Основы менеджмента

На первом этапе проводятся различные виды стратегического анализа, призванные выявить ключевые факторы, влияющие в настоящее время или могущие повлиять на ситуацию в фирме в перспективе (временной горизонт -- от 1 до 5-10 лет, но иногда берутся и более длительные сроки, например, для вывода новых лекарств на рынок от момента их изобретения проходит 15-20 лет, а в стратегическом анализе предусматривается и необходимость содержания лабораторий, в которых только будут разрабатываться эти препараты, причем даты "изобретения" далеко не всегда можно предсказать).

Полученные в ходе анализа данные заносятся в соответствующие ячейки матрицы (см. Таблицу 1).

В ходе дальнейшего анализа используются различные методы для анализа каждой ячейки матрицы. Рассмотрим некоторые из них подробнее.

Анализ сильных и слабых сторон фирмы

Сильные и слабые стороны -- уровень компетенций фирмы (внутренняя среда, зона А на рис.1).

Сильные стороны -- это не то, что компания может делать, а только то, в чем она действительно сильна. Сильные стороны компании определяются:

§ накопленным опытом,

§ наличием отработанных технологий,

§ квалификационным составом сотрудников,

§ возможностями использования компетенции каждого сотрудника по максимуму,

§ возможностями координации индивидуальных усилий каждого для достижения общих целей.

К сильным сторонам относятся все отличающие ее компетенции в области:

§ репутации, имиджа, отношения, сложившегося в обществе и целевых потребителей к фирме/бренду, а в отдельных случаях, еще и к стране производителю или товарному рынку ("качество молока этой марки мне нравится больше всего", "наше молоко лучше импортного", "молоко -- это хорошо, а наркотики -- плохо");

§ истории фирмы, но часто еще отрасли и региона/страны ("это известный бренд чая", "если выбирать из кофе, какао и чая, то я выбераю чай", "сравнив индийский, цейлонский и грузинский чай, я выбрал индийский");

§ финансовых, управленческих, функциональных и организационных возможностей (обычно в сравнении с конкурентами, реже -- по региональному признаку: "нужно направить всю прибыль укрепление бренда и на расширение, пока на этом рынке не появились конкуренты", "мы -- градообразующее предприятие", "кроме нас в нашем поселке этого никто не сделает");

§ расширяющих ее возможности ресурсов (человеческих, материальных, организационных, финансовых, политических и т.д.).

Слабые стороны -- все те же самые ресурсы и компетенции, которые мы выделяли в сильных сторонах, но мешающие нормальной работе компании или препятствующие достижению поставленных целей, либо ресурсы и компетенции, которые есть у фирмы, но которые не вошли в ее сильные стороны.

К слабым сторонам иногда относят отсутствие необходимых ресурсов и компетенций, однако только в случае, когда компания по своим технологическим или иным причинам не может обеспечить себя ими.

Анализ слабых сторон помогает выявить те особенности фирмы, которые мешают ей эффективно функционировать или которые могут препятствовать осуществлению стратегических программ.

Поскольку в большинстве случаев выявленные в ходе анализа сильных и слабых сторон факторы являются качественными, их обычно перечисляют в виде простого списка в соответствующих графах матрицы, показанной в Таблице 1.

Для более объективного анализа можно оценить каждый фактор с помощью весов (от 0 до 1) и шкалы Лайкерта (выбирать можно любые значения: от 0 до 5, от 1 до 7, от 0 до 100 и т.д. Я в примере показываю школу от 0 до 10, но вы можете использовать ту, которая для вас удобнее).

PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Управленческие решения

1. Классификация управленческих решений. Сущность и функции управленческих решений

Принятие эффективных решений -- одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации.

Встречаются два определения теории принятия решений: Расширенное; Узкое.

В расширенном определении принятие решений отождествляется со всем процессом управления. В узком определении принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов. Многие не соглашаются с узким определением, считая, что принятие решений не может ограничиваться лишь выбором наилучшего решения. В теорию принятия решений имеет смысл включать также и их исполнение, контроль и анализ результатов действий, последовавших за принятым решением.

Решение - это разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация. Управленческое решение -- это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления.

Цель управленческого решения -- обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Виды УР: Простые, Сложные

Простые УР - решения, которые разрабатываются, принимаются и реализуются одним и тем же человеком

Сложные УР - решения, которые требуют привлечения большого количества людей с неизбежным разделением труда. (Субъект УР- чел-к, принимающий решения + Объект УР - чел-к, реализующий решение + Менеджеры - разрабатывают УР + Иногда консультанты и эксперты)

Акт принятия управленческих решений является всегда прерогативой руководителя, но может осуществляться на разной основе.

Управленческое решение:

А) Единоличное:

Сугубо единоличное без совета с людьми. По принципу - "я так решил"

Единолично-консультативное, по формуле - "мы тут посовещались и я решил"

Б) Коллективное:

На основе консенсуса всех заинтересованных лиц

Функции управленческих решений:

1) Направляющая: УР принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия. Одновременно УР являются направляющей основой для реализации функций менеджмента

2) Координирующая: отражается в необходимости согласования действий всех исполнителей для реализации УР в установленные сроки и соответствующего качества

3) Мотивирующая: реализуется через систему организационных мер, социальных оценок

4) Фильтрующая: УР всегда находятся между осмысленной и результирующей фазами упр процесса

5) Связующая: в процессе принятия и реализацией УР взаимодействуют.

Классификация УР:

1. По функциональной направленности:

· Прогнозирующие - основаны на специальном исследовании для формирования заключения о возможном развитии и результатах какого-либо процесса

· Планирующие - решения, которые выбираются из набора прогнозов, являющиеся наиболее приемлемыми для разработки детального плана развития

· Организационные решения - разрабатываются для реализации плана. Они предусматриваются формирование новой или совершенствование уже имеющейся структуры управления компанией, а также комплекс адм мероприятий по организации выполнения задания

· Активизирующие решения - формируются для повышения эффективности выполнения задания, для активизации деятельности сотрудников компании за счет стимулирования

· Координирующие - разрабатываются при появлении непредвиденных ситуаций, мешающих успешной реализации планов

· Контролирующие Информирующие - направлены на ознакомление инициаторов и исполнителей решения с необходимыми им сверениями

2. По степени повторяемости проблемы:

§ Традиционные - неоднократно встречающиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив

§ Нетипичные - нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с интерграцией новых идей.

2. Анализ внешней среды и ее влияния на разработку и реализацию альтернатив

Разработка решений в условиях неопределенности осуществляется с помощью экономико-математических моделей игрового характера. При этом применительно к конкретным ситуациям выбор действия определяется не только оценкой различных исходов, но и возможными альтернативами действий конкурентов либо иных элементов внешней среды. Разновидностью интуитивных решений признается практическая реализация теоремы о минимаксе (известной в теории игр, одном из методов исследования операций), содержанием которой является построение матрицы исходов.. Внешняя среда для компаний состоит из двух колец окружения: ближнего и дальнего. К ближнему относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двусторонними договорами или соглашениями: клиенты, контролирующие организации, партнеры по бизнесу, финансово-кредитные учреждения, заинтересованные внешние физические и юридические лица, конкуренты, общественность, законодательная база в соответствующей области деятельности К дальнему окружению компании относятся элементы, которые находятся вне сферы ее непосредственного влияния: система ценностей и их приоритеты в обществе; обычаи местного и международного делового оборота; политическая обстановка в стране и мире; экономическая обстановка в отрасли, стране и мире; социальная и экологическая ответственность; налоговая система, институциональная структура; природные катаклизмы; народные волнения; криминализация внешних связей. Особенности элементов дальнего окружения компании · Система ценностей и их приоритеты в обществе. К системе ценностей относятся материальные, общественно-политические и духовные ценности. Каждое общество формирует свое представление о добре, справедливости, свободе, вере и т.д. Набор представлений может формировать как положительную систему ценностей, так и отрицательную. Вместе с тем существуют и общечеловеческие ценности: нормы нравственности, прогресс, культурное наследие, социальная ответственность. Руководитель компании должен ориентироваться в существующем раскладе ценностей и формировать совместимую с общественными ценностями систему ценностей своей компании. · Обычаи местного и международного делового оборота -- набор общепринятых норм цивилизованных отношений между участниками каких-либо соглашений, которые не регулируются законодательными актами. К основным параметрам данного элемента относят: масштаб обычаев делового оборота; значение, придаваемое в обществе обычаям делового оборота; статистика соблюдения обычаев делового оборота в сфере деятельности компании; ответственность за нарушение обычаев делового оборота. · Политическая обстановка в стране и мире определяется деятельностью органов государственной власти и государственного управления, характеризующей общественный строй и экономическую структуру общества; партий, общественных классов и группировок. Основные параметры данного элемента: уровень доверия населения органам государственной власти; вовлеченность населения в реализацию главных программ государственной власти; количество активных партий и общественных движений; степень интеграции страны с мировым сообществом. · Экономическая обстановка в отрасли, стране и мире определяется организацией, структурой и состоянием хозяйственной деятельности отрасли, страны, мирового региона. К основным параметрам данного элемента можно отнести: уровень стабильности экономической обстановки; продолжительность цикла спада-подъема; уровень инфляции; степень привлекательности для инвесторов. · Социальная и экологическая ответственность -- новый элемент в системе внешней среды. Характеризует гуманитарную ответственность (в отличие от юридической) компаний и отдельных людей за отрицательные последствия реализованных управленческих решений, т.е. за ущерб, причиненный людям или природе. Важные параметры социальной и экологической ответственности: широта ответственности, определяющая диапазон функций производства и управления, по которым компания или руководитель берут на себя социальную или экологическую ответственность; временной интервал ответственности, который характеризуется как период устойчивого внимания и конкретных действий по соблюдению моральных норм во всем диапазоне заявленных функций производства и управления компании. Временной интервал может быть бессрочным и на заданный срок, например, на период выполнения определенного задания; придаваемое значение -- это важность социальной ответственности перед технологическими целями компании; вовлеченность персонала в реализацию социальных и экологических целей компании. Возможны два основных варианта реализации социальных и экологических целей: формирование отдельных коллективов в составе компании для их профессионального выполнения; участие всего коллектива компании на общественных началах во внеурочное время для их выполнения.

Налоговая система характеризуется следующими основными параметрами: количество налогов; уровень налогообложения; характер стимулирования производства продукции; уровень организации сбора налогов.

3. Основные этапы процесса принятия управленческих решений

Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают:

стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства;

жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели;

слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ;

неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения.

Методы выявления причин возникновения проблем:

выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;

выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;

диаграмма "Рыбья кость" (причинно-следственная диаграмма), ее создатель - Исикава.

Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:

является ли альтернатива допустимой;

является ли альтернатива удовлетворительной,

является ли альтернатива оптимальной;

какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".

Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

4. Целевая ориентация управленческих решений

Особенности целевой ориентации управленческих решений при их разработке следующие- одну цель решения имеют только очень простые задачи, и если целей решения задачи несколько, то между ними возможны и противоречия;- от точности, корректности при формулировке цели зависит выбор методов решения задач, и, чем корректнее сформулирована цель, тем увереннее будет решена проблема;- если необходимо оставить несколько целей, то определяется главная, приоритетная цель, а по остальным формулируются ограничения;

- если обнаружатся противоположные цели у разных подразделений, к «общему знаменателю» их надо приводить, исходя из приоритетных целей.

Цели и решения связаны между собой, имеют сходные и отличительные признаки:

1) признаки сходства: направленность на позитивные изменения объекта управления; ориентация на миссию организации; постановка и принятие на всех уровнях управления; ресурсное обеспечение; временные пределы реализации; присутствие фактора риска; ответственность за выбор целей и решений;

2) признаки различий: многовариантность решений и однозначность целей; эффективность в целях - ожидаемая, в решениях - реальная; возможность корректировки решений ниже, чем целей; финансирование целей ориентировочное, решений - реальное; выбор целей - творчество лица, принимающего решение, выбор решения возможен на компьютере;

3) признаки взаимосвязи: цель - начальный этап выработки решения; цель - основа контроля за исполнением решения; цель без решения бесплодна; решение есть механизм реализации цели; цель определяет выбор решения.

Простая цель имеет один тип решения, цель средней степени сложности - два или три варианта, сложные цели могут быть описаны многовариантными решениями. Целевые типологии - это совокупность и определенная последовательность процедур и операций, основанная на приоритете целей над ситуациями, они ориентируют решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий. Как процесс цель отражает принятую организацией стратегию развития. Как явление цель определяет конечный результат.

Разработка нового управленческого решения происходит по многооперационному алгоритму, в связи с чем руководитель одновременно осуществляет два вида деятельности:

а) технократическую, которая должна занимать большую часть времени, это выполнение оправдавших себя управленческих процедур;

б) творческую, которая может присутствовать на любой стадии и требует развития определенных качеств и умения решать проблемы творчески.

Основной критерий для формирования управленческих решений - это наличие недопустимой проблемы в планировании, организации, мотивировании, контроле, координационной деятельности специалиста по управлению.

Целевые технологии принято делить на следующие виды:

1) инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий без указания средств и методов их выполнения. Руководитель называет конечную цель и сроки, не указывая механизма ее достижения. Эта технология дает простор для инициативы;

2) программно-целевая технология - это упреждающее управление; задания выдаются с указанием средств, методов и времени их выполнения, цель достигается точно в сроки; база - современные знания, информационные технологии;

3) регламентная технология предусматривает жесткий контроль приближения к цели, хотя точные сроки достижения цели трудно определить.

5. Качество управленческих решений

Факторы, влияющие на качество управленческих решений в процессе воплощения их в реальность:

1. особенность выбранного решения (характеризуется его сложностью, новизной, классом, как и сама проблема);

2. организационная структура подразделений, в которых оно будет выполняться;

3. сроки реализации;

4. компетентность исполнителей;

5. авторитет руководителя;

6. социально-психологические факторы;

7. надежность и продуктивность технических средств управления;

8. степень организации и контроля за исполнителем.

Системный подход к решению проблемы с использованием научно обоснованных методов и моделей их реализации обеспечивает высокое качество управленческих решений. Весомое влияние на принимаемое решение оказывает персонал организации: его качественный состав, творческие возможности и психологическая совместимость.

Оценка качества организационного решения проводится на следующих стадиях:

1. стадия разработки: решение анализируется в процессе отбора возможных вариантов и выбора окончательного решения с использованием объективных критериев: - критерия оптимальности, который не учитывает рисков, связанных с ограниченностью по ресурсам;

- показателя экономической эффективности (результат минус затраты);

- плановой экономической эффективности;

2. стадия принятия решения: выбирается окончательный вариант на основе экономической эффективности, критерия оптимальности и вероятности его реализации с учетом социально-психологических факторов, экологических последствий и дальнейших перспектив организации;

3. стадия реализации решения: решение контролируется и корректируется на промежуточном и конечном этапах. В итоге определяются дальнейшие направления развития организации и устраняются препятствия на пути достижения ее целей.

6. Условия и факторы качества управленческих решений

· применение к разработке управленческого решения научных подходов

· форма подачи УР

· законы орг-ции и законы для орг-ции (правовая обоснованность принимаемого решения)

· структуризация проблемы и построение дерева целей

· обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений

· обеспечение многовариантности решений

· автоматизация процесса сбора и обработки инф-ции, процесса разработки и реализации решений (использование современных инф технологий)

· разработка и функционирование системы мотивации и отв-ти качественного и эффективного решения

· наличие механизма реализации решения

· степень адекватности (или степень точности проноза) теоретич модели фактическим данныи

· число ярусов в орг-ции

· создание творческой обстановки при подготовке УР

· обеспечение разработчиков полной и своевременной инф-цией

· профессиональное проведение в коллективе разработчиков мозговой атаки и фиксацию получ рез-тов

· использование опыта и знаний наиболее профессиональных по решаемой задаче специалистов

· осущ мониторинга (наблюдения) решений

· Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решении по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения.

1. Персонал предприятия как объект управления

Персонал - личный состав орг-ции, включая наемных раб-ков и работающих собственников и совладельцев (не вкл неработающие соб-ки)

Основные признаки персонала:

o Наличие труд взаимоотношений с работодателем (оформ труд договора)

o Обладание опред качественными хар-ками (опред должность в орг-ции, наличие документа об образовании…)

o Целевая направленность деят-ти (труд ф-ции)

Стр-ра персонала:

· Производственный персонал (обслуж произв цеха, деятельность):

o Основной

o Вспомогательный

· Управленческий персонала (выполняет ф-ции):

o Рук-ли (высшего, среднего, низшего звеньев)

o Специалисты (с дипломами)

o Служащие (обслуживание упр деятельности: секретари, курьеры…)

Концепция упр персоналом - это система теоретико-методологических взглядов на понимание сущности, целей, задач, принципов, методов упр-ия персоналом. Персонал - личный состав организации, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками и имеющий правовые отношения с работодателем.

Состав и структура персонала классифицируется в зависимости:

- от принадлежности предприятия к той или иной организационно правовой его формы (акционерные или другие общества, товарищества, некоммерческие организации),

- от сферы человеческой деятельности (производственная, посредническая, торговая, управленческая, образовательная, культурная, медицинская, финансово-кредитная деятельность),

- от отрасли народного хозяйства (промышленность, строительство, сельское хозяйство, торговля, банковское дело, рынок ценных бумаг и т.д).

Понятно, что все многообразие особенностей невозможно охватить в нашем курсе. Поэтому необходимо сконцентрировать внимание на наиболее характерных предприятиях и на их примере рассматривать все вопросы управления персоналом, в том числе и структуру персонала.

В данном курсе в качестве предприятия типопредставителя всей совокупности предприятий будет рассматриваться промышленное предприятие и финансово-кредитная организация - банк.

Персонал на промышленном предприятии обычно представлен двумя большими группами:

1. промышленно- производственный персонал (ППП);

2. непромышленный персонал.

ППП подразделяется на: рабочих (основных и вспомогательных), служащих, инженерно-технических работников, охрану, младший обслуживающий персонал.

Непромышленный персонал - лица, трудовая деятельность которых связана с выполнением работ, относящихся к другим (кроме промышленности отраслям народного хозяйства, например, подсобного сельско-хозяйственного производства).

В другой классификации персонал подразделяется на: административно-управленческий персонал (АУП), - рабочих,- специалистов.

Персонал банка рекомендуется классифицировать по трем группам:- руководители,- эксперты,- исполнители.

Управление персоналом начинается с построения организационной структуры управления (ОСУ) и происходит на ее основе.

ОСУ представляет собой схему построения управленческих связей и подчиненности различных уровней управления, начиная с первого руководителя и его заместителей и заканчивая функциональными отделами, производственными цехами и региональными отделениями, у которых есть своя собственная ОСУ.

На промышленных предприятиях существует понятие производственная структура. В ней отражаются различные виды деятельности характерные для конкретных цехов и производств предприятия: заготовительные, литейные, механические, малярные, сборочные, складские, автотранспортные, ремонтные и т.д.

2. Принципы управления персоналом

· Ориентация на статегический подход к управлению персоналом

· Подход к работнику как решающему фактору эфф-ти и конкурентоспособности орг-ции

· Эк целесообразность инвестиций в формирование и развитие чел ресурсов

· Соц партнерство и демократизация упр-ия

· Обогащение труда и повышение кач-ва труд жизни

· Непрерывное обучние и развитие чел ресурсов

· Профессионализация управления персоналом

· Бюрократия - обеспечение разумного господства центрального звена управления над основной частью персонала для строгого выполнения нормативных документов организации.

· Гибкость - приспособляемость СУП к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

· Децентрализация - в любых горизонтальных и вертикальных разрезах СПУ должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей, с передачей прав и ответственности на нижние уровни.

· Дисциплинированность - все работники выполняют правила внутреннего трудового распорядка, а менеджеры применяют справедливые санкции к нарушителям дисциплины.

· Единоначалие - концентрация власти в руках линейных руководителей, работник получает распоряжение и отчитывается перед одним непосредственным начальником.

· Кадры решают все - должна быть разработана эффективная система подбора, расстановки и обучения кадров. Развитие и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями и потребностями организации.

· Коллегиальность - менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, участвуя в выработке наиболее важных решений.

· Кооперация - система управления персоналом должна обеспечивать максимальное разделение и специализацию процессов выработки, принятия и реализации решений человеком.

· Корпоративность - гармония интересов всех категорий персонала в обеспечении единства интересов и усилий по достижению целей управления.

· Оперативность - своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения и конфликты.

· Ротация - временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен, уметь выполнять функции одного-двух работников своего уровня и планомерно перемещаться по различным должностям.

· Специализация - разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций управления.

· Справедливое вознаграждение - базируется на оплате по результатам индивидуального и коллективного труда с возмещением стоимости рабочей силы.

· Эффективность - предполагает экономичную организацию системы управления персоналом на основе снижения доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции.

3. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом

Разделение труда в службе по персоналу происходит в соответствии с выполнением следующих функций:

1. Наем и увольнение: анализ деятельности, разработка критериев оценки, прогноз изменения требований к кандидатам, отбор кандидатов с использованием широкого оценочного инструментария.

2. Обеспечение безопасных условий труда и охрана здоровья: медицинское обследование, программы страхования, инспекция труда, эргономическая экспертиза.

3. Развитие персонала: подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, связь с учебными заведениями, разработка плана карьеры.

4. Организация заработной платы и компенсаций:разработка уровней и процедур выплат, установление персональных ставок почасовой оплаты, расчет фирменного пенсионного обеспечения, единовременные выплаты, перевод денежных средств в банки, организация стимулирующих финансовых программ.

4. Обеспечение трудовых отношений

Можно выделить две структуры управления персоналом в организации.Штабная структура -- специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).Линейная структура -- менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).Орг стр-ра - это состав и взаимосвязь (соподчиненность) взаимосвязанных звеньев упр-ия, определяется соотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками орг-ции.

Орг структурой управления называется внутреннее устройство системы управления, кот описывается совокупностью орг единиц, взаимоотношениями этих орг единиц между собой и с объектом упр-я.

Отношения сост из вертик и гориз связей. Вертик отражают передачу инф-ции, изменяющих состояние системы, а гориз - передача исполнителей, рабочей инф-ции.Стр-ра орг-ции нужна лишь для того, чтобы упорядочить во времени, в пространстве и по другим признакам множество бизнес-процессов, необхожимых для реализации целей компании.Орг стр-ра проявляется в след формах:

· Разделение труда

· Создание специализированных подразделений

· Иерархия должностей

· Внутриорганизационные процедуры

Звено упр-ия - это самостоятельная часть орг стр-ры на одном из ур-ней упр-ия.

Ур-нь упр-ия - это едиснтво звеньев, одинаково удаленных от верхнего звена орг стр-ры.

Структурное подразделение - самостоятельная часть звена упр-ия (отдел, служба), выполняющие опред задачи упр-ия на основе положения о структурном подразделении.

Принципы построения орг стр-ры:

· Гибкость

· Централизация

· Специализация

· Нормоуправляемость (соблюдение рационального числа подчиненных у одного рук-ля)

· Единство прав и отв-ти

· Разграничение полномочий

· Экономичность

Факторы проектирования орг стр-ры:

· Внеш среда и инфраструктура, в которых действует орг-ция

· Технология работ и тип совместной деят-ти

· Особ-ти персонала и корп культуры

· Типы существующих орг структур

Этапы проектирования:

1. определение цели и рез-тов деятельности

2. опред связи с внеш средой

3. разделение процессов

4. группировка функций

5. установка связей

6. определение масштабов управляемости и контроля

7. установление иерархии и кол-ва звеньев

8. распределение прав и отв-ти

9. определение ур-ня централизации и децентрализации

10. выбор стратегич принципа функционирования

5. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом

Кадровое обеспечение системы УП - необходимый количественный и качественный состав работников службы УП.

Количественный состав службы УПопределяется организационной и штатной структурами, уставом орг-ции.

Факторы, которые участвуют при расчете количествен состава службы УП:

1. общая численность орг-ции

2. конкретные условия и характерные особенности орг-ции

3. соц стр-ра орг-ции

4. сложность и комплектность решения задач

5. техническое обеспечение управленческого труда

Качественный состав раб-ков службы УП - обобщенная хар-ка ур-ня подготовки и труд активности раб-ков, которое позволяет обеспечить адекватное индивид и количеств труда на основе эффективного новейших технологий.

Компоненты качествен состава службы УП:

· образоват подготовка

· ур-нь профессионализма и квалификации

· ур-нь общей культуры

· опыт

· нравственная надежность

Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным. Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года, например, в отделе кадров, можно расчитать численность отдела (Ч) по формуле:

Ч = Т х К/Фп

Где Т - общая трудоемкость всех работ, выполняемая за год в отделе кадров, чел.-час.;

К - коэффициент, учитывающий затраты времени, на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К = 1,15 примерно);

Фп- полезный фонд рабочего времени одного работника за год, в час. (в среднем принимается равным 1840 час., но ежегодно уточняется).

Информационное обеспечение системы УП представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).Для того чтобы служба управления персоналом могла успешно выполнять свои функции, необходимо соблюдать следующие требования, предъявляемые к качеству информации: