Системы, стоявшие у истоков планирования, разрабатывались для мощных больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ. Основными показателями систем этого класса являлись их высокая мощность и, в то же время, способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования. Эти системы были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов и хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией. Как правило, разработка проекта и консультации по управлению проектом осуществлялись специальными консалтинговыми фирмами.

Этап наиболее бурного развития систем для управления проектами начался с появлением персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом для широкого круга руководителей.

Значительное расширение круга пользователей управленческих систем породило потребность создания систем для управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей таких систем являлась простота использования. Управленческие системы нового поколения разрабатывались как средство управления проектом, понятное любому менеджеру, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в работу.

«Time Line» принадлежит именно к этому классу систем. Разработчики новых версий систем этого класса, стараясь сохранить внешнюю простоту систем, неизменно расширяли их функциональные возможности и мощность, и при этом сохраняли низкие цены, делавшие системы доступными фирмам практически любого уровня.

В настоящее время в США и многих других странах уже сложились достаточно глубокие традиции использования систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности.

Например, с 1993 по 1998 г. в государстве Катар на берегу Персидского залива японской компанией «Chiyoda» при участии примерно двух тысяч компаний-соисполнителей из более чем пятидесяти стран мира был возведен завод по производству сжиженного газа и морской терминал по его обслуживанию (Qatargas LNG Plant). Бюджет проекта составил порядка $1,7 млрд. Проект осуществлялся с применением профессионального управления и современных информационных технологий, включая телекоммуникации через спутник Intel Sat и глобальной сети Интернет: Electronic Data Management System (EDMS), Global Communication System, Project Material Management System, New Project Management Tools, Project IT.

На инжиниринговые и управленческие работы было затрачено около 40% бюджета проекта: завод был спроектирован с помощью трехмерной системы автоматизации проектирования, построен в компьютере на виртуальной строительной площадке, при этом была испытана компьютерная технология и организация строительно-монтажных работ. После этого было проведено комплексное испытание виртуального завода, внесены соответствующие коррективы в проект и выданы на печать необходимая проектно-сметная документация и материалы по управлению этим проектом, включая контракты, планы, графики, спецификации, комплектные поставки и т. п. И только после того, как вся работа на компьютерах была проделана, приступили к работам на строительной площадке.

В результате тщательной проработки проекта, организационно-технологической подготовки производства, комплексного планирования работ, непрерывного мониторинга прогресса проекта и контроля его основных параметров, а также своевременного принятия решений по разрешению возникающих проблем и нежелательных отклонений от установленных показателей, этот проект, осуществлявшийся в тяжелейших условиях аравийской пустыни при полном отсутствии местных кадров (в пик строительных работ на площадке было занято до девяти тысяч человек) удалось успешно завершить с требуемым качеством. Экономия установленного бюджета составила 11%, проект был реализован на восемь месяцев раньше предусмотренного срока. В 1999 году этот проект получил номинацию Project Management Institute, USA «Проект года».

И подобных примеров можно привести множество.

Управление проектами сегодня стало одним из важнейших механизмов управления в системе рыночной экономики. Во многих развитых странах он используется практически на всех проектах. Так в Японии, по данным Японской ассоциации Управления проектами, все инвестиционно-строительные проекты оцениваются и реализуются с помощью технологий управления проектами.

Следует особо подчеркнуть, что в настоящее время методология и средства управления проектами широко используются не только в реализации конкретных проектов различных масштабов и отраслевой принадлежности, но во всех иных сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности, в том числе и в государственном управлении развитых стран. В последние годы правительства таких стран как США, Германия, Япония, Франция и др. все более и более используют в своей повседневной деятельности методы и средства управления проектами.

Так, например, практически каждый чиновник правительства США использует на своем персональном компьютере программные средства управления проектами в составе набора стандартных пакетов программ. Эти средства активно применяются не только для управления федеральными проектами и программами, но и для осуществления управленческих функций внутри правительственного аппарата.

Так, например, создана единая Международная ассоциация управления проектами - IPMA с центром в г. Цюрих, Швейцария.

Международная ассоциация управления проектами - это международная организация в области управления проектами, объединяющая 34 национальные ассоциации управления проектами и около 20000 членов практически из всех развитых европейских стран, а также Турции, Египта, Китая, Индии, Южной Африки и Латинской Америки. Данная ассоциация зарегистрирована в Швейцарии в1965 г. как некоммерческая, профессиональная организация, основной целью которой является содействие развитию и широкому применению на практике методов и средств управления проектами в разных странах мира.

Главными направлениями деятельности IPMA являются: исследования и разработки, образование и обучение, стандарты и сертификация в области управления проектами. Членами IPMA являются преимущественно национальные ассоциации по управлению проектами. Деятельность этих ассоциаций направлена на обеспечение профессиональных потребностей специалистов, работающих в области управления проектами, в своих странах на родном языке. В свою очередь IPMA обеспечивает профессиональные потребности национальных ассоциаций на международном уровне.

Ассоциация изначально создана как форум для обмена идеями и опытом между специалистами в области управления проектами. Главными мероприятиями IPMA, играющими огромную роль в развитии, признании и широком распространении управления проектами во всем мире, являются Всемирные Конгрессы. Со времени проведения первого Конгресса в Вене в 1967 г. IPMA стабильно развивается как организация и содействует развитию управления проектами, как с информационной, так и с методологической точки зрения. С 1967 г. Всемирные Конгрессы проводятся на территории стран Западной Европы. Это мероприятие прочно вошло в рамки традиций, истории и культуры Западной Европы.

В мировой практике различные сообщества профессионалов используют разные методологии управления проектами в соответствии с выбираемой ими базовой концептуальной моделью проектного подхода.

Но самое широкое распространение получила процессная модель, которая использовалась в таких наиболее известных документах, излагавщих методологические основы управления проектами, как Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами (PMI), многими признаваемый международным стандартом де-факто, и стандарт ISO ISO 21500:2012 , придавший ряду наиболее важных положений РМВОК статус стандарта де-юре.

В настоящее время быстро растет интерес к использованию других подходов, в частности, «деятельностного» или «менеджерского», который принят в качестве официального базового более чем в 30 странах мира. Этот подход выражен в международных квалификационных стандартах ICB IPMA - International Competence Baseline IPMA, а профессиональные национальные ассоциации почти 20 стран уже имеют свои РМ Body of Knowledge (РМ ВоК), основой для которых является именно этот международный стандарт.

Важной особенностью управления проектами как сформировавшейся профессиональной дисциплины является существование развитых систем сертификации специалистов по управлению проектами и менеджеров проектов. Эти системы имеют как международный, так и национальный статус. Главной их целью является создание сообщества профессионалов, имеющих общую управленческую культуру рыночного типа и, как следствие, унифицированный профессиональный язык, признаваемую определенную систему ценностей и единообразные подходы к осуществлению проектов. Такая управленческая культура не зависит от специфики страны, в которой осуществляется проект, однако позволяет учитывать на практике социально-экономические особенности, традиции и национальную культуру, особенности религий, образа жизни, ментальность и т. п.

Несмотря на то, что в более чем в 20 странах существуют свои национальные системы сертификации, наибольшее распространение в международной практике получили 4-уровневая система международной сертификации, поддерживаемая IPMA (РМР IPMA), и одноуровневая национальная система США, поддерживаемая PMI (РМР PMI).

Сейчас одним из базовых направлений в международной кооперации является формирование единообразных подходов к унификации знаний и стандартизации проектной деятельности, делаются попытки по формированию единых глоссариев и систем требований.

Так, например, в мировой системе управления проектами общеприняты следующие сокращения (Табл. 2).

Таблица 2 - Таблица SEQ. Общепринятые сокращения в мировой системе управления проектами

Сокращение	Расшифровка
РМ	Project Management
IPMA	International Project Management Association
PMI	Project Management Institute (США)
AIPM	Australian Institute for Project Management (Австралия)
АРМ	Association for Project Managers (Великобритания)
СОВНЕТ	Ассоциация управления проектами (Россия)
ENAA	Engineering Advancement Association of Japan (Япония)
GPM	Deutsche Gesellschaft fur Projektmanagement
ICB IPMA	International Competence Baseline IPMA
NCB	National Competence Baseline
PM BoK	Project Management Body of Knowledge
PMBOK	Project Management Body of Knowledge PMI (США)

Обобщая и оценивая сферу распространения системы управления проектами можно отметить, что к настоящему времени управление проектами получило признание во всех развитых и развивающихся странах мира и заняло достойное место системе управления рыночной экономикой.

Управление проектами сформировалось не только как новая культура управленческой деятельности, но и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой. Сейчас уже трудно назвать хотя бы один проект мирового значения, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии управления проектами. Трудно также назвать хотя бы одну известную в мире компанию, не использующую в своей практике методы и средства управления проектами.

Причем в мировой практике четко прослеживается тенденция, когда основную долю среди планируемых проектов составляют небольшие по размерам проекты.

Так, например, исследования, проведенные еженедельником «InfoWorld», показали, что пятидесяти процентам пользователей в США требуются системы, позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500-1,000 работ и только 28% пользователей разрабатывают расписания, содержащие более 1000 работ.

Что касается ресурсов, то 38% пользователей приходится управлять 50-100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28% пользователей требуется контролировать более чем 100 видов ресурсов.

В результате исследований были определены также средние размеры расписаний проектов: для малых проектов - 81 работа и 14 видов ресурсов, для средних - 417 работ и 47 видов ресурсов, для крупных проектов - 1,198 работ и 165 видов ресурсов.

По данным Международной ассоциации управления проектами (IPMA) использование современной методологии и инструментария управления проектами позволяет обычно сэкономить порядка 20-30 % времени и около 15-20% средств, затрачиваемых на осуществление проектов и программ.

Данные цифры могут служить отправной точкой для менеджера, обдумывающего полезность перехода на проектную форму управления деятельностью собственной организации. Как видим, применение системы управления проектами на практике может быть эффективным как для больших, так и для очень небольших проектов.

экономический управление проект руководство

2. Управление проектами в филиале в Республике Мордовия ОАО «Ростелеком»

2.1 Организация управления проектами в филиале

Основой для деятельности любой организации является структура этой организации, то же касается и проектной деятельности. Организационная структура полностью определяет то, как проект разрабатывается и реализуется, т.е. как организовано управление проектом.

Рассмотрим структуру филиала ОАО «Ростелеком» для определения действующей формы управления проектной деятельностью (Приложение 1).

Организационная структура филиала - типичная линейно-функциональная, направленная на массовое производство телекоммуникационных услуг. Но, учитывая область деятельности (предусматривающую необходимость постоянно внедрять новые технологии, новые услуги и выполнять крупные клиентские заказы), в структуре присутствуют подразделения, деятельность которых направлена на развитие и строительство. Приведем их в таблице 2.

Последние указанные в таблице два подразделения отвечают за предоставление сформулированных клиентских потребностей для дальнейшей инициации проектов в техническом блоке филиала.

Каждое из них направлено на работу со своим сегментом: Группа планирования Отдела маркетинга - с массовым сегментом (физические лица), Группа по работе с крупными корпоративными клиентами - с юридическим лицами и государственными структурами. В дальнейшем эти подразделения не принимают участия в управлении проектом и только контролируют его завершение.

Здесь стоит отметить, что самостоятельность филиала в выборе инвестиционных проектов весьма ограничена, т.к. все инвестиции поступают через структуры МРФ (Макрорегиональный филиал) «Волга» ОАО «Ростелеком». Таким образом, все проекты, требующие инвестиций, согласовываются и утверждаются в МРФ. Откуда в филиал поступают разработанные рекомендации на каждый календарный год по приоритетному техническому развитию определенных направлений: например, строительство FTTB, освоение технологии оптических пассивных сетей GPON, организация проектов VIP-клиентов, создание систем управления транспортными сетями DWDM и многие другие направления. Затем на основе предложенного филиалом инвестиционного плана и с учетом реализации централизованных проектов ОАО «Ростелеком», МРФ направляет в филиал план инвестиций на следующий календарный год с бюджетными лимитами по каждому проекту.

Таблица 2 - Структурные единицы филиала, осуществляющие управление проектной деятельностью.

№ п/п	Блок организации	Структурная единица
1.	Технический	Заместитель технического директора по развитию
2.	Технический	Отдел развития сетей связи
3.	Технический	Отдел материально-технического обеспечения, включающий: – Группу капитального строительства; – Проектно-конструкторскую группу; – Группу материально-технического обеспечения.
4.	Финансовый	Отдел экономики инвестиционных проектов
5.	Коммерческий	Группа планирования Отдела маркетинга
6.	Коммерческий	Группа по работе с крупными клиентами

Общее управление проектами масштаба филиала (внедрение новых услуг и/или технологий) осуществляет Директор филиала. Основными его функциями при этом являются:

– принятие управленческих решений о необходимости реализации проектов,

– принятие управленческих решений о внесении существенных изменений в проект,

– «защита» приоритетных для филиала проектов, в случае недостатка выделяемых с МРФ инвестиций,

– координирующие функции при нарушениях взаимодействия различных вертикалей структуры (техническая, финансовая, коммерческая).

Общее управление реализацией всех проектов осуществляется Техническим директором филиала, который для этого выполняет следующие функции:

– координация взаимодействий в случае их нарушения между подразделениями технического блока,

– общий контроль за ходом реализации проектов,

– контроль отклонений проекта по времени, стоимости, качеству работ,

– принятие управленческих решений, направленных на корректировку отклонений,

– принятие управленческих решений о внесении изменений в проект в рамках его технических параметров (технические решения),

– эскалация проблемы на директора филиала в случаях, требующих его вмешательства.

Основную же работу по управлению разработкой и реализацией проектов ведут подразделения технического блока, указанные в таблице 2.

Рассмотрим их функционал подробнее.

Отдел развития сетей связи - ключевое подразделение с точки зрения организации управления проектами в филиале, что следует из его функционала - планирование и развитие сетей связи филиала. Основными задачами, выполняемыми отделом для реализации своей функции:

– Контроль за реализацией телекоммуникационных проектов инвестиционного плана;

– Инициирование и проработка краткосрочных проектов с экономической отдачей;

– Разработка технических решений по проектам;

– Обеспечение первого внедрения новых технических решений (в части сопровождения и контроля);

– Подготовка предложений и участие в разработке годового инвестиционного плана (перечень планируемых проектов на год вперед);

– Согласование спецификаций на поставку телекоммуникационного оборудования при подготовке договоров поставки на уровне Филиала;

– Подготовка исходных данных для проведения тендеров на поставку телекоммуникационного оборудования;

– Обеспечение внедрения технической политики ОАО «Ростелеком» в части развития сетей связи;

– Участие в разработке стандартов на оказание новых видов услуг электросвязи совместно с отделом маркетинга;

– Организация испытаний новых технологий на телекоммуникационных сетях Филиала;

– Участие в разработке генеральных и перспективных схем развития Филиала, отраслевых программ развития связи;

– Согласование планов обучения и повышение квалификации руководителей, и специалистов и рабочих компании в части услуг электросвязи;

– Разработка и согласование с Макрорегиональным филиалом заданий на проектирование по инициируемым в филиале проектам.

– Выполнение проектно-конструкторских работ по небольшим проектам.

– Адаптация типовых решений, разработанных на уровне Макрорегионального филиала согласно специфике Филиала.

– Контроль соответствия проектов по капитальному строительству объектов сетей связи, утвержденным техническим схемам.

– Участие в приемке и распределении оборудования.

– Контроль монтажа и пусконаладочных работ оборудования.

– Участие в приемочных комиссиях совместно с профильными подразделениями и государственными органами.

Кроме того, стоит отметить, что Отделом развития осуществляется методическая консультационная помощь подразделениям филиала по вопросам развития и строительства объектов связи.

Отдел капитального строительства дополняет Отдел развития в проектной деятельности филиала и обеспечивает выполнение вспомогательных функций:

– разработка проектно-сметной документации по строительству и реконструкции объектов сети;

– организация и проведение тендеров на топогеодезические работы, согласно корпоративным требованиям;

– разработка графиков ведения работ по проектам;

– контроль выполнения планов и графиков строительства подразделениями филиала и подрядными организациями;

– выполнение функций заказчика в рамках полномочий, определенных на уровне Макрорегионального филиала;

– координация реализации проектов, предусматривающих строительство объектов связи, и обеспечение взаимодействия участников этих проектов в процессе его реализации;

– заключение договоров на аренду ресурсов (земля, помещения, свободные оптические волокна в кабелях сторонних организаций и пр.) на период строительства;

– подготовка отчетов по выполнению инвестиционного плана и бюджета;

– заполнение форм первичной документации в информационные системы;

– обеспечение документарного оформления завершения реализации проекта;

– подготовка и проведение тендеров на закупку товаров/работ/услуг с целью минимизации закупочных цен и/или получения наиболее выгодных условий по иным параметрам закупок (качество, скорость поставки, проч.);

– ведение договоров на поставки, в т.ч. контроль исполнения контрагентами, подготовка планов платежей, организация подготовки актов приёмки и рекламационных актов.

Таким образом, если функции Отдела развития реализуются в основном на этапе разработки проекта, то функции Отдела капитального строительства в большинстве - на этапе реализации. Но наблюдается нечеткое разграничение зон ответственности между этими подразделениями, например, выполнение проектно-конструкторских работ по небольшим проектам возложено на Отдел развития (критерии небольших проектов не определены), в то время как это прямой функционал Проектно-конструкторской группы Отдела капитального строительства. Тем не менее, оба эти отдела непосредственно подчинены заместителю технического директора по развитию, что способствует их слаженной работе.

Для обеспечения проектной деятельности в финансовой ее части, в филиале была выделена отдельная структурная единица в составе финансового блока - Отдел экономики инвестиционных проектов, функции которого сводятся к следующим:

– координация и контроль процесса инвестиционного планирования в части соблюдения процедур и сроков, указанных в регламентирующих документах.

– проведение анализа корректности прогнозных данных, выполнение расчетов в документах к инвестиционным проектам, в т.ч. расчет нормативов операционных затрат для внесения данных в расчет экономической эффективности проектов.

– формирование консолидированного инвестиционного плана филиала, обеспечение полноты и корректности заполнения форм.

– финансовый мониторинг, контроль и анализ исполнения инвестиционных проектов Филиалов (как в течение реализации проекта, так и на этапе эксплуатации).

Исходя из функций перечисленных выше подразделений, а также на основе устных интервью с их руководителями составлена обобщенная схема (Рис. 6) взаимодействия подразделений филиала при разработке и реализации проектов по внедрению новых технологий, оборудования, новых услуг и по строительству объектов связи.

Рисунок 6 - Схема взаимодействия подразделений в проектной деятельности филиала

Проектная деятельность в филиале в части разработки проектов и обеспечения поставок максимально регламентирована. Основным документом является «Процедура планирования и инициирования инвестиционных проектов», введенная в действие приказом Президента ОАО «Ростелеком» от 01.11.2011 г. Кроме того, с МРФ в филиал поступают утвержденные Вице-Президентом - Директором МРФ «Волга» ОАО «Ростелеком» рекомендации по развитию приоритетных направлений разработки инвестиционных проектов, лимиты удельной стоимости вводимых портов, подробные инструкции по формированию пакетов документов по инвестиционным проектам, в т.ч. для проведения тендерных комиссий.

Анализ организации управления проектами в филиале показал высокий уровень централизации и контроля со стороны МРФ процедур разработки проектов и контрактной деятельности в филиале. Но на этапе реализации проектов работы регламентированы только в части поставок и предоставления финансовой отчетности по проекту, т.е. при дальнейшем изучении проектной деятельности филиала большее внимание требуется уделить этой фазе проектов.

2.2 Анализ элементов управления проектами в филиале в Республике Мордовия ОАО «Ростелеком»

Для определения направлений совершенствования управления проектами в филиале ОАО «Ростелеком» необходимо провести комплексный анализ организации в области ее проектной деятельности, учесть особенности организационной структуры филиала и его взаимодействия с вышестоящим Макрорегиональным филиалом - МРФ «Волга» ОАО «Ростелеком».

Напомним, что управление проектами в филиале осуществляется в рамках строгой линейно-функциональной структуры, и, соответственно, исследуемой организации свойственны описанные в предыдущей главе преимущества и недостатки проектной деятельности в условиях функциональной иерархической структуры.

Поскольку реализованные в филиале за последние годы проекты различались между собой целями, ресурсами, вовлеченными в них подразделениями филиала, объемом финансирования, источником инициации (внутри филиала, с уровня МРФ) и многими другими параметрами, то при анализе проектной деятельности будем использовать обобщенные процедуры взаимодействия подразделений, типовые методы разработки рассмотренных проектов и управления их реализацией, выявленные в практике филиала. Это позволит сделать корректные выводы относительно сложившейся практики управления проектами в организации.

Перечень проанализированных проектов следующий:

– построение сети эфирного цифрового телевидения стандарта DVB-T и внедрение услуги в районах республики, проект реализован в 2006-2007 годах;

– строительство сетей доступа по технологии FTTB, первый этап реализован в 2010 году. Строительство продолжается по настоящее время;

– создание межрегионального Call-центра, проект реализован в 2010г;

– строительство сетей доступа по технологии GPON, реализация в 2012 году;

– внедрение услуги интерактивного телевидения IP-TV, первый этап реализован в 2010 году, модернизация в 2012 году;

– обеспечение онлайн-трансляции с объектов «1000-летия Единения», реализация в 2012 году.

При этом наибольший вес отдавался выводам, полученным при анализе проектов последних четырех лет, т.к. до этого практика проектной деятельности существенно отличалась от текущей (в связи с произошедшими в филиале изменениями, последним из которых стала реорганизация в форме присоединения к ОАО «Ростелеком» в 2011 году). Крупнейшим проектом за этот период стал проект «Строительство сетей доступа по технологии FTTB», на котором и приведено большинство примеров реализации функций управления проектами.

Прежде всего, необходимо каким-то образом структурировать всю проектную деятельность филиала на элементы, которые возможно было бы подвергнуть анализу. Элементы управления проектами в филиале будем выделять на основе функций управления проектами, описанных в предыдущей главе, т.к. структура функций (знаний) определяет виды деятельности по управлению проектами. Таким образом, это позволит структурировать и всецело охватить все процессы, происходящие в филиале при реализации проектов.

Управление содержанием проекта.

Рассмотрим, как реализуется функция управления проектами «управление содержанием» в практике филиала.

Одной из задач управления содержанием проекта является то, что к реализации допускаются только проекты, способствующие достижению стратегических целей организации. Поскольку стратегической целью организации, озвученной Директором филиала, является ориентация на предоставление современных инфо-коммуникационных услуг и удержание лидирующих позиций по их предоставлению в регионе, то все рассмотренные проекты удовлетворяют этому требованию в полной мере: результаты реализации каждого из них стали уникальными в целом для региона, т.к. жители республики получили возможность пользоваться новейшими телекоммуникационными услугами, ранее не представленными на рынке ни одной организацией.

Разработку концепции проектов внедрения новых услуг в филиале осуществляет Коммерческий Директор филиала и подчиненные ему подразделения (Отдел маркетинга, Группа по работе с крупными клиентами), если проект инициируется внутри филиала. Тенденцией же последних лет является формирование концепций крупнейших проектов, реализованных в филиале, на уровне МРФ или корпоративного центра ОАО «Ростелеком». Такими проектами за последние два года стали: «Строительство сетей доступа по технологии GPON» и «Внедрение услуги интерактивного телевидения IP-TV». Последний из них приобрел с 2012 года статус всероссийского, причем не только в части технической основы и распространения сигналов телевещания между регионами, но и маркетинговой политики. В результате можно говорить о том, что «управление содержанием» проектов в настоящее время касается филиала только когда речь идет:

- о «клиентских» проектах, т.е. разрабатываемых по заказам клиентов. Крупнейшим из таких проектов за последний год стал проект «Обеспечение онлайн-трансляции с объектов «1000-летия Единения».

- о проектах модернизации сетей связи (например, «Строительство волоконно-оптических линий связи ниже райцентра» 2010-2012 гг. для предоставления современных телекоммуникационных услуг жителям сельской местности и для снижения эксплуатационных издержек, связанных с медными кабелями).

Если же рассматривать проекты по внедрению новейших инфокоммуникационных услуг, освоению новых технологий предоставления услуг, т.е. требующие значительных финансовых затрат, то управление содержанием таких проектов в филиале сводится к тому, чтобы с небольшими изменениями адаптировать готовую концепцию и содержание проекта, спущенные с МРФ, под специфику филиала. Так, концепцию услуги IP-TV пришлось скорректировать внутри филиала в связи с тем, что в некоторых сегментах рынка (частный сектор застройки) наблюдалась внутренняя конкуренция с уже существующей услугой цифрового телевещания DVB-T, чего не было в других региональных филиалах. Целевой сегмент рынка сократился до многоэтажной застройки, охваченной узлами доступа FTTB («Оптоволокно до дома»). В целом описание самой услуги, техническое решение, проектная стоимость, поступили в филиал в готовом виде и не подвергались корректировке.

Анализируя реализованные в филиале проекты, можно сделать вывод, что требует совершенствования планирование эксплуатационной фазы проекта: ни один из проектов, за исключением внедрения услуги телевещания DVB-T, не включал в себя планирование организации эксплуатации нового оборудования и новых услуг связи. Таким образом, эксплуатация оборудования и сетей, техническая поддержка клиентов филиала после завершения проекта осуществлялись уже имеющимися функциональными подразделениями, которые не всегда оказывались готовыми в полной мере к обеспечению качественных услуг клиентам. Процедуры эксплуатации и требования к параметрам качества новых услуг (IP-TV, SIP-телефония), или существующих услуг на базе новых технологий (доступ в интернет по технологии FTTB или GPON), вырабатывались и документально оформлялись уже после появления первых абонентов, а должны были разрабатываться до стадии реализации проекта. Так, например, после внедрения услуги IP-TV, решение заявок клиентов в техническую поддержку длилось до двух недель, несколько раз передаваясь в системе обработки заявок ServiceDesk из одного подразделения в другое и обратно.

Очевидно, что эта проблема вызвана некорректной формулировкой целей проектов, не раскрывающей четких требований к услуге, реализуемой проектом. Другими словами, для целей проектов не выполняются требования SMART-принципа.

Управление временем проекта.

Под управлением временем проекта в практике филиала понимаются следующие виды деятельности: определение работ по проекту, оценка продолжительности работ, разработка календарного плана и контроль времени. Рассмотрим, как реализовывались данные виды деятельности на примере некоторых проектов.

При планировании проекта «Строительство сетей доступа по технологии FTTB» определение работ производилось под руководством Заместителя технического директора по развитию подчиненными ему подразделениями, т.е. не привлекались подразделения, которым в дальнейшем требовалось эти работы выполнять (ГЦТЭТ, РЦУСС). Работы были структурированы на следующие крупные блоки:

- Создание проектно-сметной документации (схемы прохождения кабеля, расчет необходимых материалов). С четвертого квартала 2009г. по первый квартал 2010 г.

- Приобретение материалов для строительства. Заключение контрактов - четвертый квартал 2009 года (для строительства первого и второго квартала) и первый квартал 2010 года (для строительства третьего и четвертого кварталов 2010г).

- Приобретение активного оборудования. Заключение контрактов - январь 2010 года. Первые поставки - начало второго квартала 2010 года.

- Оформление договорных отношений с домоуправляющими компаниями. В течение всего 2010 года.

- Строительство хозяйственным способом. С конца первого квартала 2010 до конца года

- Строительство подрядным способом. С конца первого квартала до конца 2010 года.

Объем работ, передаваемых подрядной организации, определялся следующим образом: общий объем работ по строительству минус объем работ, планируемый к строительству хоз.способом в целевые сроки для первого этапа проекта (2010 год). Поскольку объем работ, который филиал способен выполнить собственными силами в установленные сроки, определялся методом экспертной оценки и, как указывалось выше, без привлечения подразделения-исполнителя, то срок окончания строительства изначально был определен с низкой точностью.

Основным исполнителем работ хозяйственным способом являлось подразделение Городской Центр Технической Эксплуатации Телекоммуникаций (ГЦТЭТ). Подробное описание работ, которые ему нужно было выполнять в рамках проекта, производилось непосредственно в процессе строительства. Выделение ресурсов из Линейных цехов ГЦТЭТ для проведения работ по проекту оказалось особенно сложным, т.к. установленные жесткие сроки требовали задействования максимального количества людей и техники, в то же время требовали исполнения и текущие функциональные задачи по кабельным ремонтам и устранению повреждений. В результате процент повреждений, устраненных с нарушением контрольных сроков, в конце 2010 года превысил допустимые отраслевыми требованиями 3% более чем в два раза. Т.е. страдало качество предоставления услуг существующим абонентам.

Уже на этапе реализации проекта строительства сетей FTTB возникали проблемы следующего характера:

- Задержки в поставках материалов и/или комплектующих антивандальных шкафов приводили к простоям до двух недель некоторых видов работ (монтаж узлов, до которых кабель уже проложен).

- Отказы в согласовании представителями домоуправляющих компаний приводили к необходимости пересмотра проектных решений и также к задержкам строительных работ.

- Существенное отставание от графика строительства подрядным способом как в связи с вышеуказанными проблемами, так и в результате внутренних проблем подрядчика (10% узлов доступа было построено с задержкой в 1 месяц относительно графика)

- Существенное отставание от графика строительства хозяйственным способом в связи с преувеличением возможностей ГЦТЭТ при составлении графика работ (15% узлов доступа было построено с задержкой до 1 месяца).

- Задержки в поставках активного оборудования не позволяли начать оказание услуг на уже построенных узлах (к концу завершения этапа строительства в 2010 году узлы доступа были введены, но в течение года случались задержки относительно планового графика).

Все перечисленные проблемы позволяют сделать вывод об отсутствии структурной декомпозиции в определении взаимосвязей работ при выполнении данного проекта, и, как следствие, о поверхностной оценке сроков работ.

Контроль сроков исполнения работ по проекту строительства FTTB, осуществлялся по 2 раза в неделю на проводимых Техническим директором совещаниях с участием подрядных организаций. Однако не давал существенных результатов по приведению сроков к планируемым, так как причины отставания сроков (указаны выше) оказывались объективными, но на этапе планирования не были учтены.

На дальнейших этапах строительства в филиале сетей FTTB (2011-2012 гг.) подобные ошибки учитывались. На этапе строительства в 2011 году задержки сроков существенно уменьшились (менее 10% узлов было построено с задержкой - 2 недели), а в дальнейшем с 2011 года сведены к минимуму. Однако это связано с тем, что проект стал типовым, и появилась возможность, опираясь на предыдущий свой опыт, учиться на ошибках. В то же время, к сожалению, эффективность управления временем проекта на последних этапах строительства сетей FTTB (2011-2012 гг.) не является результатом системы управления проектами в филиале.

Так, на примере такого масштабного проекта, как внедрение новой услуги интерактивного телевидения IP-TV в масштабе региона (2011 год) снова прослеживались ошибки при планировании сроков. Специфика построения магистральной сети передачи данных и оборудования доступа в филиале не была изучена и учтена при разработке проекта. В результате потребовалось переносить сроки масштабного предоставления услуги из-за необходимости перестроения магистральной сети, дополнительного тестирования и донастройки оборудования доступа. Причем эта необходимость была выявлена уже после появления первых коммерческих подключений IP-TV.

Обобщая выводы об управлении временем проекта в практике филиала, можно сказать, что определение работ по проекту, определение взаимосвязей работ, оценка продолжительности работ и разработка календарного плана требуют совершенствования. В исследуемой организации оценка продолжительности работ, как и определение, и описание работ детально и формализовано осуществляются только по мере поступления проекта на реализацию в эксплуатирующие подразделения и не выполняются на этапе планирования Отделом развития. Должное описание взаимосвязей работ по проекту на практике филиала не осуществляется, что определяется его функциональной структурой, предполагающей заведомо определенные потребности и функции подразделений, т.е. не учитывается в полной мере новизна и уникальность работ по проекту.

Управление стоимостью проекта.

Под управлением стоимостью на примере проекта «Строительство сетей доступа FTTB» в филиале понималось планирование требуемых для выполнения проекта ресурсов (количество и наименования материалов, кабеля, а также активного оборудования узлов доступа), оценка стоимости этих ресурсов, формирование бюджета проекта и контроль стоимости в ходе реализации проекта.

В данном проекте укрупненная оценка стоимости осуществлялась при разработке базовых проектных решений сотрудниками Отдела развития сетей связи с целью расчета объемов строительства исходя из заранее определенных Макрорегиональным филиалом: объема инвестиций под данный проект и удельных затрат на один порт. Более детальная оценка стоимости осуществлялась при обосновании проекта (технико-экономическое обоснование проекта - ТЭО) также сотрудниками Отдела развития совместно с Отделом капитального строительства, чьи зоны ответственности и взаимодействие рассмотрены в предыдущем пункте.

Договорами с поставщиками были предусмотрены поэтапные поставки коммутаторов FTTB и строительно-монтажных материалов с целью сокращения складских затрат.

Отклонения более 5% от изначального бюджета не допускаются по регламентирующим документам уровня ОАО «Ростелеком» и МРФ «Волга» ОАО_«Ростелеком». Для этого Отделом экономики инвестиционных проектов в рамках проекта «Строительство сетей доступа FTTB» выполнялись следующие задачи:

- Анализ предоставленного Отделом развития ТЭО по проекту на предмет соответствия нормативам и приоритетам МРФ.

- Контроль и анализ исполнения проекта на стадии реализации: сопоставление отчетности по ходу строительства сети FTTB, получаемой от Отдела капитального строительства, с плановыми в проектной документации.

- Анализ проекта на предмет незавершенных капитальных вложений на конец 2010 года.

Из методов оценки проекта, указанных в Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утверждены постановлением Госстроя РФ, Минэкономики РФ, Минфина РФ, Госкомпрома РФ от 31 марта 1994 г.) на практике филиала используются следующие: метод срока окупаемости, метод индекса рентабельности. Данные оценки каждого предлагаемого проекта в филиале проводятся на этапе ТЭО и фигурируют в типовом шаблоне в формате Excel, по которому ТОЭ оформляется. Оценки используются на уровне филиала с целью отбора наиболее привлекательных проектов в условиях финансовых и временнымх ограничений, и на уровне МРФ для «защиты» проекта и выделения инвестиций в филиал.

На примере рассмотренного проекта видно, что в целом управление стоимостью проектов, реализуемых в филиале, осуществляется благодаря централизованной политике МРФ, которая жестко регламентирует эти процессы, как на этапе разработки проекта, так и при его реализации.

Управление качеством проекта.

При анализе управления качеством проектов в исследуемой организации, прежде всего, отметим, что ОАО «Ростелеком» получены сертификаты по управлению качеством применительно к деятельности по проектированию, разработке, строительству и предоставлению услуг электросвязи и вещания по ISO 9001:2008. Сертификаты соответствия выданы:

- органом по сертификации систем качества АНО Сертификационный Центр «Связь - сертификат», зарегистрирован в Регистре систем качества за № РОСС.RU.ИС79.К00093 от 30.11.2012 (Учетный номер 17694)

- международной сетью сертификации IQNet, регистрационный № FR-2011/41875 от 18.11.2011.

Как указывалось в предыдущем пункте главы, проектная деятельность филиала регламентирована до уровня описания процедур и жестких требований по формированию пакетов документов по инвестиционным проектам. Такая регламентация привела к тому, что процесс разработки проектов стал типовым (см. рисунок 6), а качество разработки стабильно высоким. Это подтверждается тем, что за исследуемый период (с 2007 года) не было ни одного случая, когда реализованный проект оказался бы неуспешным, не был завершен, или претерпел существенные изменения на стадии реализации. Однако управление качеством проекта этим не ограничивается, поэтому проанализируем элементы управления качеством с той точки зрения, которая выражена в стандарте PMI - главной целью управления качеством проекта является обеспечение соответствия его выходов требованиям, установленным в проектной документации и, как результат - предъявляемым потенциальными клиентами филиала.

Исходя из этого определения, выделим элементы управления качеством на примере проекта «Строительство сетей доступа по технологии FTTB»:

- Выбор проектных решений осуществлялся с использованием принципа «Target Costing»: для предоставления возможности потенциальным абонентам получать доступ к сети Интернет по конкурентоспособным тарифам и с учетом умеренного срока окупаемости инвестиций, было определено ограничение затрат в размере 3500 рублей на один абонентский порт новой сети. Указанное ограничение устанавливалось как среднее на весь объем строительства по первому этапу (2010 год), т.е. если рассматривать отдельные сегменты сети, то в некоторых из них затраты превышали допустимые 3500 рублей/порт, в других были меньше этой суммы.

- Поэтапные работы по приемке 100% построенной сети FTTB на предмет качества монтажа коммуникаций и узлов доступа в подъездах жилых домов. Причем требования к монтажу были указаны в проектной документации и в договорах с подрядчиками. В случае выявления нарушений замечания документировались и подрядная организация (или подразделения филиала по узлам, построенных хоз.способом) производила работы по устранению замечаний. Несмотря на то, что замечания в большинстве случаев не означали некачественное предоставление услуг абонентам и касались визуально-эстетических характеристик монтажа, их устранение было важным, т.к. эти характеристики важны для поддержания положительного имиджа компании. Отметим также, что в приемке совместно с Отделом капитального строительства участвовал ГЦТЭТ - подразделение, которому предстояло эксплуатировать построенную сеть и непосредственно заинтересованное в качестве выполненных подрядчиком работ.

- Проведение регулярных еженедельных совещаний с участием всех затронутых проектом сторон: Технический директор как председатель совещания, Отдел развития как координатор проекта, Отдел материально-технического обеспечения как сопровождающий контракты на поставку материалов и оборудования, Отдел капитального строительства как ответственный за разработку проектно-сметной документации и взаимодействие с подрядными организациями, Представители подрядных организаций, сотрудники коммерческого блока как ответственные за согласования с домоуправляющими компаниями. Целью этих совещаний являлось: определение проблем на текущей стадии реализации проекта (от задержек поставок до задержек сроков строительства) и выработке мер по их предотвращению или решению.

- На общем сетевом файловом хранилище филиала был создан Excel-файл, к которому был организован общий доступ с рабочих мест всех заинтересованных сотрудников филиала, как из руководящего состава, так и из числа инженеров и специалистов. В этот структурированный по разделам и строительным объектам файл подразделениями филиала вносились сведения (в том числе замечания) по проделанной за день работе исходя из функциональной зоны ответственности данного подразделения (поставки, прокладка кабеля, монтаж узлов, установка коммутаторов, согласование с собственниками жилья и т.д.). Этот инструмент позволял всем заинтересованным руководителям формировать сводные отчеты по группам объектов и по каждому объекту в отдельности, и, таким образом, контролировать текущее состояние проекта и определять соответствие плановым срокам.

При анализе проекта «Внедрение услуги интерактивного телевидения IP-TV» в качестве элементов управления качеством проекта можно выделить:

- еженедельные совещания заинтересованных руководителей для проведения контроля осуществления этапов работ на соответствие запланированным срокам (запуск и настройка серверов платформы IP-TV, настройка и тестирование их взаимодействия с информационными системами филиала, разработка схем тестирования в условиях сетей филиала, настройка магистрального оборудования и оборудования доступа и т.д.);

- проведение массовых тестовых подключений к IP-TV сотрудников филиала с целью опытного тестирования качества вещания в разных сегментах сети и с разной технологией доступа (ADSL, FTTB).

При обобщении анализа управления качеством проектов в филиале на этапе реализации проектов приходим к выводу, что контрольные процедуры по управлению качеством проекта, проводимые в первую очередь в рамках совещаний, в формализованном виде не вырабатывались и определялись по ходу реализации проекта заинтересованными руководителями. Кроме того, отметим, что в мероприятия по реализации проекта не включены мероприятия по организации эксплуатации продуктов проекта, т.е. по обеспечению качественной работы оборудования и сетей.

Управление персоналом проекта.

Управление персоналом проекта на практике филиала не отличается от «операционного» управления персоналом в рамках функциональной структуры, т.е. нет особенностей, свойственных проектному управлению, как создание команды проекта, назначение руководителя проекта. Вся этапы проекта реализуются в соответствии со штатным функционалом подразделений.

Так, например, при реализации проекта «Строительство сетей доступа по технологии FTTB» отсутствовал выделенный руководитель проекта. Несмотря на координирующие функции Отдела развития при разработке и реализации проекта, перед высшим руководством филиала ответственность разделялась между руководителями функциональных подразделений в соответствии с их зонами ответственности. ГЦТЭТ - строительство, Региональный центр управления сетями - настройка коммутаторов, Отдел капитального строительства - разработка проектно-сметной документации и взаимодействие с подрядчиками, и т.д. Таким образом, в роли команды проекта фактически выступали руководители функциональных подразделений.

В качестве положительного элемента управления персоналом данного проекта можно выделить обучение:

- Осуществлялось выездное обучение персонала Отдела развития и ГЦТЭТ технологии строительства FTTB на примере передового на тот момент опыта по реализации таких проектов в нашей стране - в г. Санкт-Петербург.

- Администраторы по управления сетями передачи данных обучались в авторизованных центрах производителей активного оборудования и получили соответствующие сертификаты.

- Сотрудники ГЦТЭТ обучались новым приемам работы с волоконно-оптическим кабелем, его сварке.

При рассмотрении опыта реализации других проектов, также не увидим «проектного» управления персоналом. Однако в части повышения квалификации сотрудников опыт филиала во многом можно назвать положительным - очевидна заинтересованность организации в специалистах, имеющих достаточную квалификацию в предметной области проекта.

Стоит отметить, что действующая в филиале система мотивации, не направлена на повышение заинтересованности руководителей и сотрудников функциональных подразделений в выполнении работ по проекту. Так, в Положении об оплате труда присутствуют только показатели премирования, отражающие операционную деятельность сотрудников.

Управление коммуникациями проекта.

В качестве каналов коммуникации при реализации всех проанализированных проектов активно использовалась корпоративная электронная почта, в первую очередь для обмена оперативной информацией по реализации проекта. Для совместной работы различных подразделений над проектами практикуется использование документов с общим доступом на сетевом файловом хранилище, что особенно удобно, поскольку позволяет получать оперативную информацию всеми заинтересованными подразделениями из одного источника.

Например, при реализации проекта «Строительство сетей доступа по технологии FTTB» информация в Excel-файле на общем ресурсе обновлялась в конце каждого рабочего сотрудниками ГЦТЭТ, Отдела капитального строительства, РЦУСС, коммерческого блока. Так осуществлялась оперативная отчетность по проекту. Документальная же отчетность отставала от оперативной на несколько рабочих дней: оформление актов приемки улов происходило позже на одну-две недели после фактического завершения строительства узлов доступа FTTB.