Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им. Н.П. ОГАРЁВА»

Научно-исследовательский институт экономики

Президентская программа подготовки управленческих кадров

ВЫПУСКНАЯ РАБОТА

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ (НА ПРИМЕРЕ ФИЛИАЛА ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»)

Автор выпускной работы Н.П. Ефимов

Обозначение выпускной работы ВКР-02069964-080500-04-13

Направление 080500 общий менеджмент

Саранск 2013

Реферат

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА, ОБЛАСТИ ЗНАНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ, СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ, ВНЕДРЕНИЕ.

Объектом исследования является филиал в Республике Мордовия ОАО_«Ростелеком».

Цель работы - обосновать необходимость и определить мероприятия совершенствования управления проектами.

В процессе работы проводилось изучение стандартов по управлению проектами, мирового опыта в использовании проектного управления, организации управления проектами в условия различных организационных структур, проводился анализ действующей практики управления проектами в исследуемой организации на основе областей знаний управления проектами, выделяемых институтом управления проектами PMI.

В результате исследования проведен анализ действующей практики управления проектами и определены мероприятия по ее совершенствованию.

Степень внедрения - частичная.

Область применения - в практике организации.

Эффективность - совершенствование управления проектами в организации.

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические основы управления проектами
• 1.1 Экономическая сущность проектов
• 1.2 Организация управления проектами
• 1.3 Зарубежный опыт управления проектами
• 2. Управление проектами в филиале в Республике Мордовия ОАО «Ростелеком»
• 2.1 Организация управления проектами в филиале
• 2.2 Анализ элементов управления проектами в филиале в Республике Мордовия ОАО «Ростелеком»
• 2.3 Совершенствование управления проектами в филиале ОАО «Ростелеком»
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложение А (обязательное) Организационная структура филиала в Республике Мордовия ОАО «Ростелеком»

Введение

Одной из важнейших составляющих деятельности любой компании является развитие, прежде всего потому, что именно усовершенствования, новые услуги и оригинальные идеи создают конкурентное преимущество одной компании над другой и позволяют удерживать и укреплять свои позиции на рынке. Чаще всего развитие деятельности организации - это реализация проектов, имеющих определенную цель. Разумеется, кроме актуальности самой цели, преимущество одной компании перед другой будет определяться и тем, как и насколько эффективно этой цели достигли: с какими затратами времени, финансовых и материальных ресурсов. Эффективность реализации проектов определяется в первую очередь управлением - управлением проектами.

Проектный подход к управлению набирает все большую популярность и используется во всех отраслях материального и нематериального производства. Но редко находит применение в организациях с функциональной структурой, направленной на поддержание постоянных производственных процессов. В то же время такую структуру имеют организации и в такой высокотехнологичной отрасли, как телекоммуникационная, где быстрое развитие технологий определяет необходимость непрерывного совершенствования инфраструктуры, сетей, процессов, а, следовательно, и реализации проектов. В том числе проектный подход практически не используется на уровне территориальных филиалов одного из крупнейших игроков в этой отрасли в нашей стране - ОАО «Ростелеком». Это исторически обусловлено наличием в филиалах строгой линейно-функциональной структуры. В то же время проектное управление способно помочь в решении операционных задач бизнеса - обеспечить выполнение проектов в рамках установленных сроков, бюджета и качества, снизить риски неуспехов проектов.

Объектом исследования данной выпускной работы является филиал в Республике Мордовия ОАО «Ростелеком» (далее - филиал) и его система управления проектами. Исследуемая организация представляет собой крупнейшего игрока на рынке телекоммуникационных услуг в регионе. Является лидером по количеству абонентов и доходам от услуг широкополосного доступа в Интернет, фиксированной телефонной связи. Предоставляет уникальную услугу цифрового эфирного телевидения почти на всей территории республики. В настоящее время приоритетным направлением развития является предоставление современных инфокоммуникационных услуг на базе новейших технологий, в том числе в сельской местности.

Особенностью внешней среды филиала является то, что организация, ранее находившаяся в регионе в положении безусловного монополиста на рынке услуг доступа в Интернет и комплексных услуг доступа, с 2011 года столкнулась с появлением сильных конкурентов. Что в настоящее время приводит к сокращению доли рынка в г.Саранске. В текущей ситуации актуальность эффективного управления проектами, реализуемыми в филиале и дающими конкурентные преимущества, многократно возрастает.

Целью выпускной работы является: обоснование необходимости и определение мероприятий совершенствования управления проектами в филиале для повышения эффективности проектной деятельности.

Для достижения цели в рамках выпускной работы решаются задачи: обобщение мирового опыта управления проектами, определение недостатков и преимуществ различных структур управления проектами, анализ исследуемой организации с точки зрения текущей практики управления проектами и выработка мер по ее совершенствованию.

Для решения задач выпускной работы использовалась научная литература по управлению проектами, стандарты по управлению проектами, статьи исследователей в данной области, рекомендации компаний, занимающихся внедрением проектного управления в организациях.

1. Теоретические основы управления проектами

1.1 Экономическая сущность проектов

Проект (от лат. projectus - брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд) по последнему ГОСТ 54869-2011 «Требования к управлению проектом» - это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.

Институт управления проектами (PMI) - международный некоммерческий институт управления проектами, разработавший набор международно признанных стандартов (PMBOK) по управлению проектами, программами, портфелями проектов определяет проект практически аналогично ГОСТу. Что неудивительно, учитывая, что ГОСТ создавался как обобщенная версия стандарта PMBOK.

В сентябре 2012 года Россия, США и страны Евросоюза на государственном уровне через International Standard Organization (ISO) ввели в действие стандарт по управлению проектами ISO 21500. Он также был построен на базе модели PMBOK, но, несмотря на это, новый стандарт ISO 21500 определяет проект несколько по-другому - это уникальный набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели. Достижение цели проекта требует получения результатов, соответствующих определенным заранее требованиям, в том числе ограничения на получения результатов, таких как время, деньги и ресурсы.

Определение ISO 21500:2012 существенно расширяет область применения методик управления проектами, так как понятие проекта трактуется более широко, чем в PMBOK или ГОСТах. Следует отметить, что в силу положений Статьи 7 Гражданского Кодекса Российской Федерации при разночтениях в определениях используется именно международный стандарт ISO.

Проект обладает рядом свойственных ему характеристик, определив которые, можно точно сказать, относится ли анализируемый вид деятельности к проектам.

а) Временность - любой проект имеет четкие временные рамки (это не относится к его результатам); в случае, если таких рамок не имеется, деятельность называется операцией и может длиться сколь угодно долго.

б) Уникальные для данной организации продукты, услуги, результаты -- проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты; в противном случае такое предприятие становится серийным производством.

в) Последовательная разработка любой проект развивается во времени, проходя через определённые ранее этапы или шаги, но при этом составление спецификаций проекта строго ограничивается содержанием, установленным на этапе начала.

Несмотря на то, что конечный результат выполнения проекта должен быть уникален, он обладает рядом общих с процессным производством характеристик:

- выполняется людьми,

- ограничен доступностью ресурсов,

- планируется, исполняется и управляется.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции или предоставление услуг не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство товаров или услуг. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки. Именно такое применение проектного управления (в «непроектной» организации, направленной на непрерывное производство услуг) и является целью исследования в данной выпускной работе.

PMI приводит следующее определение управления проектами - это искусство и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Таким образом, из определения видно, что является целью управления проектами.

Для достижения этой цели необходимо выполнить множество задач, для определения которых выделяются области знания (или функции) управления проектами. Т.е. определенные задачи соответствуют определенным областям знания. Аналогично толкованию понятия «проект», в различных источниках выделяются различные функции управления проектами. А «законодателем мод»» в определении областей знаний управления проектами также являются стандарты PMBOK. Прочие стандарты и отдельные авторы незначительно меняют предложенное PMI толкование перечня областей знаний (ISO 21500) или добавляют дополнительные области (Дж.Харрингтон, «Совершенство управления проектами»), но во всех источниках в том или ином виде присутствуют 9 областей знаний управления проектами, выделенные в PMBOK. Рассмотрим их (см. рисунок 1) и будем использовать в дальнейшем для анализа действующей практики управления проектами в исследуемой организации.

а) Интеграция управления проектом.

Область знаний об управлении интеграцией проекта включает в себя процессы и операции, необходимые для того, чтобы убедиться в том, что различные элементы плана правильно скоординированы и интегрированы во всех областях знаний и на всех этапах жизненного цикла проекта, внесение изменений в проект для гарантирования успеха проекта.

Рисунок 1 - Области знания по управлению проектами

В этой области требуется выполнение следующих задач управления проектом:

- разработка Устава и описание содержания проекта

- разработка плана управления проектом

- руководство и управление исполнением проекта

- мониторинг и управление работами проекта и Общее управление изменениями

- закрытие проекта

Для успешного завершения проекта следует, также помнить об интеграции с основным бизнесом компании.

б) Управление содержанием проекта.

Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект всех тех и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта, который в свою очередь должен соответствовать стратегическим целям компании. Оно непосредственно связано с определением и контролем того, что включено или не включено в проект.

Основные задачи управления содержанием проекта следующие:

- планирование и определение содержания проекта

- подтверждение (формализация) принятия завершенных результатов поставки проекта

- управление изменениями содержания проекта

На протяжении всего жизненного цикла проекта выясняется, что за работа будет выполнена, что за продукт/услуга будет получена. Не будет ли изменен первоначальный план и цель, а если будет, то почему и как это будет контролироваться?

в) Управление временем (сроками проекта).

Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта. Обычно, если превышены сроки проекта, то будут превышены и затраты проекта.

В этой области знаний можно выделить процессы по определению конкретных плановых операций и определению зависимостей между этими операциями, а также, оценка необходимых ресурсов в видах, типах и количестве, и определение длительности операций. Сюда же включаются задачи разработки и управления расписанием проекта.

г) Управление стоимостью проекта.

Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.

Это определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта, разработка бюджета расходов и управление стоимостью - воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта.

д) Управление качеством проекта.

Процессы управления качеством проекта объединяют все осуществляющиеся в исполняющей организации операции, чтобы проект удовлетворял тем нуждам, для которых он был предпринят.

Процессы управления качеством проектов включают в себя следующее:

- Планирование качества - определение того, какие из стандартов качества относятся к данному проекту и как их удовлетворить.

- Процесс обеспечения качества - выполнение плановых систематических операций по качеству, обеспечивающих выполнение всех предусмотренных процессов, необходимых для того, чтобы проект соответствовал оговоренным требованиям.

- Процесс контроля качества - мониторинг промежуточных и конечных результатов с целью определения их соответствия принятым стандартами качества и определение путей устранения причин, вызывающих неудовлетворительное исполнение.

е) Управление человеческими ресурсами проекта.

Управление персоналом проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ей. Команда проекта состоит из людей, каждому из которых назначена определенная роль и ответственность за выполнение проекта. После распределения ролей и ответственности между членами команды проекта, они должны принимать активное участие в планировании проекта и принятии решений.

Руководителю проекта требуются знания во многих областях: лидерство, управление конфликтами, мотивация, обучение персонала и многие другие. ж) Управление коммуникациями (взаимодействием).

Управление коммуникациями проекта - это область знаний, включающая в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и, в конечном итоге, использования проектной информации.

Процессы управления коммуникациями проекта предусматривают создание необходимых связей между людьми и информацией, которые требуются для успешного осуществления проекта.

Другими словами - кто, что, когда, кому, как, в каком виде подготавливает информацию и распространяет ее. Если не договориться о правилах заранее, то именно здесь происходят самые большие проблемы по реализации проекта.

з) Управление рисками проекта.

Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управления рисками проекта. Большинство из этих процессов подлежат обновлению в ходе проекта.

Цели управления рисками проекта включают максимизацию вероятности наступления последствий благоприятных событий и минимизацию вероятности наступления и последствий, неблагоприятных для проекта событий.

и) Управление поставками проекта

Управление поставками (контрактами) проекта включает в себя процессы покупки или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне исполняющей организации.

Управление поставками проекта включает в себя следующие основные элементы:

- планирование покупок и приобретений

- документальное планирование поставщиков

- запрос информации и выбор продавцов / поставщиков / субподрядчиков / производителей

- администрирование и закрытие контрактов

Проекты, реализуемые в различных областях разными специалистами, имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо разобраться с особенностями именно данного типа или вида проекта.

Таким образом, управление проектами - очень широкая область знания, имеющая определенные цели, а также типовые задачи, решая которые можно добиваться высоких результатов в развитии организации. Само по себе грамотное использование проектного управления в современных условиях - уже является одним из конкурентных преимуществ, которое необходимо брать на вооружение и филиалу в Республике Мордовия ОАО «Ростелеком».

Классификация проектов может быть проведена по различным признакам. Рассмотрим лишь наиболее распространенные ее варианты (Рисунок 2).

Рисунок 2 - Признаки классификации проектов

Классификация проектов по сферам деятельности:

а) Технический (внедрение нового оборудования, строительство коммуникационных сетей, строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.).

б) Организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.).

в) Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.).

г) Социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений).

д) Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д.).

Классификация проектов по размерности:

а) Монопроекты - отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты).

Мультипроект - комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления (реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления).

б) Мегапроект - целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов («План Маршалла», создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи и т.д.).

Классификация по объемам финансирования проекта:

По объемам финансирования проекты можно разделить на малые, средние и крупные.

В зависимости от отрасли, масштабов деятельности компании-исполнителя и страны, в которой реализуется проект, уровни финансирования для проектов одного и того же типа будут существенно отличаться.

Классификация по целевому назначению проекта:

а) инвестиционный - предусматривающий вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки. Финансовым результатом инвестиционного проекта чаще всего является прибыль/доход, материально-вещественным результатом - новые или реконструированные основные фонды (объекты) или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода.

б) инновационный. Главная цель - разработка и применение новых технологий, организационных новаций, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций.

в) научно-исследовательский.

г) учебно-образовательный.

д) смешанный.

Используя перечисленные классификации проектов, определим тип проектов, о которых пойдет речь в данной выпускной работе - технические, инвестиционные монопроекты.

1.2 Организация управления проектами

Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект. С этой точки зрения для целей выпускной работы необходимо рассмотреть различные формы организационных структур управления проектом, чтобы сформулировать достоинства/недостатки существующей в исследуемой организации на настоящий момент и определить ту из них, в которой будут реализовываться выработанные направления совершенствования управления проектами.

Система управления проектами обеспечивает каркас для запуска и разработки проектов организацией. Хорошая система умело сочетает нужные потребности как организации-учредителя, так и проекта через определение взаимодействия между проектом и организацией-учредителем относительно полномочий, распределения ресурсов и в итоге интеграции результатов проекта в основную работу.

Многие организации испытывали огромные трудности, пытаясь одновременно с созданием системы для организации проектов управлять текущей деятельностью. Одна из основных причин таких трудностей заключается в противоречиях между проектами и базовыми структурными принципами, на которых основаны традиционные организации. Во-первых, проекты являются уникальными, единичными мероприятиями с вполне определенным началом и завершением. Большинство организаций созданы для эффективного управления непрерывной деятельностью. Эффективность главным образом достигается путем разделения сложных заданий на простые повторяющиеся операции по типу сборочного производства. Проекты по своей природе не рутинны и, следовательно, являются аномалией в подобной рабочей среде.

Во-вторых, большинство проектов по своей сути являются междисциплинарными, что требует координации усилий самых разных специалистов, Например, проект разработки нового продукта, наверняка, потребует участия специалистов в области дизайна, маркетинга, производства и финансов. Однако большинство организаций структурированы по отделам согласно функциональной направленности, таким образом, специалисты по дизайну, маркетингу, производству и финансам работают в разных подразделениях. Многие исследователи отмечают, что различные группы специалистов вырабатывают свои собственные традиции, нормы, ценности и стиль работы, что мешает их «интеграции» и приводит к функциональному разграничению. В большинстве организаций полномочия распределяются иерархически по функциональным линиям. А, так как проекты охватывают несколько функциональных областей, то выявить и назначить основного ответственного за управление проектом в целом часто очень трудно.

Организация проектов в рамках функциональной структуры.

Одним из подходов к организации проектов является простое управление ими в рамках существующей функциональной иерархии организации. Когда менеджер принимает решение о разработке проекта, работа над различными частями проекта поручается соответствующим функциональным подразделениям, при этом каждое подразделение отвечает за выполнение работ над своим сегментом проекта (Рисунок 3).

Рисунок 3 - Функциональная структура

Координация осуществляется по обычным управленческим каналам. Например, фирма, производящая ноутбуки, принимает решение диверсифицировать линию продукции путем выпуска планшетных компьютеров. Верхний уровень управления принимает решение о разработке проекта, и различные сегменты проекта направляются на проработку в соответствующие отделы.

Отдел промышленного дизайна отвечает за внесение изменений в спецификации, так, чтобы планшет сочетал в себе производительность и малые габариты. Производственный отдел отвечает за разработку способов производства планшетов в соответствии с новыми спецификациями. Отдел маркетинга отвечает за оценку спроса и стоимости, а также ищет рынки сбыта. Проектом в целом будут руководить в рамках обычной иерархии, причем проект будет одной из частей работы верхнего уровня управления.

Также функциональная организация обычно используется, когда из-за характера самого проекта одна функциональная область играет доминирующую роль в разработке проекта или особо заинтересована в успехе проекта. В этих условиях менеджер верхнего уровня становится ответственным за координацию проекта в целом. Например, переводом оборудования и персонала в новый офис будет руководить управляющий верхнего уровня из административно-хозяйственного отдела. Или же проектом, занимающимся обновлением и усовершенствованием информационной системы управления, будет заниматься отдел информационных систем. В обоих случаях большая часть проектных работ будет выполниться конкретным отделом, и координация с другими отделами будет осуществляться по обычным каналам.

Существуют как преимущества, так и недостатки использования существующих функциональных структур для разработки и руководства проектами. Главными преимуществами являются следующие.

а) Проекты разрабатываются в рамках базовой функциональной структуры основной организации. Ни в структуре, ни в работе основной организации не происходит никаких изменений.

б) Персонал используется максимально гибко. Нужные специалисты из различных функциональных отделов получают задания по работе над проектом на время его разработки, по окончании работ они возвращаются к своим обычным обязанностям в своих отделах. Поскольку в каждом функциональном отделе достаточно много технических специалистов, людей достаточно легко подключать к работе над различными проектами.

в) Если проект узок по своему масштабу и основная ответственность возлагается на соответствующий функциональный отдел, то наиболее важные аспекты проекта можно подвергнуть особо детальному и тщательному изучению специалистами.

г) Внутри функциональной структуры организации профессиональная карьера специалистов строится нормальным образом. Специалисты вносят значительный вклад в проекты, но их функциональная область является для них профессиональным домом и центром их профессионального и служебного роста.

Наряду с преимуществами организации проектов в рамках существующей функциональной структуры, имеются и недостатки. Они особенно сильно проявляются, если масштаб проекта велик, и ни один из функциональных отделов не берет на себя смелость возглавить руководство им.

а) У проекта часто отсутствует центр. У каждого функционального отдела своя собственная повседневная работа, из-за чего выполнением проекта иногда пренебрегают в пользу выполнения основных функциональных обязанностей. Эта проблема усугубляется, когда проект ставит разные приоритеты для разных отделов. Например, для отдела маркетинга проект может быть важным и срочным, в то время как отдел эксплуатации оборудования считает его второстепенным. Легко представить себе напряженность, которая может возникнуть, если работники отдела маркетинга будут дожидаться, пока их коллеги из другого отдела закончат свою часть работы.

б) Связи между функциональными отделами могут оказаться слабыми. Координация и обмен информацией, как правило, очень слабы в большинстве иерархических организаций. Более того, существует тенденция к частичной оптимизации проекта, когда соответствующих функциональных специалистов интересует только их конкретный сегмент проектных работ, но никак не проект в целом.

в) На работу над проектом в рамках функциональной организации обычно уходит больше времени. Отчасти это объяснимо более длительной реакцией на управляющее воздействие - информация о проектных решениях должна пройти по обычным структурным каналам управления. Более того, недостаточность горизонтального, прямого, обмена информацией между функциональными группами приводит к необходимости переделывать работу, по мере того как специалисты понимают, что к этому их вынуждают результаты работы их коллег.

г) Мотивация ответственных за проект может быть слабой. Проект могут рассматривать как лишнюю работу, напрямую не связанную со своим профессиональным или служебным ростом. Более того, так как функциональные специалисты работают только над одним сегментом проекта, то со всем проектом они себя не отождествляют.

Организация проектов по принципу независимых команд.

На другом конце спектра структур управления проектом находятся независимые проектные команды. Эти команды действуют независимо от основной структуры управления. Как правило, управляющий проектом должен сформировать основную, ключевую, группу специалистов, работающих над проектом полный рабочий день. Управляющий проектом набирает необходимый персонал как внутри, так и за пределами организации. Команда физически отделена от организации и имеет четкую установку на достижение цели проекта (см. рисунок 4).

Рисунок 4 - Проектная команда

Взаимодействие между основной организацией и проектными командами может варьироваться. В некоторых случаях основная организация устанавливает процедуры административного и финансового контроля над проектом. В других случаях фирмы дают управляющему проектом максимальную свободу выполнить проект при выделении необходимых ресурсов. И «Apple», и IBM использовали данный подход для разработки своих новых линий персональных компьютеров в 1980 г. В корпорации Apple команда разработчиков компьютеров «Макинтош» была вообще изолирована в отдельное здание, подальше от шума и вмешательства корпорации, и получила главную установку разработать новейший компьютер, и как можно быстрее. И наконец, некоторые организации экспериментируют с самоуправляемыми проектными командами без формального управляющего проектом.

Как и в случае функциональной организации, независимые проектные команды имеют свои сильные и слабые стороны.

К сильным сторонам можно отнести следующие:

а) Это относительно простой способ выполнения проекта, который не сводится к противоречивым рутинным операциям, У функциональной организации не отбираются ресурсы на работу над проектом, функциональная организация сохраняет свою целостность, и проектная команда работает независимо от нее.

б) Эта система, в отличие от функционального подхода, концентрирует внимание на проекте. Управляющий проектом имеет полную власть над проектом. И хотя управляющий проектом подотчетен управляющим верхнего уровня основной организации» у него имеется независимая команда, единственной функцией которой является работа над проектом

в) Независимые команды, как правило, быстрее выполняют проекты. Возможно, основная причина этого в том, что члены команды уделяют все внимание проекту и не отвлекаются на выполнение других обязанностей. Более того, в такой системе реакция на принятое управляющее решение наступает гораздо быстрее, так как информация уже не ходит по вертикалям функциональной иерархии.

г) В проектной команде существует высокий уровень мотивации и взаимопонимания. У членов команды одна цель и общая ответственность за проект.

д) При том, что проектной команде выделяют необходимые ресурсы, имеет место высокий уровень кросс-функциональной интеграции. Специалист из разных областей работают вместе и при надлежащем руководстве стараются оптимизировать проект целиком, а не только те ею участки, где они являются экспертами.

Во многих случаях независимая команда является оптимальным решением для организации управления проектом. Однако слабые стороны данного подхода проявляются сразу же, как только принимаются во внимание потребности основной организации:

а) создание автономных проектных команд дорого. Создается не только новая управленческая должность (управляющий проектом), но и все ресурсы проекту выделяются по отдельному рабочему штату. Это может привести к дублированию работы в разных проектах и потерям, вызванным увеличением производственных издержек.

б) иногда независимые проектные команды начинают считать себя абсолютно самостоятельными и независимыми от основной организации. Возникает сильное противопоставление «мы - они» между проектной командой и основной организацией. Это противопоставление может не только затруднить соединение отдельных проектных результатов в единое целое, но и возвращение членов проектных команд в их функциональные отделы после завершения работы над проектом.

в) создание автономных команд мешает профессиональному разрешению проблем, так как оно ограничивается только профессиональным уровнем специалистов, работающих над проектом. Хотя ничто не мешает специалистам консультироваться с их коллегами из функциональных отделов, синдром «мы -- они» и тот факт, что такие консультации формально не санкционированы организацией, препятствуют подобным контактам

г) назначение штата персонала на выполнение проекта создает проблему, что с ним делать после завершения работы. Если нет других проектов, то возникают проблемы с обратным переводом специалистов в функциональные отделы, вызванные их долгим отсутствием и необходимостью вникать во все произошедшее во все новинки и нововведения в их функциональной области.

Организация проектов в матричной организации.

Матричная структура управления является гибридной организационной формой, в которой структура горизонтального проектного менеджмента «накладывается» на обычную функциональную иерархию. В матричной структуре существуют два канала управления - по функциональным линиям и по проектным линиям. Части проекта не делегируются различным отделам или автономным командам, а участники проекта подотчетны одновременно функциональным менеджерам и управляющим проектами.

Компании применяют эту очень маневренную схему управления самыми различными способами. Некоторые организации разворачивают временные матричные структуры для разработки конкретных проектов, в других организациях «матрица» может быть постоянной. Сначала рассмотрим общее применение структуры (см. рисунок 5).

Матричная структура создается для оптимального использования ресурсов, так как одновременно с разработкой многочисленных проектов организация способна выполнять свои обычные функциональные обязанности. Одновременно матричный подход нацелен на большую интеграцию проектных команд в организации через наделение управляющего проектом достаточными полномочиями. Теоретически матричный подход обеспечивает двойное внимание сразу к функциональным обязанностям и к проектным требованиям, отсутствующее в раздельных подходах к управлению проектом, как по принципу независимых команд, так и по функциональному принципу. Это можно четко видеть в Таблице 1, где представлено отношение функциональных управляющих и управляющих проектами к ключевым проектным вопросам.

Таблица 1 - Разделение ответственности между менеджером проекта и функциональным менеджером в матричной структуре.

Менеджер проекта	Обсуждаемые вопросы	Функциональный менеджер
Что нужно сделать? Когда нужно выполнить задание? Сколько денег выделено на выполнение задания? Насколько хорошо был выполнен проект в целом?	Кто будет работать над заданием? Где будет выполняться задание? Почему надо выполнять задание? Удовлетворительно ли выполнено задание?	Как будет выполняться задание? Как работа над проектом повлияет на обычную работу? Насколько хорошо был использован функциональный вклад?

Рисунок 5 - Структура матричной организации

В принципе, каждое проектное решение и каждая операция должны обговариваться. Управляющий проектом отвечает за интеграцию функциональной информации и контроль за выполнением проекта. Функциональные управляющие отвечают за контроль функционального вклада в проект.

Существуют различные виды матричных систем в зависимости от способа и глубины разграничения полномочий менеджеров проекта и функциональных управляющих. Слабая, легкая или функциональная матрица - так называют матрицы, где баланс полномочий сдвинут в сторону функциональных менеджеров. Сбалансированная, или средневзвешенная матрица, - это традиционная матричная структура. Сильная, тяжелая или проектная матрица - это система, в которой баланс полномочий на стороне управляющего проектом

Относительная разница в полномочиях между функциональными управляющими и управляющими проектами находит отражение в ряде взаимосвязанных параметров. Одним из таких параметров является уровень подотчетности. Управляющий проектом, подчиняющийся непосредственно генеральному директору, имеет больше полномочий, чем менеджер по маркетингу, который подотчетен вице-президенту по маркетингу. Расположение проектных операций - это не самый важный фактор. Управляющий проектом оказывает значительно большее влияние на участников проекта, если они работают в его офисе, нежели когда они выполняют свою работу над проектом в своих функциональных офисах Аналогично количество персонала, занятого на постоянной работе по проекту, также играет существенную роль

Итак, независимо от того, является ли матрица слабой или сильной, функциональной или проектной, ее структура определяется уровнем полномочий управляющего проектом по отношению к работникам команды проекта. Полномочия могут быть определены неформально, через оценку способностей менеджеров убеждать и очевидную важность проекта, или формально через документально оформленные полномочия управляющего проектом.

Функциональная матрица - эта форма сходна с функциональным подходом за исключением того, что есть формально назначенный управляющий проектом, ответственный за координацию проектных операций. Функциональные управляющие отвечают за управление своим сегментом проекта. Управляющий проектом распределяет обязанности работников и составляет графики и контрольные перечни, собирает информацию о статусе работы и способствует выполнению проекта. Управляющий проектом имеет непрямые полномочия ускорять и отслеживать работу над проектом. Функциональные управляющие принимают решения о том, кто какую работу будет выполнять и определяет сроки ее выполнения.

Сбалансированная матрица - классический тип, когда управляющий проектом отвечает за определение того, что нужно сделать, а функциональные управляющие - за то, как это будет сделано. Более конкретно, управляющий проектом вырабатывает общий план выполнения проекта, интегрирует вклад различных отраслей знаний, составляет графики и руководит работой. Функциональные управляющие отвечают за назначение специалистов и выполнение своего сегмента проекта согласно стандартам и графикам, составленным управляющим проектом. Совмещение «что и как» требует тесного сотрудничества обеих сторон и совместного одобрения технических и операционных решений.

Проектная матрица - эта форма старается создать «ощущение» проектной команды в матричной среде. Управляющий проектом контролирует большинство аспектов проекта, включая и уступки масштабу и на значение функционального персонала. Управляющий проектом контролирует, когда и что делают специалисты, и имеет решающее слово в принятии решений. Функциональный управляющий руководит специалистами из своего отдела и дает свои рекомендации, когда это необходимо. В некоторых случаях отдел функционального управляющего может играть роль «субподрядчика» для проекта, в таком случае они больше контролируют специализированную работу. Например, разработка новых серий портативных компьютеров может потребовать привлечения специалистов других служб к работе внутри структуры проектной матрицы над дизайном и техническими параметрами. Когда спецификация определена, ответственность за окончательный дизайн и производство определенных компонентов (например, источник питания) может быть возложена на соответствующие функциональные группы.

В функциональной матрице управляющий проектом, как правило, не участвует в оценке деятельности разработчиков проекта. Это прерогатива только функционального управляющего. В сбалансированной матрице либо оба управляющих дают свою оценку, либо управляющий проектом дает свои рекомендации функциональному управляющему, который и песет ответственность за формальную оценку работы отдельных служащих. Иногда компании хвастаются, что они используют сильную, ориентированную на проект матрицу, хотя при внимательном рассмотрении оказывается, что управляющие проектом принимают незначительное участие в оценке деятельности персонала и его стимулировании.

Матричная структура управления и вообще, и в частности имеет уникальные слабые и сильные стороны. Можно, прежде всего, отметить следующие преимущества матричных структур.

а) Ресурсами можно пользоваться совместно, выполняя как многочисленные проекты, так и функциональные обязанности. Один работник может быть занят работой над несколькими проектами одновременно. Это уменьшает дублирование, типичное для структуры чисто проектной команды,

б) Более сильный акцент на проект обеспечивается через формальное назначение управляющего проектом, ответственного за координацию и интеграцию работы, выполняемой различными отделами. Это помогает сохранять целостный подход к решению проблемы, часто отсутствующий в функциональных организациях.

в) Так как проектная организация накладывается на функциональную, проект имеет доступ ко всему банку технологий и специальных знаний, которым владеют функциональные отделы. Более того, в отличие от независимых проектных команд, специалисты поддерживают отношения со своими функциональными группами, поэтому им есть куда вернуться после завершения работы над проектами.

г) Матричная структура дает возможность гибко использовать ресурсы и специалистов в рамках фирмы. В некоторых случаях функциональные отделы могут выделить специалистов, которыми затем будет руководить управляющий проектом. В других случаях руководителем может быть функциональный управляющий.

Сильные стороны матричной структуры значительны. Однако, потенциальные слабые стороны тоже. Во многом это происходит из-за того, что матричная структура более сложна, и появление множества руководителей является радикальным отходом от традиционной структуры вертикальной иерархии:

а) Матричная структура основывается на прямых отношениях между функциональными управляющими и управляющими проектами, которые приносят в проект компетентность и видение. Такая напряженность считается необходимым механизмом достижения надлежащего баланса между сложными техническими вопросами и уникальными требованиями к проекту. При всем благородстве намерений эффект иногда аналогичен открыванию «ящика Пандоры». Закономерный конфликт может выплеснуться на более личный уровень, являясь результатом противоречий в интересах, распорядке работы и системах отчетности. Дискуссии могут превратиться в перепалки, лишь усугубляющие неприязнь вовлеченных в них управляющих.

б) Любая ситуация, в которой оборудование, ресурсы и персонал востребованы как по проектной, так и по функциональной линиям, чревата конфликтами и конкурентной борьбой за обладание ограниченными ресурсами. Борьба может развернуться между управляющими проектами, которые в первую очередь беспокоятся за свой проект.

в) Матричный менеджмент нарушает управленческий принцип единоначалия. У разработчиков проекта, по меньшей мере, два руководителя - непосредственный функциональный управляющий и управляющий (один или несколько) проектом. Работа в матричной системе может быть исключительно напряженной и приводить к стрессам. Поэтому реальны ситуации, когда три разных менеджера дают сотруднику три взаимоисключающих указания.

Теоретически, присутствие управляющего проектом, координирующего работу, должно способствовать выполнению проекта. На деле принятие решений может завязнуть в вынужденных согласованиях между многочисленными функциональными группами. Это особенно часто происходит в сбалансированной матрице.

Анализируя рассмотренные три варианта матричной организации, мы видим, что преимущества и недостатки не всегда типичны для всех трех разновидностей. Проектная матрица вероятнее всего усилит проектную интеграцию, уменьшит внутреннюю борьбу за власть и в конечном итоге улучшит контроль за проектными операциями и затратами. С другой стороны, может пострадать техническое качество, так как функциональные специалисты меньше контролируют свой вклад. И, наконец, может возникать автономная самозваная команда, так как у членов проектной команды часто возникает чувство принадлежности именно к этой команде.

Сбалансированная матрица может улучшить баланс между техническими и проектными требованиями, но это очень крупная система, и ее трудно создать и трудно ею управлять, и она, очевидно, может не выдержать многие проблемы, связанные с матричным подходом.

Функциональная матрица должна улучшить техническое качество работ, а также дать лучшую систему улаживания противоречий между проектами, так как функциональный управляющий занимается распределением персонала для работы над разными проектами. Риск лишь в том, что функциональный контроль, возможно, будет осуществляться за счет слабой проектной интеграции.

Однако тип управления «функциональная матрица» наиболее близок к текущей структуре управления проектами в филиале, кроме того, все преимущества функциональных структур при этом сохраняются. А ими жертвовать нецелесообразно, учитывая масштаб операционной деятельности организации. Таким образом, для совершенствования проектного управления и создания системы управления проектами в филиале ОАО «Ростелеком» выберем структуру управления «функциональная матрица».

1.3 Зарубежный опыт управления проектами

Для выявления динамики, а также основных тенденций развития проектного менеджмента обратимся к ретроспективе формирования современной системы управления проектами.

В первую очередь следует отметить, что в основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 1950-х гг. в США.

Эти методики получили достаточно широкое распространение не только в странах с рыночной экономикой, но и в странах планово-директивной направленности экономики. Особо часто они использовались в строительном производстве. Именно с них началось возникновение и распространение методов проектного управления.

Обращаясь к истокам их возникновения, приводятся ставшие хрестоматийными следующие примеры.

Так, в 1956 г. фирма «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединила свои усилия с группой планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method).

Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис», объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США.

Эта методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

Ведущие промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства.

На данном этапе, как было отмечено ранее, наиболее широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве.

Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. дол. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект был достаточно сложным как с точки зрения строительного производства, так и сточки зрения количества его участников. Он включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. дол. В 1974 г. ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel.

По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения новых методов планирования и управления на основе информационных технологий и возможностей вычислительной техники. Однако первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям.

Таким образом, следует подчеркнуть, что на данном историческом этапе методология проектного управления была под силу только крупным фирмам, и первые проекты представляли собой грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные или частные программы.

При этом можно отметить, что хотя первоначально крупные компании осуществляли разработку программного обеспечения для поддержки собственных проектов, вскоре первые системы управления проектами появились и на рынке программного обеспечения.