Разработка мероприятий по повышению эффективности управления подсистемой управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. Общие сведения о предприятии
• 2. Структура управления
• 3. Оценка эффективности подсистемы менеджмента на предприятии
• 4. Экономический анализ деятельности
• 5. Финансовые анализ деятельности ОАО «КЗОЦМ»
• 6. Внешняя среда деятельности предприятия
• 7. Управление персоналом
• 8. Мотивации в управлении персоналом
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Многочисленные примеры доказывают: если человеческий фактор используется с высокой степенью эффективности, то при той же технике и технологии, при той же обеспеченности всеми ресурсами можно существенно увеличить производительность труда, поднять все качественные показатели. Ныне не производственный эффект зависит уже не столько от обеспечения рабочей силой, сколько от того, что за человек стоит на каждом рабочем месте, хорошо ли он знает свое дело, с каким настроением работает, и даже от того как организована его жизнь в нерабочее время.

Все это обусловливает актуальность темы ВКР.

Цель работы - разработка мероприятий по повышению эффективности управления подсистемой управления персоналом.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты подсистемы управления персоналом;

- исследовать процесс подсистемы управления персоналом в ОАО «КЗОЦМ»;

- провести анализ эффективности управления персоналом в ОАО «КЗОЦМ»;

- разработать мероприятия по повышению эффективности подсистемы управления персоналом ОАО «КЗОЦМ».

Объект исследования: ОАО «КЗОЦМ».

Предмет исследования: управление персоналом ОАО «КЗОЦМ».

Методологической и теоретической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных ученых в области управления и экономики.

Информационной основой послужили Устав предприятия, годовые отчеты за 2012-2014 годы, коллективный договор, временное положение об оплате и премировании работников ОАО «КЗОЦМ», а также собственные наблюдения.

При написании работы использовались следующие методы: монографический, экономико-статистический, анкетирование, наблюдения структурно-функционального анализа и расчетно-конструктивный.

1. Общие сведения о предприятии

«Кировский завод по обработке цветных металлов» (далее - «КЗОЦМ») был создан 12 января 1956г., тогда Министром цветной металлургии СССР был подписан приказ о вводе в действие завода, эта дата и стала днем рождения «КЗОЦМ». Само строительство началось в 1939 г., но в годы Великой отечественной войны стройка была приостановлена. Только в 1952г. завершилось строительство основного корпуса. Строился завод для удовлетворения нужд обороной промышленности и первоначально специализировался на производстве плоского проката.

В 1992г. было принято решение о преобразовании Кировского завода по обработке цветного металла в акционерное общество открытого типа ОАО « Кировский завод ОЦМ». Зарегистрирован администрацией Октябрьского района города Кирова решением №1651 от 07.12.1992 г., регистрационный номер Окт-07-10. Устав общества зарегистрирован регистрационной палатой г. Кирова 11.07.1996 г. Общество было создано без ограничений срока действия.

Юридический адрес: РОССИЯ, 616016, г. Киров, Октябрьский проспект, 18.

В 2000 г. завод вошел в состав Уральской горно-металлургической компании (УГМК). Генеральным директором «Кировского завода ОЦМ» 15.06.2001г был назначен Александр Иванович Даренский, который возглавляет завод и в настоящее время.

При поддержке УГМК «Кировский завод ОЦМ» наладил устойчивый сбыт продукции, снизил издержки на сырье и приступил к выполнению широкомасштабной, рассчитанной на 5 лет, программы перспективного развития. Программа охватывала все сферы деятельности предприятия: от производственной до социальной.

Основной рынок сбыта продукции - это РФ, около 98 %.

Основными конкурентами «КЗОЦМ» являются такие предприятия как; «Артемовский ЗОЦМ», «Каменск-Уральский ЗОЦМ», «Гайский ЗОЦМ», «Туимский ЗОЦМ», «Красный Выборжей».

«Кировский завод ОЦМ» непрерывно развивается: создания новых технологий и видов продукции, модернизации оборудования и введения дополнительных мощностей. Завод систематически совершенствует существующие процессы плавки, литья, автоматизации производства, увеличивает мощности для изготовления качественного проката, внедряет новые технологии и сплавы, оптимизирует технологические потоки на всех стадиях производства, что позволяет успешно и оперативно маневрировать в соответствии с запросами времени и потребительского рынка.

Кроме российских предприятий на рынке Российской Федерации представлена продукция из Украины, Казахстана, Польши, Германии и др. стран.

Ассортимент продукции «КЗОЦМ» включает все виды плоского и круглого проката:

- ленты, листы, полосы из меди и латуни;

- проволоку из латуни и бронзы;

- прутки из меди и латуни.

В таблице 2 приведена структура объема производства по видам продукции Завода.

Таблица 2 - Структура объема производства

Вид продукции	2012 г	2013 г	2014 г	Откл. 2014 /2012 гг., %
	тонн	%	тонн	%	тонн	%
прокат цветных металлов	22441	100	24071	100	22800	100	101,60
в т.ч.
медный	9554	42,6	11701,0	48,6	9934,0	43,6	104,0
латунный	10447	46,6	11748,0	48,8	21418,0	54,5	118,9
бронзовый	218	1,0	320,0	1,3	407,0	1,8	186,7
медно-никелевый	2222	9,9	302,0	1,3	41,0	0,2	1,8

Таким образом, большая часть продукции представлена медным и латунным прокатом, объем производства которых распределен примерно поровну в 2013 году. В 2014 году преобладало производство латунных металлов. Анализ структуры продукции в денежном выражении приведен в таблице 3.

Таблица 3 - Объем и структура денежной выручки предприятия

Показатели	2012 год	2013 год	2014 год	Откл. 2014 /2012 гг., %
	Млн .руб.	%	Млн .руб.	%	Млн .руб.	%
Объем реализации продукции без НДС, млн. руб.	5981	100	6625	100	7012	100	117,24
прокат цветных металлов	3221	53,9	3774,0	57,0	4114,0	58,7	127,72
в т.ч.
медный	336	5,6	441,0	6,7	554,0	7,9	164,88
латунный	228	3,8	225,0	3,4	229,0	3,3	100,44
бронзовый	1054	17,6	1074,0	16,2	1114,0	15,9	105,69
медно-никелевый	257	4,3	115,0	1,7	105,0	1,5	40,86

Технико-экономические показатели предназначены для обобщения информации о хозяйственной деятельности предприятия, проведения анализа жизнеспособности и возможности функционирования предприятия в условиях рынка.

2. Структура управления

Производственная структура ОАО «Кировский завод ОЦМ» состоит из четырех производственных цехов и предприятия по выпуску товаров народного потребления и приведена в приложении Б.

В плавильном цеху с использованием технологий непрерывного и полунепрерывного литья производятся заготовки различных сплавов и круглые и плоские слитки;

Второй прокатный цех специализируется на производстве листов и лент повышенной и высокой точности из меди, латуни, бронзы и других медных сплавов. Кроме того, часть продукции данного цеха выпускается со шлифованной поверхностью и сверхпластичными характеристиками;

Трубоволочильный цех занимается выпуском труб из меди и сплавов, медных и латунных круглых и шестигранных прутков, а также медной, бронзовой и латунной проволоки и профилей. В нем изготавливаются прессованные электротехнические ленты (шины) из меди и ленты с обкаткой кромки, производятся шаровые аноды из меди.

Организационная структура управления ОАО «КЗОЦМ» приведена в приложении В.

Организационная структура ОАО «КЗОЦМ» является линейно-функциональным, позволяющим наиболее полно использовать все виды ресурсов на предприятии с целью наиболее эффективного производства конечного продукта. Производственный процесс состоит из нескольких этапов. На каждом этапе есть свой руководитель, следящий за производством и работой организации. Все они, в свою очередь, подчиняются директору.

3. Оценка эффективности подсистемы менеджмента на предприятии

Для оценки системы менеджмента предприятия необходимо проанализировать основные элементы: структура, мотивация, планирование, контроль.

В целом в организации имеет место линейно-функциональная структура, т.е., как и большинство российских организаций, подразделена на отделы, выполняющие различные функции.

Исследовав структуру ОАО «КЗОЦМ» можно отметить следующие недостатки:

- на предприятии отсутствует отдельное подразделение отвечающее за развитие стратегического управления предприятий. В настоящее время обязанности по организации стратегического управления возложены на финансовых работников фирмы, входящих в состав бухгалтерии.

- на Заводе отсутствует четко выработанная стратегия развития;

- низкий уровень рекламной деятельности компании;

Отсутствие стратегий поиска новых заказчиков и покупателей Компании.

Все эти недостатки, так или иначе связанные со стратегической деятельностью ОАО «КЗОЦМ» вызваны отсутствием стратегического управления в организации.

Предприятие ОАО «КЗОЦМ» нуждается в организации отдельного подразделения занимающегося стратегическим управлением.

Функция планирования выполняется отделом планирования и бюджетирования, планово-экономическим и бухгалтерией, так как все эти подразделения ответственны за составление прогнозов и планов. Процесс планирования начинается в проектно-сметном отделе, где по результатам составленных проектов составляется документация на производимую продукцию с расчетом их себестоимости, после чего она заверяется директором и передается в планово- экономический отдел. В этом отделе при помощи используемого программного обеспечения «Парус» производится составление долгосрочных и краткосрочных планов, анализируется выполнение их показателей. Анализ выполнения планов производится по данным представленным бухгалтерией, после чего выявляются причины не выполнения показателей, разрабатываются рекомендации.

Функция организации выражается в управленческой структуре предприятия.

Проведем анализ управленческой структуры управления.

Таблица 4 - Показатели необходимые для расчета рациональности элементов системы управления

Показатель	Значение
1	2
Коэффициент рациональности структуры	0,33
Уровень управляемости	0,94
Занятость персонала управления	0,12
Степень централизации функций	0,2
Соотношение численности линейного и функционального персонала	0,62
Степень формализации труда	1
Уровень механизации и автоматизации труда работников	1,67
Эффективность труда в ОСУ	49,5
Экономичность труда в ОСУ	0,3
Коэффициент полноты охвата функций управления	0,92
Коэффициент дублирования функций	1,3
Коэффициент глубины специализации упр.работ	0,88
Коэффициент абсолютного использования информации	0,82
Коэффициент эффективного использования информации	0,92
Коэффициент качества упр.функций	0,65
К-т оперативности управления	0,77
К-т непрерывности информационных потоков	0,62
К-т пропорциональности аппарата управления	0,64

Для анализа общей управленческой структуры ОАО «КЗОЦМ» необходимо использовать показатели, приведенные в таблице 5.

Таблица 5 - Показатели необходимые для расчета рациональности элементов системы управления

Показатель	Значение
1	2
Количество подразделений в аппарате управления фактически по типовой структуре , шт.	17
Норма управляемости, %	80
Фактический уровень сферы контроля, %	85
Численность аппарата управления, чел.	170
Численность промышленного персонала	550
Кол-во принятых решений при выполнении функций на верхних уровнях, шт. в день	15
Кол-во принятых решений при выполнении функций на всех уровнях, шт. в день	75
Численность руководителей среднего звена ОСУ, чел.	150
Численность работников функциональных служб, чел.	144
Численность работников, труд которых основан на нормативной документации, чел.	105
Общее число работников в ОСУ, чел.	105
Объем продукции, млн.руб.	7012
Сумма затрат на управление , тыс.руб.	6144
Общая сумма затрат на производство продукции, тыс.руб.	5086
Количество работ , закрепленных за несколькими подразделениями , шт.	15
Кол-во работ по утвержденным положениям , шт	20
Объем работ , профильных для подразделения, шт	14
Общая трудоемкость работ, выполняемых подразделением, чел/час	1,1
Общее кол-во документов, шт.в день	107
Общее кол-во случаев использования документа, шт.в день	88
Число функций управления , шт.	120
Число подразделений , шт.	17
Сменный фонд времени в соотв-х подразделениях, час	8
Установленный срок исполнения для документов, час.	1,1
Отставание от принятого срока исполнения документов,час	0,1

На предприятии имеет место дублирование одних и тех же функций управленческих работников, Эффективность труда не достаточно высока, в связи с нерациональным распределением обязанностей. Имеет место и не соответствует нормативу времени обработки документов и их качество. Все эти недостатки требуют поиска решений в рационализации процесса управления предприятием.

Далее рассмотрим функцию мотивации в ОАО «КЗОЦМ».

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации персонала могут быть как материальными, так и нематериальными.

Что касается материальных методов, то первоочередное внимание следует обратить на организацию заработной платы.

На данном предприятии организация заработной платы имеет относительно упрощенный характер.

Основные работники (строители, монтажники, технички, грузчики, охрана) имеют строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации, а также получают премии по результатам работы всего предприятия в целом. Такая же схема оплаты труда применяется к работникам бухгалтерии и отдела кадров.

Управленческий персонал также имеет фиксированный оклад + премия по результатам деятельности их подразделения + премия по результатам деятельности всего предприятия.

Руководители служб (коммерческий директор и его заместитель, главный бухгалтер, начальник отдела кадров) помимо должностного оклада имеют процент от прибыли.

Таким образом, непосредственно материально заинтересованными в улучшении показателей работы ОАО «КЗОЦМ» являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна.

Экономическая ответственность работников ОАО «КЗОЦМ» реализуется путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.

Единственным проявлением данных форм является вынесение благодарности персоналу ОАО «КЗОЦМ» за достигнутые результаты. Таким образом, мотивация, как функция управления, на данном предприятии выражена слабо, что выражается, прежде всего, в высокой текучести. Это, несомненно, оказывает самое пагубной воздействие на результаты работы ОАО «КЗОЦМ» и вызывает неопределенность в деятельности предприятии.

Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления, что, характеризуя их проявление на данном предприятии, мы считаем целесообразным рассмотреть их в комплексе, так как именно в процессе контроля происходит анализ основных показателей результативности работы предприятия, анализ использования имеющихся ресурсов и разработка последующих планов на основе данного анализа.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

В ОАО «КЗОЦМ» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ОАО «КЗОЦМ».

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменения доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Руководители функциональных служб еженедельно предоставляют генеральному директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.

На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ОАО «КЗОЦМ» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Таким образом, в результате рассмотрения основных функций менеджмента на ОАО «КЗОЦМ» можно сделать вывод о том, что на общем плане наиболее «слабыми» из них являются мотивация и планирование, чему руководство должно уделить более пристальное внимание, попытавшись разработать более эффективную систему мотивации и планирования.

Оценка подсистемы менеджмента организации в рамках функциональной модели предполагает анализ первых пяти управленческих функций, которые соответственно являются критериями модели. Каждый из пяти критериев модели содержит по пять оценочных категорий. Каждая категория объединяет по четыре составляющих.

Таблица 6 - Весовое содержание критериев экспресс-оценки подсистемы менеджмента

Критерий	Максимум	Оценка
1	2	3
1. Планирование	(20)	10
1.1. Установка целей и стратегических задач	4	3
1.2. Сбор и анализ информации о клиентах и рынке	4	2
1.3. Детализация бизнес-процесса	4	1
1.4. Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях	4	1
1.5. Планирование ресурсов	4	3
2. Организация	(20)	15
2.1. Формирование организационной структуры	4	3
2.3. Условия для создания самообучающейся организации	4	2
2.4. Выполнение основного процесса	4	4
2.5. Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов	4	3
3. Мотивация	(20)	14
3.1. Лидерство и корпоративная культура	4	4
3.2. Условия для обучения и профессионального развития персонала	4	3
3.3. Уровень потребностей работников	4	2
3.4. Вовлечение работников в процесс совершенствования	4	2
3.5. Удовлетворение работников результатами своей деятельности	4	3
4. Контроль	(20)	14
4.1. Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса	4	3
4.2. Критерии оценки полученных результатов	4	3
4.3. Измерение степени удовлетворенности потребителей	4	3
4.4. Рациональное использование ресурсов	4	3
4.5. Соответствие полученных результатов установленным целям	4	2
5. Координация	(20)	11
5.1. Соединение и координация первых четырех функций	4	2
5.2. Установление внутренних взаимосвязей организации	4	2
5.3. Система разрешения конфликтов	4	1
5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов	4	4
5.5. Информационный менеджмент	4	2
6. Коммуникация (общая оценка менеджмента = У критериев 1-5)	(100)	64

Шкала оценки отражает пять состояний управленческой деятельности:

0 - деятельность не ведётся;

1 - деятельность ведётся непостоянно, от случая к случаю;

2 - деятельность ведётся частично в зависимости от ситуации;

3 - деятельность ведётся постоянно и систематически;

4 - деятельность ведется в полном объеме

Рисунок 6 - Экспресс -оценки подсистемы менеджмента

ОАО «КЗОЦМ»

Коммуникационный профиль организации, изображенный на рис. 6, указывает на то, что компания имеет проблемы с мотивацией и контролем, и эти направления менеджмента нуждаются в детальном анализе.

Следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии тесно взаимосвязаны между собой.

Общая оценка менеджмента характеризует уровень зрелости (развития) менеджмента. В оценочной схеме выделены пять уровней зрелости менеджмента организации (табл. 7).

Таблица 7 - Пять уровней зрелости менеджмента организации

Уровень	Оценка	Характеристика состояния менеджмента
1	2	3
I	(0~20)	Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса.
II	(21~40)	Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества.
III	(41~60)	Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала.
IV	(61~80)	Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования.
V	(81~100)	Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной.

ОАО «КЗОЦМ» соответствует 4 типу менеджмента, при котором руководство отслеживает недостатки управления и стремиться к самосовершенствованию. Однако слабыми местами системы управления компании являются маркетинг и система мотиваций персонала.

4. Экономический анализ деятельности

Состав и структура основных фондов ОАО «КЗОЦМ» представлены в таблице 8.

Из таблицы 8 видно, что среднегодовая стоимость основных фондов предприятия увеличилась на 7,4%, в основном за счет увеличения фондов производственного назначения - на 10,4%. Это свидетельствует о том, что предприятие ведет работу по восстановлению и обновлению производственных фондов, а именно приобретались машины и оборудование импортного производства для повышения производительности труда и качества продукции.

Таблица 8 - Состав и структура основных фондов

Наименование основных фондов	2012г.	2013г.	2014г.	Темп роста 2014г. к 2012г., %
	сумма, млн. руб.	Удель ный вес, %	сумма, млн. руб.	Удель ный вес, %	сумма, млн. руб.	Уд ль-ный вес, %
1	2	3	4	5	6	7	8
Среднегодовая стоимость основных фондов, в том числе:	2373	100,0	2500	100,0	2549	100,0	107,4
а) производственного назначения:	2174	91,6	2330	93,2	2414	94,7	110,4
- здания и сооружения;	607	25,6	630	25,2	632	24,8	103,1
- машины и оборудование;	1412	59,5	1583	63,3	1665	65,3	117,0
- производственный и хозяйственный инвентарь;	155	6,5	117	4,7	117	4,6	77,4
б) непроизводственного назначения.	199	8,4	170	6,8	135	5,3	67,1

Наибольший удельный вес в структуре основных производственных фондов приходится на машины и оборудование. Так в 2014 году их удельный вес составил 65,3%. Здания и сооружения занимают 24,8%, а производственный и хозяйственный инвентарь - 4,6%. Производственный цикл предприятия требует большого количества оборудования, которое к тому же постоянно обновляется путем проведения плановых ремонтов, модернизации и приобретения нового. Это и явилось причиной увеличения данной группы активов и свидетельствует о развитии производственной деятельности Завода.

Предприятие придает большое значение процессу обновления парка оборудования и, поэтому вкладывает средства в приобретение машин и оборудования для производства.

В таблице 9 представлены показатели состава и структуры оборотных средств ОАО «КЗОЦМ» за 2012-2014 годы.

Таблица 9 - Состав и структура оборотных средств

Виды оборотных средств	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Относительное изменение 2014 г. к 2012 г., %
	Сумма, тыс. руб.	Уд.вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд.вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд.вес, %
Оборотные средства	3539	100	3296	100	3292	100	93,0
в том числе: - запасы и затраты	2069	58,46	2000	60,69	2225	67,59	107,5
- краткосрочная дебиторская задолженность	1425	40,27	1258	38,17	1033	31,37	72,5
- денежные средства	45	1,27	38	1,14	34	1,04	75,6

Наибольший удельный вес в общей структуре оборотных средств фирмы занимают запасы и затраты, причём их доля за анализируемый период выросла на 7,5%, составляя к 2014 г. 67,59%.

Доля краткосрочной дебиторской задолженности снизилась за три года на 27,5%, составив к 2014 г. 31,37%.

Наименьший удельный вес в общей структуре оборотных средств фирмы занимают денежные средства. Их доля за анализируемый период снизилась на 24,4% , составляя в 2014 г. 1,04%.

Эффективность использования оборотных средств во многом определяет эффективность деятельности предприятия.

Важной составной частью ресурсного потенциала являются трудовые ресурсы. На предприятии ОАО «КЗОЦМ» трудовые ресурсы сформированы квалифицированными рабочими, конструкторскими и технологическими кадрами. Данные о наличии и классификации персонала на предприятии сведены в таблице 10.

Таблица 10 - Состав и структура трудовых ресурсов

Наименование персонала	2012г.	2013г.	2014г.	Темп роста 2014г. к 2013г., %
1.Промышленно-производственный персонал (ППП), в том числе:	1 563	1200	879	73,3
- рабочие, в том числе:	1 563	1200	879	73,3
основные;	860	711	674	94,8
вспомогательные;	703	389	205	52,7
- служащие, в том числе:	251	293	210	71,7
Руководители;	111	126	118	93,7
Специалисты;	126	153	90	58,8
ИТР	39	14	2	14,3
2.Непромышленный персонал (НП)	189	174	83	47,7
Всего персонала:	2179	1667	1080	64,8

За анализируемый период на предприятии численность персонала снизилась на 35,6%. Удельный вес вспомогательных рабочих и служащих в общей численности ППП составляет 18,9% и 19,4%. Темп роста численности основных рабочих в 2014 году по сравнению с 2012 годом составил 94,8%, вспомогательных рабочих - 52,7%, ИТР - 14,3%, а численность непромышленного персонала сократилась за анализируемый период на 52,3%.

Снижение численности промышленно-производственного персонала обусловлено последствиями финансового кризиса, что заставило руководство принимать меры по поддержанию объема производства на нужном уровне. При этом была снята с баланса Завода часть объектов социальной сферы, и, соответственно, сокращены работники, занятые в них. Также большое сокращение было проведено среди специалистов и руководящего состава. Было проведено исследование дублирования функций персонала, после чего некоторые должности были совмещены, а работники сокращены.

Показатели эффективности использования ресурсов ОАО «КЗОЦМ» приведены в таблице 11.

Таблица 11 - Эффективность использования ресурсов

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2014 г. к 2012 г., %
Объем реализации продукции, млн. руб.	5981	6625	7012	116,5
Прибыль от реализации продукции, млн. руб.	397	437	512	128,2
Средний остаток оборотных средств, млн. руб.	3539	3296	3292	93,0
Оборачиваемость оборотных средств, оборотов	1,69	2,01	2,13	126,0
Длительность оборота оборотных средств, дн.	212,4	179,3	169,0	79,6
Рентабельность оборотного капитала, %	11,2	13,3	15,6	х
Фондоотдача, руб./руб.	2,52	2,65	2,75	0,23
Фондовооруженность,млн.руб./чел.	1,089	1,133	1,104	1,01
Рентабельность основных средств, %	16,7	17,5	20,1	х
Показатель выработки продукции , руб./час.	201,92	110,4	170,5	84,4
Показатель производительности труда, млн.руб. / чел. в год, млн.руб.	2,74	3,9	6,5	237,2

Из таблицы 11 видно, что предприятие стремится наиболее эффективно использовать основные фонды. Об эффективности использования основных фондов свидетельствуют значительно возросшие показатели фондоотдачи и рентабельности. В 2014 году на 1 рубль основных производственных фондов приходится 2,75 рублей товарной продукции. Для промышленных предприятий данный показатель является высоким, так как основные средства используемые в процессе производства как правило очень дорогие и отдача более чем в два раза говорит об эффективности их использованию.

В заключении необходимо представить финансовые результаты деятельности предприятия в 2012-2014 гг.

Таблица 12 - Финансовые результаты деятельности

Показатели	Расчетная величина	Абс. изменение 2014г. к 2012г.	Темп роста 2014г. к 2012г. %
	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Себестоимость товарной продукции, , млн. руб	5584	6188	6500	916	116,4
Выручка от реализации продажи , млн. руб.	5981	6625	7012	1031	116,5
Прибыль от реализации продажи, млн. руб.	397	437	512	115	128,2
Прибыль до налогообложения, млн. руб.	405	429	452	47	111,5
Прибыль чистая, млн. руб.	308	326	344	36	116,1
Рентабельность продаж, %	6,6	6,6	7,3	0,7	х

За анализируемый период все показатели прибыли увеличились, - это свидетельствует о том, что финансовая политика предприятия успешно развивается, дает положительные результаты в короткий промежуток времени.

Подводя итог экономической деятельности предприятия можно отметить, что ОАО «КЗОЦМ» имеет огромный технический, технологический, материальный и интеллектуальный потенциал.

Предприятию для более стабильной и эффективной работы требуется модернизация оборудования, для которой необходимы долгосрочные инвестиции. Кроме того, для успешного функционирования на внутреннем и внешнем рынках предприятию необходимо внедрять технологии мирового уровня, внедрять обновленную комплексную систему управления качеством, создавать продукцию все более отвечающую возрастающим требованиям конечных потребителей.

5. Финансовые анализ деятельности ОАО «КЗОЦМ»

Анализ финансовой устойчивости предприятия представлен в таблице.

Таблица 13 - Источники формирования оборотных средств тыс. руб.

Показатели	2012г.	2013г.	2014г.	Абс. изменение 2014г. к 2012г.
Наличие (+), отсутствие (-) собственных оборотных средств Ac=Ec-F	136282	180493	180080	43798
Наличие (+), отсутствие (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования оборотных средств Aч=(Ec+Kd)-F	276282	286293	259280	-17002
Наличие (+), отсутствие (-) собственных источников, долгоср. и крат. кредитов для формирования оборотных средств Ae=(Ec+Kd+Kt)-F	296282	347613	347770	51488
Общая величина источников формирования оборотных средств (всех текущих активов) At=(Ec+Kd+Kt+Rp)-F	418409	466801	506025	87616
Излишек (+), недостаток (-) собственных обор. средств для формирования запасов и затрат Nc=Ac-Z	-103584	-107289	-83278	20306
Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств и долг. заемных средств для формирования запасов Nч=Ач-Z	36416	-1489	-4078	-40494
Излишек (+), недостаток (-) собственных обор. средств и крат. кредитов для формирования запасов Ne=Ae-Z	56416	59831	84412	27996
Наличие (+), отсутствие (-) собственных оборотных средств Ac=Ec-F	136282	180493	180080	43798
Тип финансовой устойчивости	2	3	3	-

В анализируемый период у предприятия ОАО «КЗОЦМ» были в наличие собственные оборотные средства и к 2014 году наблюдается их увеличение до 180080 тыс. руб. (на 43798 тыс. руб. за три года). Общая величина источников формирования оборотных средств за отчетный период увеличилась на 87616 тыс. руб

Финансовую устойчивость предприятия характеризуют ряд показателей, изменение которых от одного отчетного периода к другому говорит об улучшении или ухудшении его финансового состояния (таблица 14).

Таблица 14 - Коэффициенты финансовой устойчивости

Показатели	Формула	Опт. зн-е	2012г.	2013г.	2014г.	Абс. изменение 2014г. к 2012г.
Коэффициент финансовой независимости (автономии)	Ес/Вр	>0,5	0,714	0,715	0,696	-0,018
Коэффициент финансовой зависимости	(Pt+Kd)/ Вр	<0,5	0,286	0,285	0,304	0,018
Коэффициент финансовой устойчивости	(Ec+Kd)/Bp	0,7-0,8	0,856	0,820	0,770	-0,086
Коэффициент задолженности	(Рt+Kd)/Ec	0,67	0,400	0,398	0,437	0,036
Соотношение текущих активов и иммоб. средств	At/F	>Кз	0,694	0,867	0,865	0,170
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	Ас / Аt	>=0,1	0,345	0,387	0,368	0,023
Коэффициент маневренности	Ас / Ес	0,2-0,5	0,193	0,251	0,241	0,048
Коэффициент абсолютной ликвидности	S / Pt	0,2	0,027	0,021	0,073	0,047
Коэффициент промежуточной ликвидности	(S+Ra) / Pt	>1,0	1,089	0,990	0,918	-0,172
Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия)	(S+Ra+Z)/ Pt	1-2	2,777	2,584	1,985	-0,792
Коэффициент ликвидности при мобилизации средств	Z / Pt	0,5-0,7	1,688	1,594	1,067	-0,620

Коэффициент финансовой независимости - это отношение собственного капитала к валюте баланса. В 2012г. он составил 0,714, в 2014г. - 0,696. Такое значение коэффициента говорит о том, что большая часть имущества предприятия формируется за счет собственного капитала. Значит, предприятие сможет погасить свои долговые обязательства, и риск кредиторов минимален.

Коэффициент финансовой зависимости показывает удельный вес заемных средств в общей сумме источников финансирования. Увеличение данного показателя с 0,286 до 0,304 указывает на минимальную степень зависимости предприятия от заемных средств.

Коэффициент финансовой устойчивости снизился на 0,086, что говорит о снижении финансовой устойчивости завода.

Коэффициент задолженности показывает долю заемных средств в собственном капитале. Чем больше значение этого показателя, тем выше степень риска в случае невыполнения обязательств. Значение этого коэффициента в анализируемый период значительно ниже критического уровня, равного 1. Этот показатель говорит о том, что для погашению всей задолженности предприятию в 2014 году было необходимо продать 43,7% собственных средств.

Соотношение текущих активов и иммобилизованных средств соответствует оптимальному значению. Увеличение этого показателя с каждым годом говорит о том, что ОАО «КЗОЦМ» все больше средств авансирует в мобильные активы.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами увеличился с 2012 г. к 2014 г. с 0,345 до 0,368. Значение этого коэффициента достаточно велико, что свидетельствует о возможности у предприятия в проведении независимой финансовой политики. Чем больше коэффициент, тем больше эта возможность.

Коэффициент маневренности в 2012г. составил 0,19, в 2014 г. - 0,24, это означает, что у ОАО «КЗОЦМ» существуют финансовые возможности для маневра, т.е. предприятие обладает большой гибкостью использования собственных средств.

Коэффициент абсолютной ликвидности к 2014 г. увеличился на 0,047 и составил 0,073. Нормальное значение коэффициента 0,2. Следовательно, ОАО «КЗОЦМ» не справилось бы с погашением своих обязательств. Уменьшение коэффициента связано увеличением денежных средств предприятия.

Коэффициент срочной ликвидности представляет краткосрочную платежеспособность при условии обоснованной дебиторской задолженности. В 2012 г. он составил 1,089, а в 2014 г. 0,918, при нижнем значении коэффициента 1,0. Значит, предприятие не смогло бы погасить свои обязательства в срочном порядке в 2012 - 2014гг. Уменьшение коэффициента связано с увеличением кредиторской задолженности предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности определяет наличие резервной суммы по текущим активам менее одного года по отношению к текущим пассивам менее одного года. Этот показатель не выражает мгновенной ликвидности фирмы, поскольку он содержит элементы низкой ликвидности, такие, как запасы. В 2012 г. он составил 2,77, а в 2014 г. 1,98. Сравнивая его значение с критическим (1,0), можно сказать, что предприятие в состоянии полностью и в срок погасить свои обязательства.

Коэффициент ликвидности при мобилизации средств показывает степень зависимости платежеспособности предприятия от материальных запасов с точки зрения мобилизации денежных средств для погашения краткосрочных обязательств. В 2013 и 2014гг. коэффициент показывает достаточность мобилизации запасов для покрытия краткосрочных обязательств.

Подводя итог сказанному, можно отметить, что ОАО «КЗОЦМ» имеет огромный технический, технологический, материальный и интеллектуальный потенциал, который предприятие использует не в полной мере.

Предприятию для более стабильной и эффективной работы требуется модернизация оборудования, для которой необходимы долгосрочные инвестиции.

В случае получения требуемых финансовых средств предприятие через считанные годы будет выпускать продукцию, соответствующую мировым аналогам, повысит ее конкурентоспособность. Кроме того, для успешного функционирования на внутреннем и внешнем рынках предприятию необходимо внедрять технологию мирового уровня, внедрять обновленную комплексную систему управления качеством, создавать продукцию все более отвечающую возрастающим требованиям покупателей.

6. Внешняя среда деятельности предприятия

На рынках сбыта цветного проката Кировской области завод работает с 1955 года, сначала в составе Всесоюзного производственного объединения "ВПО Союзцветметобработка" Министерства цветной металлургии СССР, затем как самостоятельное АО и в настоящее время входит в «Уральскую горно-металлургическую компанию».

Качество продукции предприятия является одним из лучших среди предприятий ОЦМ. В первые дни ноября 2002 от компании «TUV-ТHURINGEN» на завод поступил сертификат органа по сертификации «TUV-CERT», подтверждающий соответствие системы менеджмента качества ОАО «Кировский завод ОЦМ» международному стандарту ISO 9002- версии 1994 года. Завод получил право использовать символ международной сертификации при маркировке своей продукции, подтверждающий ее соответствие требованиям стандарта серии ISO.

Знак «TUV-CERT» занимает место наряду с товарным знаком предприятия на всех официальных документах, в электронных версиях заводской информации, в логотипе предприятия, это, по нашему мнению, повысит интерес покупателей к выпускаемой акционерным Обществом продукции и послужит открытию новых возможностей предприятия на рынке проката цветных металлов.

Основные потребители являются официальные дилеры ОАО «Кировский завод по обработке цветных металлов», данные по объемам потребления, которых представлены в таблице 15.

Таблица 15 - Основные потребители продукции ОАО «КЗОЦМ»

тыс. руб.

Потребители продукции	Объем потребления в 2014 г.
ЗАО «Прима-Центр», г. Москва	11245,3
ООО «Фирма-Лист, г. Санкт-Петербург	10789,4
ЗАО «Маркетинг-Бюро», г.Киров	4517,4
НПЦ «Техметалл», г. Москва	8793,6
ООО «Уралцветметотторг», г. Каменск-Уральский	16748,3
ООО «Таурус Инвест», г. Москва	17542,3
ОАО «ШААЗ», г. Шадринск	20123,4
ООО «Союз-Радиатор»	3456,2
ОАО «Нытва», г. Нытва	7896,4
ООО «Миргор-1», г. Москва	29789,6
ОАО «Радиаторный завод Симтрейд», г. Лохославль	18756,3
ЗАО «Ферромет», г. Санкт-Петербург	7894,6
ОАО «Монетный двор», г. Санкт-Петербург	41549,3
ООО «Мобилис-2000», г. Москва	4789,3
ОАО «Уралэлектромедь», г. В-Пышма»	9487,6
Прочие	1215757,0
Итого	1429136,0

Предприятие в основном работает по заключенным договорам и соглашениям, лишь незначительную часть составляют взаимозачеты. Дилеры работают с предприятием совсем недавно, и, можно сказать, что доля отгрузки составляет немалую часть, т.е. заводу выгодно продолжать работу в этом направлении.

Общее впечатление от клиентов на внутреннем рынке таково, что в своем роде все они воспринимают «КЗОЦМ» как очень надежного партнера, хорошо заботящегося о клиенте. Имидж предприятия у них ассоциируется с качеством и стабильностью. Они считают «КЗОЦМ» лучшим предприятием в России.

Рассмотрим процесс, как производится сбыт продукции. Нужно отметить, что существуют договорные условия, в которых устанавливаются сроки отпускаемой продукции и цены на тот или иной вид продукции. На предприятии существует типовой договор, по которому оформляются сделки. В настоящий момент у предприятия приблизительно 1000 клиентов. Страна разбита на регионы, и каждый из экономистов-сбытовиков отвечает за различные регионы. Один из экономистов отвечает за процедуру выставления счетов.

Осуществляются следующие операции при оформлении сбыта продукции:

- Получение заказов клиентов от заместителя директора по сбыту;

- Ввод новой информации по заказам в компьютер;

- При стандартном контракте с клиентом - подготовка контракта на выполнение заказа и отсылка контракта клиенту;

- В случае особых контрактов экономист из отдела сбыта получает подписанный контракт от заместителя директора по сбыту для хранения и дальнейшей работы по контракту;

- Предоставление копии заказа экономисту отдела сбыта, отвечающему за выставление счетов клиентам;

- Передача копии заказа в производственный отдел для контроля оплаты и передачи заказа в производство;

- Ввод информации о выполнении заказа в компьютер на основании карточек, полученных со склада;

- Информирование клиентов о том, что их заказ готов;

- Подготовка документов для отгрузки (счета, путевые листы, сертификаты качества и т.д.);

- Согласование способа перевозки с клиентами, если это не оговорено в контракте;

- В случае ж/д перевозок - подготовка транспортной документации для железной дороги;

- Подготовка отчетов начальнику отдела сбыта о ежедневных продажах и количестве неоплаченной продукции на складе;

- Телефонные переговоры с клиентами по различным вопросам (выполнение заказов, обсуждение того, почему клиент сократил бы свои заказы или прекратил их вообще).

Экономисты отдела сбыта общаются с клиентами посредством телефона и факса и встречаются с ними лично, если они приезжают в Киров - хотя это необязательно считать деятельностью по продажам. Заявлено, что 70% их времени уходит на общение с клиентами.

Ясно, что это бюро работает в реагирующем режиме - экономисты-сбытовики отвечают на заказы клиентов, и их общение с клиентами сводится к уточнению заказов, информированию клиентов о том, когда их заказ будет готов и его можно будет забрать / отправить, и организации перевозки.

Тактические маркетинговые мероприятия по рекламе и продвижению являются обязанностью заместителя начальника отдела внешнеэкономических отношений, оперативной и информационной деятельности. Деятельность по рекламе и продвижению сводится к следующему:

- Участие в ярмарках и выставках;

- Размещение информации в российских отраслевых каталогах; на сайтах интернета.

- В данный момент предприятие разрабатывает новую брошюру на русском и английском языках. Планируется, что она будет выпущена в виде папки с отдельными вкладышами, относящимися к предприятию, и листами с техническими спецификациями.

Можно сделать такой вывод, что более дорогой рекламой являются выставки. Т.к. затраты на аренду площадки экспонатов, дорогу, стенды, проживание в целом несут за собой значительные затраты. Так поездка в Москву на выставку "Металлтехэкспорт 2012" включила в стоимость плату за аренду площадки в сумме 84 тыс. руб., за оформление стенда 31 тыс. Также в этом году наш завод представил продукцию на выставке в Китае, но как оказалось эффекта большого не было. Еще можно отметить выставку в Казахстане г. Астана; в Екатеринбурге «Уралтехно», здесь оплата за расходы частично производились холдингом УГМК.

У «Кировского завода ОЦМ» есть своя газета «Металлург», в которой много полезной информации для потребителей.

В развитие деятельности по рекламе и продвижению требуется вложить много усилий и идей, чтобы обеспечить эффективное использование ресурсов предприятия.

Потребители являются неотъемлемой частью внешней среды предприятия, хотя сейчас немало у завода заказов, необходимо постоянно увеличивать рынок сбыта вводить новые технологии, улучшать качество продукции, развивать рекламную деятельность.

Поставщики и основные виды сырья ОАО «КЗОЦМ» представлены в таблице 16.

Таблица 16 - Поставщики и основные виды сырья

Виды сырья	Поставщики	Доля в общем объеме поставок, %	Форма расчета	Расстояние до поставщика
Медь	Уралэлектромедь	До 70	деньги	1000 км
Цинк	Челябинский цинковый завод Москва (коммерческие структуры)	50 50	деньги деньги	1500 км 1000 км
Лом латуни	Коммерческие структуры	До 90	зачет за прокат	1000 км
Лом меди	Коммерческие структуры	До 90	зачет за прокат	1000 км

В целом можно дать довольно высокую оценку организации работы с поставщиками сырья.

Главной задачей ОАО «КЗОЦМ» в настоящее время является формирование программы действий по представленным направлениям. Укрупнение позиций стратегических бизнес-единиц возможно при рациональной политике инвестирования.

Анализ стратегических зон хозяйствования необходим для определения наиболее перспективных для предприятия зон реализации услуг, он проводится на основании маркетинговых исследований отраслевых, экономических, региональных факторов.

Для ОАО «КЗОЦМ» в стратегические зоны хозяйствования входят:

1) СЗХ 1 - Россия;

2) СЗХ 2 - страны СНГ;

3) СЗХ 3 - Европа.

Стратегические зоны хозяйствования характеризуются с точки зрения множества показателей, характеризующих рынок (таблица 17).

Таблица 17 - Характеристика стратегических зон хозяйствования предприятия

Показатели	СЗХ 1	СЗХ 2	СЗХ 3
1. Группа товаров	Все виды	Все виды	металлопрокат, медные листы , трубы ЧК
2. Потребители	Все ранее перечисленные	Все ранее перечисленные	Организации
3. Условия продажи	Предоплата	Предоплата	Предоплата
4. Характеристика рынка -рост -диапазон цен -норма прибыли	Медленный Средний Средняя прибыльность	Медленный Средние Средняя прибыльность	Умеренный Средние Прибыльность средняя
5. Рыночное положение -относительная доля рынка -рост доли рынка	Средняя Медленный рост	Средняя Медленный рост	Малая Медленный рост
6. Основная цель предприятия	Удержание имеющихся позиций, попытка захвата части конкурентной доли рынка	Сохранение собственной доли, попытка захвата части доли конкурентов	Расширение границ рынка, сохранение имеющейся доли

По данным таблицы 17 с точки зрения показателей, характеризующих рынок, наиболее привлекательно выглядит СЗХ 3, т.к. есть перспективы дальнейшего расширения границ рынка.

Оценка основных рисков и ресурсов маркетинговой деятельности с точки зрения региональных, отраслевых и экономических факторов проводится по пятибалльной шкале:

- 1 балл - фактор не может оказывать никакого влияния на деятельность предприятия;

- 2 балла - фактор слабо влияет на деятельность предприятия;

- 3 балла - фактор значим, но не определяет успех предприятия;

- 4 балла - фактор важен для деятельности предприятия;

- 5 баллов - фактор ставит вопрос о существовании предприятия.

Оценка рисков и ресурсов маркетинговой деятельности представлены в таблице 18.

Таблица 18 - Основные риски маркетинговой деятельности

Риски маркетинговой деятельности	СЗХ 1	СЗХ 2	СЗХ 3
Региональные факторы
Политическая стабильность рынка	2	2	3
Вмешательство администрации в экономику	4	4	5
Привлекательность рынка для инвестирования	2	2	2
Состояние инфраструктуры бизнеса	3	3	4
Степень расслоения населения по доходам	3	2	3
Качество рабочей силы	3	3	2
Отраслевые факторы
Общее состояние отраслевых рынков	3	3	4
Сокращение (увеличение) инвестиций в отрасли	3	3	3
Экономические факторы
Затраты на услуги	4	4	4
Постоянные затраты	4	4	4
Технологическое развитие	3	3	2
Внутренние инвестиции	3	3	3
Внешние инвестиции	2	2	2
Доля денежных доходов в обороте	3	3	3
Сумма	48	46	50

По данным таблицы можно сделать вывод о том, что СЗХ 1 и СЗХ 2 - основные зоны хозяйствования предприятия. Среди региональных рисков существенным остается вмешательство администрации (власти) в экономику.

Наибольший вес среди прочих составляют экономические риски: себестоимость, постоянные затраты, технологическое развитие, внутренние и внешние инвестиции.

В условиях жесткой конкуренции и перенасыщения рынка услуг немаловажным экономическим фактором является технологическое развитие, которое влечет за собой улучшение качества и ассортимента услуг.

Проблемой является сокращение постоянных издержек, т.к. этот фактор значительно влияет на стоимость услуги, а население сейчас цену ставит на первое место.

7. Управление персоналом

Для исследования системы управления персоналом на предприятии необходимо представить анализ движения кадров.

В таблице 19 представим показатели движения персонала ОАО «КЗОЦМ»

Таблица 19 - Движение персонала предприятия

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Численность персонала на начало года	2088	2179	1667
Принято на работу	129	148	130
Выбыли в том числе:	641	57	717
- уволены по собственному желанию	625	51	660
- за нарушение трудовой дисциплины	16	6	57
Численность персонала на конец года	2179	1667	1080
Среднесписочная численность персонала	2134	1923	1374
Коэффициент оборота по приему работников	0,06	0,08	0,09
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,30	0,03	0,52
Коэффициент текучести кадров	0,29	0,03	0,48
Коэффициент постоянства кадров	0,96	1,31	1,54
Коэффициент замещения	0,20	0,05	0,05

Из данных таблицы 19 видно, что в исследуемом периоде коэффициент текучести рабочей силы в 2014 г. несколько выше, чем в 2012 году (на 0,19). Это вызвано в первую очередь увольнениями работников по собственному желанию в виду сокращения рабочих мест.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним рабочим за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени таблица 20.

Таблица 20 - Баланс рабочего времени на одного среднесписочного работника

Показатели	2012г.	2013г.	2014г.	План 2014г.	Абсол.. откл. 2014 г. к:	Относит.откл. % 2014 г. к:
					2012г	плану	2012г.	плану
Календарный фонд рабочего времени, в т. ч.	365	365	365	365	-	-	-	-
Праздничные	12	12	12	12	-	-	-	-
Выходные	103	104	101	104	-2	1	-1,9	1
Номинальный фонд рабочего времени (стр1 - стр2 - стр3)	251	250	248	249	-2	1	-0,8	0,4
Неявки на работу, дни, в т. ч.	39	40	40	36	1	4	2,5	10
Ежегодные отпуска	32	32	34	36	2	- 2	6,3	- 5,9
Болезни	5	6	5	-	-	-	-	-
Прогулы	2	2	1	-	-1	-	-50	-
Явочный фонд рабочего времени, дни (стр4 - стр5)	212	210	208	213	- 4	- 5	- 2	- 2,4
Продолжительность рабочего дня, час	8	8	8	8	-	-	-	-
Бюджет рабочего времени, час, (стр.9*стр.10)	1696	1680	1664	1704	- 32	- 40	- 2	- 2,4
Предпраздничные сокращенные дни, час.	9	6	5	3	-4	2	-44,4	66,7
Полезный фонд рабочего времени, час, (стр.11-стр12)	1687	1674	1659	1701	- 28	- 42	- 2	- 2,5

В 2014 году по сравнению с анализируемым годам возросло количество дней неявок на работу на 2,5%, а по сравнению с плановыми показателями на 10%. В то же время увеличилось количество дней отпусков по сравнению с 2012 годом на 6,3%, при этом данный показатель меньше планового.