Анализ качества (эффективности) управленческих решений в организации МБОУ СОШ №117

- индивидуальные (решение готовит и принимает сам руководитель);

- коллегиальные (решение готовит и принимает группа лиц);

- коллективные (в разработке и принятии решения участвует весь коллектив учителей).

Варианты коллегиальных форм разработки управленческих решений могут быть самыми различными:

- решение принимает руководитель с 2 - 3 помощниками;

- решение принимает группа подчиненных в соответствии со своими должностными обязанностями;

- решение принимает специально созданная для этого случая рабочая группа;

- разработка решения поручается приглашенным специально для этого случая специалистами (24).

Нельзя говорить о преимуществе какой-либо одной формы организации управленческих решений над другой. Оптимальное соотношение между единоначалием и коллегиальностью, которое лежит в основе организации эффективного управления распространяется и на процесс организации управленческих решений. Принятие решения одним администратором может быть вызвано необходимостью оперативного вмешательства в управленческий процесс, где быстрота реагирования на ситуацию является решающим фактором успешности принимаемого решения. Большинство управленческих решений являются результатом коллективного творчества. Это объясняется, с одной стороны, развитием процессов демократизации управления, с другой стороны - сложностью решаемых проблем. Положительная сторона групповых и коллективных решений - это то, что они дают возможность выявить большинство альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты решений, выбрать из них лучшие, а их результатом будет интеграция мнений большинства участников процесса принятия управленческого решения, что позволит повысить ответственность педагогического коллектива за последствия принимаемых решений. Диалектическое единство единоначалия и коллегиальности в процессе организации управленческих решений находит отражение в том, что руководитель самостоятельно вырабатывает решения по тактическим, частным вопросам, а коллегиальный орган рассматривает концептуальные, общие, стратегические проблемы (44). Среди факторов, оказывающих положительное влияние на организацию процесса принятия управленческого решения, специалисты называют следующие:

- четкое и однозначное распределение функций между участниками процесса принятия управленческого решения;

- наделение ответственных лиц соответствующими правами;

- повышение ответственности участников процесса принятия управленческого решения за счет делегирования управленческих полномочий (25).

Если делегирование полномочий рассматривать как систему рационального использования сил и времени управленческого аппарата школы, как средство повышения Уровня жизни его организации, средство развития инициативы и самостоятельности, то оно может осуществляться при следующих условиях:

- наличие специалистов высокого Уровня профессиональной зрелости;

- способность членов коллектива идентифицировать свои личные интересы с интересами коллектива (группы);

- наличие у участников процесса принятия управленческого решения официальных узаконенных прав на участие в коллегиальных процедУРах.

Успех организации процесса принятия управленческого решения зависит и от организационных умений самого руководителя, которые включают в себя:

- умение осмыслить проблему, сформулировать задачу и на основе этого осуществить расстановку сил и найти средства для их решения;

- умение найти связь данной ситуации с предшествующими обстоятельствами

- умение прогнозировать опасность и возможность потери;

- умение соотносить частную проблему с развитием целостной школьной организацией как системы;

- умение обоснованно использовать меры и методы оптимизации процесса принятия управленческого решения (13).

Организационные умения руководителя крепнут во время его профессионального становления. Интенсивное использование каналов обратной связи, сознательное осуществление интеграции с другими управляющими звеньями, участие в тренингах делового общения помогают развить способности адекватно и полно воспринимать себя, других людей и отношения, которые складываются в ходе управленческой и личностной деятельности руководителя.

Рассматривая процесс организации управленческого решения с точки зрения психологии управления, администратору необходимо учитывать ряд психологических факторов, оказывающих на данную деятельность непосредственное влияние. Чаще всего их делят на три группы (52):

1 группа. Факторы, связанные с психологическими особенностями руководителя, организующего процесс принятия управленческого решения.

2 группа. Факторы, связанные с психологическими особенностями подчиненных, участвующих в процессе принятия управленческого решения.

3 группа. Факторы, отражающие особенности воздействия и взаимодействия руководителя с исполнителями управленческих решений (53).

Рассмотрим более подробно третью группу факторов, так как именно в них находится механизм мотивации каждого участника процесса принятия управленческого решения на эффективное сотрудничество, а также данная группа факторов предоставляет руководителю возможность осуществлять индивидуальный подход в работе с педагогическими кадрами в зависимости от их опыта, квалификации и творческих способностей. По мнению X. Хекхаузена, существует три способа объединения людей для совместной работы:

- административно-командные методы (приказ, принуждение, давление);

- стимулирование (материальное, моральное);

- создание условий для реализации собственных интересов (мотивов) конкретной личности.

Для современной школы актуальным является третий способ, так как именно он основывается на мотивах, стимулирующих личностный и профессиональный рост каждого участника процесса принятия управленческого решения, а, значит, дает возможность получить удовлетворение от собственной работы, предоставляя каждому занять позицию человека самореализующегося и самосовершенствующегося.

Характер управленческой задачи, компетентность участников процесса принятия управленческого решения оказывают влияние и на процесс распределения обязанностей и заданий между исполнителями. Это может быть подробный или краткий инструктаж всех участников процесса принятия управленческого решения, а может быть передача руководителем своих управленческих полномочий подчиненным.

Распределяя поручения и задания, заместитель директора школы может также делегировать свои управленческие полномочия другим участникам процесса. Делегирование полномочий может носить полный или частичный характер и зависеть от особенностей управленческих решений, а также от компетентности сотрудников. Делая исполнителей или группу исполнителей ответственными за тот или иной участок работы, администратор наделяет их и правом принимать окончательное управленческое решение. Особая роль заместителя директора школы такова, что он одновременно является и руководителем школы для учителей, учащихся и их родителей и подчиненным для директора школы. Поэтому для оптимальной организации управления директор и завуч должны договориться о том, кто какой участок будет кУРировать и по каким вопросам завуч имеет право принимать решения единолично и немедленно, а какие после согласования и обсуждения друг с другом.

Содержание должностных обязанностей представляет собой общий перечень обязанностей для всех заместителей директора школы (завуча начальных классов, завуча, кУРирующего деятельность среднего звена, заместителя директора школы по воспитательной работе, заместителя директора школы по опытно-экспериментальной работе, заместителя директора школы по коррекционной работе...), но в каждом образовательном учреждении может существовать свой вариант распределения функционала между представителями школьной администрации.

Акт делегирования полномочий учителям носит временный характер, а срок его определяется руководителем. Делегирование играет положительную роль как при организации конкретного управленческого решения, так и во всем управлении образовательным учреждением (повышает мотивацию и стимулирует деятельность подчиненных), но КПД использования этого «очень важного инструмента рационального управления полностью зависит от профессионализма, личных качеств, стиля управленца» (55). Данный механизм управленческой деятельности является «очень тонким и точным показателем управленческого мастерства руководителя» (56), а его умелое использование позволяет высвободить творческий потенциал участников процесса принятия управленческого решения.

Если демократизация современного внутришкольного управления и ориентация руководителя на гуманистические ценности являются таким мощным рычагом управления образовательным процессом, то, значит, и оптимизацию процесса принятия управленческого решения следует, в первую очередь, связывать с «оптимизацией управленческих отношений». Положительный результат возможен при выполнении следующих условий:

- нахождении оптимального соотношения между управлением, соуправлением и самоуправлением адекватного каждой конкретной управленческой ситуации;

- решении проблем на определенном иерархическом Уровне в соответствии с их сложностью;

- четкой регламентации всех структУРных связей;

- адекватном использовании руководителем управленческой модели поведения в зависимости от Уровня принимаемых решений и компетентности его исполнителей;

- использовании системного интегрированного подхода в организации процесса принятия управленческого решения;

- использовании потенциальных возможностей всех участников процесса принятия управленческого решения;

- применении демократических методов управления.

Второе направление, по которому может идти процесс оптимизации организации управленческих решений - это создание оргструктУР нового вида. Если школа активно включилась в режим инновационной деятельности, то руководитель приходит к выводу, что в новых условиях необходимо организовать разделение труда по-новому. В этом случае оргструктУРы могут создаваться для работы коллектива (группы) с определенными целями и задачам, могут быть результатом интеграции и дифференциации общих линейно-функциональных структУР, а могут видоизменяться (усложняться и укрупняться) в зависимости от сложности управленческих задач (53).

Продуктивное взаимодействие школьного руководителя с участниками процесса принятия управленческого решения приводит к изменению его методологической ориентации, а результатом педагогизации управленческого труда становится применение на практике концепции коэволюционного развития руководителя и руководимых, основанной на творческом взаимодействии сотрудников, стремлении к самореализации, самосовершенствованию в профессиональной деятельности.

Итак, организационный аспект процесса принятия управленческого решения является одним из основных показателей Уровня демократизации в управлении педагогическим коллективом. Организация конкретного управленческого решения зависит от количественных и качественных особенностей его исполнителей, характера их взаимоотношений, содержания конкретной управленческой задачи, а на эффективность внутришкольного управления в целом оказывает положительное влияние работа руководителя по оптимизации организационных связей, отношений, структУР процесса принятия управленческого решения.

Выбор оптимальной модели поведения руководителя в процессе осуществления индивидуального подхода к участникам процесса принятия управленческого решения, а также конструирование их профессионального и личностного роста зависит от педагогической квалификации управляемых и Уровня решаемой управленческой задачи.

Задача диагностики ситуации состоит в выделении ее ключевых проблем и характера их влияния. Данный элемент призван определить закономерности развития ситуации; механизмы целенаправленного воздействия на ее развитие; необходимость в различных ресУРсах, требующихся для реализации управленческого решения.

Коллективные экспертизы обеспечивают лучшую обоснованность и эффективность принимаемых управленческих решений. К числу методов ее проведения относятся: методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий, ПАТТЕРН и др.

По результатам экспертиз альтернативных вариантов, с учетом дополнительной информации, на основе личного опыта и интуиции лицо, принимающее решение, принимает управленческое решение. При этом оно может коренным образом отличаться от всех предложенных вариантов.

Переход к реализации принятого решения требует согласования действий и ресУРсов по времени и месту. Это достигается за счет планирования реализации принятого управленческого решения. Планы необходимо корректировать в процессе реализации управленческих решений. В основе этого - возможность изменения внешних и внутренних условий, законодательства, конъюнктУРы, стратегии предприятия и т.п.

Четвертым этапом является реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресУРсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.

Доведение решения до исполнителей является одним из важнейших элементов организации выполнения решения. Оно осуществляется посредством постановки задач лицом, принимающим решение в виде приказа, распоряжения, указания и т.п. При этом руководитель должен убедиться в точности понимания существа поставленных исполнителям задач и сроков исполнения, их значения для достижения общей цели, добиться уяснения каждым исполнителем прав и обязанностей, порядка взаимодействия с другими исполнителями.

Эффективность реализации принятого решения во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресУРсами.

Каждый исполнитель должен быть наделен определенными полномочиями и обладать некоторой свободой действий на случай непредвиденного изменения условий реализации решения. Необходимо определить ситуации, в которых исполнитель имеет право принятия ситуативных решений, являющихся прерогативой более высокого Уровня управления.

Эффективность реализации управленческого решения определяется так же согласованностью действий всех исполнителей. Как правило, в процессе реализации управленческого решения какие-то задачи выполняются с опережением плановых сроков, какие-то с отставанием. Разрешение этого может быть достигнуто лишь за счет непрерывной координации выполняемых работ, перераспределения тех или иных ресУРсов (времени, финансовых и материальных средств, сотрудников и т.п.).

Пятым этапом является этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.

Контроль реализации запланированных мероприятий и действий обеспечивает эффективность деятельности организации. В зависимости от характера объекта управления применяют различные виды контроля. Основными видами контроля являются непрерывный и дискретный контроль. При невозможности осуществления контроля в процессе исполнения управленческих решений применяется контроль итоговых результатов управленческого воздействия. Основной задачей контроля является своевременная фиксация отклонений от оптимального развития процесса, запланированного промежуточного или конечного результата. По результатам контроля производится корректировка плана, управляющих воздействий с целью более полного достижения поставленной управленческой цели.

Своевременная координация действий возможна лишь на основе непрерывного контроля реализации принятых планов, отклонениями от поставленных целей.

Анализ предназначен для оценки эффективности принятых управленческих решений и должен включать:

оценку сильных и слабых мест решений и планов;

дополнительных возможностей и перспектив;

дополнительных рисков

Результаты анализа могут послужить побудительным мотивом для переоценки возможностей организации, склонить руководство к переосмыслению и изменению ее миссии и стратегии.

2.2 Использование моделирования в процессе принятия управленческого решения руководителем школы

Анализ литератУРы по социальному и внутришкольному управлению показал, что во все времена прогрессивно мыслящие руководители ставили перед собой задачу, каким образом в процессе совместной деятельности «высвободить скрытую энергию сотрудников» и направить её на решение проблемы. Говоря о роли «человеческого фактора в процессе подготовки управленческого решения - это, прежде всего, раскрытие и использование творческого потенциала каждого участника процесса, а также поиск ответа на вопрос, как и на основе чего следует строить отношения руководителя с подчиненными, чтобы за короткий срок, с минимальными затратами решить ту или иную управленческую задачу.

К факторам, оказывающим положительное влияние на организацию совместной деятельности менеджера и руководимых относят следующие:

- объяснение работникам, какой результат от них ожидают;

- определение реальных сроков его достижения;

- заинтересованность работников в достижении намеченных результатов;

- обеспечение состояния удовлетворенности работников достигнутыми результатами и условиями работы;

- создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе (41).

Также построение взаимоотношений с участниками процесса подготовки решения на основе определенных моделей, которые возникают в процессе коммуникаций руководителя с подчиненными для оказания на них управленческого воздействия с целью мотивации их на достижение поставленных перед ними задач. Модели поведения руководителя не могут носить постоянный характер, так как находятся в зависимости от:

- профессионального Уровня участников процесса принятия управленческого решения;

- социально-демографических и личностных характеристик участников процесса принятия управленческого решения;

- Уровня решаемой проблемы.

В литератУРе по социальному менеджменту можно найти следующие варианты моделей поведения руководителя:

Наказывающий - который придирается к ошибкам, допущенным в процессе деятельности.

Формалист - делающий упор на процедУРные вопросы.

С индивидуальным подходом - помогающий каждому учиться на своем опыте.

Отгородившийся - избегающий вникать в личные дела каждого.

Поддерживающий - поощряющий изучение и экспериментирование.

Директивный - дающий детальные инструкции.

Беспечный - не обращающий внимание на развитие других (40).

В основе данного распределения руководителей лежит принцип личного подхода к обучению подчиненных в процессе управленческой деятельности.

Автор «Социальной психологии менеджмента» Шуванов В. И. в деятельности руководителя выделяет три управленческих комплекса: профессиональный, психологический, организаторский, которые оказывают влияние на его ролевое поведение. В частности, психологический комплекс включает в себя следующие модели поведения руководителя:

Лидер-мотиватор. Он генерирует у каждого работника энергию с целью обеспечения трудовой самореализации, формирует у сотрудников эффективную мотивацию, выбирает ситуативный стиль общения и руководства.

Практический психолог-воспитатель. Данный тип руководителей создает условия для трудовой самореализации сотрудников, развивает персонал с учетом индивидуальных особенностей каждого работника, в том числе и по самосовершенствованию.

Социальный архитектор. Руководители данного типа ставят перед собой задачи по формированию у подчиненных организационной культУРы, созданию в коллективе условий для полной идентификации каждого работника с организацией, развитию у сотрудников духа новаторства.

В основе данного деления - методы воздействия на подчиненных.

Зарубежная теория лидерства предлагает бихевиористическую динамическую модель в диаде Г. Граена. Руководитель в процессе управленческой деятельности формирует уникальные взаимоотношения с каждым подчиненным (как систему обменов). На основе этой теории Б. Басс и Дж. Хант разработали концепцию «высоко трансформационного лидера», который должен обладать высокой способностью преобразовывать (совершать трансформацию) своих подчиненных и мотивировать их на сверхдостижения. Здесь лидеры-руководители делятся по степени трансформации подчиненных в процессе управленческой деятельности.

Учитывая интеграцию вышеперечисленных принципов деления, можно предложить следующие модели поведения руководителей в процессе принятия управленческого решения:

Эксперт. Эксперт самостоятельно принимает решение о тем, как нужно поступить в том или ином случае. Он руководствуется инструкциями, доверяет только себе и официальным документам. Руководитель избавляет подчиненных от активных самостоятельных усилий по решению проблем. Для него самое главное придерживаться традиций и не нарушать равновесие в управляемой подсистеме.

Консультант. Консультант - это чаще всего опытный руководитель-практик. Он ясно видит все возможные варианты решения проблемы, помогает подчиненным выбрать верное направление, объясняет, как можно добиться положительного результата. Данная модель поведения эффективна, если не превращается в мелочную опеку.

КУРатор. Девиз кУРатора - это моральная поддержка Он поддерживает в подчиненных веру в свои силы, сочувствует при неудачах, радуется их успехам. КУРатор не всегда компетентен в решении серьезных проблем, но он умело создает благоприятные условия для своих подчиненных, где они могут реализовал» свои способности. В совместной работе руководитель и подчиненные находят оптимальное решение проблемы.

Координатор. Координатор хорошо владеет механизмом управления организацией. При возникновении проблемной ситуации, он оперативно реагирует на происходящее, держит ситуацию под контролем. Координатор придерживается мнения, что вопросы должны решаться на том Уровне, на котором они возникли. Руководитель делегирует часть своих полномочий подчиненным, но управленческую ответственность оставляет за собой.

Активизатор. Активизатор способен менять свой стиль управления в зависимости от характера управленческой проблемы. Мыслит широко, масштабно, системно и комплексно. Умеет вдохновить коллектив на творческий поиск решения проблемы. Успех активизатора зависит от умелого использования потенциальных способностей своих подчиненных.

Отдельно взятую модель нельзя рассматривать с точки зрения ее достоинств и недостатков, можно лишь говорить о наличии или отсутствии положительного эффекта от ее использования в процессе решения управленческой проблемы. Идеальным является вариант, когда руководитель при решении с подчиненными каждой новой управленческой задачи использует ту или иную модель, наиболее оптимальную и результативную для складывающейся ситуации.

Знакомство с ролевым поведением руководителя в процессе принятия управленческого решения позволило предположить, что существует связь между моделями, которые использует школьный администратор в своей деятельности и управленческими решениями, поэтому следующим этапом в исследовании стал констатирующий эксперимент по выявлению значимых связей между стратегиями и Уровнями управленческих решений.

Определению моделей поведения руководителя.

С помощью опросника, который представлен ниже, мы пытались определить, существует ли корреляция между моделью поведения школьного администратора и Уровнем принимаемых им управленческих решений, а также выявить, могут ли быть использованы данные персоналстратегии в практической деятельности руководителем школы.

Инструкция к опроснику.

Рядом с каждым утверждением, представленным ниже нужно проставить его ранг в порядке значимости данного утверждения для Вас. Цифра 1 ставится рядом с тем вариантом, который точнее всего соответствует вашей деятельности в данной ситуации. Цифра 5 - соответствует варианту, который менее всего соответствует вашему поведению. При заполнении нужно помнить, что цифровое значение должно стоять возле каждого предложенного варианта поведения руководителя. Цифры от 1 до 5 проставляются в соответствии с выбранными вариантами. Во избежание ошибок нужно помнить, что опросник состоит из 4 разделов. Параметры, по которым осуществляется характеристика управленческой деятельности в процессе ПУР, в 1 части опросника следующие:

I. Планирование в процессе решения управленческой задачи.

II. Методы воздействия на подчиненных в процессе принятия управленческого решения.

III. Организация процесса принятия управленческого решения.

IV. Контроль за исполнением управленческих решений.

Во 2 части:

I. Самостоятельность руководителя в процессе принятия управленческого решения.

II. Стремление к сотрудничеству с руководимыми в процессе принятия управленческого решения.

III. Использование творческого потенциала участников процесса принятия управленческого решения

IV. Творчество руководителя в процессе принятия управленческого решения.

Опросник

варианты ответов	ранг 1-5
I. Составление плана работы по подготовке УР.
самостоятельно составляю план работы по принятию управленческого решения. определяю четко все этапы процесса пУР, ответственных за каждый этап. для каждой конкретной ситуации имею определенный алгоритм действия
в процессе составления плана работы по принятию УР даю возможность проявить инициативу опытным, самостоятельным и ответственным членам коллектива, полагаясь на их компетентность.
в процессе составления плана работы по принятию УР доверяю авторитетным членам коллектива. оказываю моральную поддержку всем участникам процесса пУР, создаю атмосферу сотрудничества.
принимаю активное участие в составлении плана работы по принятию УР. мои способности, знания и опыт дают мне возможность вносить свои коррективы в коллективно составленный план.
изучаю мнение каждого участника ппУР на основе тщательного анализа, подвожу разработчиков УР к лучшему, по моему мнению, варианту плана работы по пУР.
II. Методы воздействия на участников процесса принятия управленческого решения.
оказываю опосредованное влияние на участников процесса пУР.
пользуюсь хорошо известными методами воздействия на подчиненных (как при поощрении, так и при наказании), которые проверены опытом моей управленческой деятельности.
считаю, что лучшим методом воздействия на подчиненных, является моральная поддержка всех участников процесса пУР. я вселяю веру в свои силы всем членам коллектива, сочувствую им при неудачах, радуюсь их успехам.
считаю, что участники процесса сами могут найти эффективное УР. руковожу процессом мыслительного поиска лучшего варианта решения проблемы.
я, как руководитель, даю рекомендации. участники процесса пУР принимают эти рекомендации полностью, корректируют их или предлагают собственный вариант решения.
III. Ограничения ппУР. я считаю, что эффективная организация процесса пУР будет зависеть от того, как я ....
организую труд своих подчиненных, продумываю систему морального и материального поощрения за хорошую работу, нацеливаю их на успех.
создам благоприятную атмосферу условий труда в коллективе, буду поддерживать уважительные отношения сотрудников друг к другу.
оказываю помощь своим подчиненным, вовремя и правдиво информирую членов коллектива, определяю реальные сроки реализации решения, организую обратную связь.
реализую интеллектуальный потенциал членов коллектива в максимально доступной форме, способствую тому, чтобы участники коллектива могли проявить свои способности, подчеркиваю значимость труда каждого участника процесса пнУР, стремлюсь к тому, чтобы каждый член коллектива получил удовлетворение от хорошо выполненной работы.
стимулирую у подчиненных желание проявить творчество в работе, мотивирую их на сверхдостижения, поощряю стремление к самостоятельности я работе.
IV. Контроль в процессе принятия управленческого решения. я считаю, что...
контроль должен осуществляться лицами в соответствия с их должностными обязанностями. руководитель осуществляет общий контроль за деятельностью подчиненных
лично контролировать нужно основные этапы ппУР.
лично контролировать нужно каждый этап ппУР.
контроль должен осуществляться объединенными усилиями всех участников ппУР. руководитель оставляет за собой право вносить коррективы в процессе работы.
можно делегировать часть полномочий в процессе контроля опытным и компетентным специалистам, участвующим в решении данной проблемы
определение Уровня принятия управленческих решений
варианты ответов	ранг 1 - 5
I. Принимая управленческое решение.....
мне необходимо знать мнение своего руководителя по данному вопросу.
я прислушиваюсь ко мнению оппонентов. противоположная точка зрения может помочь найти эффективное УР в трудной ситуации.
совместно с группой единомышленников ищу новые идеи, нестандартные подходы.
из предложенных мне специалистами вариантов, выбираю, на мой взгляд, лучший. управленческую ответственность беру на себя.
советуюсь с авторитетными и профессиональными членами коллектива, полагаюсь на их опыт и интуицию.
II. Я считаю, что эффективное УР может найти…
административная команда, состоящая из творчески работающих специалистов
экспертная группа, состоящая из специалистов разных направлений
административная команда, которая имеет большой опыт управленческой деятельности.
коллектив, где каждый участник может внести свои предложения. принятое УР будет результатом интеграции противоположных мнений.
административная команда, у которой есть указания, инструкции, алгоритмы, предписания, как нужно действовать в той или иной ситуации.
III. От своих сотрудников я жду...
того, что они зададут новое направление в работе, станут источником творческой энергии, помогут коллективу подняться на более высокую ступень своего развития.
точного исполнения моих указаний. в работе я поощряю исполнительность, организованность, добросовестность.
того, что их опыт и мастерство помогут мне решить задачи, стоящие перед коллективом.
того, что они будут разносторонними специалистами. в работе я поощряю деловые качества и компетентность.
того, что они должны будут вкладывать в работу свой опыт, инициативу п творчество, внедрять новые идеи я замыслы.
IV. Для меня труднее всего....
решать вопросы, в которых я не компетентен.
по «старой» проблеме принять «новое» решение.
принять решение в кризисной ситуации.
действовать строго по инструкции.
выбрать одно решение из множества вариантов.

На листе ответов проставляются цифры от 1 до 5 в соответствии с выбранными вариантами. Во избежание ошибок нужно помнить, что опросник состоит из 4 разделов.

Лист ответов № 1

раздел, вопрос	I планирование	II методы воздействия	III организация	IV контроль
¦
/\
*
*
x
z

Лист ответов № 2

раздел, вопрос	I детерми нантный	II альтерна тивный	III комбина торный	IV интеграцнон ный	V инновационный
I
II
III
IV
IV

Лист ответов заполнен правильно, если в каждом разделе стоят цифры от 1 до 5. Причем, данные цифры не повторяются и в листе ответов отсутствуют пропуски. Далее данные 1 и 2 части опросника обрабатываются с помощью таблицы-ключа. Далее данные переносятся в таблицу «ключ». Вместо знака ставится соответствующее ей числовое значение.

Ключ к 1 части опросника «Модель поведения руководителя»

№ раздела	раздел	модели поведения руководителя
		активизатор	координатор	куратор	консультант	эксперт
I	планирование	/\	x	*	*	¦
II	методы воздействия	¦	*		x	/\
III	организа ция	x	*	/\	*	¦
IV	контроль	*	x	¦	/\	*
z

Ключ ко 2 части опросника «УРовни принятия управленческих решений»

раздел, вопрос	I детерминан тный	II альтерна тивный	III комбина торный	IV интегра цнонный	V Иннова цпонный
I	¦	*	x	Ѓљ	/\
II	x	*	/\	¦	*
III	/\	*	*	x	¦
IV	*	x	¦	/\	*
z

Характеристика моделей поведения руководителя.

Эксперт. Эксперт самостоятельно принимает решение о том, как нужно поступить в том или ином случае, он руководствуется официальными документами, и доверяет только себе и инструкции. Руководитель избавляет подчиненных от активных самостоятельных усилий по решению проблем. Для него самое главное придерживаться традиций и не нарушать стабильность в управляемой подсистеме.

Консультант. Консультант - это чаще всего опытный руководитель-практик. Он ясно видит все возможные варианты решения проблемы, помогает подчиненным выбрать верное направление, объясняет, как можно добиться положительного результата. Данная модель поведения эффективна, если не превращается в мелочную опеку.

КУРатор. Девиз кУРатора - это моральная поддержка. Он поддерживает в подчиненных веру в свои силы, сочувствует при неудачах, радуется их успехам. КУРатор не всегда компетентен в решении серьезных проблем, но он умело создает благоприятные условия для своих подчиненных, где они могут реализовать свои способности. В совместной работе руководитель и подчиненные находят оптимальное решение проблемы.

Координатор. Координатор хорошо владеет механизмом управления организацией. при возникновении проблемной ситуации, он оперативно реагирует на происходящее, держит ситуацию под контролем. координатор придерживается мнения, что вопросы должны решаться на том Уровне, на котором они возникли. руководитель делегирует часть своих полномочий подчиненным, но управленческую ответственность оставляет за собой.

Активизатор. Активизатор способен менять свой стиль управления в зависимости от характера управленческой проблемы. Мыслит широко, масштабно, системно и комплексно, умеет вдохновить коллектив на творческий поиск решения проблемы. Успех активизатора зависит от умелого использования потенциальных способностей своих подчиненных.

Характеристика Уровней принятия решений.

I. Детерминлнтный. На этом Уровне обычно принимаются традиционные управленческие решения. решение проблем чаще всего происходит в соответствии с известными руководителю алгоритмами действий, программами, должностными инструкциями. наличие у руководителя умения адекватно воспринимать проблемную ситуацию, здравого смысла и практического расчета помогают школьному администратору качественно справляться с решением управленческих задач.

II. Альтернативный. Возможность выбора управленческого решения из имеющихся альтернативных вариантов представляет второй УРовень. Степень свободы выбора зависит от управленческого мировоззрения руководителя, опыта и его профессиональной компетентности.

III. Комбинаторный. На комбинаторном третьем Уровне управленческие решения составляется (конструируется) из различных частей ранее принимаемых УР или адаптируется к условиям данного образовательного учреждения варианты решений, из передового управленческого опыта других организаций.

IV интеграционный решая проблемы на данном уровне, руководитель использует знания из разных областей. Он смотрит на проблему с разных точек зрения и, синтезируя научные и практические знания, принимает управленческое решение.

V. Инновационный. На инновационном уровне чаще всего решаются проблемы в ситуации неопределенности и риска или осуществляется поиск абсолютно нового варианта управленческого решения. Так как решения пятого уровня отличаются подлинной новизной, то их принимать может только руководитель, который способен мыслить по- новому. Для решения проблем на данном уровне лицу, принимающему решение, приходится использовать новые подходы, новые методы и технологии.

Дифференциация персоналстратегий осуществлялась по принципу: использование руководителем творческого подхода в процессе решения управленческой задачи. Порядок их расположения определяется постепенным изменением степени влияния руководителя на деятельность подчиненных - от непосредственного влияния к опосредованному. Имея представление о моделях взаимодействия с руководимыми, школьный администратор может осуществлять управленческое влияние на подчиненных в зависимости от Уровня управленческой задачи и профессионального мастерства ее исполнителей, делая процесс поиска управленческого решения более эффективным.

- Эксперт;

- Консультант;

- Куратор;

- Координатор;

- Активизатор.

Порядок их расположения определяется постепенным изменением степени влияния руководителя на деятельность подчиненных - от непосредственного влияния к опосредованному.

2.3 Анализ экспериментальных данных

Анализ полученных экспериментальных данных дает нам возможность получить ответ на вопрос, существует ли зависимость между моделью поведения руководителя и уровнем принимаемых решений, а также является ли эта корреляция значимой для данной выборки.

Анализ выборки. Исследование проводилось на базе МБОУ СОШ № 117 г. Екатеринбурга. Участники эксперимента были заместители директора. Количество испытуемых было 6 человек. Из них 4 человека женщины, 1 человек - мужчина.

Возрастная характеристика участников эксперимента

возраст	количество респондентов в %
30 - 34 года	10 %;
35 - 39 лет	10%
40 - 44 года	20%
45 - 49 лет	40 %
50 - 54 года	10%
55 - 59 лет	10%

Стаж административной работы

стаж административной работы	количество респондентов (%)
до 5 лет	10 %;
от 5 до 10 лет	40%
более 10 лет	50 %.

Участникам эксперимента была представлена возможность ответить на предложенные вопросы, или выбрать утверждения, соответствующие их поведению в следующем порядке:

- планирование в процессе решения управленческой задачи.

- методы воздействия на подчиненных в процессе принятия управленческого решения.

- организация процесса принятия управленческого решения.

- контроль за исполнением управленческих решений.

- самостоятельность руководителя в процессе принятия управленческого решения.

- стремление к сотрудничеству с руководимыми в процессе принятия управленческого решения.

- использование творческого потенциала участников процесса принятия управленческого решения.

- творчество руководителя в процессе принятия управленческого решения.

После этого для каждого участника эксперимента, с помощью ключа, была определена модель поведения руководителя и уровень, на котором он принимает управленческое решение.

Респонденты выбрали модель поведения руководителя, которая в большей степени характерна для их поведения в жизни. Модель, которая наименее характерна для данного человека, получила наибольшее количество баллов. Проранжировав предпочтения участников эксперимента и присвоив модели (уровню), которые набрали наибольшее количество баллов, можно получить следующую картину:

Модели поведения руководителя	Уровни принимаемых решений
куратор	1.	III	комбинаторный
координатор	2.	IV	интеграционный
консультант	3.	II	альтернативный
комбинированная	4.	I	детерминантный
активизатор	5.	III-IV	комбинаторно-интеграционный
эксперт	6.	V	инновационный

Для руководителей, которые выбрали одновременно две модели поведения, была введена новая модель, которая получила название «комбинированной». В таблице представлен номер модели, число человек, выбравших их в качестве ведущей.

Модель поведения руководителей

модель	1	2	3	4	5	6
	Эксперт	Консуль тант	Куратор	Коорди натор	Активи затор	Комбини рованная
число человек	1	1	1	1	1	1

Применение методики «Письмо» в практической деятельности руководителя школы

Оптимизация процесса принятия управленческого решения -- это система организационных условий, которые обеспечивают принятие управленческого решения, направленного на достижение наилучшего результата в процессе эффективного (при минимальных затратах времени и усилий) взаимодействия субъектов управления.

Субъективные факторы выступают ведущими при оптимизации процесса принятия управленческого решения в общеобразовательных учреждениях, если стимулируют личностный и профессиональный рост участников педагогического взаимодействия, обеспечивая им возможность для самореализации и самосовершенствования в профессиональной деятельности, направленной на достижение качественно нового Уровня результатов.

Оптимизация процесса принятия управленческого решения в общеобразовательных учреждениях может осуществляться с помощью разработанной автором методики «Письмо», включающей методы, основанные на сотрудничестве и творческом взаимодействии руководителя и других субъектов управления, активизируя их профессиональный и интеллектуальный потенциал.

Методика «Письмо» осуществляется по следующему алгоритму поиска эффективных персонал стратегий: определение уровня сложности проблемной ситуации; анализ ее генезиса; определение круга лиц, участвующих в процессе принятия управленческого решения; выбор оптимальной персонал стратегии (лучшей в данных условиях и с данными участниками), обеспечивающей эффективные межличностные отношения сотрудников.

Критериями оценки методики «Письмо» по оптимизации процесса принятия управленческого решения являются:

- благоприятный микроклимат в школе;

- направленность педагогов на совместную работу;

- готовность участников педагогического взаимодействия к решению управленческих задач;

- наличие у субъектов управления социально-значимых профессиональных мотивов деятельности;

- стремление членов педагогического коллектива к активной самореализации в творческой преобразовательной деятельности;

- высокий уровень ответственности субъектов за принятое управленческое решение.

Выводы. Уровневая дифференциации управленческих решений предполагает использование в процессе решения проблем различных моделей поведения руководителя, которые зависят от уровня компетентности исполнителей и сложности решаемой управленческой задачи.

В результате опроса заместителей директоров школ была предпринята попытка разделить их на определенные группы по следующим принципам: использование творческого подхода в процессе решения управленческой задачи, степень трансформации подчиненных в процессе управленческой деятельности и мотивация их на сверхдостижения была предложена следующая типология руководителей: эксперт, консультант, куратор, координатор, активизатор. Порядок их расположения определялся степенью влияния руководителя на деятельность подчиненных, где характер управленческого воздействия изменялся - от непосредственного влияния к опосредованному.

На выбор управленческой модели поведения оказывает влияние личность самого руководителя, его умение организовать совместную работу участников процесса принятия управленческого решения, на основе использования их коллективного, группового и индивидуального потенциала.

Две модели «эксперт» и «консультант» руководители чаще всего используют в период своего профессионального становления.

Использование школьным администратором в управленческой деятельности моделей поведения «куратор», «координатор», «активизатор» говорит о его профессиональной зрелости, а также указывает на характер взаимоотношений руководителя и руководимых, уровень взаимопонимания и взаимосотрудничества в процессе решения управленческих проблем.

Предложенные модели поведения руководителя позволяют использовать в процессе организации поиска оптимального управленческого решения профессиональный, интеллектуальный, творческий потенциал каждого его участника, а, значит, осуществлять управление образовательным учреждением за счет более гибких механизмов регулирования деятельности исполнителей, включающие в себя приемы, методы и формы, учитывающие субъективные, объективные и интегральные факторы и направленные на обеспечение эффективного сотрудничества руководителя и подчиненных.

Модели поведения руководителя должны носить ситуационный характер, а их использование определяться профессиональным уровнем участников процесса принятия управленческого решения, личностными характеристиками лиц, принимающих решение.

На основании анализа результатов исследования можно сделать следующие выводы: чаще всего школьные администраторы в своей управленческой деятельности используют модель поведения, которая получила название - «куратор», а, значит, главным в ориентиром для них в процессе решения проблем является оказание поддержки своим подчиненным, забота о создании благоприятных условий для реализации их потенциальных возможностей. Но выбор данной модели свидетельствует и о том, что руководители чаще всего в своей деятельности уклоняются от личного решения серьезных проблем.

Выбранной респондентами модели поведения «куратор» соответствует уровень решения управленческих проблем - «интеграционный», где эффективность поиска управленческого решения определяется способностью руководителя синтезировать научные и практические знания из разных областей. Сложные проблемы, стоящие перед современной школой может решить руководитель, имеющий высокую профессиональную компетентность, а ее недостаток может быть восполнен умением использовать в процессе решения управленческих задач потенциальных возможностей своих сотрудников.

Выбранная модель «куратор» и соответствующий ей «интеграционный» уровень решения управленческих проблем свидетельствуют о том, что современная школа нуждается в руководителях, которые профессионально владеют большим количеством психологических приемов и методов при взаимодействии с сотрудниками.

3 Экспериментальная проверка эффективности использования методики «Письмо» в управленческой деятельности руководителя школы

Цели и задачи эксперимента.

Цель эксперимента: осуществить экспериментальную проверку эффективности выбора оптимальной персонал стратегии для организации процесса принятия управленческого решения завучем школы с помощью составления прогностической модели «Письмо».

Задачи эксперимента:

Теоретически обосновать необходимость создания эффективной управленческой стратегии поиска управленческого решения, включающую в себя оценочную, диагностическую, координирующую, регулирующую и прогностическую функции;

разработать прогностическую модель оценки управленческих решений и методику выбора оптимальной модели поведения руководителя для принятия управленческого решения заместителем директора школы по учебно-воспитательной работе;

апробировать на практике систему принятия управленческого решения и выбора оптимальной модели поведения руководителя с помощью методики «Письмо»;

обосновать эффективность применения в практической деятельности заместителя директора школы методики «Письмо».

Описание хода эксперимента.

В процессе формирующего эксперимента деятельность исследователя заключалась в следующем:

выявление проблем наиболее существенных для решения в данном образовательном учреждении.

ранжирование проблем, стоящих перед учителями начальных классов.

анкетирование лиц, принимающих решение.

изучение уровня профессиональной компетентности лиц, принимающих решение.

самоанализ управленческой деятельности.

разработка системы работы для руководителей школы по методике «Письмо».

Практическая апробация методики «Письмо» в управленческой деятельности школьного администратора.

Оформление результатов исследования.

Результаты, полученные в ходе эксперимента.

В результате эксперимента были выявлены проблемы наиболее актуальные для начальной школы.

№	проблемы	характеристика проблемы
		проблема актуальна для школы	уровень актуальности проблемы для школы - средний	проблема не актуальна для школы
1.	Работа с учащимися, имеющими трудности в обучении
2.	Работа с учащимися, имеющими отклонения в поведении
3.	Работа с родителями неуспевающих учащихся и учащихся, имеющих отклонения в поведении
4.	Здоровье учащихся и их успеваемость
5.	Комплектование первых классов
6.	Адаптация первоклассников к школе
7.	Формирование мотивации учения и познавательных интересов у младших школьников.
8.	Развитие общеучебных умений и навыков у учащихся начальных классов
9.	Коммуникативная культура младших школьников
10.	Учебная нагрузка и здоровье учащихся
11.	Удовлетворение потребностей младших школьников в общении и сотрудничестве с учителем и одноклассниками в процессе учебной работы на уроке
12.	Формирование у учащихся правильной оценки своих возможностей
13.	Воспитание у детей ответственного отношения к учебного труду
14.	Уровень системы лнчностно-орнентированного отношения между учителем и учащимися
15.	Построение преподавания на основе приемов и методов развивающего обучения
16.	Формирование активной позиции у учащихся по их личностному самосовершенствованию
Проблемы, которые являются актуальными для школы, но отсутствуют в данном опроснике
17.
18.

Результаты опроса учителей представлены в таблице 3.18. Все проблемы, стоящие перед начальной школой, были распределены по критерию актуальности на следующие группы: актуальные для школы, среднеактуальные, неактуальные.

Результат опроса учителей

проблема актуальна для школы	уровень актуальности проблемы для школы - средний	проблема не актуальна для школы	проблемы, которые являются актуальными для школы. но отсутствуют в данном опроснике
Работа с учащимися, имеющими трудности в обучении	Адаптация первоклассников к школе	Работа с учащимися, имеющими отклонения в поведении	Преемственность начальная школа - среднее звено
Работа с родителями неуспевающих учащихся и учащихся, имеющих отклонения в поведении	Здоровье учащихся и их успеваемость	Учебная нагрузка и здоровье учащихся	Формирование читательской культуры младшего школьника
Комплектование первых классов	Коммуникативная культура младших школьников	Удовлетворение потребностей младших школьников в общении и сотрудничестве с учителем и одноклассниками в процессе учебной работы на уроке
Формирование мотивации учения и познавательных интересов у младших школьников.	Развитие общеучебных умений и навыков у учащихся начальных классов	Формирование у учащихся правильной оценки своих возможностей
	Уровень системы личностно- ориентированного отношения между учителем и учащимися	Воспитание у детей ответственного отношения к учебного труду
	Построение преподавания на основе приемов и методов развивающего обучения
	Формирование активной позиции у учащихся по их личностному самосовершенствованию

Итак, из таблицы видно, какие проблемы являются наиболее актуальными для решения в начальной школе. Данный перечень включает в себя:

Работу с учащимися, имеющими трудности в обучении.

Работу с родителями неуспевающих учащихся, и учащихся имеющих отклонения в поведении.

Комплектование первых классов.

Формирование мотивации учения и познавательных интересов у младших школьников.

Ориентируясь на полученные результаты опроса, в план работы начальной школы на следующий учебный год были включены проблемы, являющиеся наиболее актуальными для данного образовательного учреждения. Решение всех управленческих задач было принято с включением плана мероприятий в план работы на 1 четверть по решению проблемы «Формирование мотивации учения и познавательных интересов у младших школьников» с использованием методики «Письмо».

Содержание методики «Письмо».

В основе разработки данной методики лежит принцип взаимосвязи руководителя, лиц, принимающих решение, управленческой задачи и факторов, влияющих на генезис проблемы.