Совершенствование системы мотивации труда в организации

Рисунок 12 ? Виды дополнительного материального стимулирования [28]

Распределение Премиального фонда среди работников филиалов производится по итогам года.

Директор филиала получает премию в размере 13 % от Премиального фонда, оставшаяся часть подлежит распределению по усмотрению руководства филиала между работниками структурных подразделений филиала.

Коллективное премирование не распространяется на сотрудников:

- отдела розничного кредитования;

- отдела кредитования малого бизнеса.

Основанием для поощрения является информация Финансового Департамента о выполнении показателя чистого дохода, которая предоставляется не позднее 20 числа месяца, следующего после окончания года и размещенная на сайте Административного департамента.

Средства для поощрения работников филиалов за основные результаты деятельности выделяются в зависимости от категории филиала по оплате труда:

- по I категории - 40% от ФЗП, за исключением оплаты труда отдельных категорий должностей;

- по II категории - 30% от ФЗП, за исключением оплаты труда отдельных категорий должностей;

- по III категории - 20% от ФЗП, за исключением оплаты труда отдельных категорий должностей.

Поощрению подлежат сотрудники филиалов, кроме:

- директора филиала;

- заместителей директора филиала;

- главного бухгалтера филиала;

- сотрудников офиса/отдела розничного кредитования филиала;

- сотрудников отдела малого бизнеса, за исключением сотрудников сопровождения.

Поощрение сотрудникам филиала выплачивается ежемесячно, при условии:

- достижения успешных показателей;

- соблюдения трудовой дисциплины;

- отсутствия замечаний и рекламаций, в том числе со стороны Головного офиса.

Размер поощрения на одного сотрудника не может превышать:

- по I категории - 40% от его должностного оклада;

- по II категории - 30% от его должностного оклада;

- по III категории - 20% от его должностного оклада.

Лимит ежемесячных средств, направляемых в Премиальный фонд определяется Управлением человеческими ресурсами Административного департамента и доводится до сведения Директора Филиала не позднее 5 числа месяца [28].

Премирование в индивидуальном порядке в системе поощрения банка проводится по следующим пунктам:

- за активное участие и большой вклад в реализацию проектов;

- за разработку, внедрение и выполнение мероприятий, направленных на совершенствование рабочего процесса и улучшения итоговых показателей;

- за своевременную и качественную подготовку различной документации, отчетов;

- за выполнение иных особо важных заданий и срочных работ, разовых поручений руководства.

По мимо перечисленных индивидуальных премий в ЦЕСНАБАНКЕ из Фонда Дополнительного Финансирования Специальных Программ выделяются средства на следующие виды премий:

- поощрения директоров филиалов по итогам индивидуальной работы, в зависимости от выполнения задания по приоритетным направлениям, в соответствии со Стратегическим планом банка;

- поощрение кредитных риск -менеджеров филиалов;

- поощрение сотрудников банка за инновационную инициативу.

Размер премий (единовременного вознаграждения) определяется для каждого сотрудника в зависимости от того из какого фонда поощрения будут производится выплаты. Решение о выплате поощрения работникам из фондов принимают непосредственные распорядители этого фонда [35].

В случае наличия у работника непогашенного дисциплинарного взыскания (полгода с момента наложения, либо досрочно по решению Работодателя), на него не распространяется процедура премирования.

Выплаченные премии и поощрения относятся на затраты банка, включаются в совокупный годовой доход работника и облагаются налогами в установленном законодательством порядке.

Гарантийные доплаты - это суммы, выплачиваемые сверх заработной платы работнику при сокращении рабочего времени или переводе на другую.

Правлению банка предоставляется право устанавливать следующие индивидуальные доплаты к должностным окладам отдельных работников:

- работникам, выполняющим наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором (контрактом), дополнительную работу по другой профессии (должности) или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производиться доплата в размере до 50% от основной тарифной ставки (должностного оклада) за фактическое время выполнения дополнительной работы;

- при направлении сотрудника по решению Правления на должность Директора филиала, заместителя директора филиала - управляющего Фронт - Офиса, управляющего Бэк - Офиса филиала, главного бухгалтера филиала, начальника управления Головного офиса должностной оклад вновь назначенного сотрудника сохраняется или может быть отрегулирован установлением индивидуальной доплаты к должностному окладу, если установленный должностной оклад на новой должности меньше должностного оклада той позиции, которую сотрудник занимал ранее.

Индивидуальные доплаты устанавливаются, как правило, сроком на один год. Размер индивидуальной доплаты не ограничивается. Численность работников, получающих индивидуальные доплаты, не ограничивается. Источником индивидуальных доплат служит Фонд Председателя Правления.

Гарантийные выплаты в банке - это суммы, сохраняющие работнику заработную плату (полностью или частично) за время, когда он освобождается от выполнения трудовых обязанностей и за ним сохраняется место работы.

В системе материального стимулирования банка предусмотрены выплаты высшему руководству, управляющим директорам департаментов и корпоративному секретарю АО «ЦЕСНАБАНК» осуществляются при получении Банком чистого дохода. Размер выплат определяется по предварительным итогам финансового года, в сумме, не превышающей 10 % от размера чистого дохода банка. Персональный состав премируемых лиц определяется Правлением банка.

Распределение выплат производится Председателем Совета Директоров по представлению Председателя Правления Банка.

Кроме уже упомянутых форм стимулирования сотрудников в ЦЕСНАБАНКЕ предусмотрены следующие пункты:

1. В банке разработана специальная программа кредитования сотрудников, в которой кредиты выдаются работникам по более сниженной процентной ставке.

2. Компенсация затрат на транспортные расходы осуществляется в соответствии с Процедурой использования такси в служебных целях, утвержденной решением Правления № 157 от 7 июня 2002 года.

3. Компенсация расходов за услуги сотовой связи работникам АО «ЦЕСНАБАНК» производятся в соответствии с процедурой, утвержденной решением правления от 13 июня 2001 года № 144.

4. Обучение сотрудников осуществляется в соответствии с положением о системе обучения сотрудников АО «ЦЕСНАБАНК» и обще банковским планом обучения, утверждаемым на год.

5. Работникам банка выплачивается материальная помощь в размере одного должностного оклада в случаях:

- смерти прямых родственников (родители, муж, жена, дети, братья, сестры);

- проводов на пенсию. Работникам, вышедшим на пенсию из АО «ЦЕСНАБАНК» один раз в год может быть выплачена материальная помощь в размере 10 минимальных расчетных показателей.

- рождения ребенка;

- юбилейных дат (50, 60 лет);

- вступления в брак [28].

Решение о выплате материальной помощи работникам Головного офиса принимается Директором соответствующего Департамента; в филиалах - директором филиала и оформляется приказом Директора Департамента или Директором филиала. Решение об оказании материальной помощи Директору филиала принимается Заместителем Председателя Правления - Директором Административного Департамента с отнесением расходов на затраты филиала.

Основанием для издания приказа о выплате материальной помощи является заявление работника банка и наличие соответствующей визы полномочного лица. Заявление принимается в течение шести месяцев с момента наступления события.

Не подлежат налогообложению единовременные выплаты для оплаты медицинских услуг (кроме косметологических), при рождении ребенка, на погребение, подтвержденные документально, в пределах 70-кратного месячного расчетного показателя в течение налогового года.

Расходы по выплате материальной помощи относятся на затраты банка (соответственно Головного офиса и филиалов) и облагаются индивидуальным подоходным налогом.

6. Поощрение членов постоянно действующих комиссий, осуществляющих мониторинг за деятельностью дочерних предприятий.

Правлению банка предоставляется право поощрять членов постоянно действующих комиссий (далее ПДК) по представлению Председателя ПДК, утвержденного Правлением Банка, за эффективное осуществление мониторинга деятельности дочернего предприятия, исполнения бюджета и контрольных показателей предприятием, а также при выполнении постоянного объема работ по вопросам деятельности дочерних предприятий.

Система поощрения членов ПДК может включать:

- выплата бонусов от дочернего предприятия;

- отдельные разовые вознаграждения;

- заработная плата от дочернего предприятия (дополнительно к основной зарплате).

Выплата бонусов от дочернего предприятия членам ПДК осуществляются один раз в год, при получении чистого дохода (за год) дочерним предприятием.

Разовые вознаграждения членами могут быть выплачены за решение отдельных вопросов дочернего предприятия, положительно повлиявших на ежеквартальные результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия [36].

Член ПДК, в случае выполнения постоянного объема работ по оказанию методологической, консалтинговой и экспертной помощи дочернему предприятию, может, по согласованию с банком, получать дополнительную заработную плату в дочернем предприятии на условиях трудового соглашения.

7. Объектом поощрения является публикация статей в средствах массовой информации. Основанием для поощрения лучших авторов публикаций служит информация Отдела по рекламе и PR о количестве и наименовании опубликованных материалов, которая предоставляется Правлению не позднее 10 числа месяца, следующего после истечения квартала.

Сумма поощрения составляет 30 000 (тридцать тысяч) тенге. Количество поощряемых лиц не ограничивается. Источником для выплаты поощрения является фонд Председателя Правления.

Расходы, направляемые на поощрение работников банка, включаются в совокупный годовой доход работника и облагаются налогами в установленном законодательством порядке.

8. Поощрение внутренних тренеров. Объектом поощрения являются проведенные:

- семинары и тренинги;

- «Круглые столы», тесты, экзамены;

- разработанные дистанционные курсы.

Основанием для поощрения является информация Управления человеческими ресурсами:

- количестве академических часов, проведенных на семинарах, тренингах, «круглых столах»;

- количестве проведенных и обработанных тестов, экзаменов, разработанных дистанционных курсов.

Расчет сумм, причитающегося поощрения производится Управлением человеческими ресурсами ежеквартально до 20 числа месяца, следующего за отчетным кварталом по следующим ставкам: семинары - 78 тенге/мин; тренинги - 110 тенге/мин.; «Круглые столы» - 15 тенге/мин; тесты - 500 тенге; экзамены - 1000 тенге; разработанные дистанционные курсы - 25 - 50 тыс.тенге.

Информация о причитающемся вознаграждении представляется Заместителю Председателя Правления - Директору Административного департамента для утверждения. На основании указанной информации Управлением человеческими ресурсами оформляются приказы о поощрении сотрудников.

Источником поощрения являются расходы, относимые на затраты банка и утверждаемые в бюджете на очередной финансовый год [37].

Таким образом можно сказать в итоге всего выше изложенного? Во-первых, складывается такое впечатление, что данные, которые выставляет банк по этому вопросу, в действительности же совсем этому не соответствуют, уж слишком сладкой получается жизнь банковских работников. Кстати, выше не разу не упоминалось такое выражение как «доплаты за сверх отработанное время», хотя все наверное знают как работает персонал бэк-офисов. Исходя из этого следует вывод, что в системе стимулирования ЦЕСНАБАНК есть, первое - это непрозрачность предоставляемой работникам информации о их заработной плате, второе, скажем так, ненужные компоненты, непродуманные так сказать, много всего, но того что необходимо в первую очередь, увы нет. Если не учитывать первый вывод, то можно обратиться совсем к другому мнению, система материального стимулирования ЦЕСНАБАНКА, не смотря на все это обилие дополнительных систем стимулирования всех этих премий и надбавок, имеет одну очень не маловажную проблему. В банковской системе стимулирования персонала наблюдается чрезмерное поощрение, казалось бы, что в этом может быть отрицательного, на первый взгляд сплошные плюсы. Но, нет, главным недостатком такой системы является то, что люди быстро привыкают к хорошему, все это их расхолаживает, и они начинают относиться к работе с меньшим интересом, энтузиазмом. Главным образом это все таки касается должностей находящихся повыше рядового менеджера или специалиста. И в итоге, вновь приходим к тому, что много лишнего в системе дополнительного стимулирования ЦЕСНАБАНКА. Переизбыток похвалы еще никогда не давал положительного результата.

3. Совершенствование мотивации трудовой деятельности в АО «ЦЕСНАБАНК»

3.1 Основные методы мотивации труда работников организации

Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества.

Все стимулы условно можно разделить на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных компаниях значительно отличается. На большинстве предприятий постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов.

К материальному вознаграждению относят [38]:

- заработную плату;

- участие в распределении прибыли;

- премии;

- участие в капитале.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирмах не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли.

Участие в распределении прибыли является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают, прежде всего, результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен).

Существует ряд ключевых вопросов, от решения которых зависит эффективность реализации программ распределения прибыли [39]:

- кто должен принимать участие в разработке и внедрении плана;

- как распределится степень участия в этих процессах между руководством и рабочим персоналом;

- какого размера подразделение будет охвачено планом;

- какой критерий будет использоваться для оценки трудового вклада.

Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут произойти только после успешного решения всех перечисленных вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к фундаментальным изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли [40].

Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что эффект от её применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения. Это можно объяснить психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с течением времени. В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.

Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие трудовой деятельности, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.

По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.

Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями.

Бонус - форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников [41].

Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях.

В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов, групп, участков производства.

Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчетного периода. Корпоративная прибыль и индивидуальная деятельность - наиболее распространённая база для определения бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 - 5 летний период.

Cогласно Трудовому кодексу РК, отложенными выплатами называется такой тип вознаграждений (в форме наличности или акций), выплата которого отложена до определенного момента в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение определённого срока не может быть инвестирована, что создает «привязку» персонала к данной организации [42].

Некоторые схемы предусматривают выплаты через 3 - 5 лет формального приобретения прав на их получение и при условии продолжения работы на фирме данного работника. Такие системы делают слишком дорогостоящим для работника уход из организации.

Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.

К нематериальным способам мотивации относятся организационные и морально - психологические.

Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда [43].

Морально - психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

- создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого - то;

- присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что - то сделать, причем это «что - то» должно получить имя своего создателя, признание, которого может быть личным и публичным.

Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше.

К морально - психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации [44].

Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей.

Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. [45].

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально - психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

В заключении следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования работников АО «ЦЕСНАБАНК»

В условиях понижения доходности банковских операций и ужесточения конкуренции именно в мотивации сотрудников могут быть найдены те резервы, которые позволят банку не только пережить трудные времена, но и создать предпосылки для развития и процветания в будущем. Обеспечение трудовой мотивации (т.е. побуждение к достижению необходимых результатов в деятельности) сотрудников банка является одной из важнейших функций современного руководителя.

В предыдущей главе были выявлены некоторые недостатки системы материального стимулирования ЦЕСНАБАНКА, из-за перенасыщения различных поощрительных выплат. Считалось бы, что именно это и должно стать основной проблемой, но из-за сложившейся кризисной ситуации все эти проблемы были исчерпаны, поскольку премии и все остальные доплаты были просто сокращены. Так специалистам по управлению персоналом приходится решать совсем другие задачи. Кризисная ситуация создала более сложные условия для работы руководителей, им пришлось сочетать не сочетаемое: увольнять людей, ухудшать им условия труда, урезать заработную плату, но при всем при этом еще и добиваться не снижения уровня производительности [46].

Бездумное увольнение людей и сокращение заработной платы, вместе с вычетом всех премиальных может привести к серьезным последствиям, нарушению работы всей банковской системы. Конечно, кризис охватил средства на оплату работы всего штата сотрудников, не говоря уже о премиях и различного рода доплатах. Но просто рубить с плеча не стоит, выход из непростой ситуации всегда есть, только нужно тщательно постараться, что бы его найти. В сложившейся ситуации одним из таких выходов может быть пересмотр самой системы материально стимулирования, которая на данный момент присутствует в АО «ЦЕСНАБАНК» сложившихся условиях проводить какую-либо реформу, это совершенно не выгодно. Но предложение такое, что на данном этапе можно провести пока только исследовательскую работу, так сказать подготовить почву, к выходу из кризиса. Осуществлять какие-либо изменения в системе материального стимулирования следует очень осторожно, просчитывая все до мелочей.

Сменить уже существующую систему, на хорошо зарекомендовавшем себя за рубежом, и только. Набирающую обороты в нашей стране, вполне эффективную систему материального стимулирования, так называемую систему Грейдов. Системы грейдов, основание которым было положено Эдвардом Хэем еще в 50-е годы XX века, широко применяются на Западе. В Казахстане внедрение таких систем началось относительно недавно. Конечно, пионерами применения метода на казахстанской земле стали западные корпорации. Постепенно начали «подтягиваться» и отечественные компании.

Грейдинг (от англ. grading -- классификация, сортировка, упорядочение) -- это система должностных разрядов, которая объединяет все должности конкретной организации в общую систему, выстраивает единую систему координат. Должности группируются в разряды (грейды) на основании однотипности выполняемых функций, степени значимости данной позиции для организации, а также на основании качества работы отдельного сотрудника. По сути грейдинг -- это корпоративный табель о рангах. Каждый сотрудник компании имеет свой ранг (или грейд), в соответствии с которым рассчитывается уровень его заработной платы. К одному грейду могут относиться должности одного уровня из разных подразделений компании.

Цель введения грейдинга -- это смена системы материальной мотивации сотрудников. А политика в области материальной мотивации тесно связана со стратегией компании в сфере укрепления конкурентного превосходства. Грейдинг - это метод создания универсальной иерархии должностей (рангов) для всего персонала компании; система оценки, позволяющая определить приемлемые для всех работников уровни компенсации на основе сопоставления относительной ценности для компании разных участков работы (должностей). Главное достоинство грейдинга - «измерение неизмеримого»: перевод нематериального показателя «ценность работы сотрудника» в денежный эквивалент [47].

Грейдирование преследует следующие цели:

- систематизация наименований всех должностей компании;

- установление чётких границ («вилок») стоимости всех должностей компании;

- создание простого, понятного, прозрачного и справедливого инструмента для начисления зарплаты;

- разработка системы оценки труда персонала компании;

- создание почвы для планирования развития сотрудников компании;

- внедрение единого подхода к циклу приёма, ротации и увольнения персонала компании.

В основе грейдирования должностей лежат такиепринципы:

- экономическая обоснованность - связь с результатами компании;

- ясность и прозрачность- объективность системы, её понятность для всех категорий персонала;

- справедливость - при большем влиянии на результат компании сотрудник получает большее вознаграждение;

- однородность - соответствие вознаграждений сотрудников, оказывающих одинаковое влияние на результат;

- рыночная конкурентоспособность - создание конкурентных преимуществ компании для привлечения высококвалифицированных специалистов.

На основе грейдирования можно выстроить корпоративную политику компенсаций и льгот, которая позволит оптимизировать затраты на персонал, причем не за счет формального сокращения ФОТ, а благодаря совершенствованию оргструктуры и штатного расписания, более эффективного планирования затрат на персонал и т. д. Эффективная система грейдов позволяет упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования, определить допустимый размер вознаграждения для вновь вводимых должностей, кроме того, это инструмент влияния на основные составляющие затрат на персонал.

Для сотрудника компании новая система позволяет:

- осознать место, которое занимает его должность в существующей иерархии должностей и оценить ее роль для компании;

- получить справедливое вознаграждение за труд - в зависимости от уровня сложности, ответственности и т. п. выполняемой работы;

- оценить перспективы своего профессионального и карьерного роста;

- получить возможность «горизонтального» карьерного развития (продвижение по ступеням мастерства в рамках одной должности за счет усложнения задач, расширения круга ответственности и полномочий) - изменение грейда или подгрейда и связанного с ними уровня оплаты труда;

- последовательно приобретать новые профессиональные знания и навыки, необходимые для эффективной работы на более высокой должности.

Решение о внедрении в компании системы грейдов предполагает организацию крупного проекта, достаточно финансово-и-трудозатратного. Вне зависимости от того, реализуется проект силами специалистов компании или внешним провайдером, потребуется провести большой комплекс аналитических, методических, оценочных и др. работ.

Кроме прямых затрат на эти исследования и разработку корпоративной системы грейдов, нужно предусмотреть затраты, связанные с внедрением новой системы оплаты труда и ее администрированием.

Не менее важно предусмотреть потери, связанные с сопротивлением людей нововведениям, неизбежным при любых организационных изменениях, а тем более - в таких важных для каждого человека вопросах, как зарплата.

Для начала необходимо четко сформулировать цели проекта. Что именно нужно банку: оптимизировать затраты на ФОТ, «выровнять» оплату сходных должностей в разных подразделениях (предприятиях холдинга), выделить «ключевые» должности и разработать политику привлечения и удержания на них лучших специалистов, сделать ревизию уровня оплаты труда в компании и скорректировать его в соответствии с реалиями рынкa [48].

Как правило, перед проектной группой ставится ряд задач:

- упорядочение иерархии должностей;

- определение ценности всех должностей в компании и диапазона оплаты («вилки») для каждого класса работ;

- оптимизация организационной структуры и штатного расписания.

На основе системы грейдов также разрабатывается социальная политика банка, мотивационные программы и программы карьерного развития (работники знают об изменении уровня доходов при различных карьерных передвижениях).

Главное - организация получает возможность подбирать на ключевые направления деятельности нужных людей и обоснованно платить большие деньги своим лучшим сотрудникам.

Алгоритм разработки модели системы оплаты труда в крупной компании достаточно сложен. Как правило, это комплексный консалтинговый проект, включающий в себя несколько этапов - аналитических и проектных (рисунок 13). Проект по разработке системы оплаты труда должен состоять из ряда обязательных шагов:

- описание должностей;

- определение критериев оценки должностей;

- оценка и классификация должностей;

- анализ заработной платы каждого класса должностей;

- установка диапазонов оплаты труда.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 13 - Алгоритм разработки модели системы оплаты труда [49]

Описание должности (JobDescription) - официальный документ, который определяет круг основных обязанностей, сферы ответственности и полномочий, конечные результаты деятельности, линии подчинения и подотчетности, а также основные требования, предъявляемые к сотруднику на данной должности. Создание такого документа - очень трудоемкий процесс. Чаще всего используются такие способы, как составление фотографий рабочего дня, ведения дневника и т. п. Описание должности позволяет компании:

- четко сформулировать функциональные обязанности данной должности;

- оценить каждую должность;

- определить набор знаний, умений и навыков, необходимых сотруднику для качественного выполнения данной работы;

- дать справедливую оценку деятельности сотрудников на каждой должности на основании четко определенных критериев;

- оценить значимость каждой должности для компании;

- определить основания для процессов поиска, отбора и приема на работу сотрудников;

- оценить потребности персонала в обучении и развитии.

Результатом деятельности по описанию должности является профиль должности (JobProfile), который представляет собой стандартизованную форму, включающую следующие разделы:

- цели;

- обязанности;

- показатели деятельности;

- ответственность;

- полномочия;

- основные требования (ключевые знания, умения, навыки и личностные качества);

- дополнительные требования к должности.

В процессе разработки профиля должности должны принимать участие специалисты, имеющие ясное представление о требованиях, предъявляемых к данной должности. Например, в организации может быть создана рабочая группа, в которую войдут не только сотрудники HR-отдела, но и руководители подразделений, профильные эксперты, исполнители (рисунок14).

К описанию должности предъявляются следующие требования:

- описывать деятельность, а не портрет сотрудника;

- описывать функциональные обязанности;

- делать описание работы (исходя из предположения, что она выполняется в полном объеме и на соответствующем уровне), а не ее оценку;

- описывать выполняемые функциональные обязанности («здесь и сейчас»), а не прогнозируемые задачи;

- делать краткие и четкие утверждения, избегать общих фраз.

Результатом первого этапа проекта построения системы оплаты труда являются: процедура описания должности, корпоративный стандарт описания должности, ключевые требования к каждой должности. Для удобства можно разработать специальное программное обеспечение, которое поможет составлять, хранить и изменять описания должностей (сводную базу данных профилей должности) [50].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 14 - Разработка профилей должности [50]

Процедура оценки должностей (рисунок 15) необходима для определения относительных весов каждого вида работ, что дает возможность последовательно и объективно сравнивать разные должности на уровне подразделений или филиалов компании.

К методике оценки должностей предъявляются следующие требования:

- оценивать работу, а не сотрудника;

- при оценке исходить из предположения, что работа выполняется полностью;

- оценивать ту работу, которая выполняется в настоящее время.

Оценка должностей производится на основе выделенных критериев, которые могут быть:

- обобщенными и формальными (образование, опыт, подчиненность, самостоятельность, уровень контактов, сложность работы, цена ошибки и пр.);

- личными и специализированными (профессионализм, коммуникативная компетентность, ответственность, соответствие корпоративной культуре, лидерские качества, личностные характеристики и пр.).

Наиболее часто используются следующие критерии:

1. Квалификация и опыт. Данный критерий обычно предполагает оценку всех знаний, умений, навыков, приобретенных в результате базового обучения, дополнительных тренингов, а также опыта работы, необходимых для качественного выполнения обязанностей на данной должности в полном объеме.

2. Решение проблем. Обычно оценивается количество, степень сложности и значимость проблем, которые необходимо решать сотруднику на данной должности.

Рисунок 15 - Процедура оценки должностей [51]

3. Контактность. Оценивается уровень контактности и сложность взаимодействий с другими людьми - внешними и внутренними контрагентами, которые необходимо проводить в процессе решения задач, определенных данной должностью, а также необходимый уровень владения навыками общения.

4. Ответственность. Оценивается степень ответственности за должностные действия и последствия совершения этих действий, а также влияние данной должности на конечный результат деятельности компании и уровень прямой/косвенной материальной ответственности.

5. Управление. Оценивается объем и сложность управленческих функций на данной должности.

Кроме критериев оценки, могут устанавливаться и описываться подуровни оценки. Пошаговая разница между соседними подуровнями оценивается в баллах (они определяют ценность каждого подуровня).

Шкала всех возможных оценок разбивается на ряд интервалов, которые получили название грейд (в крупных компаниях часто приходится выделять и под-грейды ). Общая сумма полученных по всем критериям баллов определяет ценность каждой конкретной должности для компании. В зависимости от полученного количество баллов, конкретная должность попадает в тот или иной интервал - относится к определенному грейду (Таблица 6).

Должности, которые получили примерно одинаковое количество баллов и имеют приблизительно равную значимость для компании, объединяются в один грейд.

Таблица 6 - Таблица грейдов и подгрейдов

В крупной компании к оценке должностей привлекается широкий состав экспертов, отражающих позиции всех заинтересованных групп.

Каждый из критериев оценивается определенным количеством баллов. Балльная оценка должностей проводится на основе следующих факторов:

- с группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.);

- определить веса факторов оценки;

- разработать матрицу баллов для каждого фактора;

- провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки;

- провести ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов;

- определить "вилки" для каждой должности;

- провести присвоение разрядов по оплате для каждой должности.

Результатом второго этапа проекта построения системы оплаты труда являются: политика в области оценки должностей, инструмент оценки должностей, политика в области наименования должностей (но чаще используется национальный классификатор профессий).

Грейдинг (ранжирование) должностей. Все имеющиеся в компании должности группируются по наиболее распространенным уровням позиций. На основании оценки групп позиций или отдельных должностей (в зависимости от размеров компании) им присваиваются определенные грейды:

- Грейд А. В этот грейд попадают должности высшего звена управленцев и специалистов, ответственных за разработку стратегии компании, корпоративных политик, новых программ, бизнес-планов. Работа на этих должностях предполагает решение сложных задач, характеризуется высокой степенью самостоятельности и ответственности.

- Грейд В. В этот грейд попадают должности менеджеров и специалистов среднего уровня. Работа на данных должностях предъявляет высокие требования к управленческим навыкам, профессиональным знаниям и личностным качествам. Она предполагает высокую степень контактности, ответственности и творчества.

- Грейд С. В этот грейд попадают должности, составляющие костяк компании. Работа на данных должностях изначально не предъявляет высоких требований, однако предполагается, что в процессе деятельности работники обязательно приобретут специальные знания, умения и навыки. Эта работа в большой степени регламентирована.

- Грейд D. В этот грейд попадают обслуживающие должности. Работа на данных должностях представляет собой выполнение простых, однотипных операций и требует только наличия базовых навыков.

Далее проводится анализ качественного и количественного состава персонала компании по системе грейдирования.

Анализ количественного и качественного состава персонала необходим для дальнейшего грейдирования (классификации) должностей. Этот анализ позволяет более точно определить какую должность, к какомугрейду правильнее будет отнести. В системе грейдов появляется такое понятие, как «вилка» заработной платы.

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности предусматривается вилка разрядов по каждой должности (обычно делают 3-4 ступени). Таким образом, была получена 16-ти разрядная сетка, в которую уместились 6 категорий должностей (Таблица 7) [28, 53].

Таблица 7 - Разрядная сетка

Конечно, в целом сотрудники, занимающие должности более высоких грейдов, получают больше. Однако возможно и так называемое «перекрытие вилки» -- когда вилка должностного оклада одного грейда перекрывает вилку на ступень ниже ее. Слишком большое перекрытие приводит к малой разнице в оплате труда сотрудников разных уровней. Малое перекрытие может привести к тому, что лучше работающий сотрудник будет иметь мало возможностей в росте зарплаты внутри вилки оклада. Поэтому на этапе оценки и отнесения должностей к тому или иному грейду, следует тщательно все проанализировать.

Грейдинговая система применяется в первую очередь к окладной части зарплаты. А с учетом всевозможных бонусов и премий, зависящих от разных факторов (например, от квалификации сотрудника, его опытности), даже попавшие в один и тот же грейд сотрудники могут получать разную зарплату. С ростом опыта и профессионализма сотрудник может зарабатывать все больше в пределах своего грейда, однако по достижению максимума вилки зарплата расти больше не будет. Придется добиваться перевода в более высокийгрейд.

Установка диапазонов заработной платы - является заключительным этапом в процессе построения системы материального стимулирования, для системы грейдов это не является исключением.

После проведенного анализа и грейдирования должностей для каждого разряда (грейда) устанавливается разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового, выбран минимальный оклад менеджера в данном банке. Должности менеджера был установлен минимальный 6 разряд, что соответствовало разрядному коэффициенту равному единице. Соответственно более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие разряды - меньше единицы.

Допустим, введем внутреннее для компании понятие минимального базового оклада (МБО). МБО похоже на понятие минимальной заработной платы (МРОТ), принятой в государстве, это также базовая переменная, используемая при расчете базовых окладов сотрудников банка, которая и умножается на разрядные коэффициенты должностей. МБО зависит от экономических показателей организации и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников - в случаях резких изменения на рынке заработных плат.

Пускай, МБО будет установлен в размере 10000 тенге (цифры условные). Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения МБО на разрядный коэффициент (Таблица 8).

Таблица 8 - Таблица окладов

Итак, по средствам простых подсчетов применяя данную таблицу можно просто и без проблем определить базовый оклад любой должности. Так, к примеру, главный бухгалтер по расчетам будет получать около 90 000 тенге, а кассир около 4 900 тенге.

Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы можно использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев).

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников компании.

Для каждого грейда может быть установлен собственный соцпакет или свой перечень дополнительных льгот (например, оплата личного транспорта, мобильной связи, туристические путевки, всевозможные кредиты и т.п.). Грейдинговая система, основанная на измерении факторов труда, позволяет избежать субъективности в начислении зарплаты: каждый сотрудник может в любой момент получить четкое объяснение происхождения своей заработной платы.

В средних и крупных организациях управление фондом оплаты труда (ФОТ) является сложной проблемой, кроме того, несправедливая и/или «непрозрачная» система оплаты труда может существенно снижать продуктивность сотрудников. Поэтому разработка эффективной, прозрачной системы стимулирования персонала - актуальная проблема для многих компаний.

Система грейдирования удобна в первую очередь для крупных организаций, таких как банки. В отличие от традиционной вертикальной, иерархической карьеры грейдинговая система позволяет строить карьеру «горизонтально»: улучшать свою квалификацию и, соответственно, зарабатывать больше. При этом формальное именование должностей (важное для вертикальной иерархической карьеры) уходит на второй план. Безусловно, однажды разработанная и внедренная, система грейдовне должна оставаться чем-то непоколебимым: система должна периодически пересматриваться и меняться, чтобы соответствовать актуальным стратегиям компании.

Заключение

На основании всего вышеизложенного можно сделать следующие выводы относительно рассмотренного в данной дипломной работе вопроса касающегося системы материального стимулирования: