало бы матричной структуре.

Если организация осуществляет очень небольшое количество проектов, тогда, скорее всего, самое лучшее - менее официальная структура. Можно создать независимые проектные команды, в которых члены будут задействованы по мере необходимости их услуг, и поручить работу по проектам внешним подрядчикам (сделать аутсорсинг).

Второй ключевой вопрос - о наличии и распределении ресурсов. Помните, что матрица возникла из потребности коллективно использовать ресурсы на множественных проектах и в различных функциональных областях и одновременно обеспечивать должное руководство проектом. Для организаций, которые не могут позволить себе «привязать» необходимый персонал к отдельным проектам, подойдет матричная структура. В качестве альтернативы должна быть создана независимая команда, использующая внешние ресурсы проекта (аутсорсинг), когда внутренние ресурсы недоступны.

Отвечая на первые два вопроса, организация должна оценить текущие методы и определить, какие изменения необходимо произвести, чтобы более эффективно управлять проектами. Сильная проектная матрица не возникает внезапно. Необходимы время, твердое руководство, упорный труд, для того чтобы достичь успехов в осуществлении проектов. Например, мы наблюдали много компаний, которые делали переход от функциональной организации к матричной, начиная со слабой функциональной матрицы. Это частично вызывает сопротивление со стороны функциональных менеджеров в связи с передачей полномочий управляющим проектами. Со временем эти матричные структуры развиваются в проектную матрицу. Многие организации создали офисы по руководству проектами, чтобы поддержать усилия по осуществлению руководства проектом.

С точки зрения проекта

На уровне рассмотрения проектов возникает вопрос, насколько автономным должен быть проект, чтобы его завершили успешно. Hobbs и Menard называют семь факторов, которые, по их мнению, должны влиять на выбор структуры руководства проектом:

* размер проекта;

* стратегическая важность;

* новизна и потребность в инновациях;

* потребность в интеграции;

* сложность среды за пределами проекта (количество посредников/зон взаимодействия/ «интерфейсов»);

* ограничения по бюджету и по времени;

* стабильность потребностей в ресурсах.

Чем выше уровень вышеназванных семи факторов, тем большими автономией и полномочиями должны обладать проект-менеджер и проектная команда для успешного завершения проекта. То есть нужно использовать либо 1) независимую проектную команду, либо 2) матричную проектную структуру. Например, такие структуры должны использоваться для крупных проектов, которые являются для компании новыми и критическими, требующими, таким образом, больших новшеств. Названные структуры также необходимы для сложных проектов, требующих взаимодействия с многими отделами, а также для проектов, которые требуют постоянного контакта с клиентами, чтобы оценить ожидания последних. Независимые проектные команды также должны использоваться для выполнения срочных проектов, специфика работы над которыми предполагает, что персонаж должен работать от начала и до конца проекта.

Если вариант выбора структуры проекта существует, то первая задача заключается в определении типа работы, которая должна быть выполнена. Для этого требуется начальный, эскизный план проекта.

Проиллюстрируем процесс с помощью примера, в котором используется приведенная ниже процедура.

1. Первым делом сформулируйте суть проекта с помощью заявления о целях, которое идентифицирует главные желаемые результаты проекта.

2. Определите основные задачи, ассоциируемые с каждой целью, и те единицы материнской организации, которые будут служить функциональными «домами» для этих типов задач.

3. Определите последовательность этих задач и разделите их на пакеты рабочих заданий.

4. Определите, какие организационные единицы требуются для выполнения пакетов рабочих заданий и какие единицы будут особенно тесно сотрудничать друг с другом.

5. Составьте список специальных характеристик или предположений, ассоциируемых с проектом, - например, уровень сложности необходимой технологии, вероятная продолжительность и масштаб проекта, потенциальные проблемы отношений с индивидами, которым может быть поручено выполнение работ, возможные политические разногласия между задействованными функциональными единицами - и все, что может казаться полезным, включая прошлый опыт материнской фирмы по использованию разных форм организации проектов.

6. С учетом всего вышеизложенного и с полным пониманием плюсов и минусов каждой структурной формы выберите подходящую структуру.

6. Корпоративная культура

Существует сильная зависимость между структурой управления проектом, культурой компании и успехом проекта.

Культура организации, или корпоративная культура, обозначает систему общих норм, убеждений, ценностей и допущений, которые объединяют людей, создавая, таким образом, общие понятия. Это система традиций и устоев, в которых проявляются ценности и убеждения компании. Например, эгалитарность может проявляться в неофициальной одежде, которую носят служащие компании высоких технологий. Наоборот, строго регламентированная «форменная» одежда в супермаркете указывает на иерархичность данной системы.

Культура - это лицо организации, и точно так же, как человеческое лицо, она может послужить подспорьем для определения привычек и поведения членов организации. Культура также один из определяющих аспектов организации, который выделяет ее из круга прочих компаний даже в рамках той же отрасли.

Исследование предполагает, что существует 10 основных характеристик, которые в совокупности описывают сущность культуры организации:

1. Принадлежность к организации - до какой степени работник отождествляет себя с организацией и ощущает свою принадлежность именно к ней, а не к области профессиональной деятельности в целом.

2. Акцент на команду - в какой степени организация работы обращена на группы, а не на отдельных работников.

3. На что ориентировано управление - в какой степени в управленческих решениях учитывается то, какое влияние оказывают результаты работ на персонал.

4. Структурная интеграция - в какой степени отделы организации нацелен на работу в скоординированном режиме.

5. Контроль - до какой степени принято использовать установленные правила, политику и непосредственное руководство для контроля над работниками.

6. Толерантность к риску - в какой мере поощряются активность работника отсутствие страха перед новым и стремление к риску.

7. Критерии поощрения - в какой степени материальные и моральные стимулы, такие как продвижение по службе и повышение зарплаты, привязаны к результатам работы исполнителей, а не к таким факторам, как стаж работы или фаворитизм, к другим факторам, не имеющим ничего общего с реальной работой.

8. Толерантность к конфликтам - в какой степени работников поощряют открыто высказывать критику и идти на конфликты.

9. Ориентация на средства или цели - в какой степени менеджмент ориентирован на результаты труда, а не на методы и процессы, использованные для достижения результатов.

10. Готовность реагировать на внешнюю среду - в какой степени организация отслеживает изменения во внешней среде и реагирует на них.

Как показано на рисунке 3.5, все эти характеристики представляют собой некий континуум. Сделав оценку организации согласно этим 10 характеристикам, можно получить целостную картину культуры организации. Эта картина - коллективное восприятие членами компании того, как делаются дела в компании и как они должны поступать.

Рис. 4

Организационная культура выполняет несколько важных функций. Она формирует в работниках чувство принадлежности к организации. Чем четче выражены идеи и ценности, тем более настоятельно люди отождествляют себя со своей организацией и чувствуют себя ее неотъемлемой частью. От этого зависит преданность работников своей компании, т. е. сколько сил работники отдают ей и будут ли по отношению к ней лояльны.

Вторая важная функция заключается в том, что культура помогает регламентировать систему управления в организации. Культура позволяет установить полномочия и объяснить, почему тот или иной человек имеет определенные полномочия и почему эти полномочия необходимо признавать.

Еще более важно то, что организационная культура разъясняет и укрепляет нормы поведения. Культура помогает определять, какое поведение допустимо, а какое нет. Эти нормы охватывают широкий диапазон поведения: от стиля одежды и продолжительности рабочего дня, с одной стороны, до права оспаривать решения начальства и возможности сотрудничать с другими отделами - с другой.

В конечном счете, культура помогает поддерживать общественный порядок в организации. Если бы работники организации не разделяли общего мнения, общих ценностей, подходов - был бы хаос. Обычаи, нормы и идеалы, подкрепленные культурой организации, обеспечивают стабильность и предсказуемость поведения, необходимые для эффективной организации.

Сильной (прочной) называется такая культура, при которой базовые ценности и традиции организации «исповедуются» и принимаются всеми членами организации. И наоборот, слабой (непрочной) считается та культура, с ценностями которой согласны далеко не все члены организации.

Даже в пределах сильной организационной культуры скорее всего существуют субкультуры. Как уже было отмечено ранее в рассказе о структурах проектного управления, достаточно часто нормы, ценности и традиции возникают в конкретных профессиональных областях, таких как маркетинг, финансы или продажи. Точно так же в пределах организаций могут возникнуть субкультуры, отражающие иную систему ценностей, мнений, традиций, зачастую противоречащих культуре, поддерживаемой высшим руководством. Проникновение субкультур влияет на силу организационной культуры в целом и на поведение и реакцию членов организации.



Список литературы

1. Абрамов Р. Н. Российские менеджеры. Социологический анализ становления профессии; КомКнига - Москва, 2013. - 280 c.

2. Бир Стаффорд Наука управления; ЛКИ - Москва, 2012. - 114 c.

3. Бэттелл Джон Поиск. Как компания Google и ее конкуренты переписали законы бизнеса и изменили нашу культуру; Добрая книга - Москва, 2013. - 368 c.

4. Гриффитс Марк Guinness есть Guinness. Красочная история черно-белого бренда; Олимп-Бизнес - Москва, 2013. - 240 c.

5. Джеффри Дж. Фокс Как делать большие деньги в малом бизнесе; Альпина Паблишер - Москва, 2012. - 37 c.

6. Дональд Н. Салл, Ван Юн Made in China. Чему западные менеджеры могут научиться у ведущих китайских предпринимателей; Гревцов Паблишер - Москва, 2013. - 224 c.

7. Емельянов О. В. Управлять по-русски, или Управленческие максимы в национальном фольклоре; Экономика - Москва, 2013. - 48 c.

8. Котлер Филип Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер; Альпина Паблишер - Москва, 2013. - 211 c.

9. Линчевский Эдгар Управленческое общение. Все так просто, все так сложно. Ситуации, проблемы, рекомендации; Альпина Паблишер - Москва, 2013. - 288 c.

Размещено на Allbest.ru