Из анализа таблицы 20 видно, что номинальный фонд рабочего времени в 2014 году по сравнению с 2012 годом уменьшился на 0,8%, но превышает план на 2014 год на 0,4%.

Уменьшилось количество дней прогулов на 50%. Уменьшение данного показателя связано с проводимыми руководством предприятия мероприятиями по сокращению прогулов.

По сравнению с 2012 годом в 2014уменьшился явочный фонд рабочего времени и как следствие бюджет рабочего времени на 2%, по сравнению с планом показатель 2014 года ниже на 2,4%.

Однако вышеперечисленные показатели не полностью отражают состояние использования работников. Более полно использование трудовых ресурсов можно оценить при помощи показателя фонда рабочего времени таблица 21.

Таблица 21 - Фонд рабочего времени

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение 2014г. к 2012г.
				абс.	отн.,%
Среднесписочная численность работников, чел	2179	1667	1080	-1099	49,6
Явочный фонд рабочего времени, дни	212	210	208	-4	98,1
Продолжительность рабочего дня, часов	8	8	8	0	100,0
Фонд рабочего времени, ч. (стр 1 * стр2 * стр3)	3695584	2800560	1797120	-1898464	48,6

Таким образом, несмотря на уменьшение явочного фонда рабочего времени в целом фонд рабочего времени вырос на 1,3%, что в абсолютном выражении составило 8320 часов. Такое увеличение стало возможным благодаря привлечению новых сотрудников.

Набор кадров ОАО «КЗОЦМ» начинается с определения потребности в персонале. Она определяется на основании анализа организационной структуры и количества заполненных вакансий.

На основании проведенной оценки разрабатывается организационный и финансовый план укомплектования.

Данный план разрабатывается в рамках ОАО «КЗОЦМ» по следующим основным этапам:

-разработка программы мероприятий по привлечению персонала;

-разработка методов оценки;

-оценка финансовых затрат на привлечение и оценку;

-оценка кандидатов;

-разработка программы мероприятий по подготовке персонала;

-оценка затрат на подготовку.

В случае возникновения свободных вакансий ОАО «КЗОЦМ» использует следующие источники набора.

Внешний найм - это набор специалистов, необходимых для ОАО «КЗОЦМ», ранее не связанных трудовыми отношениями с организацией.

Внешними источниками набора персонала для ОАО «КЗОЦМ» являются:

-объявления о приеме через средства массовой информации, а в частности на «ОРТ»;

-прямые обращения кандидатов в ОАО «КЗОЦМ»;

-взаимодействие с биржей труда.

Внутренний набор - это набор сотрудников ОАО «КЗОЦМ», то есть людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с ОАО «КЗОЦМ».

Внутренними источниками набора персонала для ОАО «КЗОЦМ» являются:

-объявления об образовании вакансий с приглашением участвовать в конкурсе для работников ОАО «КЗОЦМ»;

-внутрифирменное перемещение персонала;

-сотрудники, получившие образование в учебных заведениях без отрыва от производства или прошедшие переподготовку по профилю будущей деятельности;

-персонал, состоящий в кадровом резерве ОАО «КЗОЦМ».

Ключевым моментом в подборе и отборе персонала в ОАО «КЗОЦМ» является определение профессиональных и личностных требований к кандидату на вакантную должность, то есть четкое описание рабочего места.

Описание (анализ) рабочего места в ОАО «КЗОЦМ» содержит следующее:

-функции работника предприятия;

-его роль в производственном процессе;

-описание задач, обязанностей, ответственности, коммуникаций, присущих его деятельности.

Основным результатом проектирования рабочего места является должностная инструкция, устанавливающая функции, обязанности, ответственность и полномочия работника на определенном рабочем месте, а также его официальный статус в организации.

При отборе кадров важно определить цели отбора, профессиональную ценность кандидатов, методы отбора.

Цель оценки персонала в ОАО «КЗОЦМ»:

-высокий уровень квалификации;

-личные качества;

-образование;

-профессиональные навыки;

-опыт предшествующей работы;

-совместимость с окружением.

Фактически отбор - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

При отборе кадров в ОАО «КЗОЦМ» кандидат проходит несколько этапов оценки:

-предварительная отборочная беседа;

-заполнение бланка заявления;

-беседа по найму;

-тестирование;

-проверка рекомендаций и послужного списка;

-медицинский осмотр.

Предварительная отборочная беседа проводится начальником отдела кадров.

Претенденты, успешно прошедшие этот этап, заполняют специальный бланк заявления и анкету.

Информация, содержащаяся в анкете, позволяет получить следующую информацию о кандидате:

-опыт прошлой работы;

-склад ума;

-ситуации, с которыми приходилось сталкиваться.

По оценке начальника отдела кадров, более 90% решений по отбору претендентов для работы в ОАО «КЗОЦМ» принимаются во время беседы начальниками структурных подразделений ОАО «КЗОЦМ», в которых существуют свободные вакансии.

Помимо оценки персонала в период приема его в ОАО «КЗОЦМ» существует деловая оценка персонала.

Деловая оценка включает следующие процессы:

-разработка методики деловой активности;

-определение времени и места деловой оценки;

-формирование оценочной комиссии;

-обсуждение результатов оценки с работниками;

-принятие решений по итогам оценки персонала.

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала.

В ОАО «КЗОЦМ» расстановка кадров включает:

-условия и оплату труда;

-движение кадров;

-увольнение персонала.

Отрицательным моментом является тот факт, что на предприятии не ведется планирования служебной карьеры.

Движение кадров в ОАО «КЗОЦМ» состоит из следующих процедур:

-повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд;

-перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место в силу производственной необходимости или изменения характера труда;

-понижение, когда в связи с изменением его потенциала переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд;

-увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствием занимаемому рабочему месту.

В ОАО «КЗОЦМ» наиболее часто движение персонала связано с увольнением работников. Порядок увольнения оговорен в специальном регламенте.

8. Мотивации в управлении персоналом

Мотивация труда на ОАО «КЗОЦМ» разделяется на материальных и нематериальные методы стимулирования труда работников.

Материальная мотивация выражена в заработной плате, которая на предприятии разрабатывается для каждой категории персонала в отдельности. Используется сдельно-премиальная форма оплаты труда.

Заработная плата всех сотрудников предприятия в сумме дает показатель фонда оплаты труда, который занимает немалую долю в расходах предприятия.

Анализ фонда оплаты труда ОАО «КЗОЦМ» приведен в таблице 32.

Таблица 32 - Анализ ФОТ сотрудников в разбивке по категориям

Группа сотрудников	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	Изменение 2014г. к 2012г.
	2012 г.	2013 г.	2014 г.	абс., тыс. руб.	отн., %
	знач. тыс. руб.	уд. вес. %	знач. тыс. руб.	уд. вес. %	знач. тыс. руб.	уд. вес. %
Производственные рабочие	193535,6	72,9	210116	75	144552	73,5	-48983,9	74,7
Специалисты	22034,9	8,3	21291,8	7,6	17110,2	8,7	-4924,7	77,7
Служащие	14336,0	5,4	14568,1	5,2	11210,1	5,7	-3125,8	78,2
Руководители	35574,5	13,4	34178,9	12,2	23796,9	12,1	-11777,5	66,9
Итого	265481	100	280155	100	196669	100	-68812,0	74,1

Из таблицы 32 видно, что за отчетный период произошло снижение ФОТ в виду снижения численности сотрудников.

Далее следует провести анализ эффективности использования фонда заработной платы.

Для оценки эффективности использования средств на оплату труда необходимо применять такие показатели, как объём производства продукции в действующих ценах, выручку, сумму валовой, чистой, реинвестированной прибыли на рубль зарплаты. В процессе анализа необходимо изучить динамику этих показателей, выполнения плана по их уровню таблица 33.

Таблица 33 - Показатели эффективности использования фонда заработной платы руб.

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Относ.откл. 2014г. к 2012г.,%
Затраты на рубль заработной платы	24,1	21,5	23,4	97,1
Выручка на рубль зарплаты	41,2	47,5	50,2	121,8
Сумма валовой прибыли на рубль зарплаты	17,1	25,9	26,8	156,7
Сумма чистой прибыли на рубль зарплаты	4,9	7,1	4,4	89,8

Из таблицы видно, что в ОАО «КЗЦОМ» наблюдается повышение эффективности использования средств фонда оплаты труда. На рубль зарплаты в отчетном году фактически получено больше выручки по сравнению с предшествующими периодами, что следует оценить положительно. Также положительно влияет на деятельность организации динамика снижения затрат на 1 рубль, данные показатели значительно ниже выручки.

Далее рассмотрим нематериальные методы мотивации персонала ,представленные морально-психологическими методами, методами нематериального стимулирования труда работников.

Морально-психологический климат в коллективе оказывает серьезное влияние на взаимоотношения сотрудников и на их отношение к компании. Климат в коллективе предприятия оставляет желать лучшего, сотрудники испытывают неудовлетворенность сложившимися отношениями, чувствуют себя неуютно, обособленно, то есть когда «каждый сам по себе», невозможно говорить о формировании корпоративного духа и стремлении к единым целям.

Напряженность связана, прежде всего, с рабочими перегрузками, с отсутствием четких корпоративных стандартов поведения внутри компании и с внешними партнерами, а также спецификой бизнеса, с недостатком внимания руководства к проблемам управления персоналом и существующим стилем управления.

В организации отсутствует программа ознакомления новых сотрудников с предприятием. В связи с этим новичок оказывается в ситуации изоляции - он должен до всего доходить и додумывать сам.

Еще один минус - это отсутствие разработанной системы мотивации персонала. Зарплата и бонусные планы не играют в ОАО «КЗОЦМ» роль мотиваторов из-за своего невысокого уровня по сравнению с другими компаниями.

Нематериальное стимулирование, удовлетворяющее потребность работника в признании и уважении, используется неверно, что, несомненно, снижает уровень вовлеченности работников в деятельность компании.

Состав и структура социального стимулирования работников предприятия представлены в таблице 34.

персонал управление мотивация стимулирование

Таблица 34- Объем и структура социального стимулирования труда работников предприятия

Показатели	2013 г.	2014 г.
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Выплаты из средств ФСС	1344	20,7	1378	21,2
Оказание материальной помощи	1128	7,7	1197	11,1
Организация отдыха	150	3,0	155	3,1
Медицинское обслуживание	1375	22,6	1380	21,3
Решение жилищных вопросов	1600	36,2	1600	33,7
Защита пенсионеров	1127	7,7	1130	7,3
Организация досуга работников	135	2,1	140	2,3
Итого	11659	100,0	11780	100,0

За анализируемый период объем социального стимулирования труда работников возрос. Наибольший удельный вес в структуре приходится на выплаты из средств ФСС, медицинское обслуживание и решение жилищных вопросов (рис. 7).

Рисунок 7 - Структура социального стимулирования в 2014 г., %

Показатели эффективности приведены в таблице 35.

Таблица 35 -Показатели эффективности социального стимулирования труда работников

Показатели	2013 г.	2014г.	2014 г. к 2013 г., % темпы роста.%
Объем социального стимулирования, тыс. руб.	11659	11780	114,0
Выручка от продаж, млн. руб.	6625	7012	105,9
Объем выручки на рубль социального стимулирования, руб./руб.	568,2	595,2	1004,8

Анализ свидетельствует о росте эффективности социального стимулирования труда на предприятии. Однако необходимо и дальше работать в направлении совершенствования.

Для оценки уровня мотивации предприятия важно обеспечить достоверность получаемой информации. Существует комплекс методов, где анкетирование работников может, играет наиболее важную роль.

С помощью анкетирования были получены данные о влиянии факторов, определяющих отношение к труду у работников ОАО «КЗОЦМ». Результаты представлены в таблице 36. В анкетировании участвовали 20 работников.

Результаты анкетирования показывают, что степень мотивации персонала в целом находится на средней отметке, что недостаточно для эффективной работы организации.

Таблица 36 - Оценка факторов, определяющих отношение к труду в ОАО «КЗОЦМ» по 10-ти бальной системе оценки

Фактор, определяющий отношение к труду	Оценка	Ср. балл
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Работники	А	Б	В	Г	Д	Е	Ж	З	И	К	А-К
Условия работы	5	8	4	8	7	5	6	8	5	8	6,40
Содержание работы	7	8	5	8	6	9	7	6	4	4	6,40
Заработная плата	5	6	4	7	3	8	7	3	3	4	5,00
Стиль руководства	1	3	2	1	2	5	3	2	1	1	2,10
Отношения с начальством	8	5	2	10	7	10	7	3	8	3	6,30
Отношения с сотрудниками	3	5	6	9	5	3	4	5	8	4	5,10
Степень контроля за предметами, средствами и условиями труда	7	7	1	9	5	10	3	7	6	5	5,80
Возможность достижения успеха на работе	3	5	1	8	4	8	5	3	1	3	4,10
Возможность продвижения по службе	2	1	1	1	1	8	3	5	1	1	2,40
Признание и одобрение результатов работы	4	6	8	9	4	8	6	3	8	3	5,90
Высокая степень ответственности	1	3	5	7	3	9	3	8	8	1	4,80
Возможность творческого и личного роста	4	7	1	8	3	8	6	2	1	3	4,30
Уверенность в будущем, гарантия занятости, стабильность	8	6	8	7	5	10	5	4	1	3	5,70
Удовлетворенность своей профессией	6	9	3	10	6	9	5	8	9	5	7,00
Итог: степень мотивации работника	4,5	5,6	3,6	7,2	4,3	7,8	5,0	4,7	4,5	3,1	5,08

Анализ данных таблицы 36 позволяет определить слабые стороны социально-психологических методов управления. Руководителю следует обратить особое внимание на стиль руководства. Этот фактор получил наименьший балл. Стиль руководства - способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

Непонимание руководителем важности социально-психологического управления приводит к безразличности персонала к результатам работы организации.

По данным опроса среди сотрудников (было опрошено 20 человек) Можно выделить следующие основные факторы, влияющие на отток сотрудников ОАО «КЗОЦМ» - таблица 37:

- невмешательство руководителя в конфликты сотрудников;

- отсутствие корпоративных вечеров, возможности психологической разгрузки персонала;

- несоответствие оплаты труда объему выполняемой работы;

- интенсивность труда;

- отсутствие карьерного роста.

По данным опроса можно сделать вывод, в основном работников не устраивает несоответствие оплаты труда объему выполняемой работы (30%), отсутствие корпоративных вечеров, возможности психологической разгрузки персонала (20%), интенсивность труда (10%), отсутствие карьерного роста (20%) и невмешательство руководителя в конфликты сотрудников (20%).

Таблица 37 - Факторы, влияющие на отток сотрудников

Факторы	Количество опрошенных, чел.	Удельный вес, %
Невмешательство руководителя в конфликты сотрудников	4	20
Отсутствие корпоративных вечеров, возможности психологической разгрузки персонала	4	20
Несоответствие оплаты труда объему выполняемой работы	6	30
Интенсивность труда	2	10
Отсутствие карьерного роста	4	20
Итого	20	100

Созданию благоприятного психологического климата в коллективе ОАО «КЗОЦМ» не уделяется должного внимания. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу. Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления.

Управление персоналом в ОАО «КЗОЦМ» осуществляется без учета индивидуальных психологических характеристик отдельно взятого работника. Это обуславливает неэффективность управления персоналом. Типы личности характеризуют внутренний потенциал человека и его общую направленность к выполнению определенных видов работ и сферам деятельности.

Таким образом, по итогам исследования подсистемы управления персоналом ОАО «КЗОЦМ» можно выявить следующие ее недостатки:

- высокие затраты на адаптацию персонала;

- неэффективная система проведения аттестации персонала.

- неэффективная система мотивации персонала;

Все это требует разработки мероприятий по устранению выявленных недостатков, в частности необходимо разработать более инновационные методы оценки персонала, повысить контроль за адаптацией работников, и пересмотреть систему мотивации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование подсистемы управления персоналом проведен в разрезе ее элементов.

В ОАО «КЗОЦМ» расстановка кадров включает:

-условия и оплату труда;

-движение кадров;

-увольнение персонала.

Отрицательным моментом является тот факт, что на предприятии не ведется планирования служебной карьеры.

Движение кадров в ОАО «КЗОЦМ» состоит из следующих процедур:

-повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд;

-перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место в силу производственной необходимости или изменения характера труда;

-понижение, когда в связи с изменением его потенциала переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд;

-увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствием занимаемому рабочему месту.

В ОАО «КЗОЦМ» наиболее часто движение персонала связано с увольнением работников. Порядок увольнения оговорен в специальном регламенте. Основным недостатком существующей системы внутрифирменного обучения персонала ОАО «КЗОЦМ» является то, что на предприятии существует формально-технический подход к работе: сотрудники отдела кадров отвечают исключительно за организацию процесса обучения, но неспособны четко выделить приоритеты в его содержании и направлении, то есть нерешенным остается вопрос о целостности программ и методик обучения кадров. Кроме этого следует также отметить отсутствие системного контроля знаний (если ведется, то исключительно локальный, то есть на уровне отдельного цеха, отдела). Не разработана методика объективной оценки эффективности обучения, которая строилась бы на анализе качественных изменений и улучшений в работе обученного персонала.

Недостатки аттестации:

- сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависят от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику. Слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии не всегда достаточно знают всех сотрудников и, в основном, опираются на мнение руководителя подразделения;

- небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации;

Мотивация труда на ОАО «КЗОЦМ» разделяется на материальных и нематериальные методы стимулирования труда работников.

Материальная мотивация выражена в заработной плате, которая на предприятии разрабатывается для каждой категории персонала в отдельности. Используется сдельно-премиальная форма оплаты труда.

Таким образом, по итогам исследования подсистемы управления персоналом ОАО «КЗОЦМ» выявлены следующие ее недостатки:

- высокие затраты на адаптацию персонала;

- неэффективная система проведения аттестации персонала.

- неэффективная система мотивации персонала;

Все это требует разработки мероприятий по устранению выявленных недостатков, в частности необходимо разработать более инновационные методы оценки персонала, повысить контроль за адаптацией работников, и пересмотреть систему мотивации.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Гражданский кодекс РФ. Части I и II [Текст] - М.: Велби, 2014.

2. Налоговый кодекс РФ [Электронный ресурс] - СПС "Гарант", 2014.

3. Трудовой кодекс РФ [Электронный ресурс] - СПС "Гарант", 2014.

5. Дрофа В.В. Управление персоналом научно-производственных организаций [Текст] / В.В. Дрофа В.С. Половинко - Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2012. - 208с.

6. Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2011. - № 6.

7. Концепция системы управления персоналом [Электронный ресурс] - http://www.persona-nova.ru/article19.html

8. Мескон М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - Издательство «Дело», 2012.

9. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях [Текст] - М.: Академия, 2011.

11. Овчинникова Т.И. Развитие системы управления персоналом на примере предприятий Центрального Черноземного экономического региона, ориентированных на потребителя [Текст] / Т.И. Овчинникова, А.И. Хорев, В.П. Воронин, О.М. Гоз // Кадры предприятия. - 2013. - №1.

12. Коханов, Е. Ф. Набор персонала / Е.Ф. Коханов. - М: Инфра-М, 2013. - 184 с.

13. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М.: Финансы, 2012. - 224 с.

14. Маренков, Н.Л. Управление персоналом организаций / Н.Л. Маренков. - М.: Академический проект, 2015. - 46 с.

15. Настольная книга менеджера по кадрам / под ред. В.М. Шкатулла. - М.: Норма-Инфрма-М, 2013. - 441 с.

16. Плешин, И.Ю. Управление персоналом / И.Ю. Плешин. - СПб: Герда, 2013. - 332 с.

17. Радугин, А.А. Основы менеджмента: учебное пособие для ВУЗов / А.А. Радугин. - М.: Центр, 2011. - 42 с.

18. Столяренко, Л.Г. Менеджмент персонала / Л.Г. Столяренко. - М.: Инфра-М, 2013. - 441 с.

19. Уткин, Н.Я. Курс менеджмента: учебник для ВУЗов / Н.Я. Уткин. - М.: Зерцало, 2012. - 395 с.

20. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента / Э.А. Уткин. - М., 2004. - 332 с.

21. Шапиро С.А. «Основы управления персоналом в современных организациях»[Текст] / С.А. Шапиро - М: 2013. - 256 с.

22. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. [Текст] / С.В. Шекшня- М: Инфра-М, 2013 г , 356 с.

23. Щекин « Теория и практика управления. Методики кадровой работы». [Текст] / Щекин -М. 2013 г. , 336 с.

24. Анищенко, А.В. Средний заработок: когда платить и как рассчитывать? / А.В. Анищенко? // Главбух. - 2013. - №4. - С. 12-14.

25. Аскарова, В.В. Наем персонала: проблемы и пути решения / В.В. Аскарова // Отдел кадров коммерческой организации. - 2012. - № 5. - С. 71-78.

26. Баженов, А. Эффективность инвестиций в персонал производственной компании / А. Баженов // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2011. - № 10. - С. 138-144.

27. Бармакова, Н. Современные методы подбора персонала / Н. Бармакова // Кадровик.ру. - 2011. - № 8. - С. 60-64.

28. Барсуков, В.Ю. Налог на доходы физических лиц / В.Ю. Барсуков // Бухгалтерский вестник. - 2013. - № 5. - С. 18-25.

Размещено на Allbest.ru