Размещено на http://www.allbest.ru/

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

к курсовой работе

«Построение концепции системы управления объектом»

Содержание

Введение

1 Обоснование выбора объекта управления

1.1 Вид деятельности

1.2 История создания и развития объекта

1.3 Масштаб деятельности

1.4 Организационно-правовая форма

1.5 Территориальное размещение

1.6 Современное состояние объекта

2 Миссия и ключевые цели организации

2.1 Миссия организации

2.2 Цели организации

3 Выбор и обоснование стратегии развития организации

3.1 Анализ внешней среды

3.1.1 Анализ внешней среды косвенного воздействия

3.1.2 Анализ внешней среды прямого воздействия

3.2 Анализ внутренней среды

3.3 SWOT - анализ

4 Предложения по формированию системы управления объектом

4.1 Построение «дерева решений» стратегии развития и установление стратегических целей по каждой функциональной подсистеме

4.2 Моделирование процесса принятия решений

4.3 Обоснование изменений в структуре управления (или принципиально новой организационной структуре)

4.4 Экономический подход к управлению персоналом

5 Эффективность концепции системы управления

Заключение

Список литературы

Нормативные ссылки

Введение

Управление выделилось и обособилось в самостоятельный вид деятельности в процессе разделения и кооперации труда, что обусловило необходимость организации, координации и согласования деятельности людей в общественном производстве. Там, где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникла задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. При этом один становится руководителем, т.е. управляющим, а другой - его подчиненным, т.е. управляемым.[3]

Управление является неотъемлемой частью любой коллективной деятельности в любой период истории развития общества.

Управление может осуществляться только в том случае, если существует реально действующая система, являющаяся органичной частью организации, которую называют системой управления.

Традиционные организационные структуры в современных условиях требуют постоянного организационного развития, совершенствования, целью которого является их упорядочение, т.е. приведение в соответствие с целями организации. Это сложный, комплексный процесс организационных изменений, который предполагает либо локальные изменения в элементах системы, либо перестройку оргструктуры в целом.[7]

Целью курсовой работы является разработка концепции системы управления и обоснование ее эффективности для развития организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- обосновать выбор объекта управления;

- сформулировать миссию и основные ключевые цели организации;

- провести комплексный анализ внешней и внутренней среды организации;

- по результатам анализа обосновать выбор стратегии развития организации;

- сформулировать предложения по формированию системы управления объектом в соответствии с выбранной стратегией;

- провести моделирование процесса принятия решений;

- наметить изменения в организационной структуре, вытекающие из принятых решений;

- обосновать целесообразность предложенной концепции и направления ее реализации.

Объектом изучения в данной курсовой работе является ЗАО НПК «Электрические машины».

Предметом изучения являются отношения управления, которые складываются в деловой организации между людьми, взаимодействующими друг с другом по поводу преобразования ресурсов, полученных из внешней среды, в продукт или услугу, предлагаемые также внешнему окружению.

В курсовой работе использовались следующие методы исследования:

- системный - не выделяется отдельных элементов, а предприятие рассматривается как единое целое;

- историко-логический - в курсовой представлены основные этапы развития объекта;

- метод стратегического анализа - используется при выработке стратегии;

- метод построения дерева решений, целей.

В качестве источников информации я использовала нормативные правовые акты - Гражданский кодекс, учебную литературу, в том числе электронную библиотеку, интернет, материалы периодической печати.

1 Обоснование выбора объекта управления

1.1 Вид деятельности организации

ЗАО НПК «Электрические машины» было создано в 1967 году с целью обслуживания энергоемких производств, использующих электрические машины и трансформаторы. Данное предприятие оказывает большое количество услуг в области электротрансформирующих устройств, в том числе производство, поставку, сервис, реконструкцию и модернизацию. Производственные мощности компании и большой опыт работы (более 40 лет) позволяют изготовлять комплекты обмоток к трансформаторам различного применения, класса напряжения до 500 кВ включительно.

1.2 История создания и развития объекта

Таблица 1

Основные события в деятельности предприятия

Основные даты	События
1967г.	18 марта приказом № 57 Министерства энергетики и электрификации СССР в целях повышения надежности работы энергетических блоков мощностью до 300 тысяч кВт и обеспечения ремонта силовых трансформаторов большой мощности был организован завод «Ремтрансформатор».
1970г.	Построен цех по ремонту грузоподъемных электромагнитов. Освоен ремонт электромагнитов грузоподъемностью до 30 тонн.
1973г.	Модернизированы электропечные трансформаторы для металлургической промышленности с целью повышения мощности без изменения габаритов трансформаторов и электропечные трансформаторы для химической промышленности с целью повышения динамической устойчивости обмоток высокого напряжения.
Основные даты	События
1975г.	Созданы выездные бригады для ремонта трансформаторов I-IV габаритов на месте их установки.
1995г.	Модернизированы трансформаторы ЭТЦП мощностью 38 МВА для увеличения мощности и повышения объемов выплавки никеля для нужд ОАО «Печенганикель» Мурманской области.
2002г.	Завод был переименован в Нижегородскую производственную компанию «Электрические машины».
2007г.	Разработана модель трансформатора нового типа с более высокими значениями напряжения без продольно-емкостной компенсации. А также в этом году компания «Электрические машины» стала лауреатом национальной премии «Во славу Отечества».
2008г.	Разработка нового электропечного трансформатора для сталеплавильных печей емкостью от 6 до 10 тонн, которые используются на машиностроительных предприятиях.

1.3 Масштабы деятельности

ЗАО НПК «Электрические машины» по своему масштабу относится к категории средних предприятий с численностью рабочих от 100 до 300 человек. С 2003 года предприятие состоит в международной ассоциации «Интерэлектромаш», которая объединяет более 50 электротехнических предприятий.

1.4 Организационно-правовая форма и характер собственности

ЗАО НПК «Электрические машины» - закрытое акционерное общество.

Согласно статьи 4 Гражданского Кодекса, акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым акционерным обществом. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц. Акционеры закрытого акционерного общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества.

Число участников закрытого акционерного общества не должно превышать числа, установленного законом об акционерных обществах, в противном случае оно подлежит преобразованию в открытое акционерное общество в течение года, а по истечении этого срока - ликвидации в судебном порядке, если их число не уменьшится до установленного законом предела.[1]

1.5 Территориальное размещение

Данное предприятие является структурным подразделением Нижегородской производственной компании «Электрические машины» и расположено оно в поселке Лесогорск.

1.6 Современное состояние объекта

Компания «Электрические машины» сегодня - одно из ведущих предприятий Приволжского региона на рынке производства, ремонта, модернизации и реконструкции трансформаторного оборудования.

В 2007 году компания ЗАО НПК «Электрические машины» стала лауреатом национальной премии «Во славу Отечества», в мае 2008 года - лауреатом международной премии «Элита национальной экономики».

Продукцию завода хорошо знают энергетики, металлурги, машиностроители, железнодорожники Росси, стран СНГ и Европы.

2 Миссия и ключевые цели организации

2.1 Миссия организации

Целевая функция начинается с установления миссии организации, выражающей философию и смысл ее существования. В ней обычно детализируются принципы работы и приводятся самые важные характеристики организации. Миссия помогает компаниям добиваться успеха, если ее положения заинтересовывают другие организации, поставщиков, потребителей, простых людей, вызывают доверие и мотивируют их поступки по отношению к данной организации. Кроме того, она должна быть жизненно важной для сотрудников и мобилизовать людей на действие по достижению поставленных целей, объединять их.[6]

Миссия ЗАО НПК «Электрические машины»:

«Нашим клиентам мы предлагаем полный спектр высококачественных и своевременных услуг в области электротрансформирующих устройств, в том числе производство, поставку, сервис, реконструкцию и модернизацию.

Нашим поставщикам мы гарантируем честную и своевременную оплату, преданность в обмен на качественные услуги, а также возможность расти вместе с нами.

Нашим сотрудникам мы во многом обязаны своим успехом и ожидаем от них упорной и плодотворной работы. Взамен мы обязуемся предпринимать только справедливые действия, а также достойно оплачивать и поощрять их труд. Мы готовы обучать своих сотрудников, чтобы дать им возможность еще лучше выполнять свои функции, и намерены относиться к ним с уважением.

Нашим владельцам мы обещаем быть рентабельной компанией, которая оправдает риск, связанный с вложением капитала, и гарантирует им справедливую прибыль от их инвестиций».

2.2 Ключевые цели организации

Цели - конкретное конечное состояние, к которому стремиться фирма. Цели имеют большое значение, потому, что

- цели - это основы для разработки планов;

- это основа для построения структуры фирмы;

- это точка отсчета при контроле и оценке работы подразделений, менеджеров.

Основные цели, поставленные перед руководством и персоналом ЗАО НПК «Электрические машины» по разным функциональным подсистемам организации:

1) Подсистема производство:

- увеличение выпуска продукции;

- увеличение производительности труда;

- уменьшение числа бракованной продукции на производстве;

- увеличение сроков эксплуатации продукции между плановыми ремонтами.

2) Финансовая подсистема:

- строгий контроль над движением финансовых ресурсов;

- составление бюджета с учетом политики экономии;

- снижение затрат на транспортное обслуживание.

3) Подсистема персонал:

- повышение квалификации работников;

- дополнительное бесплатное обучение персонала при назначении на новые должности;

- переподготовка кадров;

- введение рациональной системы оплаты труда.

4) Подсистема менеджмент:

- определить слабые области в управлении и усилить их;

- направить деятельность работников на достижение запланированных результатов.

5) Подсистема маркетинг:

- освоение новых рынков сбыта;

- изучение стратегии конкурентов.

6) Инновационная подсистема:

- модернизация выпускаемой продукции;

- совершенствование материально-технической базы.

Кроме того цели предприятия можно разделить на стратегические (долгосрочные), тактические (среднесрочные) и оперативные (краткосрочные). Поэтому рассмотрим целеполагание предприятия ЗАО НПК «Электрические машины» с позиций стратегических, тактических и оперативных целей.

В качестве стратегических целей можно выделить:

- завоевание лидирующего положения на рынке производства, ремонта, модернизации и реконструкции трансформаторного оборудования.

- роста объема продаж;

- увеличение заработной платы сотрудников.

Тактические цели данного предприятия можно сформулировать так:

- выпуск новой модифицированной продукции;

- увеличение выпуска продукции на 30% в год;

- повышение заработной платы сотрудников на 10% в год;

Основными оперативными целями ЗАО НПК «Электрические машины» являются:

- проведение испытаний новых образцов продукции;

- достичь 40% выпуска продукции;

- достичь увеличения заработной платы работников на 15%.

3 Выбор и обоснование стратегии развития организации

3.1 Анализ внешней среды

3.1.1 Анализ внешней среды косвенного воздействия

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть “островом в себе”. Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации.[4]

Для начала дадим комплексную и детальную оценку экономическому фактору. Ведь именно финансовая устойчивость предприятия определяет его дальнейшее функционирование, именно от этого фактора зависит возможность повышения объемов выпуска продукции, увеличение производительности труда и, конечно же, расширение штата сотрудников и увеличение заработной платы, а, следовательно, достижение поставленных целей.

Ситуация в стране на сегодняшний день оставляет желать лучшего. Мировой финансовый кризис привел к установлению ставки рефинансирования на очень высоком уровне, а именно 13%. Все это пошатнуло положение национальной валюты и усилило инфляцию в стране. Главной причиной падения рубля эксперты считают начало военных действий между Грузией и Россией. Это подорвало и без того неоднозначную инвестиционную репутацию РФ. Инвесторы массово выводят деньги из российской валюты, и перспективы рубля пока не ясны.

Отсюда вполне логично рассмотреть политический фактор. Очень большое значение имеет, безусловно, политическая стабильность в стране, т.к. установление дипломатических отношений и непосредственное сотрудничество открывает новые рынки и, следовательно, новые возможности для роста. И снова конфликт на Кавказе. И как утверждают эксперты - наибольшей опасности здесь подвергается репутация российского государства как страны, способной цивилизованно решать конфликты на своих сопредельных территориях и ладить со своими соседями.

Не менее важными являются действия правительства в сфере налогообложения, установления налоговых льгот, торговых пошлин и т.д.

Следующий фактор, который необходимо рассмотреть - техногенный. Для данного предприятия это важно, т.к. одна из целей является выпуск новой продукции, что вполне может потребовать замены устаревшего оборудования на более новое. На данный момент предприятие обладает производственной базой, оснащенной современным технологическим оборудованием, позволяющим осуществить все виды работ по изготовлению и ремонту трансформаторного оборудования. И если замена какой-либо части оборудования потребуется, то это не создаст для предприятия проблемы, т.к. оно располагает достаточным количеством средств и на сегодняшний день наука и техника в стране находятся на должном уровне.

3.1.2 Анализ внешней среды прямого воздействия

Внешняя среда прямого воздействия, так называемое микроокружение,- это такие факторы, которые действуют непосредственно на эту организацию:

- потребители;

- поставщики;

- конкуренты;

- законы и государственное регулирование.

1) ЗАО НПК «Электрические машины» производит свою продукцию для 4х групп потребителей. К первой группе относится такая отрасль как энергетика. И работая в данной отрасли, предприятие в полной мере осознает всю ответственность за качество оказываемых услуг в данном направлении. Вопрос качественного ремонта оборудования используемого в энергетике имеет стратегическое значение, т.к. сбой в работе энергосистемы может серьезно отразится на экономике страны. Накопленный опыт позволяет качественно выполнять работы по капитальному ремонту, реконструкции и модернизации всех типов силовых трансформаторов (сухих, масляных, класса напряжения до 500кВ включительно).

Партнерами ЗАО НПК «Электрические машины» являются Нижновэнерго, Мордовэнерго, Марийэнерго и многие другие.

Ко второй группе потребителей относится отрасль машиностроения.

В данной отрасли у предприятия огромный опыт работы. За долголетний период был освоен ремонт практически всех типов силовых трансформаторов (сухих, масляных, класса напряжения до 500кВ включительно).

Являясь официальными дилерами Чешской трансформаторной компании «EXIMET TRAFO spol. s.r.o.», завод предлагает на Российском рынке сухие трансформаторы с литой изоляцией типа TDR мощностью 100…2500 кВа напряжением 10(6) 2х2,5% /0,4 кВ.

Компания производит ремонт грузоподъемных электромагнитов ( от М-22 до М-63 с модификациями).

Налажен ремонт сварочного оборудования. Клиентами данной отрасли являются: ОАО «ГАЗ», Москва «ЗИЛ», Тутаевский моторный завод, Минский завод отопительного оборудования, Саранский инструментальный завод, ОАО «ЗМЗ», Владимирский тракторный завод, Ярполимермаш, Ярославль «Автодизель» и многие другие.

Предприятия металлургии тоже являются основными потребителями продукции завода. Наиболее перспективное направление деятельности компании - это капитальный ремонт, изготовление и модернизация электропечных трансформаторов с увеличением мощности по желанию заказчика. Это связано с постоянным экономическим ростом в стране и возросшей потребностью на металл.

Данным предприятием освоен ремонт и модернизация следующего оборудования:

- трансформаторы трехфазные масляные для питания дуговых сталеплавильных электропечей (класс напряжения 10,20,35 кВ);

- трансформаторы трехфазные и однофазные масляные для питания индукционных электропечей (класс напряжения 6 и 10 кВ);

- трансформаторы однофазные масляные для питания электропечей электрошлакового переплава (класс напряжения 6 и 10 кВ);

- трансформаторы трехфазные сухие для питания электропечей и установок электронагрева (класс напряжения 0,5 кВ).

Среди клиентов известные компании - транснациональная ферросплавная корпорация «Казхром», Челябинский электрометаллургический комбинат, Запорожский завод ферросплавов, «Северсталь» и многие другие.

К четвертой группе потребителей относится железнодорожный транспорт.

За 25 лет работы в данной отрасли заводом был освоен ремонт практически всех типов тяговых трансформаторов, используемых на железных дорогах России и ближнего зарубежья.

Компания производит работы по ремонту и модернизации следующих типов трансформаторов: ОНДЦЭ, ОДЦЭ, ОЦР, (всех модификаций).

Производится ремонт и модернизация трансформаторов типа ОРДТНЖ, ТДТНЖ, ТМЖ всех модификаций используемых для питания железных дорог, электрифицированных на переменном токе Шкода - SL. 1SL. 2SL. LTS.

Основными партнерами являются: Горьковская, Северная, Северо-Кавказская, Восточно-Сибирская, Октябрьская, Московская, Красноярская, Западно-Сибирская железные дороги, Ярославский ЭРЗ., Ростовский ЭРЗ., Улан-Уденский ЛВРЗ., Новосибирский ЭРЗ., Объединение «Белорусская железная дорога» и многие другие.

2) Поставщиками ЗАО НПК «Электрические машины» в основном являются предприятия, поставляющие комплектующие материалы для производства продукции данного завода. Таковыми являются ООО "ТАК-Энерго" Россия, Калужская область; ООО "ЧЕТРА-КЗЧ" Чувашская Республика.

Основными поставщиками инструмента для нашего завода являются ЗАО "БТД "ИЗ" Белгородская обл., г. Белгород; ЗАО "ЗТО "Сатурн-инструмент" Белгородская область, г.Белгород; ЗАО "КБ "Энергоинструмент" г.Чебоксары, а/я 101; ЗАО "Нижегородинструмент" г.Нижний Новгород, ул.Куйбышева.

Предприятие также нуждается в поставках складского оборудования - Россия, Свердловская область, г.Екатеринбург, подъемно-транспортного оборудования - Tailift, г.Москва. Поставщиком металлообрабатывающих станков является ООО Техоптим г.Санкт-Петербург. Грузоподъемную технику поставляет ВОЛЖСКИЙ ПОГРУЗЧИК, ТД, ООО, г.Москва.

Заводом также используется следующая поставляемая продукция: весовое оборудование, упаковочное оборудование, сварочное оборудование.

3) Основными конкурентами ЗАО НПК «Электрические машины» являются Московский электромашинный завод (МАЗ), Тольяттинский транспортный завод (ТТЗ).

Открытое акционерное общество Холдинговая компания «ЭЛЕКТРОЗАВОД» (г.Москва) известно как ведущий российский и мировой производитель разнообразного трансформаторного оборудования, поставляемого для всех отраслей экономики, включая электроэнергетику, металлургию, машиностроение, транспорт, нефтегазовый комплекс.

Открытое акционерное общество Холдинговая компания «ЭЛЕКТРОЗАВОД» сегодня является крупнейшей многопрофильной интегрированной компанией, ориентированная на комплексную реализацию проектов строительства, реконструкции и модернизации объектов энергетики.

Компания предлагает широкий спектр услуг:

- разработку и производство свыше 3000 типоисполнений трансформаторно-реакторного и коммутационного оборудования. В составе Холдинга функционируют два электротехнических завода, специализирующихся на выпуске трансформаторно-реакторного (в Москве) и коммутационного (в Уфе) оборудования.

- транспортировку, монтаж, диагностику и ремонт высоковольтного электротехнического оборудования, которые обеспечивают собственные мощные специализированные Сервисные центры с базами в Москве и Запорожье.

- проектирование, сооружение и комплексное оснащение энергообъектов, включая реализацию проектов под «ключ».

- в составе Холдинга функционируют два электротехнических завода, специализирующихся на выпуске трансформаторно-реакторного и коммутационного оборудования. В сентябре 2005 г. начато строительство нового современного завода силовых и распределительных трансформаторов и КТП.

В настоящее время ООО «Тольяттинский Трансформатор» производит все виды трансформаторного оборудования, востребованные на рынке России и зарубежья.

Сегодня выпускается целая линейка сложных импортозамещающих узлов, которая идет как непосредственно в производственную программу предприятия, так и поставляется под заказ.

ООО «Тольяттинский Трансформатор» осуществляет строительство подстанций для промышленных предприятий, энергетических объектов и объектов коммерческого назначения.

ООО «Тольяттинский Трансформатор» является одним из крупнейших на постсоветском пространстве изготовителем силовых высоковольтных трансформаторов с установленной производственной мощностью до 30 000 000 кВА.

Данное устройство широко применяется предприятием для комплектации трансформаторов мощностью от 6,3 до 40 МВА включительно. Конструктивные решения, заложенные при разработке конструкции переключающих устройств, выгодно отличают их от традиционных универсальных устройств РПН.

ООО «Тольяттинский Трансформатор» является единственным в России изготовителем переключающих устройств (РПН) для ступенчатого регулирования напряжения под нагрузкой силовых понижающих трансформаторов класса напряжения 35 и 110 кВ.

4) На деятельность предприятия влияют своды законов о безопасности и охране здоровья на рабочем месте, о защите окружающей среды, о защите прав потребителей, о финансовой защите.

Из данного анализа внешней среды можно выделить те факторы, которые наиболее угрожают деятельности предприятия. К ним, несомненно, нужно отнести фактор экономический, потому что именно от положения экономики страны, от движения и изменения различных показателей, от положения национальной валюты, в том числе, зависит финансовое благосостояние завода. И сегодняшнее состояние экономики как никогда ставит не только данное, но и многие другие компании в тяжелое, неустойчивое положение.

Политический фактор в принципе нельзя на сегодняшний день отнести к угрожающим факторам, т.к. государство сейчас проводит достаточно благоприятную политику, предоставляя определенные льготы, поддерживая тем самым предприятия подобного типа как наш завод.

Доверие и активное партнерство с компанией потребителей, несомненно, можно было бы считать фактором благоприятным для дальнейшего развития. Но на сегодняшний день платежеспособность потребителей, в том числе и тех отраслей, которые снабжает наша компания, сильно снизилась. Поэтому данный фактор скорее перерастает в угрозу.

Но необходимо отметить высокую конкурентоспособность ЗАО НПК «Электрические машины». Это не означает полное отсутствие конкурентов. Они, безусловно, есть. Но предприятие за много лет существования приобрело репутацию качественного и стабильного партнера и вышло на одно из ведущих мест Приволжского региона на рынке своей продукции.

Конкурентными преимуществами компании, по словам руководства, можно считать: работу под заказчика по ремонту и изготовлению, высокую степень мобильности производства, когда, условно говоря, сегодня можем делать одну продукцию, а завтра другую, или параллельно несколько видов продукции.

3.2 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда - это та часть общей среды, которая находится в поле интересов любой организации.

Факторы внутренней среды:

- Кадровый - охватывает процессы: взаимодействие менеджеров и рабочих, найм, обучение, продвижение по службе, оценка результатов труда, стимулирование труда.

- Организационный - охватывает коммуникационные процессы фирмы, структуру фирмы, нормы и правила, распределение прав и ответственности среди менеджеров и их подчиненных.

- Производственный - охватывает производство товаров, снабжение фирмой ее цехов, обслуживание оборудования, исследования и разработки новых товаров.

- Маркетинг - оценивает работы маркетингового отдела, анализирует сбыт нашей продукции.

- Финансовый - использование и движение финансовых средств внутри фирмы, обеспечение прибыльности.

- Организационная культура - оценивает отношение между людьми в фирме, отношение фирмы с клиентами, конкурентами, государственными органами и населением района расположения нашего комбината. [5]

Итак, начнем анализировать внутреннюю среду предприятия.

1) Кадровый срез составляют примерно 250 человек работающих. При этом рабочие, в основном, имеют средне-специальное образование, управленческие работники - высшее. Рабочий разряд соответствует разряду выполняемых работ. Средний возраст сотрудников примерно 30-35 лет, что говорит о молодости персонала и его готовности к различным «перестройкам», переменам в структуре. На предприятии существует система набора персонала. Основными критериями при наборе являются: образование (преимущественно техническое), возраст, предыдущее место работы, семейное положение, дополнительные навыки. Желающие трудоустроиться в основном ведут самостоятельный поиск вакансий. Дополнительно размещается информация в интернете, по радио, в газете.

На ЗАО НПК «Электрические машины» имеется система вознаграждения. Она выражается во вручении различных грамот, ценных подарков, премий, объявлении благодарностей, повышении разряда.

Система повышения квалификации на предприятии развита в полном объеме. Заводом оплачивается обучение сотрудников. Имеются перспективы внутриорганизационного роста, т.к. время от времени формируются новые отделы, переорганизуются старые.

2) Организационный срез.

По своему типу структура ЗАО НПК «Электрические машины» является функциональной. Организация поделена на отдельные элементы (функциональные подразделения) с четко поставленными задачами и обязанностями. Высокая компетентность руководителей функциональных служб, наделенных полномочиями, позволяет свести до минимума численность аппарата управления и соответственно затраты на управление.

Данная структура подчинена производству и отражает цели и задачи организации. Она вполне способна меняться вместе с изменениями в производстве.

Организационную структуру предприятия можно представить в виде схемы:

Рис. 1. Структура ЗАО НПК «Электрические машины»

К достоинствам такой системы можно отнести:

- привлечение к руководству компетентных в конкретной области специалистов;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.

Данная система, как и многие, имеет ряд недостатков:

- замкнутость функциональных подразделений и вытекающая их этого склонность к эгоистичному поведению, т.к. каждое подразделение преследует собственные цели;

- весьма ограничены возможности развития персонала организации, т.к. специалисты, работая в одном из подразделений, имеют лишь ограниченные знания в других областях;

- сложность коммуникации;

- частичное отсутствие сплоченности, согласованности.

3) Производственный срез ЗАО НПК «Электрические машины» в первую очередь составляют порядка 250 работающих. Предприятие обладает производственной базой, оснащенной современным технологическим оборудованием, позволяющим осуществить все виды работ по изготовлению и ремонту трансформаторного оборудования до 220 кВ включительно. Конструкторский отдел, оборудованный всеми необходимыми техническими и информационными средствами для разработки и проектирования трансформаторного оборудования.

Железнодорожная ветка, позволяющая непосредственно доставлять трансформаторы большого габарита на площади производственной базы. Производственные площади для сборки трансформаторов оборудованы мостовыми кранами грузоподъемностью 200 и 100 тонн. Маслохозяйство позволяет одновременно принимать на хранение до 180 тонн трансформаторного масла трех видов. Лаборатория и испытательная станция позволяет отслеживать все параметры в период сборки и проведения приемо-сдаточных испытаний.

4) Маркетинговый срез.

Предприятие ЗАО НПК «Электрические машины» имеет сильную конкурентоспособность, учитывая то, что завод является структурным подразделением, но в то же время основной производственной базой компании, и то, что во всем Приволжском регионе подобных предприятий нет.

Производимая на заводе продукция и оказываемые им услуги по модернизации и реконструкции, уже давно зарекомендовали предприятия с позиций качества и надежности. Большим и главным фактором, определившим данные лидерские позиции завода, стали потребители, которыми являются ведущие отрасли страны.

Отдел маркетинга для большего продвижения своей продукции активно использует средства рекламы (через интернет, радио, уличные щиты).

5) Финансовый срез. Услуги и продукция, производимая на ЗАО НПК «Электрические машины» приносит стабильную и относительно высокую прибыль, поэтому на предприятие поступает достаточно средств для его существования. Немалые средства тратятся на ремонт и обновление существующего оборудования и закупку комплектующих изделий.

6) Культура организации.

В своей деятельности организация постепенно достигает намеченных целей, т.е. проблемы, возникающие в ходе работы, решаются на общих собраниях. В процессе постепенно вырабатывается наиболее оптимальные варианты решения.

Проведенное управленческое обследование поможет определить слабые зоны, которые требуют вмешательства, и те, на которые можно опереться при разработке и реализации новой управленческой концепции.

К наиболее сильным сторонам внутренней среды данной организации можно отнести в первую очередь производственный фактор, потому что предприятие оснащено очень хорошей и мощной производственной базой, вся работа хорошо и профессионально организована. Периодически поставляется новое оборудование, предназначенное не только для замены старого, но и для выпуска совершенно новой, модернизированной продукции. Качественная продукция также является отличительной особенностью данной компании.

Маркетинговый фактор можно считать отчасти сильным. У компании высокая конкурентоспособность, налажены и профессионально работают каналы сбыта и поставок. Однако для расширения рынка необходимо усиление работы данной службы.

Как отмечалось ранее, сотрудники предприятия в основном молодые люди, которые заинтересованы в повышении производительности, следовательно, увеличении прибыли и оплаты труда, они готовы к различным внутриорганизационным переменам, изменениям в структуре, переходе к принципиально новому управлению. Также персонал компании - это квалифицированные специалисты с большим опытом работы. Поэтому кадровый срез вполне можно отнести к факторам, благопрепятствующим развитию завода.

Финансовый фактор нельзя отнести полностью к слабым или полностью сильным сторонам. Предприятие получает вполне стабильную прибыль, располагает достаточными средствами, однако, в условиях кризиса многие организации, в том числе и рассматриваемый мною завод, все-таки перешел к политике экономии. Поэтому данный фактор можно назвать отчасти сдерживающим.

Организационная структура хоть и обладает рядом преимуществ и доказывает со временем свою уместность и эффективность, все-таки имеет ряд недостатков, которые сказываются на управлении. И если данная структура не требует полного переформирования, то вполне предполагает перемены в конкретной своей области.

3.3 SWOT - анализ

Применяемый для анализа среды метод SWOT -- сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) -- является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. SWOT - матрица

Поле СИВ: с учетом сильных сторон и возможностей ЗАО НПК «Электрические машины» видим, что высокая квалификация специалистов и большой опыт работы даст возможность предприятию освоить новые технологии. Качество производимой продукции позволит предприятию выйти на новые рынки.

Поле СИУ: Высокие производственные мощности и качественная продукция позволит компании получать вполне стабильную прибыль и даст возможность «устоять» в период кризиса. А угроза снижения платежеспособного спроса, к сожалению, остается и сдерживает развитие.

Поле СЛВ: Освоение новых технологий возможно потребует каких-то перемен в организационной структуре, образование новых отделов, объединение имеющихся, это отчасти сможет ликвидировать несогласованность и повысить коммуникацию.

Учитывая все особенности ЗАО НПК «Электрические машины», можно увидеть, что нашему предприятию подойдет стратегия концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента (отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология). В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Нашему предприятию в большей степени подходит стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

4 Предложения по формированию системы управления объектом.

4.1 Построение «дерева решений» стратегии развития и установление стратегических целей по каждой функциональной подсистеме.

Рис. 3. «Дерево решений стратегии развития ЗАО НПК «Электрические машины»

4.2 Моделирование процесса принятия решений.

Решение проблемы, как и управление - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов.

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов.

Поэтому процесс принятия решения представим в виде 3х этапов: постановка проблемы, формирование решения и выбор и реализация решения.

4.3 Обоснование изменений в структуре управления (или принципиально новой организационной структуре)

Данная организационная структура в принципе полностью подходит для этого предприятия, она эффективна и позволяет компании добиваться намеченных целей. Однако в отдельных ее звеньях есть существенный недостаток - это слабая коммуникация и отсутствие согласованности и сплоченности между отделами. И наиболее сильно это наблюдается в связи технологического и конструкторского отделов производственного подразделения. Технологи в основном занимаются подготовкой спецификаций, разработкой новых технологий, а конструктора - разрабатывают новые проекты оснастки, отдельные чертежи. Трудности вызывает именно разработка новых проектов, сложность в ведении самого проекта.

Поэтому предлагается введение общего отдела, который объединит два между собой. И этот отдел будет полностью производственный. Общий отдел поможет организовать работу над проектами, которая будет осуществлена в виде проектных групп, каждая из которых будет вести свой проект.

4.4 Экономический подход к управлению персоналом

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

- обеспечение единства руководства -- подчиненные получают приказы только от одного начальника;

- соблюдение строгой управленческой вертикали -- цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

- фиксирование необходимого и достаточного объема контроля -- число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

- соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации -- штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

- достижение баланса между властью и ответственностью -- бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

- обеспечение дисциплины -- подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

- достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

- обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переплате или перемотивированию.[2]

5 Эффективность концепции системы управления.

Таблица 2

Мероприятия по реализации стратегии организации и эффективность их проведения

Мероприятие по реализации стратегии	Методы осуществления мероприятий	Достигаемые цели (задачи)	Показатели эффективности, характеризующие результат
1. Изменение в производственном сегменте структуры	Объединение технологического и конструкционного отделов	Согласованность и организованность в работе над проектами	Повышение производительности, увеличение выпуска продукции
2. Акции по рекламе продукции	Реклама продукции на радио, в печати, в интернете, на уличных щитах	Увеличение спроса, завоевание новых сегментов рынка	Рост доли рынка, увеличение прибыли
3. Информирование о ранее неизвестных свойствах продукции	Проведение выставок своей продукции	Увеличение спроса	Рост доли рынка. Увеличение объема продаж, увеличение прибыли
4. Модификация продукции	Создание более удобной упаковки товара	Рост удовлетворенности потребителей	Увеличение спроса, повышение конкурентоспособности товара
5. Предоставление скидок	Скидки постоянным покупателям продукции	Повышение заинтересованности покупателей	Увеличение спроса, рост прибыли

Из таблицы видно, что выбранная концепция системы управления предприятия приведет только к улучшению различных показателей эффективности.

После частичных изменений в структуре, проведения ряда мероприятий компания ЗАО НПК «Электрические машины» увеличит объем продаж, получит дополнительную прибыль, повысит производительность и, главное, увеличит заинтересованность и спрос со стороны потребителей, следовательно, сможет завоевать новые сегменты рынка, укрепит свои конкурентные позиции и повысит репутацию.

Заключение

В курсовой работе я провела анализ предприятия ЗАО НПК «Электрические машины».

Для этого в первой главе мною были рассмотрены вид деятельности, история создания и развития объекта, организационно-правовая форма и территориальное размещение, а также современное состояние объекта. Данный раздел дает представление об основной деятельности компании и ее положении на рынке производимой продукции.

Во второй главе представлены миссия и основные цели предприятия. Определение миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления. Цели определяют дальнейшие перспективы и планы развития.

В третьей главе подробно были рассмотрены внешняя и внутренняя среды организации. Данный раздел позволил сделать выводы об основных потребителях продукции нашего предприятия, о поставщиках, позволил также выяснить конкурентоспособность компании. Анализ внешней среды косвенного воздействия определил основные угрозы для развития завода и, наоборот, потенциальные возможности для эффективного функционирования и роста. В анализе внутренней среды мною были рассмотрены основные срезы организации, что позволило выявить сильные и слабые стороны предприятия, а также определить тип организационной структуры, ее достоинства и недостатки. В этой главе я провела SWOT - анализ, который, сопоставив все угрозы и возможности из вне, сильные и слабые стороны компании, показал, что предприятие способно преодолеть возможные трудности. Для рассматриваемой компании я предложила стратегию концентрированного роста, а именно стратегию развития рынка.

В четвертой главе я построила «дерево решений» стратегии развития, установив стратегические цели по каждой функциональной подсистеме. Взяв одну цель, я смоделировала процесс принятия решений. Далее я предложила внести некоторое изменение в организационную структуру, а именно провести объединение двух отделов, для устранения проблем несогласованности и повышения организованности в работе.

В пятом разделе мною был предложен ряд мероприятий по реализации стратегии и достигаемые при этом цели и задачи. Изменение определенных количественных показателей позволило сделать вывод о том, что выбранная стратегия и мероприятия по ее реализации повысят эффективность работы компании и дадут положительный результат.

Проведенная работа дала возможность приобрести определенные знания и практические навыки в области анализа отдельного объекта и построения концепции системы управления им.

стратегия развитие управление

Библиографический список

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.94г. № 51-ФЗ (принят ГД РФ 21.10.94г.)

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.

3. Брасс А.А. Основы менеджмента - Минск: ИП «Экоперспектива», 2009

4. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации - М., 2003

5. Герчикова И.Н. Менеджмент - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010

6. Румянцева З.П. Общее управление организацией - М.: ИНФРА - М, 2009

7. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К?», 2012

8. Моисеева Е.Г. Построение концепции системы управления объектом: Метод. указания к курсовой работе/ НГТУ. Н. Новгород, 2009

9. Моисеева Е.Г., Фешина С.С. Формирование продуктовой стратегии предприятия: Метод. указания к практическим занятиям/ НГТУ. Н. Новгород, 2011

10. Ресурсы интернет:

http:// www.cbr.ru/

http:// www.NPKem.ru/

http:// www.rosbalt.ru/2008/08/12/512724.htm/

http:// www.transformator.com.ru/

Нормативные ссылки

2.104-68 ЕСКД. Основные надписи

2.105-95 ЕСКД. Общие требования к текстовым документам

2.106-96 ЕСКД. Текстовые документы

2.301-68 ЕСКД. Форматы

2.302-68 ЕСКД. Масштабы

Размещено на Allbest.ru