Таким образом, видим, что в практике организации используется два вида предоставления отчетности по исполнению, как элемента управления коммуникациями проекта: оперативная - с некоторой долей субъективности и неточности, официально-документальная - абсолютно точная, но с задержкой до двух недель.

Кроме электронной почты и файлов на общих ресурсах, в филиале действует развитая корпоративная система электронного документооборота (СЭД), которая позволяет вести параллельное согласование договоров, регламентов, инструкций и других документов, отрабатывать внутриорганизационную переписку (служебные и докладные записки). Основное преимущество этой системы - существенная экономия времени при одновременной работе над документом нескольких должностных лиц без необходимости «движения» бумажных версий документа. Что особенно было эффективно в проектах, предусматривающих большой объем договоров, таких как «Строительство сетей доступа FTTB» (Контракты на поставку кабеля различных видов, монтажных материалом, множество договоров с домоуправляющими компаниями, договора с энергоснабжающими компаниями, договора на активное оборудование и т.д.).

Еще одним элементом коммуникаций являются личные встречи заинтересованных руководителей подразделений филиала и представителей подрядных организаций в рамках регулярных совещаний (подробнее о них рассказано выше), т.к. при этом появляется возможность выработки совместных решений возникающих проблем.

В целом, процессы, обеспечивающие в филиале коммуникации в проектной деятельности, определены функциональной структурой и сложившейся системой документооборота, и, несмотря на недостатки «громоздкости» структуры, в целом обеспечивают оперативный информационный обмен между участниками проекта. Информационные потребности для рассматриваемых видов проектов были определены функционалом подразделений, коммуникации между которыми носят устоявшийся характер. В случаях нарушения информационного взаимодействия, координирующие роли принадлежали функциональным руководителям подразделений. В частности, при выявлении некорректной или несвоевременной информации, представляемой сотрудником ГЦТЭТ (ответственным за ежедневную отчетность по проложенным за день коммуникациям и установленным антивандальным шкафам при строительстве FTTB), этот факт эскалировался на Начальника ГЦТЭТ для скорейшего решения, поскольку непосредственно повлиять на сотрудника другого подразделения Отдел капитального строительства не мог. Это еще раз свидетельствует об отрицательных моментах реализации проекта в строгой линейно-функциональной структуре и об отсутствии единого центра управления проектом.

Анализируя возможности, используемые в филиале участниками проекта, особое внимание хочется уделить файлам Excel с общим доступом. Этот инструмент создал основу для прозрачного межфункционального взаимодействия в филиале и очень удобен для ведения отчетов, однако имеет узкую область применения - только концентрация отчетности по работам, выполняемым различными подразделениями. Так, Excel не удобен:

- для календарного планирования,

- для ресурсного планирования,

- для построения диаграмм Ганта и сетевых графиков,

- для коллективной работы с проектом (за исключением внесения отчетов о проделанной работе),

- для целостного контроля за реализацией проекта.

При отсутствии единого центра по управлению проектом эти недостатки используемого инструмента нельзя назвать критическими, но с целью совершенствования процессов коммуникации в филиале, очевидно, требуется программный продукт, который предоставлял бы перечисленные выше возможности - информационная система управления проектами (ИСУП). Информационная система управления проектами - инструмент для автоматизации управления проектами посредством программного обеспечения, специально настроенного под нужды организации.

Управление рисками проекта.

В том понимании управления рисками, которое описано в первой главе, в практике филиала применения не находят, так как реализуются на уровне МРФ. Однако, в целом, та реализация областей знания: управление временем, стоимостью, качеством и коммуникациями, которые в филиале применяются и описаны выше, позволяют минимизировать вероятности наступления и последствий, неблагоприятных для проекта событий.

Управление поставками и контрактами.

Управление поставками и контрактами при реализации проектов в филиале фактически полностью осуществляет одно подразделение - Отдел капитального строительства. Таким образом, эта функция управления проектами целиком находится в вертикали «развития» технического блока филиала.

Рассмотрим исполнение процедур, необходимых для выполнения управления поставками и контрактами, на примере реализации проекта «Строительство сетей доступа по технологии FTTB».

– исходя из проектно-сметной документации, Отделом развития были составлены спецификации оборудования и материалов по кварталам 2010 года, на основе которых осуществлялось планирование поставок Группой материально-технического обеспечения (МТО);

– Группа МТО осуществляла процедуры инициации и изучение предложений поставщиков по материалам для строительства сети (оптоволоконный кабель, оптические муфты, монтажные материалы, инструмент для монтажа);

– Группой МТО осуществлялась подготовка документации для проведения конкурсных процедур по приобретению материалов и подрядных работ;

– На основе проведенных Группой МТО конкурсных процедур производился выбор источников поставок, а также подрядных организаций для строительства сетей;

– Заключались контракты на поставку: подготавливали документы Группа МТО совместно с Управлением правового обеспечения.

С целью реализации контрактов Группы в составе Отдела капитального строительства, осуществляли мониторинг и контроль за ходом выполнения этих контрактов, включающие:

– отслеживание параметров контрактов (объемы, сроки и качество поставляемых материалов);

– выявление отклонений от проектных решений в ходе реализации договоров (вносились изменения в спецификации на кабель типа «витая пара» с восьмижильного на четырехжильный, и групповой межподъездный кабель);

– оценку и прогнозирование последствий отклонений (до заинтересованных подразделений и подрядных организаций доводились измененные сроки в случае задержек материалов и оборудования поставщиками);

– рассмотрение изменений в ходе реализации проекта (вносились изменения в проектную документацию - схемы строительства по отдельным кольцам FTTB и распределению внутри домов);

– принятие корректирующих мер, применение штрафных санкций за нарушение условий контрактов (составлялись акты о несоответствии некоторых монтажных материалов требуемому качеству для устранения этих несоответствий поставщиками);

При выполнении договоров с подрядными организациями Отделом капитального строительства контролировались, прежде всего, следующие основные параметры проекта: сроки, стоимость и качество выполненных строительно-монтажных работ. Несмотря на это, задержки в поставках происходили, что говорит о необходимости вырабатывать более жесткие требования при выборе поставщиков и по возможности их диверсифицировать.

Управление интеграцией и изменениями.

В качестве элементов управления интеграцией проекта в практике филиала на примере проекта «Строительство сетей доступа по технологии FTTB» можно выделить следующие:

- разработка плана управления проектом, заключающегося в том, что Техническим директором совместно с его заместителем по развитию в незадокументированном виде были определены способы контроля выполнения утвержденного плана работ. Все заинтересованные руководители подразделений филиала и представители подрядных организаций были извещены о режиме регулярных еженедельных совещаний, требующих их присутствия.

- Мониторинг и управление работами проекта: уже в ходе этих совещаний был сформирован перечень показателей для осуществления целостного контроля хода проекта и позволяющих осуществлять координацию заинтересованных единиц проекта. Так, для ГЦТЭТ и подрядчиков (т.е. непосредственно выполняющих строительные работы) в качестве показателей были определены: объемы израсходованных материалов, объем материалов, требующийся на ближайший месяц, перечень установленных фактов необходимости изменения проектного решения из-за нетиповой планировки многоэтажных жилых домов, возникающие конфликты с собственниками жилых помещений. Снабжающее подразделение - Группа МТО, должна была предоставлять данные по планируемым поставкам. И так для каждого заинтересованного подразделения.

- Отслеживание изменений: изменение предложений поставщиков, отклонений от графика строительных работ, отклонения стоимости работ.

- Внесение изменений в проект: любое изменение, прежде чем оно вносилось в план проекта, вначале рассматривалось должностными лицами филиала, имеющими соответствующие полномочия, которые ответственны за внесение изменений - Технический директор и его заместитель по развитию (в части изменения технических решений) и Заместитель директора по экономике и финансам (при изменениях в финансовой части проекта). Затем изменения через Отдел экономики инвестиционных проектов согласовывались с МРФ - не допускались изменения в сторону увеличения стоимости проекта, т.е. при невозможности уложиться в утвержденный бюджет типичное решение со стороны МРФ - сокращение объемов строительства.

Одним из крупных изменений в данном проекте стала замена решения об исполнении межподъездных перемычек на основе предложения завода «Сарансккабель» (об использовании «группового» UTP-кабеля - несколько кабелей в одном).

- Для общего контроля изменений в практике филиала используется набор формальных процедур, установленных внутрифирменным стандартом организации, которые определяют регламент изменений ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. В ОАО «Ростелеком» это сложившаяся в организации система электронного документооборота (СЭД) и утвержденные «бумажные» схемы строительства кабельных коммуникаций и размещения оборудования.

Обобщая анализ управления интеграцией на практике филиала, приходим к следующим выводам:

- процедуры управления работами проводятся в формате очных встреч руководителей подразделений и основываются на контрольных отчетных данных, но сами процедуры не документированы, а отчетные контрольная информация определяется в фазе исполнения проекта.

- процедура внесения изменений в проекты являются не гибкими и ограничены изначально требованиями МРФ, кроме того, высок бюрократизм этих процедур, и, соответственно, сроки внесения изменений.

2.3 Совершенствование управления проектами в филиале ОАО «Ростелеком»

Проведенный анализ организации и элементов управления проектами в филиале, а также рассмотренные в первой главе особенности управления проектами в функционально-иерархических структурах должны стать основой для определения путей совершенствования проектной деятельности в филиале и выработки для этого конкретных мероприятий. Таким образом, самое первое мероприятие - обследование проектов, реализуемых в организации, и текущей практики управления проектами, - выполнено в рамках данной выпускной работы.

Следующим мероприятием должна стать разработка методологии управления проектами в филиале - регламентирующей документации, которая должна описывать процессы проектной деятельности филиале и учитывать выявленные в данной выпускной работе недостатки существующей практики управления проектами.

Обобщим выводы, полученные в результате анализа организации управления проектами и элементов управления, и сформулируем требования, которые нужно учесть при разработке методологии управления проектами в филиале и регламентирующих документов по управлению проектами (создание СТФ, изменение Положений о подразделениях):

а) Отсутствие четкого разграничения зон ответственности участников проектной деятельности. Это наблюдается при разработке небольших проектов, реализуемых для строительства узлов доступа отдельных организаций, - Отдел развития и Отдел капитального строительства при этом выполняют пересекающиеся функции по созданию проектно-сметной документации.

Для устранения этого недостатка необходимо внести соответствующие изменения в Положения об Отделах развития и капитального строительства, а также скорректировать в соответствии с изменениями должностные инструкции сотрудников этих отделов.

б) Фактическое завершение проектов происходит позже их формального закрытия: в крупных проектах по внедрению новых услуг или существующих услуг на базе новых технологий описание в проектной документации конечного продукта проекта не определяет требований к эксплуатации этого продукта. Таким образом, окончательная проработка инфо-коммуникационной услуги в части организации ее эксплуатации не рассматривается как часть проекта и поэтому проводится в рамках текущей деятельности подразделений. Это приводит к тому, что клиенты получают услугу должного качества гораздо позже формального завершения таких проектов. В случае же, если проектом реализуется уже существующая услуга на существующих в филиале технологиях, таких проблем не возникает, и формальное завершение проекта совпадает с его фактическим завершением.

Этот недостаток существующей практики представляется наиболее критичным, так как непосредственно влияет на имидж компании. Для его устранения потребуется регламентировать в СТФ перечень обязательных требований к продукту проекта, которые необходимо будет описывать в каждом проекте. В числе этих требований в дополнение к существующему содержанию проектной документации должны быть:

- подробное описание планируемой услуги или технологии (как продукта проекта) в части качественных показателей эксплуатации, организации эксплуатации нового оборудования, технической поддержки новой услуги;

- определение задач, которые необходимо для этого решить, детальное описание работ, которые потребуется провести для решения этих задач.

Например, проектом «Внедрение услуги IP-TV» должны были быть описаны:

– типовые схемы работы услуги по различным технологиям доступа,

– сроки обработки обращений пользователей IP-TV,

– функции и зоны ответственности каждого эксплуатирующего подразделения (РЦУСС, ТЦТЭТ, РУС),

– критерии эскалации обращений в МРФ,

– требования к содержанию и срокам составления технологических инструкций и схем взаимодействия при эксплуатации серверного оборудования IP-TV,

– требования к обучению персонала от инженеров до электромонтеров, которым предстояло отрабатывать пользовательские заявки.

Только после удовлетворения перечисленных в примере требований возможно было считать проект завершенным.

Для того чтобы в проект были включены мероприятия по организации эксплуатации продуктов проекта, в разработке должны участвовать Заместитель технического директора по эксплуатации и подчиненные ему Отделы организации эксплуатации (Отдел организации эксплуатации сетей коммутации и сетей доступа, Отдел организации эксплуатации транспортных сетей). В целом же включение этих мероприятий в проект приведет к совершенствованию управления содержанием и управления качеством проекта.

в) Низкая точность определения плановых сроков работ по проекту. Управление сроками проекта осуществляется на основе экспертных оценок продолжительности работ, при этом к оценке не привлекаются исполнители работ, а точное определение операций проводится только на этапе реализации проекта, что снижает точность плановых сроков при запуске проекта.

Для совершенствования управления сроками в новом СТФ должно быть закреплено обязательное привлечение профильных эксплуатирующих подразделений (ГЦТЭТ, РЦУСС, РУС) для детального определения работ и сроков их исполнения. Для планирования работ по проекту в СТФ необходимо включить методику сетевого планирования, как основного инструмента, используемого для этих целей в мировой практике управления проектами, однако, до сих пор неиспользовавшегося в филиале.

г) Отсутствует центр проекта, т.е. фактически центром любого проекта может выступать только Директор филиала, объединяющий различные функциональные направления.

Во втором пункте первой главы для минимизации недостатков управления проектами в условиях функциональной структуры филиала и сохранения при этом всех преимуществ такой структуры, и для совершенствования управления проектами в филиале была выбрана структура «функциональная матрица». Ключевая роль в ней отводится руководителям проектов. Функционал руководителя проектов является новым для филиала (в данный момент координирующего центра проектов фактически не существует) и соответствует описанному в первой главе. Этот функционал необходимо описать в СТФ, куда также потребуется включить систему взаимодействия подразделений филиала с руководителем проекта и его функции.

Рассмотрим, как применение координирующего центра повлияло бы на управление проектом на примере проекта «Строительство сетей доступа FTTB».

В 2010 году ежедневная оперативная информация, поступающая от исполнителей строительно-монтажных работ, Группы материально-технического обеспечения, коммерческого блока (о полученных согласованиях собственников жилья), анализировалась периодически (еженедельно) перед началом еженедельных контрольных совещаний и непосредственно во время этих совещаний. Это позволяло принимать решения об изменении проектных решений по некоторым домам и кабельным кольцам, выявлять изменившиеся потребности исполнителей работ, чтобы вести работу с поставщиками по изменению графика поставок некоторых строительно-монтажных материалов, и т.д. В случае наличия руководителя проекта ежедневная оперативная информация подвергалась бы анализу каждый день. Это дало бы возможность оперативно реагировать на эту информацию:

– перераспределять ресурсы между подразделениями-исполнителями,

– направлять работы на другие направления (если на данном они столкнулись с отсутствием доступа в дома),

– быстрее договариваться с поставщиками и закрывать первоочередные потребности в материалы на СМР,

– на еженедельных совещаниях не тратить время на анализ всей информации, а обсуждать готовые предложения.

Таким образом, существенно повысилась бы скорость реакции на изменения и сократилась продолжительность проекта.

Чтобы сохранить сильные стороны управления в условия функциональной структуры и использовать преимущества проектного подхода к управлению целесообразно сосредоточить функционал управления проектами в рамках одного подразделения. С наименьшими усилиями и наиболее эффективно это можно сделать на основе текущего Отдела развития сетей связи. Расчет необходимых штатных единиц нужно будет проводить по итогам проведения апробации системы управления проектами на пилотных проектах. Для проведения апробации потребуется выделение ресурса из имеющихся сотрудников отдела.

д) Отсутствие информационной системы управления проектами.

Программа управления проектами позволит повысить эффективность проектного управления в филиале за счет поддержки процессов управления проектом на протяжении всего его жизненного цикла. Информационная система управления в филиале должна включать в себя следующие функции:

– автоматизация задач по планированию и контролю проекта.

– предоставление «единой картины» всех проектов компании для взвешенного принятия управленческих решений;

– инструмент управления проектами, позволяющий сократить время на коммуникации между участниками проектной деятельности;

– программа управления ресурсами проекта;

– автоматизация документооборота управления проектами;

– выгрузка различных отчетов в форматы MS Office;

– ведение архива проектной информации.

Рассмотрим эти преимущества ИСУП на примере реализованных в филиале проектов, при этом, как и в проекте в целом, «центром» ведения проекта в ИСУП должен быть Руководитель проекта.

При разработке проекта «Строительство сетей доступа FTTB» в ИСУП назначенным руководителем проекта вносятся все работы по проекту на всех стадиях от проработки технических решений до закрытия проекта. С использованием встроенного в ИСУП инструмента сетевого планирования оптимизируется график работ. После этого ответственные лица за выполнение определенных работ отчитываются в этой системе о выполнении заданий по проекту и вносят отчетные данные. Это позволяет всем заинтересованным руководителям использовать один инструмент для контроля хода работ по проекту, сократить время на обмен информацией и ее интерпретацию. При отсутствии же этого инструмента отчетные данные поступали в различных формах и из различных источников, поэтому трудно было получить «единую картину» по проекту: часть данных была в таблицах Excel на общем сетевом диске, часть доставлялась также в Еxcel, но по электронной почте, часть поступала через Систему электронного документооборота (СЭД) и т.д. ИСУП позволяет руководителю проекта вносить изменения по планируемым работам (например, изменение очередности строительства объектов FTTB в связи с включением в адресный план дополнительных узлов), и информация об этих изменениях становится сразу доступной всем заинтересованным сотрудникам филиала, т.е. также значительно упрощает коммуникации. С течением времени вся внесенная в ИСУП информация по проекту остается доступной (создается архив) для последующего анализа и использования накопленного опыта.

Наиболее распространенным на рынке корпоративных решений ИСУП является продукт Microsoft Office Project Server, который позволяет вести совместную работу в проекте многим пользователям, удовлетворяет описанным выше требованиям, необходимым в нашем случае. Учитывая, что филиалом уже активно используются серверные решения Microsoft, и ОАО «Ростелеком» является партнером Microsoft в разработке «облачных» решений, то выбор Microsoft Office Project Server в качестве ИСУП наиболее логичен. Кроме того последние решения Microsoft Office Project Server предоставляют возможность предоставления обобщенной аналитической информации о проектах высшему руководству в виде настраиваемой панели мониторинга.

Исходя из специфики деятельности, ИСУП будет использоваться в ежедневной работе Отдела развития сетей связи, Отдела капитального строительства - подразделений, повседневная деятельность которых связана с разработкой проектов, координацией и контролем их исполнения. При том, что одновременно в работе находится до десятков малых проектов по строительству клиентских узлов доступа, использование ИСУП существенно облегчит общий контроль за этими проектами со стороны Заместителя технического директора по развитию.

е) Отсутствие системы мотивации сотрудников, участвующих в проектной деятельности.

Управлению по работе с персоналом филиала потребуется пересмотреть действующую систему, т.к. продуманная система мотивации участников проекта является важным фактором его успеха. Она будет служить инструментом для того, чтобы:

– совместить интересы проекта и функциональных руководителей. Для этого в Положение об оплате труда филиала потребуется внести сбалансированные показатели премирования по операционной и проектной деятельности, чтобы сотрудники и функциональные руководители были заинтересованы в качественном исполнении работы, как по проектным, так и операционным задачам. Сейчас же для производственных подразделений в качестве показателей премирования установлены только показатели эксплуатации сетей.

– заинтересовать исполнителей в успехе проекта,

– преодолеть неизбежное сопротивление изменениям.

Предложенные выше совершенствования управления проектами должны лечь в основу создания регламентированной методологии управления проектами в филиале, как основного элемента системы управления проектами.

Еще одним важным элементом системы управления проектами в филиале должен стать обученный персонал.

Успех внедрения проектного управления в филиале будет напрямую зависеть от степени поддержки руководства. Сопротивление персонала - неизбежность при внедрении в организации любых изменений, и управление проектами не исключение. Не все в филиале могут оказаться заинтересованы в повышении прозрачности управления, контроля за использованием ресурсов и затратами. Именно высшее руководство заинтересовано в этом больше других и оно должно демонстрировать свою приверженность внедрению системы управления проектами, чтобы если не снять, то ослабить сопротивление внутри организации.

Руководители всех звеньев филиала должны четко понимать, чем этот подход поможет лично им в достижении целей их отделов и служб. Рассчитывать на успешное внедрение проектного подхода будет трудно, если ключевые руководители не будут убеждены в необходимости использования этой методологии в организации. В первую очередь это касается Заместителя технического директора по развитию и подчиненных ему подразделений.

Поэтому для того чтобы «переключить» мышление руководящего состава необходимо, прежде чем инициировать процесс внедрения проектного управления, проводить специальные сессии для руководителей, посвященные основам проектного управления и выгодам, которые этот инструмент способен обеспечить.

Инженеров и специалистов филиала необходимо будет обучать после того, как будет внедрена информационная система управления проектами. Целью обучения будет являться получение понимания: принципов управления проектами, преимуществ этого подхода, методологии управления проектами в филиале на основе разработанного регламентирующего документа филиала (СТФ), навыков использования информационной системы управления проектами.

Таким образом, обучение персонала - непрерывный процесс, с которого начинается внедрение управления проектами и которым это внедрение сопровождается.

Заключительным этапом внедрения проектного управления в филиале должна стать апробация системы управления проектами на пилотных проектах: формализованные процессы управления проектами должны проверяться на нескольких проектах. Целью апробации является «выращивание» руководителей проектов, которые в дальнейшем могут стать наставниками для своих коллег в области управления проектами, проверка эффективности взаимодействия руководителей проектов с участниками проектов и руководителям функциональных подразделений, а также доработка методологии и средств управления проектами в соответствии с замечаниями.

Таким образом, определены и рассмотрены все составляющие системы управления проектами, предлагаемой к внедрению в филиале. Эти составляющие определяют собой те задачи, которые необходимо решить для внедрения системы управления проектами, т.е., по сути, представляют собой программу внедрения. Перечислим их:

– разработка методологии управления проектами в филиале, формализованной в стандарте филиале (СТФ), Положениях о подразделениях и должностных инструкциях сотрудников.

– внедрение информационной системы управления проектами (ИСУП), предусмотренной методологией.

– создание функционала «Руководитель проекта».

– обучение персонала.

– создание системы мотивации участников проекта.

– апробация системы управления проектами.

Заключение

Целью данной выпускной работы являлось совершенствование проектной деятельности в филиале в Республике Мордовия ОАО «Ростелеком».

Актуальность темы выпускной работы определяется, в первую очередь, быстрым ростом конкуренции на рынке телекоммуникационных услуг в регионе, что приводит к необходимости эффективной реализации проектов по внедрению новейших услуг и технологий, дающих конкурентные преимущества организации.

Для целей выпускной работы была определена сущность проектов и управления проектами путем рассмотрения накопленного мирового опыта в этой области, обобщенного в различных стандартах по управления проектами. При сопоставлении различных подходов к сущности управления проектами, в качестве теоретической основы для выпускной работы был определен подход Института управления проектами PMI и разработанных им «Сводов знаний по управлению проектами» (PMBOK), которые стали де-факто мировыми стандартами по управлению проектами и основой для создания ГОСТ и стандарта ISO.

С целью определения организационной структуры управления проектами, в которой будут реализовываться вырабатываемые направления совершенствования проектной деятельности в филиале, рассмотрено управление проектами в различных типах организационных структур: функционально-иерархической, матричной и на основе независимых проектных команд. Определены преимущества и недостатки каждой из них. После чего был сделан вывод о необходимости изменения существующей функциональной структуры филиала на «функциональную матрицу», которая позволит сохранить важные с точки зрения масштаба операционной деятельности преимущества функциональной структуры, и даст новые возможности в части управления проектами.

В последнем пункте первой главы были рассмотрены исторические аспекты становления и применения управления проектами в мировой практике. Приведены выдающиеся примеры применения проектного подхода к управлению, сделан вывод о его высокой эффективности.

Во второй главе выпускной работы рассмотрена действующая практика организации управления проектами в филиале для анализа ее эффективности и особенностей. На примере реализованных за последние годы проектов проведен анализ элементов управления проектами в филиале на основе определенных в PMBOK областей знаний управления проектами. Это позволило охватить все процессы, происходящие в филиале в ходе проектной деятельности, получить комплексную ее оценку, определить недостатки существующей практики по видам деятельности (областям знаний) управления проектами и, таким образом, определить направления совершенствования для создания в филиале системы управления проектами.

В заключительном пункте выработаны конкретные направления совершенствования управления проектами в исследуемой организации на основе анализа, проведенного в предыдущих частях выпускной работы. В качестве направлений совершенствования были выбраны компоненты системы управления проектами: методологии управления проектами, создание функционала «Руководитель проекта», информационное взаимодействие участников проекта и инструменты автоматизации управления проектами, обучение персонала, создание системы мотивации.

Основу новой системы управления проектами в филиале составит методология в формате Стандарта филиала. Требования к разработке этого регламентирующего документа для устранения недостатков существующей практики управления проектами выработаны на основе анализа элементов управления проектами в филиале. Наиболее критичные из недостатков:

– в рамки проекта не включаются требования по обеспечению эксплуатации продуктов проекта, в результате чего страдает качество услуг клиентам филиала, имидж компании;

– низкая точность прогнозирования сроков работ по проектам;

– отсутствует руководитель проекта, что требует для управления проектом излишнего задействования ресурсов времени руководителей филиала вплоть до Директора филиала, и увеличивает время реакции на изменения проекта;

– отсутствует информационная система управления проектами.

Сформулированные в последнем пункте совершенствования являются, фактически, программой действий по внедрению проектного управления в практику филиала для оптимального использованию ресурсов, трудозатрат и времени при реализации проектов, и, как следствие, повышения конкурентоспособности на региональном рынке инфокоммуникационных услуг. В этом и состоит практическая ценность результатов выпускной работы для объекта исследования - филиала в Республике Мордовия ОАО «Ростелеком».

Список использованных источников

PMBOK 4й редакции. Революция или эволюция?

Альперин Л.Н. К эффективности бизнеса через качество : конкурсный подход / Л.Н. Альперин // Стандарты и качество. - 2011. - № 1. - С. 48-53.

Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента / И.Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 584 с.

Бирман Г. Экономический анализ инвестиционных проектов / Бирман Г., Шмидт С. - М. : ЮНИТИ, 2004. - 236 с.

Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система шаг за шагом / Богданов В.В. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. - С. 19-50, 89-93.

Бой Ж. Лучшее пособие от ведущих мировых компаний по проектному менеджменту / Жак Бой, Кристиан Дудек, Сабина Кушель.- М.: Астель, 2010.- 160с.

Борисов А.Н Организация финансового менеджмента на малых предприятиях / А.Н. Борисов

Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль / В.В. Бочаров. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2010. - 339 с.

Бьяфоре Бонни Всё по плану! Успешное управление проектами с использованием Microsoft Project /Бьяфоре Бонни - М. : Русская редакция, 2006. - С. 25-49.

Герчикова И. Н. Менеджмент: учеб. / И.Н. Герчикова - М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. - 501 с.

Гонтарева И.В. Управление проектами /И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков.- М.: Либроком, 2013.- 384с.

ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. - введ. 2012-09-01. - М. : Стандартинформ, 2011.

Грей Клиффорд Ф. Управление проектами / Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. - М. : Дело и сервис, 2003. - С. 255-269.

Грузинов В.П. Экономика предприятия / В.П. Грузинов, В.Д. Грибов. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 208 с.

Демарко Т. Deadline. Роман об управлении проектами / Демарко Т. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 175 с.

Ивашковская И. В. Управление стоимостью компании: вызовы российскому менеджменту / И.В. Ивашковская // Российский журнал менеджмента. - 2004. - № 4. -С. 113-132.

Информационные технологии управления проектами: Учебное пособие / Светлов Н.М., Светлова Г.Н. М.: ФГОУ ВПО РГАУ-МСХА им. К.А. Тимирязева, 2007.- 154с.

Каппелс Т. Финансово-ориентированное управление проектами /Т . Каппелс.- М.: Олимп-Бизнес, 2008. -- 400 с.

Кемп С. Управление проектами. Без мистики /С. Кемп.- М.: Гиппо, 2012.- 762с.

Комментарии к ISO 21500. Глава 3. Понятия проектного менеджмента

Комментарии к стандарту ISO 21500. Область применения и терминология

Культин Н. Инструменты управления проектами. Project Expert и Microsoft Project / Н. Культин . - СПб.: БХВ-Петербург, 2013.- 160с.

Липсиц И.А. Бизнес-план - основа успеха : Практическое пособие / И.А. Липсиц - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Дело, 2012. - 112 с.

Матвеев А. Технологии внедрения технологий: Практические проблемы перехода к управлению проектами в организации и методы их решения.: Открытые семинары Московского отделения PMI, 2004.

Матвеева Л.Г. Управление проектами / Матвеева Л.Г., Никитаева А.Ю., Фиськов Д. - Ростов: Феникс, 2009. - С. 45-54.

Международный стандарт по управлению проектами ISO 21500:2012

Михеев В.Н. Живой менеджмент проектов / В.Н. Михеев.- М.: ЮНИТИ, 2007.- 127с.

Ньютон Р. Управление проектами от А до Я /Р. Ньютон.- М.: Альпина Паблишер, 2012.- 192с.

Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент./ Л.Н. Павлова - М. : ЮНИТИ -ДАНА, 2003. - 269 с.

Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: учеб. / Г.Б. Поляк. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2010. - 578 с.

Портни С. Управление проектами для чайников / С. Портни.- М.: ЮНИТИ, 2011. ? 124 с.

Просветов Г.И. Управление проектами. Задачи и решения / Г.И. Просветов - М.: Альфа-Пресс, 2008. - 200с.

Разу М. Управление проектом. Основы проектного управления / Марк Разу - М.: КноРус , 2010.- 768с.

Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®), Четвертое издание. - Project Management Institute, 2008. - С. 5-6, 39-41, 67-69.

Сергеев И.В. Экономика предприятия / И.В. Самсонова. - М. : Финансы и статистика, 2004. - 304 с.

Сытова Е.В. Стимулирование малого и среднего бизнеса в условиях кризиса / Е.В. Сытова //Экономист. - 2008. - №6. - С. 32-36

Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. Учебное пособие / Товб А.С., Ципес Г.Л. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. - С. 25-59.

Троцкий М. Управление проектами / М. Троцкий, Б. Груча, К. Огонек.- М.: Финансы и статистика, 2006.- 384с.

Управление предприятием и анализ его деятельности / под ред. С.Ю. Наумова. - Саратов : Изд-во Саратовск. ун-та, 2011. - 268 с.

Управление предприятием и анализ его деятельности/ под ред. В.Н.Титаева. - М. : Финансы и статистика, 2011. - 420 с.

Управление проектами. Справочник для профессионалов / Под ред. А.В. Цветкова, В.Д. Шапиро. 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ОМЕГА-Л, 2010. - 315с.

Уткин Э.А. Бизнес-план компании / Э.А. Уткин.- М.: ЭКМОС, 2012. - 102с.

Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: учебник / Р.А. Фатхутдинов. - М. : ЗАО «Изд-во «Экономика», 2005. - 504 с.

Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие / Р.А. Фатхутдинов. - М. : Изд-во Эксмо, 2004. - 544 с.

Финансовая деятельность фирмы. Методология принятия решений. Стоимость фирмы. Управление активами фирм / Под ред. В.И. Терехина. ? М.: Экономика, 2004. ? 350 с.

Финансовое управление компанией / Общ. Ред. Е.В. Кузнецовой. ? М.: Фонд «Правовая культура», 2004. ? 384 с.

Финансовое управление фирмой / под ред. В. И. Терехина. - М. : Экономика, 2011. - 98 с.

Харрингтон Дж. Совершенство управления проектами / Дж. Харрингтон. // РИА «Стандарты и качество». - 2007. - С. 81-125.

Хасси. Д. Стратегия и планирование. Руководство менеджера. - СПБ: Питер, 2001. - 468 с.

Экономика предприятия : современное бизнес-планирование : учеб. пособие / А.П. Гарнов, Е.А. Хлевная. - М. : Дело и Сервис, 2011. - 272 с.

Приложение А

Организационная структура филиала в Республике Мордовия ОАО «Ростелеком»

Размещено на Allbest.ru