Особенности американской модели обусловлены национальными особенностями: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, «богоизбранность», стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократии.

Сравнительная характеристика японской и американской моделей.

1. Доминирующие качества делового человека:

Яп: умение работать в команде, ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного «Я», нежелание рисковать.

Ам: отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному риску.

2. Критерии к продвижению по службе:

Яп: жизненный опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение.

Ам: высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро.

3. Профессиональная компетентность:

Яп: специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации, обязательная переподготовка, ротация места работы (должности), письменные отчеты о работе.

Ам: тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими сложными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации.

4. Процесс принятия решений:

Яп: снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса, решение принемается долго, реализуется быстро.

Ам: сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером, принимается быстро, реализуется медленно.

5. Отношение работников к фирме и работе:

Яп: пожизненный найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу).

Ам: Краткосрочный найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив - экономические факторы.

6. Характер проведения инноваций:

Яп: эволюционным путем. Ам: революционным путем.

7. Форма деловых отношений:

Яп: личные контакты на основе взаимного доверия.

Ам: контакты.

10. Развитие менеджмента в России

Развитие менеджмента в России. Начало развития менеджмента в России было положено в XVII в., когда начался процесс слияния областей, земель и княжеств, в развитии системы государственного управления важную роль сыграл А.Л. Ордин-Нащокин, сделавший попытку введения городского самоуправления в западных приграничных городах России. Особую эпоху в развитии менеджмента составляют петровские реформы по совершенствованию управления экономикой. Преобразования Петра I в центральном и местном управлении: развитие крупной промышленности и государственная поддержка ремесленных производств, содействие развитию с/х, укрепление финансовой системы, активизация развития внешней и внутренней торговли. Управленческие идеи И.Т. Посошкова - разделение богатства на вещественное (богатство государства и народа) и невещественное (эффективное управление страной и наличие справедливых законов). Идеи государственного управления нашли свое отражение в трудах А.П. Волынского (1689-1740). В области управления хозяйственными делами России В.Н. Татищев особое значение придавал управлению финансовой политикой. Во второй половине XVIII в. управленческая мысль развивалась в духе реформ Екатерины П. особую роль в развитии менеджмента в XIX в. сыграл М.М. Сперанский. Систему власти он предложить разделить на три части: законодательную, исполнительную и судебную. В начале XX в. управленческие преобразования осуществлялись под руководством таких личностей, как С.Ю. Витте и А.С. Столыпин. Программа реформ Столыпина затрагивала все отрасли государственного управления и была рассчитана по замыслу автора на 20 лет. Речь в основном шла о децентрализации управления Россией. Советский менеджмент берет отсчет с 7 ноября 1917г. Всероссийский центральный исполнительный комитет (ВЦИК) осуществил ряд мер: введение рабочего контроля, создание Высшего совета народного хозяйства, образование местных органов экономического управления. Период "военного коммунизма" характеризуется директивно-командными методами управления сверху донизу. В период новой экономической политики с позиций управления выделялось три уровня - высший, средний и низший.

В настоящее время, глубокие экономические преобразования, происходящие в России, связанные с переходом к рынку, требуют изменений и в подготовке руководителей всех уровней.

Создание новой российской экономики требует преобразований не только в системе образования, но и в структурах и процессах управления. Эти преобразования невозможны без привлечения новых энергичных и подготовленных специалистов по управлению. В целях профессиональной подготовки управленческих кадров для предприятий страны и экономики в целом Президентом РФ 23.07.1997 г. был подписан Указ № 774 «О подготовке управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ». Стратегическая цель программы - создание федерального резерва высококвалифицированных, компетентных руководителей и формирование управленческого потенциала, способного обеспечить развитие предприятий всех отраслей экономики России.

Общее финансирование программы осуществляется: из федерального бюджета - 40%; из регионального бюджета - 40%; за счет предприятий.

11. Структурирование организаций. Типы организационных структур

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру и ее форму, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

Структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Существует следующая последовательность действий:

1 Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. А также решение, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.

2 Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, производит дальнейшее деление на мелкие организационные подразделения.

3 Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам.

Существуют альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавшие себя к настоящему моменту:

Бюрократические - характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными формами и правилами поведения. Недостаток: преувеличение значимости отдельных правил и норм, процедур, в результате чего организация утрачивает гибкость. К бюрократическим структурам относят функциональные и дивизиональные.

Адаптивные (органические) - могут эффективно реагировать на происходящие изменения в организации. Выделяются два типа таких структур: проектные и матричные.

Другая классификация орг структур:

1. Базисные схемы структур (схема «линия», «кольцо», «колесо») и производные схемы структур («звезда», иерархическая схема).

Базисные схемы управления реализуют основные типы организационных отношений: линейные и функциональные связи. Линейная связь - передача управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции. Функциональная связь - передача управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающего административные функции.

Линейная схема может быть рекомендована в небольших организациях при условии высокого профессионализма руководителя, что обусловлено высокой концентрацией власти в его руках.

Схема «кольцо» предполагает выполнение каждым работником или подразделением определенной части работы. Руководитель не вмешивается в работу специалистов, а занимается в основном стратегическим планированием.

Схема «колесо» реализует линейные (связи руководителя с каждым исполнителем) и функциональные связи (м/у исполнителями).Руководитель, кроме стратегических, должен заниматься тактическими и оперативными вопросами деятельности организации.

Схема «звезда» предполагает только линейные связи с исполнителями, которые работают обособленно друг от друга. Эта схема дает хорошие результаты при филиальной структуре организации.

Иерархическая схема реализует все типы связей.

2. Классические структуры управления (линейные, функциональные, линейно-функциональные).

Линейная организационная структура предполагает, что управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции и процедура. Руководитель в этой структуре называется линейным. Административные функции и процедуры могут делегироваться другим руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления.

Функциональная организация - для управления производством создается структура в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций. Важнейшие блоки - отделы производства, маркетинга, финансов. Преимущества: позволяет осуществлять эффективный централизованный контроль за достижением результатов стратегии, обеспечивает достижение эффектов масштаба производства, является эффективной формой организации труда и выполнения простых операций, сокращает дублирование каких-либо функций в аппарате управления.

Преимущества и недостатки функциональной структуры организации Преимущества

1 Стимулирует деловую и профессиональную специализацию

Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях

3 Улучшает координацию в функциональных областях

Недостатки

1 Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

2 В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

12. Типология конфликтов в менеджменте. Конфликто-компетентность менеджера

Виды конфликтов в менеджменте рассматривают на различных уровнях: психологическом, социально-психологическом и социальном.

В психологии этот аспект рассматривается столкновением противоположно направленных и несовместимых друг с другом закономерностей. Они формируются в сознании отдельного индивида, в межличностных отношениях или в межличностных взаимодействиях индивидов или групп людей, которые связаны с отрицательными эмоциональными переживаниями.

Виды конфликтов в менеджменте - классификация Различают такие виды конфликтов: межличностный, внутри личностный, между группой и личностью, между группами людей (межгрупповой), социальный.

Межличностный конфликт - это самый распространенный из видов конфликтов. Зачастую - это определенная борьба за ограниченные материальные средства, ресурсы, время использования оборудования, производственные площади и т.д.

При внутри личностном конфликте участниками являются вовсе не люди, а разнообразные психологические факторы: мотивы, потребности, чувства, ценности. Этот вид конфликтов может проявляться в различной форме. Наиболее распространенная форма - ролевой конфликт. Это когда человеку предъявляют противоречивые требования. Допустим, человек примерный семьянин, а его обязали выполнять работу сверх нормы. Т.е. ему приходится отказываться от времяпровождения с семьей в пользу работы.

Еще один из видов конфликтов в менеджменте - это конфликт между личностью и группой. Группой людей выставляются определенные нормы общения и поведения. И если кто-то из участников группы не соблюдает их, то тем самым провоцирует конфликт. Конфликт между группой и руководителем так же является распространенным конфликтом этого типа. Управление конфликтами этого типа изучены достаточно хорошо.

Межгрупповой конфликт - это еще один из видов конфликтов. Чаще всего в организации идет подразделение на неформальные и формальные группы. И между этими группами могут возникать конфликты. Еще один из таких разновидностей конфликтов в менеджменте является социальный конфликт - это тот случай, когда субъекты преследуют свои определенные цели, противореча друг другу. Это выражается в столкновении интересов различных социальных общностей - наций, классов, социальных институтов, государств и т.д1.Стиль, предполагающий уход от конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению.

Это стиль "проигрыш - проигрыш" в межличностном конфликте. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, игнорирует нежелание или остается нейтральным. Выбор такого стиля может означать решение дать конфликту развиваться и дальше, или он может быть связан с неприятием напряженности или расстройства. Последовательное использование этого стиля приводит к неудовлетворительной оценке со стороны других.

2. Разрешение конфликта силой - характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но в нем абсолютно игнорируется учет позиций другой стороны.

Это стиль "выигрыш - проигрыш" в межличностном конфликте. Для применения данного стиля необходимо обладать значительной властью или физической силой. Как и в предыдущем случае об индивиде, использующем этот стиль, у окружающих складывается неблагоприятное впечатлением.

3. Разрешение конфликта через сотрудничество также называют сотрудническим стилем. Он отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием кооперировать свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта.

Этот стиль обозначен в предложенной модели как "выигрыш - выигрыш". Данный стиль решения конфликта является наиболее ценным у руководителя. Как правило, такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное впечатление, поскольку эти люди умеют подходить конструктивно к создавшейся ситуацию - и, в случае действительно острого и важного конфликта, решать быстро и умело, управляя и координируя действия всех его участников.

4. Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса.

Это стиль типа "невыигрыш - выигрыш" безусловно носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития кооперации по разрешению межличностного конфликта у других. Он также помогает в стремлении реализовать желания других.

Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно. Но, однако, данные индивиды воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию и не имеющие большого авторитета как руководители.

5. Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Это стиль "непроигрыш - проигрыш".

13. Внутренняя среда организации и факторы внешнего воздействия

Под внешней средой фирмы понимается действие факторов, находящихся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должностном уровне.

Принято разделять внешние факторы на две основные группы:

среда прямого воздействия включает фактоы, которые непосредственно влияют на деятельность фирмы. К ним относятся: поставщики, потребители, конкуренты, законодательство, муниципальные органы власти, и т.д.

среда косвенного воздействия - это факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев среда косвенного воздействия не носит специфического характра по отношению к отдельно взятой организации: международнок положение страны и проводимую ей политику; состояние экономики; уровень развития технологии; социально-культурные факторы.

Внутренняя среда фирмы - это та часть общей среды, которая находится внутри организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование фирмы. Главными факторами внутренней среды организации являются: цели её деятельности, структуры управления, характеристики трудовых ресурсов, оборудования, финансовое состояние. SWOT анализ представляет собой список ключевых факторов, относящихся к основным достоинствам и недостаткам, возможностям и угрозам применительно к текущему состоянию предприятия.

Преимущества (достижения и сильные стороны, которые отличают предприятие от конкурентов). Недостатки (слабые места предприятия, которые необходимо исправить, чтобы не дать конкурентам обратить их в свои преимущества). Возможности (все внешние факторы, которые могут сыграть «на руку» предприятию). Угрозы (все внешние факторы, которые могу повредить предприятию в плачевном периоде).

Последовательность проведения SWOT-анализа следующая: сначала исследуется внешняя среда орг-ии (возможн. и угрозы), а затем - внутренняя (преимущ./недостатки).

Имея характеристики сильных и слабых сторон орг-ции, целесообразно их сопоставить с возможностями и угрозами.

Если составить матрицу, в столбцах которой представлены характеристики внешней среды, а в строках - характеристики внутренней среды, то в местах пересечения строк и столбцов появляется возможность фиксировать решения, направленные на устранение проблем: использование силы на устранение внешних угроз; использование возможностей внешней среды для укрепления слабых сторон организации; использование уникального сочетания внешних возможностей и сильных сторон; представить себе опасность воздействия на организацию внешних угроз при её слабых сторонах.

PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия.

Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Методы анализа GAP. Они позволяют посредством формирования стратегии привести дела компании в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний. Шаги анализа: 1.предварительное формулирование целей деятельности на один год, 3г., 5 лет; 2.прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих подразделений; 3.установление разрыва между целями и прогнозами; 4.определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого подразделения и прогноз результатов; 5.определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого подразделения и прогноз результатов; 6.рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии для каждого подразделения; 7.согласование целей стратегии каждого подразделения с перспективами бизне-профиля в целом; 8.установление разрыва между предварительными целями деят-ти и прогнозом для каждого подразделения; 9.уточнение профиля возможных приобретений новых подразделений; 10.определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на другие подразделения; 11.пересмотр целей и стратегии существующих подразделений в целях создания этих ресурсов. Т.об., анализ можно назвать организованной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деят-тью.

Модель «Дженерал электрик / Мак-Кинси» - матрица, состоящая из 9 (3х3) ячеек. Каждая ячейка - это отображение и анализ стратегической позиции различных видов деятельности орг-ии. Вертикальная ось - это многофакторное измерение привлекательности рынка по данному бизнесу (факторы внеш. ср.). Горизонтальная ось - оценка конкурентной позиции бизнеса, устойчивость бизнеса (внутренняя среда).

Теория организации

1. Закон синергии организации

Закон синергии. Синергия (в переводе с гр.) - взаимодействие, сотрудничество. Сущность синергии: конечные результаты функционирования системы не равны сумме результатов индивидуального функционирования отдельных составных структурных элементов. Общие (совокупные) результаты функционирования системы, как правило, выше или ниже суммы индивидуальных действий функционирования, т.е. как правило, в процессе функционирования любой системы возникает синергетический эффект, он может быть положительным или отрицательным. Природа этого эффекта - взаимодействие отдельных частей структурных элементов усиливает (ослабляет) индивидуальные возможности результативности функционирования каждого элемента системы.

Такое неодинаковое влияние взаимодействия структурных элементов системы на результативность функционирования каждого элемента зависит от соответствия, адекватности взаимодействия элементов системы.

Если элементы не соответствуют друг другу, то возникает отрицательный синергетический эффект. Если же полное соответствие - то возникает положительный синергетический эффект.

Любой закон - это постоянная устойчивая связь. Пример синергетического эффекта - очень наглядно на примере функционирования какого-нибудь коллектива. Если сравнить результат деятельности (объём работы) с суммарным объёмом работы который мог выполнить каждый работник в отдельности, то работа коллектива в суммарном соотношении гораздо выше. Синергетический эффект возникает в результате взаимодействия работников между собой, в результате морального стимулирования, возникает коллективный контроль, берёт пример с других, это зависит от работников.

Каждая организация - это прежде всего коллектив, но коллектив работников - это только один элемент организации как системы, организация содержит много других структурных элементов:

- кадровый потенциал (коллектив)

- технический потенциал

- научный потенциал

- микроклимат в коллективе

- состав целей системы

- имидж (хозяйственный авторитет)

Синергетический эффект (положительный или отрицательный) возникает в результате взаимодействия всех составных элементов организации, т.е. если структурные элементы не соответствуют между собой, то возникает отрицательный синергетический эффект, если адекватны - положительный.

Например, при несоответствии между видами техники (устаревшими и новыми) - возникает отрицательный синергетический эффект, и суммарный результат всего оборудования будет гораздо меньше, чем в отдельности, либо же оборудование новое - а сотрудники неквалифицированные - тоже отрицательный синергетический эффект.

Одна из основных задач управления организацией всех уровней состоит в том, чтобы создать условия для формирования полной гармонии.

Такие образом действие закона направлено на параметр эффективности функционирования организации. Поэтому орган управления организацией (аппарат управления) должен создать механизм использования действия закона. Посредством действия этого механизма они должны максимально полно выявить возможности всех разновидностей эффекта и реализовать этот эффект в практической деятельности. Управляющие органы организации должны выявить возможности возникновения отрицательного синергетического эффекта, для того чтобы не допустить реализацию практической деятельности.

Выявить возможный синергетический эффект (как положительный, так и отрицательный) и количественно выразить его в единицах очень трудно, и в настоящее научной методики выявления и измерения синергетического эффекта не существует.

Синергетический эффект, его наличие, проявляется в характере динамики многих показателей. Трудность (проблема) состоит в том, как определить долю синергетического эффекта в положительной динамике этих показателей, т.к. в этой динамике участвуют не только синергетические факторы, но и другие.

2. Закон развития

Закон развития деловых организаций. В процессе жизнедеятельности организации происходят необратимые и закономерные изменения, направленные на максимальное использование энергетического потенциала для достижения поставленной цели, в результате чего происходит качественное изменение состояния организации. Закон развития формулируется следующим образом: каждая организация стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Развитие - это необратимый процесс изменения материи и сознания. Выделяют две формы развития: эволюционную, которая связана с постепенными количественными и качественными изменениями; революционную, которая характеризуется скачкообразным переходом от одного состояния к другому. Развитие может иметь две основные формы: прогресс - переход от менее развитого к более совершенному и регресс - это деградация, возвращение к отжившим, неэффективным формам. Прогресс и регресс тесно связаны между собой и составляют определенное единство. Развитие организации определяется факторами внешней и внутренней среды. Из закона развития следуют принципы: инерции (запаздывания) - изменение потенциала организации начинается лишь спустя определенное время после начала воздействия изменений во внешней и внутренней среде и продолжается некоторое время; эластичности - скорость изменения потенциала организации зависит от самого потенциала, восприимчивости организации к воздействиям; на эластичность влияют универсализация производства, страхование, резерв производственных мощностей, уровень унификации изделий, ротация кадров; непрерывность - процесс изменения потенциала организации идет непрерывно, изменяются лишь скорость и знак изменений; стабилизация - организация стремится к стабилизации диапозона изменения ее потенциала на определенном отрезке времени.

? Rорг > ? (Vвнеш + Vвнутр)

Rорг - потенциал организации

Эта формула отражает то состояние организации когда органы управления учитывает действия этого закона, внешних и внутренних факторов, воздействующих на организацию. Превышение созидательного потенциала организации относительно отрицательного измеряется потенциал внешней и внутренней среды. В ТО Rорг - энергия удержания (созидания), а отрицательный потенциал - энергия разрушительная

Эц > Эр

Таким образом, сущность закона состоит в том, что каждая организация должна максимально полно использовать (мобилизировать) свои внутренние ресурсы для постоянного противостояния разрушительному фактору внешних и внутренних факторов.

3. Содержание корпоративной культуры

Корпоративная культура рассматривается нами как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в себя:
1) иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников предприятия и
2) совокупность способов их реализации, преобладающих в организации на определенном этапе ее развития.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объектино воплощают некоторыа ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения аструдника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложмэшихся цнутркгрупповых ценностей.

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллектиае содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Характер корпоративной культуры описывается системой признаков, заданных по трем основаниям.

1) Степень взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации.

По этому основанию культуры можно подразделить на "стабильные" (высокая степень адекватности) и "нестабильные" (низкая степень адекватности).

Стабильная характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями.

Не стабильная отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также "колебаниями" социально психологического статуса работников.

2) Степень соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей.

По этому основанию выделяются "интегративная" (высокая степень соответствия) и "дезинтегративная" (низкая степень соответствия).

Интегративная характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью.

Дезинтегративная отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3) Содержание доминирующих в организации ценностей По этому основанию корпоративная культура организации может быть подразделена на "личностно-ориентированную") и "функционально- ориентированную".

Личностно-ориентированная - фиксирует ценности самореализации и саморазвития .личности сотрудника в процесса и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности.

Функционально-ориентированная - ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионапьно-трудовой деятельности и статусно определенных моделей поведения.

Характер корпоративной культуры проявляется через систему отношений:

1. отношение работников к своей профессионапьно-трудовой деятельности;

2. их отношение к предприятию как к объективному условию осущесталения профессионально-трудовой деятепьности и реализации своего отношения к ней;

3. функциональные и межличностные отношения сотрудников как субъективное условие реализации своего отношения и к к деятельности и к предприятию.

Специфика корпоративной культуры как формы существованиязаключается в том, что, отражая реальную ситуацию, она особо акцентирует тенденции ее изменения. Механизмы влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия заключаются в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, относительно чего они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации.

Содержание корпоративной культуры определяется степенью личностной значимости профессионально-трудовой деятельности для большинства сотрудников. Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа.

Негативная - отражает ситуацию когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.

4. Синергетический эффект организации

Закон синергии. Синергия (в переводе с гр.) - взаимодействие, сотрудничество. Сущность синергии: конечные результаты функционирования системы не равны сумме результатов индивидуального функционирования отдельных составных структурных элементов. Общие (совокупные) результаты функционирования системы, как правило, выше или ниже суммы индивидуальных действий функционирования, т.е. как правило, в процессе функционирования любой системы возникает синергетический эффект, он может быть положительным или отрицательным. Природа этого эффекта - взаимодействие отдельных частей структурных элементов усиливает (ослабляет) индивидуальные возможности результативности функционирования каждого элемента системы.

Такое неодинаковое влияние взаимодействия структурных элементов системы на результативность функционирования каждого элемента зависит от соответствия, адекватности взаимодействия элементов системы.

Если элементы не соответствуют друг другу, то возникает отрицательный синергетический эффект. Если же полное соответствие - то возникает положительный синергетический эффект.

Любой закон - это постоянная устойчивая связь. Пример синергетического эффекта - очень наглядно на примере функционирования какого-нибудь коллектива. Если сравнить результат деятельности (объём работы) с суммарным объёмом работы который мог выполнить каждый работник в отдельности, то работа коллектива в суммарном соотношении гораздо выше. Синергетический эффект возникает в результате взаимодействия работников между собой, в результате морального стимулирования, возникает коллективный контроль, берёт пример с других, это зависит от работников.

Каждая организация - это прежде всего коллектив, но коллектив работников - это только один элемент организации как системы, организация содержит много других структурных элементов:

- кадровый потенциал (коллектив)

- технический потенциал

- научный потенциал

- микроклимат в коллективе

- состав целей системы

- имидж (хозяйственный авторитет)

Синергетический эффект (положительный или отрицательный) возникает в результате взаимодействия всех составных элементов организации, т.е. если структурные элементы не соответствуют между собой, то возникает отрицательный синергетический эффект, если адекватны - положительный.

Например, при несоответствии между видами техники (устаревшими и новыми) - возникает отрицательный синергетический эффект, и суммарный результат всего оборудования будет гораздо меньше, чем в отдельности, либо же оборудование новое - а сотрудники неквалифицированные - тоже отрицательный синергетический эффект.

Одна из основных задач управления организацией всех уровней состоит в том, чтобы создать условия для формирования полной гармонии.

Такие образом действие закона направлено на параметр эффективности функционирования организации. Поэтому орган управления организацией (аппарат управления) должен создать механизм использования действия закона. Посредством действия этого механизма они должны максимально полно выявить возможности всех разновидностей эффекта и реализовать этот эффект в практической деятельности. Управляющие органы организации должны выявить возможности возникновения отрицательного синергетического эффекта, для того чтобы не допустить реализацию практической деятельности.

Выявить возможный синергетический эффект (как положительный, так и отрицательный) и количественно выразить его в единицах очень трудно, и в настоящее научной методики выявления и измерения синергетического эффекта не существует.

Синергетический эффект, его наличие, проявляется в характере динамики многих показателей. Трудность (проблема) состоит в том, как определить долю синергетического эффекта в положительной динамике этих показателей, т.к. в этой динамике участвуют не только синергетические факторы, но и другие.

5. Причины сопротивления организационных изменений

Любая организация -- это политическая система, состоящая из людей, групп, коалиций, борющихся за власть. Политическая борьба -- естественное свойство организации, и в переходный период она обостряется, так как возникает возможность сдвига равновесия власти в пользу одной из группировок. Связанная с изменениями неопределенность ситуации ведет к повышению политической активности.

Обычно сила сопротивления членов организации зависит от степени разрушения сложившихся жизненных устоев, традиций, привычек, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса изменений; характера и масштабов угрозы власти; понимания необходимости, причастности к ним людей, доверия к инициаторам и руководителям.

Сопротивление переменам усиливается, если они не обоснованы и не объяснены, поспешны, радикальны, оказывают неблагоприятное воздействие на людей, ассоциируются с предшествующими неудачными попытками.

Формы сопротивления бывают самыми различными. Пассивное может проявляться в отсутствии веры и убежденности в необходимости изменений, желания что-либо менять, боязни нового, пессимистическом отношении к своим возможностям, сокрытии или игнорировании информации, откладывании принятия решений и их исполнения. Активное сопротивление может заключаться в выдаче недостоверной информации, намеренно ошибочных распоряжений, нарушении инструкций, отвлечении ресурсов на другие цели, интригах, направленных на раскол коллектива.

Основные причины сопротивления преобразованиям можно разделить на несколько групп. Экономические связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед безработицей, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий, высокими затратами времени и средств на проведение самих преобразований.

Сопротивление людей преобразованиям имеет и организационные причины: нежелание нарушать сложившуюся систему отношений, интересов, расстановки сил, поскольку большинство стратегических изменений всегда происходит в чью-то пользу и подрывает интересы других, угрожает судьбе неформальных организаций и пр. Изменения в одном элементе организации могут ослабить другие, нарушить сложившиеся системы контроля и, в конечном итоге, привести к потере управляемости ею.

Еще одной группой причин являются личностные, связанные с психологическими особенностями людей: привычками (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий), инерционностью, страхом перед новым, неизведанным. Многие в опасных ситуациях теряют гибкость мышления и по мере развития реформ становятся все более косными и агрессивными.

Отсутствие у людей убежденности в необходимости преобразований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.

Сюда можно отнести недовольство методами их осуществления: навязанностью, внезапностью проведения; недоверие инициаторам перемен; угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить «старые добрые» порядки и традиции, уверенность большинства, что надвигающиеся перемены исключительно в интересах руководства.

Сопротивление приводит к сверхустойчивости организации, запаздыванию самих изменений, осуществлению их в ситуации цейтнота, создает у ее участников стремление к их пересмотру, изоляции, сведению на нет.

Положение осложняется тем, что большинство формальных организационных механизмов предназначены для условий стабильного развития, управления статикой, а не динамичными переходными состояниями.

Правда, поскольку большинство организаций имеет несколько «силовых центров», причем расположенных на различных уровнях управленческой иерархии и обладающих различными интересами, направленность и активность сопротивления в разных их частях будут неодинаковыми. Более того, наряду с сопротивлением часто можно будет встретить и поддержку перемен.

Практика показала, что для успеха преобразования необходимы следующие основные условия:

-- создание «стартовой площадки» изменений в виде тщательного и всестороннего обоснования потребности в них; определение вероятных последствий; формулировка новых норм и ценностей и широкое информирование членов организации;

-- глубокий анализ возможных последствий изменений для внутренних отношений, расстановки сил, системы власти, статусов; выявление групп, которые окажут сопротивление, и тех, на которые, наоборот, можно опереться;

-- вовлечение людей в дискуссии, поощрение критики, поддержка активистов, нейтрализация сопротивления;

-- применение особой системы стимулирования для переходного периода, обеспечивающей справедливое материальное и моральное вознаграждение за достигнутые успехи, позволяющей извлекать из перемен личную выгоду;

-- привлечение людей к активному творчеству, участию в преобразованиях, что снижает сопротивление, облегчает распространение информации, происходящее в процессе общения;

-- создание благоприятного морально-психологического климата, условий для поддержки перемен основными «центрами власти» и широкими массами.

6. Закон самосохранения организации

Закон самосохранения и борьба организаций за выживание. Организация, как живой организм, рождается, растет, развивается, болеет, стареет, умирает. При этом стремление к самосохранению возникает в условиях борьбы за выживание. Любой организации как социально-экономической системе присуще стремление к самосохранению (выживанию) за счет оптимального использования кадровых и материальных ресурсов. Способность организации к выживанию обеспечивается правильным выбором стратегии. Для этого существуют методы оценки и прогнозирования факторов внешней среды (метод СВОТ) и проектирования внутренней среды (структура, культура и др.). Альфред Маршалл, Генри Форд, Френсис Роджерс делают вывод из закона выживания, что прибыль является условием необходимым, но не достаточным. Должен быть установлен динамический баланс внешней и внутренней среды. Для самосохранения организации должна функционировать подсистема безопасности. Закон определяет основные функции СБ: выявление и прогнозирование внутренних и внешних угроз жизненно важным интересам объектов безопасности, осуществление комплекса оперативных и долговременных мер по их предупреждению и нейтрализации; создание и поддержание в готовности сил и средств обеспечения безопасности; управление силами и средствами обеспечения безопасности в повседневных условиях и при чрезвычайных ситуациях; осуществление системы мер по восстановлению нормального функционирования объектов безопасности и др.

В ТО различают несколько уровней самосохранения. Их количество достигает 7 (от максимально низкого до максимально высокого). Максимально низкий уровень самосохранения равен - 800 тыс.%, максимально высокий от 500 до 1000 %. Между этими уровнями много промежуточных, которым соответствуют более или менее благоприятные условия относительно существования самой организации.

Аппарат управления организации, для обеспечения постоянного нормального существования должен осуществлять соответствующие управленческие действия, позволяющие максимально полно учитывать действия этого закона. Эти действия должны проявляться прежде всего в максимальном полном предвидении, которые могут исходить от внешней и внутренней среды. Только в этом случае (когда угрозы выявлены и определены на текущий, длительный и перспективный периоды) - то только тогда можно утверждать что возможности сохранить высоки. Если такого предвидения нет, то как правило при наступлении этих угроз организация не справляется с противодействием этих угроз (берёт кредиты, мобилизирует свои резервы, кредиты под большие проценты, и организация оказывается неплатежеспособной). Такой характер действий не спасает организацию от банкротства.

7. Принципы системного подхода

Системный подход -- направление методологии исследования, в основе которого лежит рассмотрение объекта как целостного множества элементов в совокупности отношений и связей между ними, то есть рассмотрение объекта как системы.

Говоря о системном подходе, можно говорить о некотором способе организации наших действий, таком, который охватывает любой род деятельности, выявляя закономерности и взаимосвязи с целью их более эффективного использования. При этом системный подход является не столько методом решения задач, сколько методом постановки задач. Как говорится, «Правильно заданный вопрос -- половина ответа». Это качественно более высокий, нежели просто предметный, способ познания.

Основные принципы системного подхода

§ Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.

§ Иерархичность строения, то есть наличие множества (по крайней мере, двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой.

§ Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами её отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.

§ Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.

§ Системность, свойство объекта обладать всеми признаками системы.

К основным общесистемным свойствам относятся целостность, иерархичность,эмерджентность и функциональность.

Целостность - это общесистемное свойство, заключающееся в том, что изменение любого компонента системы оказывает воздействие на все на все другие компоненты и к изменению системы в целом, и наоборот, любое изменение системы отзывается на всех ее компонентах.

Иерархичность системы состоит в том, что она может быть рассмотрена как элемент системы более высокого порядка, а каждый ее элемент, в свою очередь может являться системой более низкого уровня.

Эмерджентность определяет, что сумма свойств элементов не равна свойствам системы.

Функциональность предопределяет, что все элементы системы действуют и взаимодействуют в рамках своего функционального назначения.

Элемент - это неделимая часть системы. Дальнейшее деление элементов приводит к разрушению его функциональных связей с другими элементами и получению свойств выделенной совокупности, неадекватной свойствам элемента как целого.

Связь - это то, что соединяет элементы и свойства системы в единое целое. Связи между элементами и подсистемами одного и того же уровня называются горизонтальными, а связи системы со всеми подсистемами соподчиненных иерархических уровней называютсявертикальными.

Подсистема - выделенное по определенным правилам и признакам целенаправленное подмножество взаимосвязанных элементов любой природы.

Каждую подсистему можно разделить на более мелкие подсистемы. Система отличается от подсистемы только лишь правилом и признаками объединения элементов.

Для системы правило является общим, а для подсистем - более индивидуальным. Исходя из этого, систему можно представить и как нечто целое, состоящее из подсистем, каждую из которых можно рассматривать относительно самостоятельно. Подсистемы, выделенные на одном горизонте, являются подсистемами одного уровня. Деление подсистем на подсистемы более низкого уровня называется иерархией и означает подчинение более низкого уровня системы более высокому.

Тектологические границы как область соприкосновения взаимодействия нескольких систем (элементов систем), являются контурами системы.

Цель системы - это «желаемое» состояние ее выходов, т.е. некоторое значение или подмножество значений функций системы. Цель может быть заданной извне или поставлена системой самой себе, в этом случае цель будет отражать внутренние потребности системы.

Функция системы задается из вне и показывает, какую роль данная система выполняет по отношению к более общей системе, в которую она включена составной частью, наряду с другими системами, выступающими для нее внешней средой. Любое изменение функции, производимое средой, вызывает смену механизма функционирования системы, а это приводит к изменению структуры системы и связей. Система существует пока она функционирует.

Структура системы представляет собой совокупность устойчивых связей и отношений элементов, конкретизированных по величине, направлению и назначению.

8. Нормы управляемости организации

Норма управляемости активно используется в управлении персоналом при определении организационной структуры аппарата управления организаций и сравнительного сопоставления численности руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Факторы влияющие на норму управляемости

Норма управляемости зависит от следующих факторов:

§ вид деятельности организации;

§ расположение объектов управления -- из-за географической разнесённости филиалов или отделений организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показтелей управляемости;

§ квалификация сотрудников -- уровень контроля за деятельностью сотрудников зависит от навыков и мотивации сотрудников, так согласно теории X и Y в случае когда сотрудники избегают работы они должны быть под пристальным наблюдением, для чего необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне.

§ тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная),

§ уровень стандартизации задач.

§ уровень автоматизации деятельности и др.

Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения показателей нормы управляемости:

§ при значительном объёме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников -- 5-7 человек;

§ в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами 10-12 человек;

§ для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) -- 15-17 человек.

Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно выполнять свои функции; в то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела сотрудников и ограничивать свободу их поведения. При высокой норме управляемости руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы и потерять из виду стратегические задачи.

На практике величина нормы управляемости зависит от очень многих обстоятельств.

Во-первых, от характера деятельности. Чем она сложнее, труднее, важнее; чем разнообразнее задачи, методы их решений, серьезнее последствия для организации, тем норма управляемости ниже, и наоборот.