Государственное учреждение здравоохранения города Москвы Городская стоматологическая поликлиника №9 Управления здравоохранения Северного административного округа переименовано в Государственное бюджетное учреждение здравоохранения города Москвы «Стоматологическая поликлиника №9 Департамента здравоохранения города Москвы» на основании Устава и приказа Департамента здравоохранения города Москвы №1470 от 29.11.2011г. [20].

2.2. Профилактика конфликтов в ГБУЗ Стоматологическая поликлиника №9 ДЗ г.Москвы

Изучение конфликтов возникающих в организации и организационной культуры, методом наблюдения, анкетирования и анализа данных.

Основных способов профилактики конфликтов служба управления персоналом ГБУЗ Стоматологическая поликлиника №9 ДЗ г.Москвы как таковых не имеет и не использует.

Ярким примером является исследование взаимосвязи между параметрами организационной культуры и уровнем конфликтности. В связи с этим мы решили провести данное исследование. Результаты оказались неудовлетворительными.

Основными методами исследования являлось непосредственное наблюдение и, как подтверждение и закрепление выводов, сделанных в ходе наблюдения, было проведено анкетирование: «Диагностика удовлетворенности работой» (Приложение 5)[17]. Данное анкетирование было выбрано нами в связи с недостаточностью времени, ограниченностью ресурсов, и присутствия в нем таких критериев, по которым можно четко сформулировать выводы по организационной культуры данной организации.

Целями наблюдения являлось:

- изучение и анализ расхода времени (Занятость персонала на протяжении рабочего дня);

- изучение и анализ общения с пациентами;

- изучение и анализ общения сотрудников с начальством (вертикальные коммуникации);

- изучение и анализ общения сотрудников внутри организации (горизонтальные коммуникации);

- выявление малых групп в коллективе и их скрытых лидеров.

Как известно, эффективность работы на предприятии во многом зависит от того, насколько рационально организован труд. В нашей стране до сих пор значимые ресурсы повышения производительности и результативности труда лежат именно в плоскости рационального использования рабочего времени.

В ГБУЗ СП №9, в ходе наблюдения, было выявлено несколько групп, которые во время своего рабочего дняслишком часто выходили на «перекур», тем самым явно снижая ритм деятельности организации, в которой работали. В связи с данными «перекурами», в отдел кадров стали поступать жалобы от посетителей на конкретных врачей, которые, по мнению пациентов, не серьезно относились к своим должностным обязанностям, отсутствовали на своем рабочем месте в то время, когда пациенту была назначена запись.

Данную ситуацию можно охарактеризовать как конфликтную, основанную на функционально-организационных причинах (нерациональное использование рабочего времени), так как в результате данного конфликта снижается деятельность организации, да и подобная слава данному заведению абсолютно не нужна. И если ситуация не будет разрешена, конфликт перейдет в дисфункциональную стадию.

Исходя из данной ситуации, сотрудники отдела управления персоналом провели воспитательные беседы и сделали замечания «провинившимся» сотрудникам, также были взяты объяснительные с каждого из них. Врачи, которые ранее были замечены в данном нарушении, стали исправляться, хотя, надлежащего контроля не проводилось. В процессе беседы с одним из врачей, которые были замечены за нарушением трудовой дисциплины, выяснилось, что немаловажную роль в исправлении ситуации сыграло напоминание сотрудников отдела управления персоналом о возможности наложения дисциплинарного взыскания (согласно ст.192 ТК РФ), которое может привести к увольнению. Анализируя данную ситуацию, можно сделать вывод, что профилактики нарушений трудовой дисциплины в организации нет, а сотрудникам отдела персонала приходится «бороться » со следствием, а не предупреждать причину появления таких явлений.

В ходе наблюдения, так же было замечено нарушение корпоративной этики по отношению к посетителям ГБУЗ СП №9, а именно некорректное общение сотрудников с пациентами.

Неоднократно наблюдались случаи грубой беседы медицинских регистраторов с посетителями. На вопросы пациентов сотрудники отвечали некорректно, иногда попросту игнорируя пациентов. А когда посетители, заинтересованные в записи к врачу, либо намеренные получить ту или иную информацию, звонили по телефону, им следовал следующий ответ: «Извините у нас слишком много работы, перезвоните позже». Хотя на время звонка сотрудники были заняты совсем посторонними делами, никак не связанные с их непосредственными обязанностями.

Сотрудники отдела кадров, получив от посетителей и клиентов указанной организации несколько рекламаций и жалоб на работу сотрудников клиники, предприняли следующие шаги:

- с работниками, вновь пришедшими на данную должность и впервые замеченными в данном нарушении, были проведены профилактические беседы;

- по отношению к работникам, давно выполняющим свои обязанности и работающим в данной организации на протяжении долгого времени, была проявлена уступчивость: все было списано на возраст, усталость и расшатанность нервной системы пациентов.

Здесь возникает вопрос, откуда такое разделение и несправедливость по отношению к «новичкам»?

Ответ лежит в плоскости понимания особенностей корпоративной культуры, а именно усвоения ее постулатов разными категориями сотрудников (с точки зрения времени нахождения на данном рабочем месте) -«новичок» еще не вполне усвоил элементы корпоративной культуры, и нарушения носят непреднамеренный характер. Но в данной ситуации выбор руководства, кого наказать, а кого простить, привел к напряжению в коллективе, поскольку некоторыми сотрудниками это было воспринято, как проявление предвзятого отношения со стороны начальства - это было не только не этично по отношению к персоналу, но и привело к возникновению конфликтной ситуации. В данной ситуации можно говорить о недостатке психологической компетентности руководства организацией, недальновидности управления.

Следующим этапом наблюдения стали исследование и анализ общения и сотрудников с начальством. Нами было выявлено несколько источников возникновения конфликтных ситуаций:

- смена главного врача, как стрессовая ситуация для всей организации;

- неумение, незнание сотрудниками техники построения и ведения деловой беседы с начальством.

Первый вариант играет основную роль в данном вопросе, так как руководитель организации - это ее двигатель, ее «сердце», «мозг», который дает сигналы и направляет все «тело» в нужное направление.

Причины возникновения конфликтов в случае с руководителем ситуативно-управленческие.

В данной организации, в связи с кризисом, произошла смена главного врача, и на смену старому пришел новый человек, со своим характером, стилем управления, со своей политикой, а, как всем известно, что на период кризисного состояния, руководитель должен обладать авторитарным стилем управления, уметь четко, быстро и самостоятельно решать поставленные перед ним задачи. В связи с этим, в организации до смены руководства уже был сформирован полноценный коллектив со своими обычаями и особенностями внутренней корпоративной культуры, то большинству сотрудников данный стиль управления пришелся не по нраву, по - этому в определенный момент «посыпались» заявления об уходе по инициативе работников. Новый главный врач не растерялся и начал подбирать, как говорится, «под себя», коллектив, который полностью соответствовал требованиям и не противоречил данной системе управления. Многие конечно же остались, из-за страха к чему-то новому, смене обстановки и коллектива, но откровенно высказывают свое недовольство своим коллегам во время «перекура».

В ходе наблюдения, было выявлено, что главный врач нарушает этику делового общения в ходе разговоров со своими подчиненными: часто переходит на крик, использует в разговоре нецензурную лексику, курит в присутствии подчиненных, иногда, может угрожать подчиненным увольнением или снижением премии. Большое внимание придает своей статусности, что выражается в размере и оформлении кабинета, машине с личным водителем, заказе обедов прямо в кабинет. Здесь мы можем предположить, что у главного врача наблюдается внутри личностный конфликт. Неумение контролировать проявления своей эмоциональности, использование в качестве мотивации элементов шантажа, а иногда и прямого давления, является следствием несформированной внутренней взрослой позиции, и говорит скорее о позиции «ребенка», для которого важным является возможность потакать своим желаниям, не считаясь с мнением окружающих людей. С такими людьми обычно сложно работать, поэтому, как руководителю ему может быть рекомендовано выбрать другую тактику поведения в конфликтных ситуациях.

Переходя к следующему варианту, стоит заметить, что чаще всего конфликтная ситуация возникает не только из-за неумения сотрудником использовать технику делового общения, но и от типа темперамента каждого человека, манере поведения в той или иной ситуации, ведь каждый человек индивидуален, не существует двух абсолютно одинаковых людей. Ведь во многих случаях беседа с начальством для работника - это стрессовая ситуация, попадая в которую у человека моментально меняется его «Я - концепция», тем более в данном случае авторитет главного врача, скорее всего, основан на страхе среди подчиненных

Следующие два пункта наблюдения стоит объединить в один, так как в ходе наблюдения за общением сотрудников между собой, мы получили четкую картину о существующих неформальных группах, сложившихся в коллективе за определенный срок.

Организация работает посменно, то есть, за рабочий день проходит 2 смены. В результате наблюдения только за одну смену было выявлено не менее трех неформальных групп, и в каждой непосредственно было замечено по неформальному лидеру. При наблюдении за неформальными лидерами было замечено следующее:

1) У первой группы неформальным лидером являлась женщина 40-50 лет, по специальности врач-стоматолог, в конфликтной ситуации использует стратегию поведения соперничество. С начальством поддерживает весьма «теплые», дружеские отношения. Неформальным лидером стала из-за опыта работы в данной организации. В ходе наблюдения была замечена в инициаторстве конфликтов в социокультурной подсистеме, настраивала коллег против «новичков».

2) Лидером второй неформальной группы так же является женщина 40-45 лет, занимает административную должность заместителя главного врача по лечебной части. В конфликтных ситуациях чаще всего использует стратегию поведения уклонение. Часто навязывает свое мнение и идеи сотрудникам организации, в результате чего зачастую сама является инициатором конфликтов.

3) В третьей группе неформальным лидером является мужчина, 45 лет, в организации занимает должность врача-стоматолога-ортопеда. В конфликтных ситуациях является посредником, предпочтителен стиль поведения компромисс. С коллегами честен, пользуется авторитетом у начальства, часто шутит и успешно сглаживает возникающие стрессовые ситуации.

Тем самым можно сделать вывод, что организация разделена на так называемые «лагеря», где в каждом «лагере» действует своя политика и существует своя стратегия, учитывается мнение только непосредственного начальства, неформального лидера и«своих» коллег, а точка зрения других сотрудников либо оспаривается, либо не принимается во внимание. Таким образом, внутри данной организации можно частенько встретиться с таким явлением, как межгрупповой конфликт и конфликт личностью с группой. В данном пункте исследования мы сталкиваемся с личностно-функциональными причинами возникновения конфликтов.

Сотрудники в основном общаются во время перекура, на темы не связанные с работой, часто употребляют нецензурную лексику во время разговора, и, как уже говорилось раньше, в каждом лагере частенько ведутся обсуждения, касающиеся их непосредственного начальства или главного врача. Разговоры, в которых поднималась тема вновь пришедших сотрудников, отличались недоброжелательностью, язвительностью, нередко велись и в присутствии новых сотрудников. В разговорах, также, поднималась тема неудовлетворенности сотрудниками своими условиями труда, высказывались пожелания замены оборудования на более современное. Но данные высказывания носили характер категоричных требований и осуждений руководства, с попыткой объяснить невысокую производительность труда нежеланием начальства прислушаться к мнению персонала. Фраза «нам не дают», «наше мнение никого не интересует» в разговорах звучала нередко. При этом никто из сотрудников не стремился высказать свою позицию и мнение остальных в разговоре с руководством. Таким образом, можно сформулировать следующий вывод: сотрудники имеют претензии к руководству, но не оформляют их в предложения по изменению внутренней среды организации, ожидая от начальства, что, то само по себе как-то про это узнает. Нарушение коммуникаций на уровне «руководитель-подчиненный» приводит к вертикальному конфликту, который, в свою очередь, делит коллектив на тех, кто за руководство, и на тех, кто против него. Возникает межличностный конфликт на горизонтальном уровне.

К сожалению, специалисты отдела управления персоналом не предпринимают, в большей степени, ничего с целью профилактики конфликтов, поэтому напряжение внутри коллектива держится постоянно, и в любой момент сотрудники готовы «вцепиться в глотку» своим коллегам, а ведь это стресс, и такое состояние будет мешать производству, а ведь стоматология - это практически ювелирное дело, и малейшая ошибка может привести к тотальной катастрофе. Работать в таком моральном напряжении просто невозможно, поэтому появляются проблемы с пациентами.

Здесь же можно рассмотреть пример ситуации, которую можно охарактеризовать как типичный межличностный конфликт. ГБУЗ СП №9 принадлежит государству, представитель департамента здравоохранения работает здесь же. Главный бухгалтер этой организации, нанятый по контракту, не является собственником, за свою работу получает заработную плату и премии к отпуску. В результате успешной деятельности главного бухгалтера, его знаний налогового законодательства, инструкций, нормативов, умений «продираться» через особенности российского законодательства фирма получает не малую дополнительную прибыль. При этом претензий у контролирующих органов и инспекций нет.

Для выполнения возложенных на него обязанностей, обеспечение дополнительной прибыли, главному бухгалтеру приходиться много работать сверх установленного по контракту рабочего времени. Поэтому ему стало казаться, что его затраты сил и времени уровню получаемой заработной платы, несравненно меньше доходов учредителей. У главного врача ГБУЗ СП №9 другая точка зрения: он выполняют условия контракта, и повышать оклад главному бухгалтеру не собираются. Главный бухгалтер решил потребовать изменения оплаты своего труда и получение определенного процента от дополнительной прибыли в виде премии. Возник конфликт, в котором проявилась основная стратегия поведения главного врача: соперничество, которое предполагает настрой на победу, отстаивание собственных интересов, не особенно задумываясь о последствиях. Вместе с тем, главный врач склонен к избеганию решения конфликта, не хочет нести дополнительные затраты времени и сил; ему хотелось бы выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию).

К уступчивости и уклонению от конфликта склонна и главный бухгалтер, ее действия направлены на сохранение благоприятных отношений, путем сглаживания разногласий. Данная форма поведения выбирается, если человек считает, что его вклад не слишком велик, что мало шансов на победу, мало власти. Если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, если участник не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, он может воздержаться от высказывания своей позиции и уклоняется от спора. В данном конфликте каждая из сторон просчитывает последствия и затраты на возможное решение. Изменение системы оплаты труда главному бухгалтеру повлекло снижение доходов ее учредителей. Если же систему оплаты не изменить, то возможно увольнение ценного специалиста, обладающего информацией о деятельности фирмы. Поэтому необходим разумный компромисс, удовлетворяющий каждую из сторон, проведение переговоров.

Чтобы подтвердить наблюдение, нами было проведено анкетирование «Диагностика удовлетворенности работой». (приложение 5) [17].

Так как было выше сказано, что работа в организации протекает посменно, в тестировании удалось поучаствовать только одной смене, а большинство и вовсе отказались. Для нас было важным по результатам теста сделать анализ по следующим критериям:

- удовлетворенность уровнем заработной платы;

- выявить уровень коммуникаций в организации;

- удовлетворенность своим трудом;

- планирование карьеры в данной организации;

В тестировании участвовало 20 человек, притом, что полная смена состоит из 30, причем в тестировании приняли участие разноплановые работники, например: заведующие отделением, врачи, зубные техники, рентгенлаборанты, бухгалтер, младшая медицинская сестра и гардеробщица Проведенное нами исследование показало, что цели компании и подразделений доводятся в среднем до 48% работников, 52% такой информации не имеют.

Уровень информированности работников считают вполне достаточным только 44% респондентов, 15% считают, что информации не достает и ее не от куда взять. Вопросам, связанным с услугами компании, уделяется в 10 раз больше времени и внимания при беседах с руководителями, чем вопросам, связанным с интересами работника (например, с развитием карьеры, личными планами, социальной поддержкой и др.). Почти пятая часть опрошенных работников ответила, что работа им не нравится, и это свидетельствует о неправильном выборе самой работы и неэффективной организации труда на рабочем месте, но при этом они не уходят, следовательно, в данной организации хорошо развита мотивационная политика.

Заработной платой удовлетворены практически все сотрудники, 90% анкетируемых ответили, что удовлетворены уровнем заработной платы. А вот техническим оборудованием, наоборот, довольны всего лишь 5% опрошенных

Последним фактором, определяющим состояние организационной культуры в компании, является лояльность работников к предприятию, которая формируется удовлетворенностью содержанием работы ощущением внимания и заботы со стороны руководства. Из протестированных работников только 11% считают, что, организация стремиться создать высокое качество жизни для работников, и 17% ощущают постоянное внимание к себе как к человеку; отрицательные ответы составили соответственно 88% и 82% сотрудников (рис. 1).

Рис 1. Организационная культура

Можно констатировать, что планированием карьеры на предприятии не занимаются, эти проблемы возникают и решаются лишь в случае появления вакансии и необходимости поиска нового работника.

На вопрос: “Планируете ли вы свою карьеру в данной организации?» Только 20% ответили «да» , 80% - нет. (Рис.2) Социологическое исследование позволяет сделать вывод о том, что организационная культура на предприятии еще очень низка, несовершенна и потенциально несет в себе конфликтность коммуникаций.



.

Рис 2. Планирование карьеры

Стоит заметить, что отвечали не все сотрудники смены, а в частных беседах данный отказ объяснялся тем, что сотрудники боятся, что информация, которая может каким-либо образом навредить их дальнейшей деятельности в данной организации, может дойти до вышестоящего начальства. Данное поведение базируется на страхе к вышестоящему начальству, в лице главного врача, и недоверии к вновь пришедшим сотрудникам.

Анализ проведенного нами анкетирования и наблюдения помог нам сделать четкие выводы относительно организационной культуры и работы службы управления персоналом в данной организации.

Организационная культура очень слабая, у сотрудников наблюдается различия в целях, нет взаимосвязности задач, в коллективе отсутствует система ценностей. Служба управления персоналом (отдел кадров) должна выполнять определенные функции, которые в наше время трактуются по-разному, но вот самая точная формулировка:

1. Подсистема условий труда

- соблюдение требований психофизиологии

- соблюдение требований технической эстетики

- охрана труда и техники безопасности

- организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

2. Подсистема трудовых отношений:

- анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

- анализ и регулирование отношений руководства

- управление производственными конфликтами и стрессами

- социально-психологическая диагностика

- соблюдение этических норм взаимоотношений

- управление взаимодействием с профсоюзами.

3. Подсистема оформления и учета кадров:

- оформление и учет приема, увольнений, перемещений

- информационное обеспечение системы кадрового управления

- профориентация

- обеспечение занятости

4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

- разработка стратегии управления персоналом

- анализ кадрового потенциала

- анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

- планирование кадров

- взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

- оценка кандидатов на вакантную должность

- текущая периодическая оценка кадров.

5. Подсистема развития кадров:

- техническое и экономическое обучение

- переподготовка и повышение квалификации

- работа с кадровым резервом

- профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

-Нормирование и тарификация трудового процесса;

-Разработка систем оплаты труда;

-Использование средств морального поощрения;

- Разработка форм участия в прибыли и капитале;

- Управление трудовой мотивацией.

7. Подсистема юридических услуг:

- решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов;

- согласование распорядительных документов по управлению персоналом;

- решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8. Подсистема развития социальной инфраструктуры:

- организация общественного питания;

- управление жилищно-бытовым обслуживанием;

- развитие культуры и физического воспитания;

- обеспечение охраны здоровья и отдыха;

- управление социальными конфликтами и стрессами.

9. Подсистема разработки организационной структуры управления:

- анализ сложившейся организационной структуры управления;

- проектирование организационной структуры управления;

- разработка штатного расписания;

- построение новой организационной структуры управления.

В данной организации эти функции выполняются частично, либо не выполняются вовсе, как, например, к подсистеме трудовых отношений и подсистеме развития кадров не уделяется должного внимания, в связи с чем на производстве часто возникают конфликтные ситуации.

Методов профилактики конфликтов, как таковые, отсутствуют, поэтому в организации можно встретить массу видов конфликтов, возникающих по различным причинам.

Исходя из проведенного нами исследования, мы можем сделать вывод, что в данной организации присутствуют такие конфликты как:

- Вертикальные (начальство - подчиненные);

- Горизонтальные (конфликты, возникающие между сотрудниками).

Так же в организации встречаются все типы конфликтов, выделяемые современными психологами:

- Межгрупповые;

- Межличностные;

- Внутриличностные;

- Конфликты между личностью и группой.

Причинами возникновения конфликтов в ГБУЗ СП №9 являются:

- Плохая информированность сотрудников данной организации;

- Искаженность информации;

- Борьба за ресурсы;

- Нарушенные коммуникации

- Различия в жизненном опыте и манере поведения;

- Различия в представлениях и ценностях;

- Низкий уровень культуры в коллективе.

2.3. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики по вопросу профилактики конфликтов в ГБУЗ СП №9 ДЗ г. Москвы

По результатам проведенных исследований важные рекомендации были сформулированы для службы управления персоналом. Можно вынудить оппонентов отказаться от своих намерений, не допуская их борьбы, используя властные рычаги, или дать им, возможность защищать свои интересы, добиться, чтобы они делали это путем сотрудничества, компромисса, избежали конфронтации.

Первым шагом на пути к созданию новой организационной культуры является разработка официальной философии. Служба персонала должна представить вариант специальной брошюры, содержащей концепцию существования и развития организационной культуры предприятия. Брошюра поступит во все подразделения и станет доступна каждому.

Решающая роль при внедрении новой организационной культуры должна быть отведена службе управления персоналом. Ведь персонал в организации - это механизм, с помощью которого функционирует весь этот «организм», и отбирать персонал стоит более внимательно, устанавливать более четкие критерии подбора и отбора персонала.

Главному врачу стоит обратить внимание на обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии, ведь благоприятные условия труда в первую очередь сказываются на качестве работы. А именно:

- заменить оборудование на более современное;

- сделать ремонт в самой клинике.

Отделу кадров стоит разработать нормативные процедуры разрешения типичных предконфликтных ситуаций, либо нанять специалиста в данной отрасли (медиатора - посредника в разрешении конфликтных ситуаций).Обязательно стараться улучшить как вертикальные так и горизонтальные коммуникации. В конце концов, проводить мероприятия по сближению коллектива: тренинги, праздники, общие собрания, тема которых являлась бы организационная культура организации и пути ее улучшения, чтоб выслушивалось мнение сотрудников, давать им право высказываться, ведь порой человеку важно, чтобы его слушали.

Так же возможен вариант с рассмотрением вопроса об оборудовании комнаты отдыха для сотрудников и нормировании рабочего времени (внесение в расписание врачей времени для обеда и «перекура»). Определить сотрудников отдела кадров для профессиональной переподготовки в области «конфликтологии», проще говоря, отправить их на курсы в данной отрасли, так как специалист данной отрасли совершенно не повредит организации, а возможно даже улучшит ее деятельность.

Заключение

Цель данной работы, заключалась в том, чтобы изучить сущность и специфику конфликтов возникающих в ГБУЗ Стоматологической поликлинике №9 г. Москвы, и на основе рассмотренных теоретических положений, разработать некоторые рекомендации по их профилактике и разрешению.

Из проведенного исследования можно обозначить главные причины возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях, к ним относятся, ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования. А так же нарушение информационных потоков, недостаточная мотивация к выполнению работы, и немаловажной причиной возникновения конфликтов является стиль руководства.

Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях тоже не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствие с ее целями и задачами)

Сотрудник отдела персонала или отдела кадров в значительной степени может влиять на упорядочение повседневной жизнедеятельности предприятия. Поэтому предупреждение и профилактика конфликтов выступают направлениями управленческой деятельности по регулированию конфликтных ситуаций на предприятии.

Для того чтобы управлять проблемными и предконфликтными ситуациями, менеджер по персоналу должен быть компетентным в области конфликтологии.

Во-первых, менеджер по персоналу, вмешивающийся в развитие конфликтной ситуации, должен обладать общими знаниями о характере возникновения, развития и завершения конфликтов вообще.

Во-вторых, необходимо собрать максимально развернутую, подробную и содержательную информацию о конкретной ситуации. Мера вмешательства в конфликты не должна превышать глубины его знаний о них. В противном случае управление может привести к результатам худшим, чем те, которые были бы при естественном развитии событий.

Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности работников, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов -- это их предупреждение в широком смысле слова. Ее задача -- создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые свели бы к минимуму вероятность возникновения или развития противоречий между ними. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать.

Что касается службы управления персоналом ГБУЗ Стоматологической поликлиники №9 ДЗ г. Москвы и ее организационной культуры, то менеджерам стоит уделить внимание анализу и внедрению последующих изменений в кадровую политику данной организации. Немалую роль необходимо отвести и управлению конфликтными ситуациями, и непосредственно их профилактике, так как залог успеха каждой организации заложен в полном взаимодействии как сотрудников со своими коллегами, так и начальства с подчиненными.

кадровый профилактика конфликт персонал



Список используемой литературы

1.Анцупов А.В., Шипилов А.И. «Конфликтология. 4-ое издание», М.: ЭКСМО, 2009 - 512с. - (Учебник для ВУЗов).

2. Базаров Т.Ю., «Управление персоналом. 9-е издание»,М.: Издательский центр «Академия», 2011 - 244с. (Учебное пособие).

3. Демидова Г.В., «Управленческая психология», М.: Издательский центр.: «Академия», 2009 - 176 с. (Учебное пособие).

4. Евтихов О.В., «Психология управления персоналом: теория и практика», СПБ.: Речь, 2010. - 319 с. (Учебник для ВУЗов).

5. Замедлина Е.А., Жулина Е.Г., «Шпаргалка по основам менеджмента» . М.: Аллель, 2011. - 54с.

6. Зарецкая И.И., «Основы этики и психологии делового общения», М.: Издательство Оникс, 2011- 224 с. (Учебное пособие).

7. КарнаухИ., ТанаевВ., «Практическая психология управления (Типология на работе и дома). 3-е изд., перераб. И доп. - Серия Психология управления», Ростов-на-Дону: «Феникс», 2010 - 476с.

8. Кибанов А.Я., «Управленческая психология: учебное пособие», М.: КНОРУС, 2008 - 208с. (Среднее профессиональное образование).

9. Козырев Г.И., «Основы конфликтологии. Учебник. 2-ое издание», М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА - М, 2010 - 240с. - (Профессиональное образование).

10. Одинцов А.А., Одинцова О.В., «Управленческая психология», М.: Издательский центр «Академия», 2009 - 256 с. (Учебное пособие).

11. Потемкин В., «Управление персоналом: Учебник для вузов», СПБ.: «Питер», 210 - 432с.

12. Светлов, В. А., «Введение в единую теорию анализа и разрешения конфликтов», КД Либроком, 2013 - 303с. - (Учебники и учеб.Пособ.д/ высшей школы(ВУЗы)).



Приложения

Приложение 1

Шкала самооценки эмоциональных состояний» А. Уэссман и Д. Рикс.

Довольно простым опросником для самооценки эмоциональных состояний является методика, разработанная американскими психологами А. Уэссманом и Д. Риксом (в данном случае приводится ее сокращенный вариант).

Методика применяется для самооценки эмоциональных состояний и степени бодрствования. Данная методика эффективна, если необходимо выявить изменение эмоционального состояния человека на протяжении определенного периода времени. Простота выполнения задания делают ее весьма оперативным инструментом. При этом можно как вычерчивать кривые изменения отдельных показателей, так и работать только с интегральным результатом. К недостаткам вышеописанной методики можно отнести следующие:

1) Утверждения, включенные в 1-3 разделы, описывают эмоциональное состояние человека лишь в диапазоне понятий «тревога/спокойствие» и «подъем/депрессия», не отражая выраженность других эмоций, таких, например, как гнев, обида, разочарование, гордость и др.

2) Утверждения, составляющие 4 раздел, характеризуют в основном когнитивную сферу (убеждения человека, касающиеся его возможностей), а не сферу эмоций.

3) Обращает внимание различие в системе оценок утверждений, составляющих четыре разных раздела методики. Так, повышение оценок, присваиваемых утверждениям 1 раздела, отражает повышение степени психической адаптации испытуемого, при этом самая высокая оценка по этому разделу указывает на наивысший уровень психической адаптации. Однако во 2 и 3 разделах наивысшие значения присваиваются таким утверждениям («Порыв, не знающий преград, жизненная сила выплескивается через край» и «Сильный подъем, восторженное веселье»), которые отражают уже не столько состояние психической адаптации, сколько патологическое гипоманиакальное состояние. В этой связи общая шкала, получаемая при суммировании оценок по всем четырем разделам, представляется нелинейной: то время как низкие значения интегрального показателя свидетельствуют о выраженной психической дезадаптации, высокие значения интегрального показателя не могут трактоваться столь однозначно. Иначе говоря, интегральный показатель данной методики более чувствителен к состоянию психической дезадаптации, чем к состоянию адаптации.

Инструкция. Выберите в каждом из предложенных наборов суждений то, которое лучше всего описывает ваше состояние сейчас. Номер суждения, выбранного из каждого набора, запишите.

Опросник

Спокойствие - тревожность

10. Совершенное спокойствие. Непоколебимо уверен в себе.

9. Исключительно хладнокровен, на редкость уверен и не волнуюсь.

8. Ощущение полного благополучия. Уверени чувствую себя непринужденно.

7. В целом уверен и свободен от беспокойства.

6. Ничто особенно не беспокоит меня. Чувствую себя более или менее непринужденно.

5. Несколько озабочен, чувствую себя скованно, немного встревожен.

4. Переживаю некоторую озабоченность, страх, беспокойство или неопределенность. Нервозен, волнуюсь, раздражен.

3. Значительная неуверенность. Весьма травмирован неопределенностью. Страшно.

2. Огромная тревожность, озабоченность. Изведен страхом.

1. Совершенно обезумел от страха. Потерял рассудок. Напуган неразрешимыми трудностями.

Энергичность-усталость

10. Порыв, не знающий преград. Жизненная сила выплескивается через край.

9. Бьющая через край жизнеспособность, огромная энергия, сильное стремление к деятельноси.

8. Много энергии, сильная потребность в действии.

7. Чувствую себя свежим, в запасе значительная энергия.

6. Чувствую себя довольно свежим, в меру бодр.

5. Слегка устал. Леность. Энергии не хватает.

4. Довольно усталый. В запасе не очень много энергии.

3. Большая усталость. Вялый. Скудные ресурсы энергии.

2. Ужасно утомлен. Почти изнурен и практически не способен к действию. Почти не осталось запасов энергии.

1. Абсолютно выдохся. Неспособен даже к самому незначительному усилию.

Приподнятость- подавленность

10. Сильный подъем, восторженное веселье.

9. Возбужден, в приподнятом состоянии. Восторженность.

8. Возбужден, в хорошем расположении духа.

7. Чувствую себя очень хорошо. Жизнерадостен.

6. Чувствую себя довольно хорошо, «в порядке».

5. Чувствую себя чуть-чуть подавленно, «так себе».

4. Настроение подавленное и несколько унылое.

3. Угнетен и чувствую себя очень подавленно. Настроение определенно унылое.

2. Очень угнетен. Чувствую себя просто ужасно.

1. Крайняя депрессия и уныние. Подавлен. Все черно и серо. Уверенность в себе - беспомощность.

Уверенность в себе - беспомощность

10. Для меня нет ничего невозможного. Смогу сделать все, что хочу.

9. Чувствую большую уверенность в себе. Уверен в своих свершениях.

8. Очень уверен в своих способностях.

7. Чувствую, что моих способностей достаточно и мои перспективы хороши.

6. Чувствую себя довольно компетентным.

5. Чувствую, что мои умения и способности несколько ограничены.

4. Чувствую себя довольно неспособным.

3. Подавлен своей слабостью и недостатком способностей.

2. Чувствую себя жалким и несчастным. Устал от своей некомпетентности.

1. Давящее чувство слабости и тщетности усилий. У меня ничего не получится.

Обработка результатов и интерпретация

Определяют следующие показатели:

И1- «Спокойствие - тревожность» (индивидуальная самооценка -- И1 равняется номеру суждения, выбранного испытуемым из данной шкалы. Аналогично получаются индивидуальные значения по показателям И2-И4).

И2- «Энергичность - усталость».

ИЗ- «Приподнятость - подавленность».

И4- «Чувство уверенности в себе - чувство беспомощности».

И5 - Суммарная (по четырем шкалам) оценка состояния:

И5 = И1 + И2 + ИЗ + И4

Где И1, И2, ИЗ, И4 - индивидуальные значения по соответствующим шкалам.

Если сумма баллов от 26 до 40, то испытуемый высоко оценивает свое эмоциональное состояние, если от 15 до 25 баллов, то средняя оценка эмоционального состояния и низкая, если от 4 до 14 баллов.

В общем виде эмоциональное состояние - характеристика эмоций человека, отражающая ее положение относительно объектов окружающей среды. Состояние может быть наблюдаемо как внешне, так и внутренне. Внутреннее состояние эмоций фиксируется сознанием субъекта на определенный момент времени тех ощущений благополучия (неблагополучия) как организма в целом, как и его частей. Внешне оценка состояния эмоций фиксируется высказываниями испытуемого по определенным признакам. Состояние человека выступает регулятивной функцией адаптации к окружающей среде или ситуации.

Шкала "Спокойствие-тревожность"

- выше 5-6 баллов. В опросе испытуемый показывает преобладание "Спокойствия": выдержанность, сдержанность, терпеливость, степенность, благоразумность, уравновешенность, невозмутимость, терпимость.

- 5-6 баллов. В самооценке испытуемый показывает средние показатели по шкале "Спокойствие-тревожность" без явного преобладание одного из полюсов.

- 1-4 балла. По самооценке испытуемого прогнозируется задерганность, запуганность, закомплексованность, нерешительность, пугливость, нервность, неуверенность, напряженность, боязливость.

Шкала "Энергичность-усталость"

- выше 5-6 баллов. Испытуемый оценивает себя как личность: инициативный, деятельный, предприимчивый, одержимый, устремленный, активный, кипучий, пробивной, расторопный.

- 5-6 баллов. В самооценке испытуемый показывает средние показатели по шкале "Энергичность-усталость" без явного преобладание одного из полюсов.

- 1-4 балла. Испытуемый оценивает себя как: неинициативный, пассивный, инертный, безынициативный, вялый, апатичный, безразличный, медлительный.

Шкала "Приподнятость-подавленность"

- выше 5-6 баллов. Испытуемый оценивает себя как: кипучий, темпераментный, задорный, порывистый, энергичный, вольнолюбивый, раскрепощенный, живой, подвижный, бойкий.

- 5-6 баллов. В самооценке испытуемый показывает средние показатели по шкале "Приподнятость-подавленность" без явного преобладание одного из полюсов.

- 1-4 балла. Испытуемый оценивает себя как: застенчивый, робкий, нерешительный, несмелый, запуганный, стеснительный, угнетенный, оробелый, подавленный, задавленный.

Шкала "Уверенность в себе - чувство беспомощности"

- выше 5-6 баллов. Испытуемый оценивает себя как: боец, закаленный, решительный, упорный, героический, работоспособный, сильный, волевой, твердый, бесстрашный, отважный, самостоятельный.

- 5-6 баллов. В самооценке испытуемый показывает средние показатели по шкале "Уверенности-беспомощности" без явного преобладание одного из полюсов.

- 1-4 балла. Оценивается: безответный, слабохарактерный, безгласный, несмелый, слабый, слабовольный, пришибленный.

Суммарная оценка состояния

Этот показатель отражает выраженность, степень эмоционального подъема/истощения испытуемого.



Приложение 2

Опросник Басса-Дарки

Опросник Басса-Дарки (Buss-DurkeyInventory) разработан А. Басс и А. Дарки в 1957 г. и предназначен для диагностики агрессивных и враждебных реакций. Под агрессивностью понимается свойство личности, характеризующееся наличием деструктивных тенденций, в основном в области субъектно-объектных отношений. Враждебность понимается как реакция, развивающая негативные чувства и негативные оценки людей и событий. Создавая свой опросник, дифференцирующий проявления агрессии и враждебности, А. Басc и А. Дарки выделили следующие виды реакций:

1. Физическая агрессия - использование физической силы против другого лица.

2. Косвенная - агрессия, окольным путем направленная на другое лицо или ни на кого не направленная.

3. Раздражение - готовность к проявлению негативных чувств при малейшем возбуждении (вспыльчивость, грубость).

4. Негативизм - оппозиционная манера в поведении от пассивного сопротивления до активной борьбы против установившихся обычаев и законов.

5. Обида - зависть и ненависть к окружающим за действительные и вымышленные действия.

6. Подозрительность - в диапазоне от недоверия и осторожности по отношению к людям до убеждения в том, что другие люди планируют и приносят вред.

7. Вербальная агрессия - выражение негативных чувств как через форму (крик, визг), так и через содержание словесных ответов (проклятия, угрозы).

8. Чувство вины - выражает возможное убеждение субъекта в том, что он является плохим человеком, что поступает зло, а также ощущаемые им угрызения совести.

Инструкция.

Прочитывая или прослушивая зачитываемые утверждения, примеряйте, насколько они соответствуют вашему стилю поведения, вашему образу жизни, и отвечайте одним из возможных ответов: «да» и «нет».

Опросник

1. Временами не могу справиться с желанием навредить кому-либо.

2. Иногда могу посплетничать о людях, которых не люблю.

3. Легко раздражаюсь, но легко и успокаиваюсь.

4. Если меня не попросить по-хорошему, просьбу не выполню.

5. Не всегда получаю то, что мне положено.

6. Знаю, что люди говорят обо мне за моей спиной.

7. Если не одобряю поступки других людей, даю им это почувствовать.

8. Если случается обмануть кого-либо, испытываю угрызения совести.

9. Мне кажется, что я не способен ударить человека.

10. Никогда не раздражаюсь настолько, чтобы разбрасывать вещи.

11. Всегда снисходителен к чужим недостаткам.

12. Когда установленное правило не нравится мне, хочется нарушить его.

13. Другие почти всегда умеют использовать благоприятные обстоятельства.

14. Меня настораживают люди, которые относятся ко мне более дружелюбно, чем я этого ожидаю.

15. Часто бываю не согласен с людьми.

16. Иногда на ум приходят мысли, которых я стыжусь.

17. Если кто-нибудь ударит меня, я не отвечу ему тем же.

18. В раздражении хлопаю дверьми.

19.Я более раздражителен, чем кажется со стороны.

20. Если кто-то корчит из себя начальника, я поступаю ему наперекор.

21. Меня немного огорчает моя судьба.

22. Думаю, что многие люди не любят меня.

23. Не могу удержаться от спора, если люди не согласны со мной.

24. Увиливающие от работы должны испытывать чувство вины.

25. Кто оскорбляет меня или мою семью, напрашивается на драку.

26. Я не способен на грубые шутки.

27. Меня охватывает ярость, когда надо мной насмехаются.

28. Когда люди строят из себя начальников, я делаю все чтобы они не зазнавались.

29. Почти каждую неделю вижу кого-нибудь из тех, кто мне не нравится.

30. Довольно многие завидуют мне.

31. Требую, чтобы люди уважали мои права.

32. Меня огорчает, что я мало делаю для своих родителей.

33. Люди, которые постоянно изводят вас, стоят того, чтобы их щелкнули по носу.

34. От злости иногда бываю мрачным.

35. Если ко мне относятся хуже, чем я того заслуживаю, я не огорчаюсь.

36. Если кто-то пытается вывести меня из себя, я не обращаю на него внимания.

37. Хотя я и не показываю этого, иногда меня гложет зависть.

38. Иногда мне кажется, что надо мной смеются.

39. Даже если злюсь, не прибегаю к сильным выражениям.

40. Хочется, чтобы мои грехи были прощены.

41Редко даю сдачи, даже если кто-нибудь ударит меня.

42. Обижаюсь, когда иногда получается не по-моему.

43. Иногда люди раздражают меня своим присутствием.

44. Нет людей, которых бы я по-настоящему ненавидел.

45. Мой принцип: «Никогда не доверять чужакам».

46. Если кто-то раздражает меня, готов сказать ему все, что о нем думаю.

47. Делаю много такого, о чем впоследствии сожалею.

48. Если разозлюсь, могу ударить кого-нибудь.

49. С десяти лет у меня не было вспышек гнева.

50. Часто чувствую себя, как пороховая бочка, готовая взорваться.

51. Если бы знали, что я чувствую, меня бы считали человеком, с которым нелегко ладить.

52. Всегда думаю о том, какие тайные причины заставляют людей делать что-нибудь приятное для меня.

53. Когда кричат на меня, кричу в ответ.

54. Неудачи огорчают меня.

55. Дерусь не реже и не чаще других.

56. Могу вспомнить случаи, когда был настолько зол, что хватал первую попавшуюся под руку вещь и ломал ее.

57. Иногда чувствую, что готов первым начать драку.

58. Иногда чувствую, что жизнь со мной поступает несправедливо.

59. Раньше думал, что большинство людей говорит правду, но теперь этому не верю.

60. Ругаюсь только от злости.

61. Когда поступаю неправильно, меня мучает совесть.

62. Если для защиты своих прав нужно применить физическую силу, я применяю ее.

63. Иногда выражаю свой гнев тем, что стучу по столу.

64. Бываю грубоват по отношению к людям, которые мне не нравятся.

65. У меня нет врагов, которые хотели бы мне навредить.

66. Не умею поставить человека на место, даже если он этого заслуживает.

67Часто думаю, что живу неправильно.

68. Знаю людей, которые способны довести меня до драки.

69. Не огорчаюсь из-за мелочей.

70. Мне редко приходит в голову мысль о том, что люди пытаются разозлить или оскорбить меня.

71. Часто просто угрожаю людям, не собираясь приводить угрозы в исполнение.

72. В последнее время я стал занудой.

73. В споре часто повышаю голос.

74. Стараюсь скрывать плохое отношение к людям.

75. Лучше соглашусь с чем-либо, чем стану спорить.

Обработка результатов и интерпретация

Ответы оцениваются по 8 шкалам.

Таблица «Шкалы»

1. Физическая агрессия (k=11):
"да" = 1, "нет" = 0	вопросы: 1, 25, 31, 41, 48, 55, 62, 68
"нет" = 1, "да" = 0	вопросы: 9, 7
2. Вербальная агрессия(k=8):
"да" = 1, "нет" = 0	вопросы: 7, 15, 23, 31, 46, 53, 60, 71, 73
"нет" = 1, "да" = 0	вопросы: 33, 66, 74, 75
3. Косвенная агрессия (k=13):
"да" = 1, "нет" = 0	вопросы: 2, 10, 18, 34, 42, 56, 63
"нет" = 1, "да" = 0	вопросы: 26, 49
4. Негативизм (k=20):
"да"= 1, "нет" = 0	вопросы: 4,12,20,28,
"нет" = 1, "да" = 0	вопросы: 36
5. Раздражение (k=9):
"да"= 1, "нет" = 0	вопросы: 3, 19, 27, 43, 50, 57, 64, 72
"нет" = 1, "да" = 0	вопросы: 11, 35, 69
6. Подозрительность (k=11):
"да"= 1, "нет" = 0	вопросы: 6, 14, 22, 30, 38, 45, 52, 59
"нет" = 1, "да" = 0	вопросы: 33, 66, 74, 75
7. Обида (k=13):
"да"= 1, "нет" = 0	вопросы: 5, 13, 21, 29, 37, 44, 51, 58
8. Чувство вины (k=11):
"да"= 1, "нет" = 0	вопросы: 8, 16, 24, 32, 40, 47, 54,61,67



Индекс агрессивности включает в себя 1, 2 и 3 шкалу; индекс враждебности включает в себя 6 и 7 шкалу.

Нормой агрессивности является величина ее индекса, равная 21 ± 4, а враждебности - 6-7 ± 3. При этом обращается внимание на возможность достижения определенной величины, показывающей степень проявления агрессивности.

Пользуясь данной методикой, необходимо помнить, что агрессивность, как свойство личности, и агрессия, как акт поведения, могут быть поняты в контексте психологического анализа мотивационно-потребностной сферы личности. Поэтому опросником Басса-Дарки следует пользоваться в совокупности с другими методиками: личностными тестами психических состояний (Кэттелл, Спилберг), проективными методиками (Люшер) и т.д.



Приложение 3

Коэффициент социальной напряженности

Важное место в управлении организационными конфликтами занимает их прогнозирование и предупреждение на основе контроля уровня социальной напряженности. В настоящее время разработана методика оценки конфликтности организации на основе выявления интегрального показателя социальной напряженности.

Данный показатель выявляется с помощью факторного анализа по следующей формуле

К = Х1+ Х2+ …+ Хn

Р

Где К-коэффициент социальной напряженности;

Х1+Х2+…+Хn - факторы неудовлетворенности (стилем управления, условиями труда, заработной платой и т. д.);

Р - количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных.

Шкала оценки конфликтности

К < 20% - удовлетворительное состояние отношений;

20%< или = К< 40% - неустойчивое состояние отношений;

40% < К< или = 70% - предкризисное состояние отношений;

К > 70% - кризисное состояние отношений.



Приложение 4

Структура ГБУЗ СП №9



Приложение 5

Анкетирование: «Диагностика удовлетворенности работой»

Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов.

Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным и отметьте его каким либо знаком. Просим Вас ответить на все вопросы анкеты. Если ответ не напечатан или ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами.

ТЕСТ ВЫПОЛНЯЕТСЯ КОНФИДЕНЦИАЛЬНО (фамилию, имя, отчество можно не указывать)

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?

Таблица «Диагностика удовлетворенности работой»

Вопрос	Удовлетворен	Скорее удовлетворен чем не удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворен чем удовлетворен	Не удовлетворен
Размер заработка
Режим работы
Разнообразие работы
Необходимость решения новых проблем
Самостоятельность в работе
Соответствие работы личным способностям
Возможность должностного продвижения
Санитарно-гигиенические условия
Уровень организации труда
Отношения с коллегами
Отношения с непосредственным руководителем
Уровень технической оснащенности

2. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом ( в процентах).

0	10%	20%	30%	40%	50%	60%	70%	80%	90%	100%

3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года?

o Продолжать работать в той же должности;

o Перейти на следующую должность;

o Перейти работать в другое структурное подразделение;

o Перейти в другую организацию без смены специальности

o Перейти в другую организацию со сменой специальности

o __________________________________________________

4. В какой степени и как действует на Вашу трудовую активность следующие факторы?

Таблица «Трудовая активность»

Вопрос	Совершенно не действует	Действует	Действует существенно	Действует очень существенно
		снижает	повышает	снижает	повышает	снижает	повышает
Материальное стимулирование
Моральное стимулирование
Меры административного воздействия
Трудовой настрой коллектива
Экономические нововведения в компании
Общая социально-экономическая ситуация в стране
Боязнь потерять работу
Элементы состязательности

5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствует повышению эффективности работы подразделения?

o Да

o Нет

o Затрудняюсь ответить

6.Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация искать дополнительные источники дохода?

o Да

o Нет

o Затрудняюсь ответить

7. Выберите, пожалуйста, из ниже перечисленных характеристик работы 5 самых важных для Вас?