Совершенствование системы мотивации труда в организации

Поэтому вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение - это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.

Внешнее вознаграждение - это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.

Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня.

К сожалению, в современных казахстанских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.

При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда у работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности, у работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества. В условиях нестабильной экономической ситуации на первое место выходит удовлетворение первичных потребностей, желание заработать средства к существованию [22].

Соответственно, при создании системы стимулирования на предприятии в основу ее создания должны быть положены превалирующие над остальными типы трудовых мотиваций. В сегодняшней казахстанской ситуации это материальный фактор как средство для существования.

Таким образом, невозможно правильное стимулирование наемных работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, а не костной, не позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду.

В современной практике многие фирмы используют дополнительные методы стимулирования.

К дополнительным методам стимулирования можно отнести :

- ценные подарки;

- моральные поощрения;

- отгулы, дополнительные отпуска;

- организация отдыха (льготный проезд, оплата бензина и т.д.);

- обучение за счет компании;

- страхование;

- предоставление ссуд.

На сегодняшний день в ведущих западных фирмах стимулирование персонала рассматривается как элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования наемных работников входят планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки, как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом [23].

Сложившаяся ситуация, когда заработная плата не выполняет ни одну из своих функций, свидетельствует о глубоком кризисе в сфере оплаты труда в Казахстане. Подтверждением этому являются задержки с оплатой труда, наметившийся перекос в оплате труда различных категорий работников.

При создании системы стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов:

- комплексность;

- системность;

- регламентация;

- специализация;

- стабильность;

- целенаправленное творчество.

Первый принцип - комплексность, предполагает что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы - это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.

С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы [24].

Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.

Второй принцип - системность, если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Примером системности может быть система материального и морального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип - регламентация, предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конечные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи:

- определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;

- обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

- распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;

- установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.

С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:

- определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и работников в общий результат деятельности предприятия;

- определение количественной оценки по каждому из показателей;

- создание общей системы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы [25].

Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии.

Четвертый принцип - специализация, это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Пятый принцип - стабильность, предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Шестой принцип - целенаправленное творчество, здесь необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления [25 c. 12].

На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить. Особенно серьезно нужно подойти к стимулированию творческого процесса в коллективах.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Как показывает опыт, на казахстанских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются:

- недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;

- отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;

- отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

- негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.

Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием казахстанского и зарубежного опыта.

Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д [26].

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

Говоря о системе стимулирования работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:

- ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

- четкое изложение трудовых обязанностей работника;

- создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

- зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

- возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

- учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

- равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам) [27].

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда



2. Оценка современного состояния и системы мотивации трудовой деятельности АО «ЦЕСНАБАНК»

2.1 Общая характеристика и анализ финансово-экономической деятельности банка

Акционерный банк «ЦЕСНАБАНК» образован 17 января 1992 года. Перерегистрирован в Акционерное общество открытого типа «ЦЕСНАБАНК» 6 февраля 1997 года.

В соответствии с Законом «Об акционерных обществах» от 10.07.1998 года Банк прошел перерегистрацию и получил свидетельство о государственной регистрации юридического лица за № 4078 - 1900 - АО от 12 февраля 1999 года, как открытое акционерное общество «ЦЕСНАБАНК». Головной офис расположен по адресу: г.Астана, улица Бейбитшилик 43 [28].

Основной деятельностью Банка является проведение банковских операций согласно лицензии № 74 от 27.09.2002 года, номер государственной регистрации № 4078 - 1900 - АО (ИУ), выданной Национальным банком РК на проведение операций предусмотренных банковским законодательством в тенге и иностранной валюте:

- прием депозитов, открытие и ведение банковских счетов юридических лиц;

- прием депозитов, открытие и ведение банковских счетов физических лиц;

- открытие и ведение корреспондентских счетов банков и организаций, осуществляющих отдельные виды банковских операций;

- кассовые операции: прием, выдача, пересчет, размен, обмен, сортировка, упаковка и хранение банкнот и монет;

- переводные операции: выполнение поручений юридических и физических лиц по переводу денег;

- учетные операции: учет (дисконт) векселей и иных долговых обязательств юридических и физических лиц;

- заемные операции: предоставление кредитов в денежной форме на условиях платности, срочности и возвратности;

- осуществление расчетов по поручению юридических и физических лиц по их банковским счетам;

- клиринговые операции: сбор, сверка, сортировка и подтверждение платежей, а также проведение их взаимозачета и определение чистых позиций участников клиринга;

- сейфовые операции: услуги по хранению ценных бумаг, выпущенных в документарной форме, документов и ценностей клиентов, включая сдачу в аренду сейфовых ящиков, шкафов и помещений;

- ломбардные операции: предоставление краткосрочных кредитов под залог депонируемых легкореализуемых ценных бумаг и движимого имущества;

- выпуск платежных карточек;

- инкассация и пересылка банкнот, монет и ценностей;

- организация обменных операций с иностранной валютой;

- прием на инкассо платежных документов (за исключением векселей);

- выпуск чековых книжек и т.д.

АО «ЦЕСНАБАНК» не имеет родительской компании, является самостоятельным банком.

С 1998 года ЦЕСНАБАНК участвует в программе институционального развития "Twinning" с Rabobank (Нидерланды). Основной целью данной программы является достижение международных стандартов банковского бизнеса. В процессе двух лет плодотворного сотрудничества Консультанты Рабобанка оказывали техническое содействие по трем основным направлениям: Стратегия, Финансовый Менеджмент и Информационные Технологии. Персонал ЦЕСНАБАНКА проходил обучение в Рабобанке в Голландии. Результатом данного проекта является новый подход к ведению банковского дела, где профессионализм и дружелюбие к клиенту - ключевые факторы успеха [28].

ЦЕСНАБАНК - единственный коммерческий банк Казахстана с головным офисом в Астане, основанный 17 января 1992 года еще в Целинограде. В настоящее время филиальная сеть Банка представлена 18 филиалами и 67 пунктами обслуживания клиентов в 23 областных и региональных центрах Казахстана. Сейчас в Банке обслуживается более 150 тысяч клиентов, из которых 138 тысяч - физические лица. С конца 2009г. по 01 ноября 2012г. количество розничных клиентов банка увеличилось на 40 тысяч. Доверие к ЦЕСНАБАНКУ также подтверждает тот факт, что занимая 11 позицию по активам среди БВУ Казахстана, ЦЕСНАБАНК уверенно сохраняет 8 положение по вкладам физических лиц, которые по состоянию на 01 ноября 2012 года составляют 29 млрд. тенге. По состоянию на 01 ноября 2012 года согласно МСФО активы банка достигают 150 млрд. тенге, собственный капитал - более 17 млрд. тенге.

- 1992 год, 17 января - "ЦЕСНАБАНК" получает лицензию на проведение банковских операций.

- 1993 год - открытие филиалов "ЦЕСНАБАНКА" в Алматы и Костанае.

- 1994 год - "ЦЕСНАБАНК" становится членом Казахстанской межбанковской валютно-торговой биржи и получает доступ к торгам по твердым иностранным валютам в соответствии с категорией "ВССС"

- 1995 год - освоение системы внутриреспубликанских срочных электронных платежей. "ЦЕСНАБАНК" подключен к международной электронной сети передачи данных. Его ценные бумаги включены в листинг Центральноазиатской фондовой биржи.

- 1996 год - установлены первые котировки акций "ЦЕСНАБАНКА" на бирже. В этом же году заключено соглашение о сотрудничестве с Центральноазиатско-американским фондом поддержки предпринимательства (ЦАФПП) и выдан первый кредит по их линии. Установлены корреспондентские отношения с "Раффайзен централ банк".

- 1997 год - "ЦЕСНАБАНК" (единственный региональный банк) получает статус Первичного Дилера на рынке государственных ценных бумаг с правом ведения счетов инвесторов. Он открывает филиалы в Степногорске и Павлодаре.

- 1998 год - число клиентов "ЦЕСНАБАНКА" превысило две тысячи.

- 1999 год - начата программа институционального развития "Twinning" совместно с голландским "РАБОбанком".

- 2000 год - "ЦЕСНАБАНК" становится участником Фонда гарантирования вкладов.

- 2003 год - к началу года активы "ЦЕСНАБАНКА" составили 9 млрд. тенге.

АО «ЦЕСНАБАНК» как и любой банк, для успешной работы в сфере оказания финансовых услуг имеет свою стратегию развития.

Миссия Банка: «Банк стремится удовлетворить индивидуальные потребности каждого клиента в широком спектре банковских услуг»

Цели банка - войти в семерку крупнейших казахстанских банков. Увеличение рыночной доли по всем ключевым позициям до 3,5%.

Приоритетными для банка являются такие направления, как кредитование малого и среднего бизнеса, розничное кредитование, увеличение продаж кредитных и платежных карточек, привлечение депозитов физических лиц.

К числу операций, осуществляемых Центральным филиалом АО "ЦЕСНАБАНК", выступающим в качестве базы практики относятся:

- привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады до востребования и на определенный срок;

- размещение указанных средств от своего имени и за свой счет;

- открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

- кредитование юридических и физических лиц;

- осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в т.ч. банков-корреспондентов, по их банковским счетам;

- кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

- купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной форме (USD, EURO,DM) [28].

Основные финансовые показатели, характеризующие деятельность АО «ЦЕСНАБАНК» в период с 2011 по 2013 годы представлены в таблице 1.

Чистая прибыль АО «ЦЕСНАБАНК» за сентябрь 2013 г. составила 1383 млн. тенге по сравнению с 232 млн. тенге за август. Величина собственных средств банка на 1 октября 2013 г. составила 59,9 млрдтг, а коэффициент достаточности капитала - 16,6%, увеличившись по сравнению с прошлым месяцем на 0,93 процентных пункта. Большой запас капитала позволяет банку создавать необходимые резервы с учетом всех ожидаемых потерь и увеличивает запас прочности и устойчивости банка в условиях нестабильной экономической ситуации.

Таблица 1 Основные показатели деятельности, АО «ЦЕСНАБАНК» на 2011-2013г.г. млн. тг. в

Показатели	2011г.	2012г.	2013г.
Нетто-активы	185 387	205 732	199 838
Кредиты клиентам	87 315	100 043	98 781
Портфель ценных бумаг	19 758	16 483	27 383
Средства в кредитных организациях	31 151	28 576	20 930
Собственные средства	15 646	19 249	18 555
Средства клиентов	95 441	110 968	99 470
Привлеченные средства банков	28 310	31 545	42 748
Выпущенные ценные бумаги	16 676	13 993	12 331
Процентный доход	6 872	3 501	7 057
Доходы от операций с ЦБ и ин.валютой	47 437	39 215	50 715
Результат деятельности	5 476	1 698	2 894
Рентабельность активов	2,95%	3,30%	2,89%
Норматив достаточности собствен. средств(Н1)	11,30%	11,65%	11,41%
Норматив долгосрочной ликвидности (Н4)	118,9%	110,9%	102,9%
[28]

АО «ЦЕСНАБАНК» демонстрирует положительный финансовый результат даже в условиях роста просроченной задолженности, характерного для всего банковского сектора. Просроченная ссудная задолженность АО «ЦЕСНАБАНК» на 1 октября 2013 г. составила 12,5% от кредитного портфеля (увеличившись за сентябрь на 1,1 процентных пункта). Действия банка в области кредитных рисков нацелены на максимальное покрытие резервами просроченной задолженности в целях соблюдения выбранной политики стабильности, направленной на максимальную защиту интересов кредиторов и вкладчиков

Так, в сентябре АО «ЦЕСНАБАНК» дополнительно сформировал резервы на сумму более 480 млн. тг. При этом коэффициент покрытия резервами просроченной задолженности на 1 октября 2013 г. составил 112,7%. С начала года банк создал резервы в размере 15 млрд. тг, при этом чистая прибыль за 9 месяцев 2013 года составила 194,2 млн. тг. Банк намерен и в дальнейшем проводить консервативную политику в области формирования резервов с целью минимизации рисков, связанных с возможными потерями по выдаваемым ссудам.

В настоящее время стратегическим приоритетом АО «ЦЕСНАБАНК» является увеличение доли привлеченных средств клиентов. Величина клиентских пассивов на 1 октября 2013 г. составила 164,5 млрд. тг., Структура привлеченных средств клиентов сбалансирована: средства корпоративных клиентов - 87,9 млрд. тг., вклады физических лиц - 76,6 млрд. тг.



Таблица 2 Анализ ликвидности АО «ЦЕСНАБАНК» на основе критерия соблюдения сроков возвращения предоставленных им кредитов за 2013 г.

Виды ссуд	Размер суде наступившимисрокамипогашения, тыс. тг.	Удельный вес каждого вида ссуденаступившими сроками погашения, % в их совокупной величине	Размер возвращенных вустановленныесроки ссуд, тыс. тг.	Удельный вес в ссудах,с наступившими сроками погашения, %	Расчетный доход, тыс. тг.	Фактический доход,тыс. тг.	Расчетная доходность ссуд,% (гр.5:гр. 1)	Фактическая доходность ссуд,% (гр. 6 : гр. 1)
Краткосрочные	811 303	36,9	567 912	25,82	68960	50759	8,5	6,3
Среднесрочные	594 956	27,0	416 469	18,93	65445	48171	11,0	8,1
Долгосрочные	793274	36,1	634619	28,85	103125	75907	13,0	9,6
Итого:	2199 533	100	1 619000	73,6	237531	174838	10,8	7,9
[28]

Анализ ликвидности банка можно провести с помощью таблицы, где представлен анализ ликвидности банка на основе критерия соблюдения сроков возвращения предоставленных им кредитов за 2013 год.

Из данных таблицы видно, что доля вовремя возвращенных и в необходимом объеме оплаченных клиентами ссуд составляет в среднем чуть более 73,6 % от общей величины ссуд с наступившими сроками погашения. При этом доля погашенных краткосрочных ссуд, составляющих более половины объема всех выданных ссуд (36,9 %), равна всего лишь 25,8 % от ссуд с наступившими сроками погашения. Размер чистых активов банка на 1 октября 2013 г. составил 388,4 млрд. тг. Расчеты оценки эффективности использования активов представлены в таблице.

мотивация труд коммерческий банк



Таблица 3 ? Оценка эффективности использования активов АО «ЦЕСНАБАНК»

Показатели	Алгоритм расчета	Результат расчета	Отклонения
		2011г.	2012г.	2013г.	от 2012г.	от 2013г.
Коэффициент работоспособности активов (КА1)	Активы, приносящие доход/Общая сумма активов	0,40	0,34	0,37	-0,03	0,03
Коэффициент диверсификации активов (КА2)	1-Оборотные активы/Активы, приносящие доход	0,76	0,56	0,67	-0,09	0,11
Коэффициент инвестиционной активности (КА3)	Кредиты клиентам/Активы, приносящие доход	0,99	0,99	0,9	0,00	0,00
Коэффициент качества ссуд (КА4)	1-Просроченная задолдженность/ Общая сумма ссудной задолженности(включая дебиторскую)	0,91	0,98	0,9	0,08	0,01
Коэффициент пропорциональности клиентского кредитования (Кm)	КН5 = (Вклады граждан + Средства корпоративных клиентов): Кредиты клиентам.	0,39	0,95	0,95	0,57	0,01
Коэффициент защищенности от кредитного риска (Кнв)	КН6 = Резервы на возможные потери по ссудам: Общая сумма ссудной задолженности	0,00077	0,00612	0,00322	0,00	0,00
Коэффициент доходности превалирующих активов (КЭЗ)	Кэз=Прибыль/Однородные активы	0,0060	0,0133	0,0152	0,009	0,002
Коэффициент использования активов	Доходы/Активы	0,0024	0,0046	0,0056	0,003	0,001
[28]

Наиболее оптимальным считается значение КА1 составляет 65-75 %, у исследуемой организации значение этого показателя ниже норматива, поскольку в 2011г. оно равно 0,40%, в 2012г. 0,34%, в 2013г. 0,37%. Величина ликвидных активов и ценных бумаг банка достигла 116,9 млрд. тг. (30,1% чистых активов). При этом достаточно высокий уровень ликвидности банка сформирован без использования лимита беззалогового кредитования, открытого в Центральном Банке на сумму 0,76,3 млрд. тг.

Коэффициент диверсификации активов (КА2) равен в 2011г. 0,76%, в 2012г. 0,56%, в 2013г. 0,67%, что является положительным фактором, поскольку риск потери активов банка незначителен.

Коэффициент инвестиционной активности (КАЗ) равен в период с 2011 - 2013г. 0,99%, что характеризует направленность банка на инвестиции в реальный сектор экономики. Коэффициент качества ссуд (КА4) равен в 2011г. 0,91, в 2010г. 0,98, в 2013г. 0,9. Коэффициент пропорциональности клиентского кредитования (Km) равен в 2011 г. 0,39, в 2012 г. 0,95, в 2013 г. 0,95., что свидетельствует о направлении банком средств в реальный сектор экономики и это является положительным фактором.

Коэффициент защищенности от кредитного риска (Кнв) крайне низкий, что говорит о неосмотрительности банка, поскольку защита от кредитного риска практически отсутствует. При анализе активов мы изучили размещение средств банка с точки зрения доходности активов.Полученные расчеты послужат исходными данными для разработки рекомендаций по оптимизации структуры активов банка. Проведем анализ кредитования юридических лиц в банке.

Кредитование МСБ на сегодняшний день является видом целевого кредита, предоставляемым АО «ЦЕСНАБАНК». В таблице 4 представлена динамика предоставленных АО «ЦЕСНАБАНК» МСБ кредитов за 2012-2013гг.



Таблица 4 - Динамика выданных МСБ кредитов АО «ЦЕСНАБАНК» за 2012-2013 гг.

Наименование показателя	Годы	Темп роста, %
	2012	2013	2012г. от 2013г.
Количество договоров, шт.	2252	2473	12
Сумма по заключенным договорам, USD	1100000	1450000	21
[28]

Сопоставив показатели таблицы можно сделать следующие выводы: в соответствии с рисунком количество выданных товарных кредитов в 2013 г., увеличилось на 242 или 12,0 % по сравнению с 2012 г., общая сумма кредитования в 2013 г., составила 1 млн. 100 тыс. USD, что на 21,0 % или 250000 тыс. USD выше, чем в 2012 г. Анализируемые банки предоставляют самые разные продукты и услуги преимущественно средним и крупным казахстанским и международным компаниям, осуществляющим свою деятельность в Казахстане, включая торговое и проектное финансирование, финансирование инвестпроектов, управление активами, а также краткосрочное кредитование и другие общие банковские услуги. В соответствии с политикой банка по поддержанию высокого уровня ликвидности, он обычно предоставляет кредиты со средними сроками до 18 месяцев для корпоративных клиентов, а также предоставляет долгосрочное финансирование в зависимости от доступных в настоящее время ресурсов. АО «ЦЕСНАБАНК» по прежнему входит в десятку лидеров банковской системы по величине активов. За 2013 год общая сумма активов банка выросла на 46 %, составив 80,03 млрд. тенге. В абсолютном выражении прирост равен 25,1 млрд. тенге (рисунок 3).



Рисунок 3 Совокупные активы АО «ЦЕСНАБАНК» [28]

В течение всего 2013 года АО «ЦЕСНАБАНК» сохранял один из самых высоких показателей капитализации среди десятки, лидирующих по величине активов банков Казахстана.

Среднее отношение совокупного собственного капитала банка к активам составило 17 % при средней величине среди лидеров 12 %.

При этом банком полностью выполнено требование НБРК к банкам второго уровня по проведению учета в соответствие с международными стандартами, в результате чего общие резервы были исключены из расчета капитала.

Рисунок 4 Собственный капитал АО «ЦЕСНАБАНК» [28]

Объем кредитов, выданных клиентам (розничные кредиты и кредиты в части ППК).

Объем кредитного портфеля банка вырос за год на 12.5 млрд. тенге. Увеличивая портфель кредитов, АО «ЦЕСНАБАНК» стремится максимально диверсифицировать кредитные риски, активно внедряя кредитование малого и среднего бизнеса, потребительское кредитование, ипотечное кредитование (рисунок 5).

Объем средств, клиентов, размещенных в АО «ЦЕСНАБАНК», увеличился на 3,4 млрд. тенге. При этом необходимо отметить высокий уровень оборачиваемости денег на счетах до востребования, что является свидетельством динамичного и успешного развития бизнеса клиентов банка.

Рисунок 5 Ссудный портфель АО «ЦЕСНАБАНК» (тыс.тг.)[28]

Структура активов в 2011 году претерпела незначительные изменения. С учетом спектра инструментов, существующих на финансовом рынке Казахстана, такая структура является оптимальной для эффективной деятельности банка и минимизации факторов риска:

Рисунок 6 Выданные кредиты клиентам в Алматинской области [28]



Снижение доли ссудного портфеля в пользу таких статей, как портфель ценных бумаг и межбанковских активов, связано с объективным опережением привлечения ресурсов по отношению к процедуре кредитования.

Можно сказать, что это закономерный итог работы прошлых лет. Рынок розничного кредитования в Казахстане начал формироваться в 2002 году. Этому способствовал быстрый экономический рост страны, повышение уровня доходов населения и, как следствие, увеличение потребительского спроса на различные товары и услуги.

Однако на тот момент рынок розничного банкинга был представлен в основном ипотечными займами. Изучив мировой опыт ритейла, АО «ЦЕСНАБАНК» принял стратегическое решение развивать услуги потребительского кредитования.

В первую очередь была разработана и внедрена эффективная и высокоскоростная система оценки рисков при массовой выдаче розничных кредитов. В дальнейшем были сфокусированы все усилия на строительстве разветвленной сети продаж с активной передачей в аутсорсинг некоторых маркетинговых функций по привлечению клиентов.

Так, в начале 2012 года по решению акционеров банка был создан ряд компаний по продаже потребительских кредитов, которые выполняли функции брокеров.

Не менее важной задачей являлось развитие информационных технологий. Разумеется, модель потребительского кредитования не может быть жизнеспособной без адекватной системы коллекторской поддержки. Эти функции также передали на аутсорсинг ведущим игрокам рынка коллекторских услуг.

АО «ЦЕСНАБАНК» также организовывают синдицированные кредиты с иностранными банками для своих основных корпоративных клиентов в Казахстане, и предоставляет финансирование крупным корпоративным клиентам в России и Кыргызстане. Кроме собственно банковских услуг, банки оказывает и прочие финансовые услуги. Являясь одним из основных участников рынка ценных бумаг и валютного рынка Казахстана, они предоставляет компаниям услуги управления денежными ресурсами, включая валютно-конверсионные операции, операции на денежных рынках, операции с ценными бумагами. Согласно генеральной Банковской лицензии, банк имеет право проводить сделки (продажу, покупку и хранение) с ценными металлами, включая золото и серебро. С 2011 г. банк предоставляет своим корпоративным и розничным клиентам трастовые услуги, преимущественно, доверительное управление денежными средствами и активами [28].

Таким образом, успех АО «ЦЕСНАБАНК» на рынке банковского ритейла был обусловлен наличием отработанной бизнес-модели розничного кредитования, включающей в себя понятную для потребителя продуктовую линейку, разветвленную сеть продаж и приема платежей, риск-менеджмент с использованием современных скорринговых систем и эффективную систему коллекторской поддержки. При реализации вышеуказанных направлений деятельности банк улучшит свои финансовые показатели и приобретет новые, а также расширит имеющиеся источники доходов.

2.2 Анализ мотивации трудовой деятельности в АО «ЦЕСНАБАНК»

Управление персоналом в ЦЕСНАБАНКЕ представляет собой целенаправленное использование человеческого фактора для обеспечения роста производительности персонала в организации.

В настоящий момент вложения именно в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания абсолютно любой организации, в том числе и банка.

В условиях динамичной глобальной конкуренции успешная стратегия управления персоналом обеспечивает реальное конкурентное преимущество Компании. Стратегия управления персоналом ЦЕСНАБАНКА определяется общей стратегией - «быть ведущим розничным Банком Казахстана, который предоставляет услуги, превосходя ожидания Клиентов».

АО «ЦЕСНАБАНК» считает работающих в нем специалистов одним из своих главных нематериальных активов, способствующих динамичному развитию бизнеса Банка и позволяющих ему занять достойное место среди банков и финансовых организаций Республики Казахстан. Квалифицированный персонал является надежным залогом успеха банка на рынке банковских услуг. Успех банка - результат слаженной работы команды работающих в нем профессионалов, благосостояние работников - результат создания банком достойных условий труда и профессионального роста [29].

Именно на этих принципах основывается кадровая политика АО «ЦЕСНАБАНК». Ее основная цель - создание социальных, правовых, экономических и психологических условий для формирования команды профессионалов, способной успешно выполнять поставленные перед ней задачи и работать на перспективу.

Основными приоритетами кадровой политики является:

- привлечение высококвалифицированных специалистов финансовой и банковской сферы;

- повышение профессионального уровня специалистов Головного офиса банка и его филиалов;

- развитие корпоративной культуры для совершенствования навыков работы в команде [30].

Отношение к персоналу как к ключевому фактору развития бизнеса и ресурсу для достижения конкурентного преимущества банка на рынке финансовых услуг является основополагающим принципом управления персоналом ЦЕСНАБАНКА.

Ключевыми задачами кадровой политики в 2010 году явились:

1. привлечение высококвалифицированных специалистов финансовой и банковской сферы;

2. удержание сотрудников, преимущественно при помощи профессиональных задач, делегирования ответственности и мотивирующей корпоративной культуры;

3. дальнейшее развитие системы планирования и оценки результативности персонала и совершенствование системы компенсации;

4. оптимизация процесса обучения, основанная на стратегических целях бизнеса, направленная на:

- разработку комплексных программ развития и обучения руководителей высшего звена;

- формирование кадрового резерва для развития филиальной сети: в ЦЕСНАБАНКА организована и проводится большая работа со студентами учебных заведений Республики Казахстан. Банк организует стажировку выпускников и производственную практику студентов учебных заведений, готовящих специалистов финансово-банковской сферы. Стажировка молодых специалистов направлена на определение уровня их теоретических знаний, получение практических навыков работы в банке, знакомство с деятельностью банка и его корпоративными ценностями с целью дальнейшего приема на работу в банк;

- внедрение специальных программ работы с кадровым резервом на должности руководителей ЦБУ;

- дальнейшее обучение специалистов риск менеджмента [31].

В настоящее время банк имеет квалифицированный и профессионально подготовленный персонал. Численность сотрудников банка по состоянию на конец 2010 года составляет порядка 2013 человек, что на 51 работника меньше, чем на ту же дату 2009 года, где она составила 2062 человек. Численность мужчин банка составила - 474 человек или 24 % от общей численности работников и женщин - 1537 человек или 76 % от общей численности (рисунок 7).



Рисунок 7 Численное соотношение мужчин и женщин к общему числу работников [28]

По состоянию на конец 2011 высшее образование имеют 76,3 % от общей численности сотрудников.

На рисунке 8, приведена структура численности персонала банка по подразделениям.

Рисунок 8 Структура распределения сотрудников банка по подразделениям [28]

Распределение работников банка по направлениям деятельности сложилась следующим образом:

- клиентские подразделения - 656 человека или 35,3 % от активной численности;

- продуктовые подразделения - 762 человек или 41,2 % от активной численности;

- подразделения сервиса - 325 человека или 17,8 % от активной численности;

- подразделения, предоставляющие услуги банка в целом - 95 человек или 5,7% от активной численности.

В АО «ЦЕСНАБАНК» из общей численности персонала по категориям выделяют следующие группы:

- Руководители высшего звена (члены правления, директора департаментов и филиалов) составляют около 3 %;

- Руководители среднего и низшего звена (зам. директора, начальники управлений и отделов) составляют всего 17 %;

- Специалисты (основной и административный персонал) - 57 %;

- Рабочие (вспомогательный персонал) порядка 23 % (рисунок 9).

Рисунок 9 - процентное соотношение по профессиональным категориям [28]

В течение 2011 года повышено в должности 158 человек, прошли ротацию 15 руководителей. Приоритетным направлением кадровой политики является создание корпоративной культуры обучающейся организации. В банке создан корпоративный университет КАСКАД. В 2011 году организовано и проведено: 265 учебных мероприятий (тренинги, семинары и стажировки) в Республике Казахстан и за рубежом, в которых приняли участие 857 сотрудников банк.

ЦЕСНАБАНК в своей кадровой политике основывается на понимании человеческих ресурсов как ключевого ресурса банка. На основе этого он комплектует штат сотрудников с учетом необходимости обеспечить себя высококвалифицированным персоналом, способным и готовым к высокой индивидуальной трудовой и творческой отдаче и кооперации в интересах развития и процветания банка.

В сложившихся условиях Банк поощряет работников, добивающихся высоких результатов и отвечающих профессиональным требованиям, и предоставлять на честной конкурентной основе возможности для профессионального и должностного роста. Одновременно банк заявляет о своей ответственности за персонал, проявляющий соответствующие качества.

Система оплаты труда играет исключительно важную роль в сохранении в банке работоспособного коллектива. Руководители ЦЕСНАБАНКА понимают, что успех банка во многом зависит от эффективности труда персонала, которая в свою очередь тесно связана с механизмом формирования заработной платы. Неэффективная система вознаграждения влечет за собой снижение производительности труда, падение качества предоставления услуг, нарушение дисциплины.

Концепция оплаты труда банка заключается в соединении материальных интересов работников со стратегическими задачами банка [32].

Зная, что во избежание непредвиденных расходов на содержание персонала, банк должен уделять более пристальное внимание созданию конкурентоспособной системы вознаграждений на рынке труда, прежде всего для наиболее ценной для банка категории работников, потеря которых может нанести ущерб банку. Речь идет, прежде всего, об индивидуализации заработка работника, когда при определении размера оплаты учитывается его способность достичь определенных текущих и перспективных целей, а также реализация этой способности.

Основной целью системы материального стимулирования банка является привлечение, мотивация и удержание квалифицированных специалистов всех должностей, имеющихся в штате. Система материального стимулирования в банке основана на принципе оценки эффективности деятельности каждого работника, а также учитывает ценность и эксклюзивность специалиста на рынке труда, степень профессиональной компетентности, лояльность банку.

Система оплаты труда АО «ЦЕСНАБАНК» состоит из двух частей:

1. постоянная часть - фиксированная заработная плата;

2. переменная часть:

- зависящая от результатов работы банка (филиала) - коллективное премирование;

- зависящая от индивидуальных результатов работы сотрудника.

В системе материального стимулирования работников АО «ЦЕСНАБАНК» заработная плата всех сотрудников в сумме дает показатель фонда заработной платы, который разрабатывается в соответствии с учетом всех составляющих его дополнительных выплат и поощрений. Он формируется в зависимости от ряда показателей (полученной прибыли, количества работников и т.д.).

Фонд заработной платы занимает немалую долю в операционных расходах банка, почти половину от общей суммы всех расходов банка. Доля расходов на фонд заработной платы в АО «ЦЕСНАБАНК» составляет порядка 45-50%.

В банке, как и в любой другой организации, фонд заработной платы рассчитывается на каждый год.

За последние два года заметна динамика роста, так по состоянию на конец 2012 года сумма фонда заработной платы составила 4 819 042, что на 9% больше предыдущего года. В «ЦЕСНАБАНКЕ» заработная плата определяется как, денежное вознаграждение, выплачиваемое ежемесячно сотруднику за выполнение возложенных на него должностных обязанностей.

Заработная плата в банке выплачивается в соответствии с положениями, представленными на рисунке 10.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 10 - Основные положения по заработной плате [33]

Основная заработная плата (должностной оклад) выплачивается работнику в национальной валюте, не зависимо от результатов хозяйственно-финансовой деятельности банка.

Выплата заработной платы по должностным окладам производится два раза в месяц 10-го и 25-го числа, в размерах соответственно 40 и 60 процентов, в установленном порядке. Причем выплачиваемая работнику часть заработной платы, на день выплаты, им уже отработана.

Размер месячной заработной платы работника устанавливается дифференцированно в зависимости от квалификации работника, опыта работы, образования и отношения к работе, от сложности, количества и качества выполняемой работы, а также условий труда.

Размер месячной заработной платы работника, отработавшего полностью определенную на этот период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже установленного законом Республики Казахстан минимального размера месячной заработной платы.

Заработная плата выплачивается работнику на указанный работником счет в банке на условиях, определенных коллективным договором или трудовым договором. При совпадении дня выплаты с выходным или нерабочим праздничным днем выплата заработной платы производится накануне этого дня [34].

Заработная плата служащих всех категорий (кроме Совета) -- руководителей, специалистов и вспомогательного персонала организуется по повременно-премиальной системе и состоит из двух частей: постоянной (оплата по должностным окладам) и переменной (премии, доплаты, надбавки).

Заработная плата сотрудников Головного офиса АО «ЦЕСНАБАНК» выплачивается соответственно установленному единому штатному расписанию. Для сотрудников филиалов Банк использует единое штатное расписание и единые категории должностей по всей филиальной системе АО «ЦЕСНАБАНК», определенные по уровню ответственности.

Ниже приведена таблица 5 с примерными должностными окладами руководителей, специалистов и рабочих АО «ЦЕСНАБАНК» на конец 2008 года.

Таблица 5 - Должностные оклады банка на конец 2012 года

«№	Наименование должности	Размер заработной платы (тыс.тен)
1	Руководители высшего звена:
2	Директора департаментов	от 450 500 до 750 000
3	Директора филиалов	от 400 000 до 600 000
4	Руководители среднего и низшего звена:
5	Заместители директоров	от 360 000 до 500 000
6	Начальники управлений	от 352 000 до 480 000
7	Начальники отделов	от 270 000 до 362 500
8	Специалисты:Главные специалисты	от 120 000 до 180 000
9	Ведущие специалисты	от 110 000 до 160 000
10	Специалисты	от 90 000 до 105 000
11	Региональные менеджеры	от 170 000 до 200 000
12	Главные менеджеры	от 160 000 до 190 000
13	Старшие менеджеры	от 120 000 до 180 000
14	Менеджеры	от 100 000 до 155 000
15	Главные бухгалтера	от 220 000 до 260 000
16	Бухгалтера	от 160 000 до 210 000
17	Ведущие аудиторы	от 145 000 до 160 000
18	Главные аудиторы	от 130 000 до 140 000
19	Аудиторы	от 100 000 до 130 000
20	Главные юристконсульты	от 160 000 до 180 000
21	Ведущие юристконсульты	от 130 000 до 155 000
22	Главные аналитики	от 145 000 до 165 000
23	Ведущие аналитики	от 135 000 до 140 000
24	Кассиры	от 45 000 до 65 000
25	Коменданты	от 65 000 до 80 000
26	Заведующие складами	от 60 000 до 75 000
27	Уборщики	от 35 000 до 45 000
28	Сотрудник охраны	от 50 000 до 70 000
29	Водители	от 50 000 до 65 000
30	Прочие: Стажеры Практиканты	от 35 000 до 40000
31
[28]

Проведя несложные расчеты по данным вышеприведенной таблице, можно вычислить средний уровень заработной платы по каждой категории работников (рисунок 11).



Рисунок 11 - Средний уровень заработной платы работников банка [28]

Из расчетов видно, что в среднем заработная плата по «ЦЕСНАБАНК» составляет для:

- руководителей высшего звена 570 000 тыс. тг. ;

- руководителей среднего и низшего звена - 373 000 тыс. тг.;

- специалистов - 153 280 тыс. тг. ;

- зарплата вспомогательного персонала 58 700 тыс. тг.

Второй составляющей системы материального стимулирования АО «ЦЕСНАБАНК» является система материального поощрения.

Для материального поощрения работников Головного офиса и филиалов за достижения в работе, в структурных подразделениях Головного офиса и филиалах образуются специальные фонды:

1. В Головном офисе:

- фонд директора департамента (ФДД);

- фонд Офиса Председателя Совета директоров (ФОПСД);

- фонд Председателя Правления (ФПП);

- фонд заместителя Председателя Правления (ФЗПП);

- фонд для финансирования специальных программ (ФДФСП).

2. В филиалах - Фонд директора филиала (ФДФ).

Данные фонды образуется в структурных подразделениях Головного офиса и филиалах, за счет затрат, относимых на расходы Головного офиса и филиала соответственно.

Согласно положению об оплате труда и мотивации сотрудников АО «ЦЕСНАБАНК» ФДД, ФПСД, ФЗПП, ФДФ выделяются из Фонда Заработной Платы и каждый из них составляет 15 % по штатному расписанию. ФПП и ФДФСП формируется ежегодно в размере, определенным бюджетом.

ФДД, ФПСД, ФПП, ФЗПП предназначены для поощрения работников по итогам индивидуальной работы и других выплат, кроме индивидуальных надбавок к должностному окладу.

ФДФ предназначен для поощрения сотрудников по итогам индивидуальной работы и других выплат, а также установления индивидуальных надбавок ключевым сотрудникам.

ФПП может быть использован для установления индивидуальных надбавок к должностному окладу и поощрения отдельных работников банка, по представлению Административного департамента [28].

Сведения о причитающихся выплатах для начисления ежемесячно, не позднее 10 числа месяца, следующего за отчетным, предоставляются Департаментами и филиалами в Управление внутри банковских операций, Бюджетное Управление Финансового департамента и в Управление человеческими ресурсами.

В банке определены следующие виды дополнительного материального стимулирования:

- премирование;

- гарантийные доплаты и выплаты;

- дополнительные формы поощрения работников (рисунок 12).

Основным принципом системы стимулирования персонала в «ЦЕСНАБАНКЕ» является акцентирование внимания сотрудника на том, что нужно достигнуть, а не на том, как нужно работать, что позволит увеличить шансы в достижении согласованных целей, определенных стратегией банка.

В АО «ЦЕСНАБАНК» под премированием понимается выплата работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях стимулирования результатов труда и их поощрения.

Как уже выше упоминалось, в системе материального стимулирования ЦЕСНАБАНКА предусмотрены два вида премирования: коллективное и индивидуальное.

Объектом поощрения коллектива филиала является прирост бюджета против чистого дохода.