3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Отчет по практике

Анализ управления предприятием ООО "Евросвязь"

Содержание

• Введение 3
• 1. Общая характеристика ООО «Евросвязь» 4
• 2. Видение и миссия ООО «Евросвязь» 5
• 3. SWOT-анализ ООО «Евросвязь» 9
• 4. Анализ структуры управления ООО «Евросвязь» 16
• 5. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Евросвязь» 21
• Заключение 25
• Список использованной литературы 27

Введение

Результаты деятельности предприятия интересуют как внешних пользователей - кредиторов, акционеров, потребителей и производителей, так и внутренних - руководителей предприятия, работников административно - управленческих структурных подразделений и подведомственных подразделений. Актуальным является положение предприятия на рынке, для чего необходима стратегия его развития. Одними из основных компонентов финансово - хозяйственного анализа деятельности предприятия являются: анализ бухгалтерской отчетности и расчет финансовых коэффициентов. Расчет финансовых коэффициентов дает возможность принимать обоснованное и действительно оптимальное решение, от которого зависит эффективность работы предприятия.

Объектом исследования является ООО «Евросвязь». Предметом исследования - процесс управления предприятием ООО «Евросвязь».

Целью исследования является анализ деятельности ООО «Евросвязь».

Для достижения поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:

- Изучение деятельности ООО «Евросвязь»

- Описание видения и миссии ООО «Евросвязь»

- SWOT-анализ ООО «Евросвязь»

- Анализ структуры управления ООО «Евросвязь»

- Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Евросвязь».

Отчет по практике состоит из введения, пяти глав, заключения, списка использованной литературы.

Работа написана на основании изучения учебных пособий, анализа монографий и статей периодических изданий. Список литературных источников включает в себя 17 наименований.

1. Общая характеристика ООО «Евросвязь»

миссия цель управление рыночный

ООО «Евросвязь» работает на челябинском рынке информационных технологий и телекоммуникационной связи с 2001 года. С начала своего существования компания ориентируется на комплексные поставки оборудования и реализацию законченных решений по автоматизации и информатизации предприятий: продажа и обслуживание сетевого активного оборудования (Cisco, Allied Telesyn, Netgear, Juniper) и УПАТС (Cisco, Avaya, NEC, АГАТ).

Компания также является лицензированным оператором местной и междугородной телефонной связи, обеспечивает предоставление телекоммуникационных услуг физическим и юридическим лицам (IP-телефония, виртуальная АТС).

Основным видом деятельности ООО «Евросвязь» является предоставление местной и междугородной телефонной связи физическим и юридическим лицам.

Технология VoIP (голос поверх IP) основана на преобразовании аналоговых данных в цифровые данные с использованием протокола SIP и передаче их по различным каналам связи. Смысл технологии - отказ от аналоговых линий и «традиционной» телефонной связи и проброс телефонной связи по сети Internet с применением Ethernet, Wi-Fi либо Wi-Max. Это дает возможность связать несколько удаленных офисов в единое коммуникационное пространство, удешевить междугородные и международные телефонные звонки, использовать технологию многоканальных номеров и преимущества «виртуальной АТС», подать городские номера в места, недоступные для традиционных операторов телефонной связи на основе аналоговых линий.

Для реализации этого необходимо соответствующее оборудование (голосовой шлюз), установленный на площадке провайдера и имеющий точку входа в телефонную сеть города Челябинска. Также необходимо соответствующее программное обеспечение и рабочие места, оснащенные персональными компьютерами для управления системой. Для обслуживания техники и программного обеспечения необходим персонал, обладающий отличными знаниями в сетевых технологиях, серверных системах, отлично разбирающийся в технологии VoIP, обладающий навыками как в цифровых, так и в аналоговых системах связи, прошедший соответствующие курсы обучения (как на базе сетевой академии Cisco, так и семинары, прохождение сертификации в центре Prometric) и имеющие соответствующие сертификаты (например Cisco CCNA).

Для взаимодействия с клиентами менеджеры используют программный продукт «Eurosvyaz Control Center», являющийся биллинговой системой (отображение детализации разговоров, статистики, блокировка лицевых счетов и прочие функции для обслуживания и взаимодействия с пользователями системы и клиентами организации).

2. Видение и миссия ООО «Евросвязь»

Видение ООО «Евросвязь» звучит так: «Обеспечить интеграцию компании в глобальное информационное общество 21 века».

Генеральной целью, или миссией организации, является следующее: «Формировать и удовлетворять потребности клиентов в телекоммуникационных и информационных услугах».

Общими целями являются:

- укрепить лидирующие позиции на рынке (как то - привлечение новых клиентов, установление новых межоператорских партнерских отношений, усилить стимулирование продаж оборудования и услуг, в том числе с помощью рекламной компании) Короткевич В.Г. Практикум по экономике, организации производства и маркетингу на предприятии. Минск. 2009. С. 34.;

- повысить прибыльность организации за счет улучшения качества предоставляемых услуг и снижения себестоимости поставляемого оборудования и терминируемого трафика;

- усилить позиции компании на рынке за счет инвестирования в развитие новых высокотехнологичных услуг;

- обеспечить ускоренный рост организации.

Все перечисленные цели соответствуют содержанию устава в части целей и задач организации и перечня осуществляемых видов деятельности.

Если представить цели организации в виде дерева целей, то получится следующая структура (рис.1).



Рисунок 1 - Дерево целей ООО «Евросвязь»

Жесткая конкуренция в сфере телекоммуникационных услуг, наблюдаемая в настоящее время в связи с появлением как новых компаний, по существу являющихся дочерними организациями крупных челябинских и московских провайдеров, так и возрождением и активным ростом старых компаний диктует установление новых краткосрочных целей и задач, например таких как:

- увеличить клиентскую базу до 10000 абонентов;

- внедрить протокол G222;

- получить статус золотого партнера Cisco;

- получить сертификат Cisco CCIE;

- получить премиум-партнерство с Avaya Inc;

- перейти на новую биллинговую систему;

- получить статус дистрибьютора оборудования АГАТ в УрФО;

- перевести клиентов IP-телефонии на новую платформу;

- расширить список предлагаемых клиентам телекоммуникационных услуг;

- провести рекламную компанию (освещение в СМИ, средствами наружной рекламы);

- запустить интернет-портал;

- заключить соглашения с платежными системами (Кибер-Сити, QIWI и другими);

а также активное следование долгосрочным целям.

Реализация каждой из перечисленных краткосрочных целей является важным этапом для достижения общих целей, и влечет за собой появление новых краткосрочных целей, ранее недоступных в силу отсутствия определенных возможностей. Реализация данной краткосрочной цели полностью отвечает общим целям, видению и миссии организации.

Без стремления к реализации указанных общих целей в настоящее время невозможно как развитие организации в сфере телекоммуникаций и системного интегрирования, так и просто существование в условиях жесточайшей рыночной конкуренции Лисицын Ю.П. Стратегия развития предприятия // Экономист. 2008. № 2. С. 11..

Таким образом, основными стратегиями ООО «Евросвязь» являются:

1. Активное участие в крупных государственных тендерах на годовое аутсорсинговое обслуживание госструктур и госпредприятий.

2. В комплексе с поставляемым оборудованием предлагать услуги IP телефонии, настраивая сервисы на данном оборудовании.

3. Сотрудничество по схеме агентов с федеральными компаниями.

4. Использование труда технических специалистов со стороны по схеме аутсорсинга.

5. Выход в сегмент рынка небольших телефонных станций.

3. SWOT-анализ ООО «Евросвязь»

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Таблица 1

Определение сильных и слабых сторон предприятия

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Высококвалифицированные сертифицированные специалисты. 2. Низкая текучесть кадров. 3. Личная заинтересованность сотрудников в результатах работы вследствие высокой сплоченности коллектива и высокой мотивации труда. 4. Быстрая реакция на запросы и техническая поддержка клиентов в режиме 24*7. 5. Проверенные и надежные поставщики оборудования. 6. Биллинговая система собственной разработки. 7. Хорошие условия для получения кредитов под проводимые тендеры. 8. Посекундная тарификация телефонных разговоров IP-телефонии. 9. Предлагаем оборудование известных качественных брендов и проводим установку и настройку этого оборудования. 10. Ориентация на крупных заказчиков и участие в технически сложных проектах. 11. Более 10 лет на рынке телекоммуникаций. 12. Являемся серебряными партнерами АГАТ в УрФО.	1. Малая численность технического персонала. 2. Слабая система транспортной логистики. 3. Отсутствие собственной сети передачи данных. 4. Не являемся операторами кабельного телевидения. 5. Недостаточное финансирование для найма высококвалифицированных новых сотрудников. 6. Высокие тарифы на сервисы IP-телефонии, связанные с высокой себестоимостью трафика. 7. Медленное развитие голосовых сервисов в области IP-телефонии. 8. Медленное внедрение серверного оборудования и собственного, авторского ПО в силу высокой занятости сотрудников технического отдела. 9. Отсутствие Интернет портала по взаимодействию с потенциальными клиентами и партнерами в комплексе. 10. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности в области рекламы и освещения в СМИ. 11. Небольшая абонентская база. 12. Нестабильность по срокам поступления платежей от клиентов абонентской базы.

Таблица 2

Взвешенная бальная оценка сильных сторон предприятия

Сильные стороны	Значимость	Оценка	Взвешенная оценка в баллах	Доля
Высококвалифицированные сертифицированные специалисты.	5	4	20	0,108
Проверенные и надежные поставщики оборудования.	5	5	25	0,135
Хорошие условия для получения кредитов под проводимые тендеры.	5	4	20	0,108
Посекундная тарификация телефонных разговоров IP-телефонии.	3	5	15	0,081
Быстрая реакция на запросы и техническая поддержка клиентов в режиме 24*7.	5	4	20	0,108
Низкая текучесть кадров.	3	2	6	0,032
Личная заинтересованность сотрудников в результатах работы вследствие высокой сплоченности коллектива и высокой мотивации труда.	5	3	15	0,081
Более 10 лет на рынке телекоммуникаций.	3	4	12	0,065
Ориентация на крупных заказчиков и участие в технически сложных проектах.	5	4	20	0,108
Предлагаем оборудование известных качественных брендов и проводим установку и настройку этого оборудования.	4	4	16	0,086
Биллинговая система собственной разработки.	3	2	6	0,032
Являемся серебряными партнерами АГАТ в УрФО	5	2	10	0,054
Итого:	185	1

Таблица 3

Взвешенная бальная оценка слабых сторон предприятия

Слабые стороны	Значимость	Оценка	Взвешенная оценка в баллах	Доля
Малая численность технического персонала.	5	4	20	0,109
Медленное внедрение серверного оборудования и собственного, авторского ПО в силу высокой занятости сотрудников технического отдела.	4	2	8	0,044
Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности в области рекламы и освещения в СМИ.	4	3	12	0,066
Небольшая абонентская база.	5	4	20	0,109
Отсутствие Интернет портала по взаимодействию с потенциальными клиентами и партнерами в комплексе.	3	4	12	0,066
Медленное развитие голосовых сервисов в области IP-телефонии.	4	3	12	0,066
Недостаточное финансирование для найма высококвалифицированных новых сотрудников.	4	3	12	0,066
Высокие тарифы на сервисы IP-телефонии, связанные с высокой себестоимостью трафика.	4	5	20	0,109
Не являемся операторами кабельного телевидения.	1	2	2	0,011
Слабая система транспортной логистики.	4	5	20	0,109
Отсутствие собственной сети передачи данных.	5	4	20	0,109
Нестабильность по срокам поступления платежей от клиентов абонентской базы.	5	5	25	0,137
Итого:	183	1

Таблица 4

Определение рыночных возможностей и угроз

Возможности	Угрозы
1. Перспектива выхода на новые рынки. 2. Создание положительного общественного мнения. 3. Расширение ассортимента предлагаемого оборудования. 4. Создание дополнительных услуг в сфере связи. 5. Ограниченность возможности получения аналоговых телефонных линий по медной паре при растущей потребности в телефонизации. 6. Появление новых дистрибьюторов с выгодными условиями. 7. Заинтересованность дистрибьюторов в высоких продажах и защита проектов. 8. Агентские соглашения с крупными федеральными провайдерами. 9. Развитие отечественных технологий. 10. Постоянно растущий спрос на телекоммуникационные услуги у населения и организаций.	1. Агрессивный захват рынка крупными федеральными организациями. 2. Увеличение конкурентов, предлагающих услуги NGN. 3. Невысокие барьеры входа на рынок телекоммуникационных услуг. 4. Демпинговые тарифы и стоимость услуг конкурентов. 5. В связи с латентным экономическим кризисом - снижение возможностей клиентов в развитии крупных проектов. 6. Нестабильность курса доллара. 7. Политическая неопределенность в области законов о связи. 8. Сложность своевременной поставки оборудования вследствие таможенных преград и сборов. 9. Ужесточение требований вендоров к партнерам по продажам.

Для оценки возможностей и угроз применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей и каждой конкретной угрозы на матрице угроз.

Таблица 5

Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	1. Расширение ассортимента предлагаемого оборудования. 2. Ограниченность возможности получения аналоговых телефонных линий по медной паре при растущей потребности в телефонизации. 3. Перспектива выхода на новые рынки.	1. Развитие отечественных технологий. 2. Создание дополнительных услуг в сфере связи.	Заинтересованность дистрибьюторов в высоких продажах и защита проектов.
Средняя	Агентские соглашения с крупными федеральными провайдерами.	1. Постоянно растущий спрос на телекоммуникационные услуги у населения и организаций. 2. Появление новых дистрибьюторов с выгодными условиями.	Создание положительного общественного мнения.
Низкая

Таблица 6

Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушительные	Тяжелые	Легкие
Высокая	1. Демпинговые тарифы и стоимость услуг конкурентов.	1. Нестабильность курса доллара. 2. Увеличение конкурентов, предлагающих услуги NGN.
Средняя	1. Агрессивный захват рынка крупными федеральными организациями. 2. В связи с латентным экономическим кризисом - снижение возможностей клиентов в развитии крупных проектов.	1. Невысокие барьеры входа на рынок телекоммуникационных услуг. 2. Ужесточение требований вендоров к партнерам по продажам.
Низкая	Политическая неопределенность в области законов о связи.	Сложность своевременной поставки оборудования вследствие таможенных преград и сборов.

Полученные в результате анализа основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе, заносим в таблицу 7.

Таблица 7

Основные факторы, учитываемые при SWOT-анализе

	Сильные стороны (S):		Слабые стороны (W):
1	Проверенные и надежные поставщики оборудования.	1	Нестабильность по срокам поступления платежей от клиентов абонентской базы.
2	Высококвалифицированные сертифицированные специалисты.	2	Малая численность технического персонала.
3	Хорошие условия для получения кредитов под проводимые тендеры.	3	Небольшая абонентская база.
4	Быстрая реакция на запросы и техническая поддержка клиентов в режиме 24*7.	4	Высокие тарифы на сервисы IP-телефонии, связанные с высокой себестоимостью трафика.
5	Ориентация на крупных заказчиков и участие в технически сложных проектах.	5	Слабая система транспортной логистики.
6	Предлагаем оборудование известных качественных брендов и проводим установку и настройку этого оборудования.	6	Отсутствие собственной сети передачи данных.
	Внешние возможности (О):		Внешние угрозы (Т):
1	Ограниченность возможности получения аналоговых телефонных линий по медной паре при растущей потребности в телефонизации.	1	Демпинговые тарифы и стоимость услуг конкурентов.
2	Расширение ассортимента предлагаемого оборудования.	2	Нестабильность курса доллара.
3	Перспектива выхода на новые рынки.	3	Увеличение конкурентов, предлагающих услуги NGN.
4	Создание дополнительных услуг в сфере связи.	4	Агрессивный захват рынка крупными федеральными организациями.
5	Развитие отечественных технологий.	5	В связи с латентным экономическим кризисом - снижение возможностей клиентов в развитии крупных проектов.
6	Агентские соглашения с крупными федеральными провайдерами.

Таблица 8

Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон

Описание

Возможности

Угрозы

Баллы

O1

O2

O3

O4

O5

O6

T1

T2

T3

T4

T5

Сильные стороны

S1

0

+++

+++

++

++

0

+++

++

0

0

++

17

S2

+++

+++

++

+++

++

+

++

0

+

+

++

20

S3

0

++

+++

0

0

0

0

0

0

+

+

7

S4

+++

++

+++

+

0

++

++

0

+

+++

+

18

S5

+++

++

+++

+++

++

0

+++

++

0

++

+++

23

S6

0

+++

+++

++

++

0

++

+

0

0

+

14

Слабые стороны

W1

+++

0

++

++

0

+++

++

+

0

+

0

14

W2

++

++

+++

++

++

+

+

0

+

0

+

15

W3

+++

++

++

+++

+++

+++

++

0

+++

++

++

25

W4

+++

0

++

+++

0

+++

+++

+

+

++

+

19

W5

0

++

++

0

+

0

++

+

0

+

++

11

W6

++

0

+++

+++

0

++

++

0

+++

++

++

19

Баллы

22

21

31

24

14

15

24

8

10

14

18

На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:

SO - мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании:

S5-O3 - при выходе на новые рынки товаров и услуг ориентироваться в первую очередь на крупных заказчиков, наладить с ними постоянное деловое сотрудничество, организовав тем самым устойчивую базу для дальнейшего развития. Участие в тендерах для проникновения на новые рынки.

S5-O4 - при вводе новых услуг ориентироваться в первую очередь на пожелания текущих и потенциальных крупных клиентов. Участие в тендерах на разработку новых видов услуг для госструктур.

S3-O3 - при выходе на новые рынки для быстрого проникновения использовать заемные средства.

WO - мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности:

W3-O3 - при выходе на новые рынки быстрыми темпами увеличивать абонентскую базу, тем самым покрывая затраты из стратегии S3-O3.

W3-O4 - создавая новые виды услуг, путем рекламы в СМИ и обзвона потенциальных клиентов увеличивать абонентскую базу.

W5-O3 - открыть отдел транспортной логистики для улучшения взаимодействия с поставщиками, тем самым ускорив процесс доставки оборудования в осваиваемые регионы и его хранения, а также минимизируя затраты на транспортные, складские и экспидиторские расходы Афонин И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. М. 2005. С. 15..

ST - мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избегания угроз:

S5-T1 - ввести систему льгот и бонусов для постоянных крупных заказчиков и клиентов, приглашать заинтересованных в сотрудничестве руководителей на выездные семинары (базы отдыха, походы).

S5-T2 - заранее договариваясь о предстоящих заказах с руководством организации-клиента, бронировать у поставщиков оборудование по текущему на день заказа курсу.

S5-T3 - предоставить крупному заказчику льготные условия на предоставляемые услуги, чтобы при использовании пакета услуг конкурента, заказчик оставил нашу компанию основным провайдером IP-телефонии.

WT - мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избегания угроз:

W4-T1 - поиск новых операторов для минимизации себестоимости трафика, введение различных бонусов и освещение проводимых акций в СМИ.

W6-T3 - аренда сети крупного провайдера для предоставления услуг NGN.

W3-T4 - расширение абонентской базы на условиях, при которых клиенту невыгодно сотрудничество с крупным федеральным провайдером. В силу небольшой абонентской базы возможность предоставления сервисов, недоступных для федеральной компании (скорость реакции на заявки, удобство платежей).

4. Анализ структуры управления ООО «Евросвязь»

ООО «Евросвязь» состоит из следующих структурных подразделений:

1. Информационно-техническая служба.

Назначение этого подразделения - разработка и сопровождение программного обеспечения, обслуживание активного сетевого оборудования и сетевой инфраструктуры компании в целом (отдел технического сопровождения), удаленная настройка клиентского оборудования, монтаж и настройка клиентского оборудования согласно заключенным договорам и подключение новых абонентов к услугам VOIP и Internet (отдел технической поддержки клиентов).

Данное подразделение обеспечивает функционирование организации в целом, т.к. его деятельность основана как на поддержании работоспособности собственной сетевой инфраструктуры, так и на организации предоставления телекоммуникационных услуг населению, что невозможно без сопровождения и обслуживания клиентского оборудования.

В подразделении работают 7 сотрудников: технический директор, системный администратор, инженер-консультант, два выездных инженера по монтажу, два дежурных инженера.

2. Бухгалтерия.

Основные виды деятельности:

- ведение бухгалтерской документации в программе 1С Предприятие;

- составление отчетов, подведение итоговой квартальной отчетности, взаимодействие с ПФР, налоговой службой;

- начисление заработной платы, командировочных, отпускных и прочих выплат и удержаний сотрудникам организации и внештатным работникам;

- взаимодействие с банками и бухгалтерскими отделами организаций-клиентов и поставщиков;

- выставление счетов и счет-фактур на оплату;

- юридическое ведение организации, участие в судебных процессах, составление договоров.

В отделе работают 3 сотрудника: главный бухгалтер и под его подчинением два бухгалтера.

3. Отдел по работе с клиентами.

Основными видами деятельности является:

- поиск потенциальных клиентов и заключение с ними договоров;

- взаимодействие с рекламными организациями;

- ведение клиентской базы;

- ведение операторской базы, межоператорское взаимодействие;

- формирование тарифов на местную и дальнюю телефонную связь;

- прием заказов и оформление коммерческих предложений по поставке и установке оборудования.

В отделе работают 2 менеджера. При необходимости, часть функций отдела берет на себя отдел технической поддержки клиентов.

4. Топ-менеджмент.

Руководящий состав состоит из:

- генерального директора, в сферу его деятельности входит разработка стратегии развития организации, заключение крупных договоров, участие в тендерах, посещение деловых встреч и семинаров, решение острых проблем с деловыми партнерами, представление компании на деловой арене и в судебно-процессуальных делах;

- коммерческого директора, в сферу деятельности которого входит анализ финансовых потоков и их распределение, утверждение расходов на приобретение оборудования и аутсорсинга, а так же взаимодействие с главным бухгалтером;

- технического директора, в сферу деятельности которого входит управление техническим отделом, разработка и планирование технической модернизации, составление сметы для приобретения необходимого оборудования, назначение должностных поощрений и взысканий в рамках своего отдела; контроль за выполнением текущих задач и работ, взаимодействие с генеральным директором по различным глобальным аспектам деятельности организации, в том числе - разработка стратегии развития Хужин Э. Основные направления реформирования СМИ // Вопросы экономики. 2008. №6. С. 18..

Наряду с основным видом деятельности (предоставление телекоммуникационных услуг физическим и юридическим лицам), занимающим подавляющее большинство рабочего времени организации, при котором организационная структура соответствует типу «линейно-функциональная структура» (рис.2) с ее достоинствами:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Рисунок 2 - Линейно-функциональная структура

Присутствует и вторая составляющая деятельности организации - выполнение проектов по установке и настройке оборудования, выполнения нетипичных проектов, сложных работ, требующих творческой инициативы и самостоятельности сотрудников. Тогда линейно-функциональная организационная структура управления меняется на адаптивную, матричную структуру управления (рис.3).



Рисунок 3 - Матричная система управления

Таким образом, можно гибко распределять трудовые ресурсы по различным проектам. После завершения проекта структура распадается, сотрудники переходят либо в новый проект, либо возвращаются в свои отделы.

При такой трансформации организационной структуры к достоинствам линейно-функциональной структуры добавляются следующие преимущества - возможность привлечения в проекты специалистов со стороны (в том числе руководителем проекта), гибкая реакция на изменение запросов клиентов, высокая квалификация сотрудников, которые в любой момент могут возглавить тот проект, в котором необходимы их знания и умения. К недостаткам можно отнести сложность взаимодействия между большим числом проектов и необходимость дробления ограниченных ресурсов организации между ними. Участие в различных проектах, совместное решение проблем сплачивает сотрудников различных отделов, что более затруднительно при четко обозначенном графике работ, выполнении рутинных операций Сунгатов Р.Ш. Современные технологии управления в телекоммуникациях. Казань. 2007. С. 84..

5. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Евросвязь»

Основной целью финансового анализа является оценка финансового состояния и выявление возможностей повышения эффективности функционирования ООО «Евросвязь». Основная задача - эффективное управление финансовыми ресурсами предприятия.

1. Оценка эффективности стратегии, выбранной организацией, на основе модели сбалансированного роста (темп роста организации, который она может обеспечить за счет потоков денежных средств от основной деятельности).

Показатели	31 декабря 2010	31 декабря 2009
Выручка от продаж (т.руб)	9007	2477
Чистая прибыль (т.руб)	188
Оборотные активы на конец года (т.руб)	4000

R = = 0,021

G = = 2 ,636

T = = 0,444

= 0,018 < 1,0

2. Показатели эффективности.

Рентабельность собственного капитала характеризует доходность бизнеса для его владельцев, рассчитанную после вычета процентов по кредиту:

ROE = * 100% = -45% < i

где i - ставка рефинансирования 8,25%. Стратегия неэффективна.

Коэффициент рентабельности активов позволяет определить эффективность использования активов предприятия. Коэффициент рентабельности активов показывает, сколько денежных единиц чистой прибыли заработала каждая единица активов. Показатель рентабельности собственного капитала характеризует эффективность работы финансовых менеджеров компании и специалистов в области управленческого учета Афонин И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. М. 2005. С. 54.:

ROA = * 100% = 4,97%

2. Основные показатели деятельности

Рентабельность продаж рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки.

Показатели	31 декабря 2009	31 декабря 2010	Изменение	Темп изменения, %
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	2477	9007	6530	363,63
Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.	1757	5074	3317	288,79
Валовая прибыль, тыс. руб.	720	3933	3213	546,25

Р_п2009 = (720 тыс. руб. / 2477 тыс. руб.) * 100% = 29,07%

Р_п2010 = (3933 тыс. руб. / 9007 тыс. руб.) * 100% = 43,67%

4. Коэффициенты ликвидности:

Наиболее ликвидные активы A1 =574

Быстрореализуемые активы A2 = 1452

Медленно реализуемые активы A3 = 1974

Труднореализуемые активы A4 = 172

Наиболее срочные обязательства П1 = 4485

Краткосрочные пассивы П2 = 10

Долгосрочные пассивы П3 = 0

Постоянные пассивы П4 = -323

Общий показатель ликвидности:

L1 = = 0,42 < 1 - не ликвидно.

Общий показатель ликвидности характеризует ликвидность баланса предприятия в целом.

Коэффициент абсолютной ликвидности:

L2 = = 0,128 < 0,2 - не ликвидно.

Этот коэффициент показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время.

Коэффициент критической ликвидности:

L3 = = 0,45 < 1,5 - не ликвидно.

Этот коэффициент показывает, на сколько возможно будет погасить текущие обязательства, если положение станет действительно критическим, при этом исходят из предположения, что товарно-материальные запасы вообще не имеют никакой ликвидационной стоимости Воронин А.Г., Лапин В.А., Широков А.К. Основы управления предприятием. Учебное пособие. М. 2006. С.101..

Коэффициент текущей ликвидности:

L4 = = 0,89 < 2 - не ликвидно.

Этот коэффициент используется для определения платежеспособности предприятия.

Таким образом, поток денежных средств на уровне организации отрицателен. Стратегия, выбранная организацией, неэффективна. Как показывают вышеприведенные расчеты, рентабельность продаж увеличилась за анализируемый период с 29,07% до 43,67%, что положительно характеризует коммерческую деятельность предприятия.

Заключение

Из изложенного материала можно сделать следующие выводы.

ООО «Евросвязь» работает на челябинском рынке информационных технологий и телекоммуникационной связи с 2001 года. Компания ориентируется на комплексные поставки оборудования и реализацию законченных решений по автоматизации и информатизации предприятий: продажа и обслуживание сетевого активного оборудования. Компания также является лицензированным оператором местной и междугородной телефонной связи, обеспечивает предоставление телекоммуникационных услуг физическим и юридическим лицам.

Видение ООО «Евросвязь» звучит так: «Обеспечить интеграцию компании в глобальное информационное общество 21 века». Миссией организации, является следующее: «Формировать и удовлетворять потребности клиентов в телекоммуникационных и информационных услугах».

Основными стратегиями ООО «Евросвязь» являются: активное участие в крупных государственных тендерах на годовое аутсорсинговое обслуживание госструктур и госпредприятий, в комплексе с поставляемым оборудованием предлагать услуги IP телефонии, настраивая сервисы на данном оборудовании, сотрудничество по схеме агентов с федеральными компаниями, использование труда технических специалистов со стороны по схеме аутсорсинга, выход в сегмент рынка небольших телефонных станций.

По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:

- при выходе на новые рынки товаров и услуг ориентироваться в первую очередь на крупных заказчиков. Участие в тендерах для проникновения на новые рынки.

- при выходе на новые рынки быстрыми темпами увеличивать абонентскую базу.

- создавая новые виды услуг, путем рекламы в СМИ и обзвона потенциальных клиентов увеличивать абонентскую базу.

- открыть отдел транспортной логистики для улучшения взаимодействия с поставщиками, тем самым ускорив процесс доставки оборудования в осваиваемые регионы и его хранения, а также минимизируя затраты на транспортные, складские и экспидиторские расходы.

- ввести систему льгот и бонусов для постоянных крупных заказчиков и клиентов, приглашать заинтересованных в сотрудничестве руководителей на выездные семинары.

- аренда сети крупного провайдера для предоставления услуг NGN.

- расширение абонентской базы на условиях, при которых клиенту невыгодно сотрудничество с крупным федеральным провайдером. В силу небольшой абонентской базы возможность предоставления сервисов, недоступных для федеральной компании (скорость реакции на заявки, удобство платежей).

Наряду с основным видом деятельности, занимающим подавляющее большинство рабочего времени организации, при котором организационная структура соответствует типу «линейно-функциональная структура» с ее достоинствами, присутствует и вторая составляющая деятельности организации - выполнение проектов по установке и настройке оборудования, выполнения нетипичных проектов, сложных работ, требующих творческой инициативы и самостоятельности сотрудников. Тогда линейно-функциональная организационная структура управления меняется на адаптивную, матричную структуру управления.

Поток денежных средств на уровне организации отрицателен. Стратегия, выбранная организацией, неэффективна. Как показывают вышеприведенные расчеты, рентабельность продаж увеличилась за анализируемый период с 29,07% до 43,67%, что положительно характеризует коммерческую деятельность предприятия.

Список использованной литературы

1. Азонов Т. Инвестиционное проектирование // Вопросы экономики. 2006. №4. С. 18-26.

2. Алексеев Ю.П. Стратегический менеджмент. М. 2008. С. 346.

3. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. М.: Дашков и К. 2005. С. 123.

4. Воронин А.Г., Лапин В.А., Широков А.К. Основы управления предприятием. Учебное пособие. М.: Дело. 2006. С.230.

5. Зуб А.Т. Экономика предприятия. М. 2007. С.130.

6. Иванов В.В., Дорохова А.Н. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: Инфра-М. 2005. С.365.

7. Киселев С.В. Экономика в инновационном комплексе. Казань. 2009. С.239.

8. Ковалева А. М. Финансы в управлении предприятием. М. 2008. С. 240.

9. Короткевич В.Г. Практикум по экономике, организации производства и маркетингу на предприятии. Минск: Высшая школа. 2009. С. 127.

10. Кузьменко М.М., Баранов В.В., Шиленко Ю.В. Технологии в условиях рыночной экономики. М. 2005. С. 258.

11. Лисицын Ю.П. Стратегия развития предприятия // Экономист. 2008. № 2. С. 8-12.

12. Решетников А.В. Стратегический менеджмент на предприятиях связи. // Экономика. 2005. № 4. С. 8-16.

13. Савицкая Г.В. Проблемы оценки эффективности функционирования предприятий // Организатор производства. 2008. № 4. С. 7-21.

14. Севашинский С.И. Эффективность деятельности предприятия // Вопросы экономики. 2005. №7. С. 3-12.

15. Сунгатов Р.Ш. Современные технологии управления в телекоммуникациях. Казань. 2007. С. 143.

16. Хужин Э. Основные направления реформирования СМИ // Вопросы экономики. 2008. №6. С. 15-19.

17. Экономика в инновациях / под ред. Гришина В.В. М.: Айс. 2006, С.380.

Размещено на Allbest.ru