3) В каком направлении развивается компания и каков прогноз на будущее?

Ответы на эти вопросы могут быть получены при изучении состояния дел по следующим трем направлениям.

а) Где мы находимся сейчас?

Двумя основными количественными показателями «здоровья» компании на данном уровне являются стратегические и финансовые результаты. Рыночная позиция фирмы определяется объемом продаж и долей рынка. Финансовые результаты характеризуют показатели выручки, валовой и чистой прибыли, рентабельности капитала и денежных потоков. Они сравниваются с показателями, достигнутыми основными конкурентами, анализируется динамика их изменения за последние пять лет. Данный раздел следует завершить четким и однозначным выводом относительно того, является ли текущее состояние хорошим или плохим, удовлетворительным или неудовлетворительным.

б) Анализ внешней среды и действий менеджмента.

Данный раздел состоит из двух частей. Первая посвящена объяснению текущего состояния - чем объясняются наши успехи или неудачи? Второй раздел обращен в будущее. Каковы перспективы, исходя из принятых допущений в отношении внешней среды и политики фирмы? В каком направлении мы движемся? Текущее состояние компании определяется изменениями внешней среды и эффективностью принимавшихся менеджментом решений.

Изменения во внешней среде разделяются на изменения в макро- и микроокружении фирмы. Изменения в макроокружении представляют собой трансформацию экономических условий, демографических, технологических, культурных и природных факторов, оказывающих положительные или отрицательные воздействия на деятельность фирмы.

Изменения в микроокружении относятся непосредственно к тем рынкам, на которых работает фирма. В данном разделе анализируются изменение поведения потребителей, каналов распределения, стратегий конкурентов, новые товары, цены и издержки.

Ко второй группе определяющих текущее положение дел факторов относятся принятые ранее менеджментом решения. Они включают в себя выбранные цели, стратегии их достижения, а также тактику, принятую в отношении товара, его цены, продвижения и распределения. Насколько правильными оказались решения, эффективно ли они выполнялись? Какие из них оказались решающими с точки зрения результатов, к которым пришла компания?

Задача второй части раздела - прогноз изменений в макро- и микроокружении фирмы и оценка возможных последствий. На последнем этапе проводится оценка соответствия текущих целей и стратегий компании прогнозному развитию ситуации, позволяющая обозначить возможные проблемы и перспективы.

в) Возможности и варианты.

Рассмотрев текущую ситуацию и оценив возможные последствия внешних и внутренних изменений, необходимо провести SWOT-анализ. Для этого составляется перечень основных сильных и слабых сторон компании, а также проводится изучение возможностей и угроз внешней среды, которые могут ожидать ее в будущем.

Следующей задачей является выявление основных вариантов действий компании. Менеджмент должен определить способы использования сильных сторон фирмы и возможностей внешней среды, а также действия по предотвращению угроз и преодолению слабых сторон. Необходимо рассмотреть следующие варианты: освоение нового сегмента рынка, расширение ассортимента товаров, повышение качества и уровня обслуживания или диверсификация, перемещение на другие рынки [5, c.165].

II. Цели стратегии.

Цели, рассматриваемые в плане стратегии, разделяют на две группы: стратегические и финансовые.

а) Стратегические цели.

План должен четко установить, какого объема продаж необходимо достигнуть. Кроме того, важно определить долю рынка. Объем продаж и доля рынка - основные стратегические цели. Однако полезно поставить и промежуточные цели: эффективность удовлетворения потребностей покупателей, степень их лояльности фирме (повторное совершение покупок), эффективность рекламы (уровень осведомленности и покупок нового товара) и сбыта (выход на конкретные фирмы розничной торговли и каналы распределения).

б) Финансовые цели.

Важнейшими финансовыми целями являются: прибыль, рентабельность инвестиций и денежные потоки. Полезно использовать также финансовые показатели более низкого уровня, такие как валовая прибыль, доход от продаж, оборачиваемость товарных запасов и др.

III. Стратегия.

В основу стратегии, направленной на достижение поставленных целей, заложен выбор целевого сегмента или сегментов рынка и отличительных преимуществ:

а) Целевой сегмент рынка. В данном разделе плана определяются группы потребителей, обслуживаемых компанией. Необходимо представить анализ их потребностей и основных характеристик: ожиданий потребителей, места проживания, способов, места и времени совершения покупок и использования товара.

б) Отличительное конкурентное преимущество. План должен содержать анализ конкурентов и их стратегий, а также представить собственную стратегию фирмы, в результате реализации которой потребители выберут именно ее предложение.

IV. Программа.

Программа - это совокупность стратегических решений, принимаемых менеджментом для реализации стратегии позиционирования и достижения поставленных целей. Широкое распространение получила концепция четырех «Р», согласно которой стратегия компании состоит из четырех элементов: товар (product), цена (price), продвижение (promotion) и место (place) (т.е. распределение). Сегодня считается уместным добавить еще две составляющие: обслуживание и персонал.

V. План действий.

В плане действий должны быть подробно расписаны все мероприятия по реализации стратегического плана. Для каждого решения в плане действий устанавливаются ответственные лица, сроки и финансирование.

VI. Бюджет.

На последнем этапе разрабатывается бюджет, отражающий проектируемые размеры доходов, затрат, прибыли и денежных потоков в течение планируемого периода. Руководители высшего звена оценивают, является ли план достаточно «амбициозным», затраты - разумными, и какой характер носят возможные риски.

На основании рассмотренного материала можно сделать следующие выводы:

1) Область экономической стратегии хозяйствующих субъектов

исследуется достаточно давно, поэтому содержит обширный как теоретический, так и практический материал для анализа; стратегия представляет собой процесс определения и установления связи системы с ее окружением, состоящим в реализации выбранной цели и в попытках достичь желаемого состояния системы посредством оптимального распределения ресурсов; стратегия является детерминированной, вместе с тем она носит стохастический характер, т.е. формируется под влиянием случайных факторов;

2) Разнообразие стратегии велико, при этом существуют два основных

подхода к проведению типологии стратегий: априорный, при котором типы стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а также апостериорный, заключающийся в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных; к основным классификационным признакам стратегий можно отнести: уровень принятия решений, базовую концепцию достижения конкурентных преимуществ, стадию жизненного цикла спроса, состояние среды, в которой действует предприятие, положение фирмы в бизнесе, направленность действий фирмы; степень риска в действиях; степень активности действий; принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменного управления;

3) Конкурентная стратегия представляет собой деловую стратегию

предприятия, она разрабатывается на уровне подразделения предприятия, объектом реализации является стратегическая зона хозяйствования предприятия (деловая единица бизнеса); классификация конкурентных стратегий может быть проведена по следующим критериям: по уровню конкурентоспособности фирмы, «биологическому» подходу, рыночной доле предприятия, размеру хозяйствующих субъектов;

4) Процесс разработки и реализации конкурентных стратегий включает

ряд этапов, каждый из которых имеет самостоятельное значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий, процедур и методик; анализ макро-внешней среды может быть реализован с использованием «PEST-анализа», результатом исследования микровнешней среды должно являться определение конкурентного окружения предприятия; при анализе внутренней среды предприятия возникает необходимость в проведении отдельных исследований каждой из двух ее составляющих: макровнутренней и микровнутренней среды; на основании результатов внутреннего анализа предприятия определяется его стратегический конкурентный потенциал;

5) Процесс реализации стратегии является сложным управленческим

процессом, реализуемым в несколько этапов и особое место в процессе реализации стратегии занимают подготовка обеспечивающих планов и указаний.

• ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ФИЛИАЛЕ ЗАО «СИНЕМА ПАРК»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика Филиала
• ЗАО «СИНЕМА ПАРК»

Закрытое Акционерное Общество «СИНЕМА ПАРК» создано в соответствии с законодательством РФ и решением учредителей (акционеров). Общество действует в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», на основании Устава и действующего законодательства. Общество является юридическим лицом.

Филиал в г. Набережные Челны осуществляет деятельность от имени ЗАО «СИНЕМА ПАРК» г.Москва, которое несет ответственность за его деятельность. Филиал Общества не является юридическим лицом, наделяется создавшим их Обществом имуществом и действует в соответствии с утвержденным Обществом положениями о нем.

Руководитель Филиала назначается Генеральным директором Общества и действует на основании выданной Обществом доверенности.

Полное наименование общества: Филиал Закрытое Акционерное Общество «СИНЕМА ПАРК».

Сокращенное наименование общества: Филиал ЗАО «СИНЕМА ПАРК».

Место нахождения Филиала: 423800, РФ, Татарстан, г.Набережные Челны, проспект Мира, д.3, 3 этаж, здание Торгово-Развлекательного Центра «Торговый Квартал».

Место нахождения Общества (место нахождения единоличного исполнительного органа Общества): 125212, г. Москва, ул. Выборгская, д.16, стр.1.

«СИНЕМА ПАРК» - национальная Сеть кинотеатров, учредителями которой являются Холдинг «Проф-Медиа», входящий в структуру компаний «ИНТЕРРОС». Сеть основана в 2002г. На сегодняшний день «СИНЕМА ПАРК» управляет 20 кинотеатрами (169 кинозалов, 29 765 зрительских мест), расположенными в различных регионах России.

Одной из главных целей компании является поддержка развития национальной киноиндустрии, поддержка некоммерческих проектов в области культуры и выпуск отечественных фильмов.

Сегодня кинотеатры «СИНЕМА ПАРК» существуют в 15 крупнейших городах: Москва, Санкт-Петербург, Тюмень, Челябинск, Набережные Челны, Пермь, Екатеринбург, Новосибирск, Уфа, Волгоград, Нижний Новгород, Вологда, Белгород, Саратов, Воронеж.

Стратегическая цель в области качества услуг Филиала ЗАО «СИНЕМА ПАРК» в г. Набережные Челны - поддержание и постоянное улучшение высокого уровня работы многозального кинотеатра и удержание лидирующих позиций в области российского кинопоказа.

Руководство Филиала считает приоритетным решение следующих задач:

- предоставление услуг в области публичного аудиовизуального показа в многозальном кинотеатре, отвечающих мировым достижениям, изучение конъюнктуры рынка в области кинопоказа;

- предоставление качественного сервиса и высокой культуры обслуживания;

- предоставление возможности карьерного роста персонала путём постоянного и планомерного обучения всех работников Филиала.

Цели «СИНЕМА ПАРК»:

- повышение качества предоставляемых услуг;

- перевыполнение показателей по бюджету выручки кинопоказа;

- периодическое обучение персонала стандартам обслуживания посетителей;

- улучшение условий труда сотрудников.

Достижение целей и решение задач в области качества услуг осуществляется на основе результативного функционирования системы менеджмента качества, разработанной и внедрённой в соответствии с требованиями ISO 9001: 2008.

Восьмизальный кинотеатр «СИНЕМА ПАРК» в Набережных Челнах работает с 29 декабря 2006г. и успел завоевать широкую популярность среди жителей города, репутацию молодежного кинотеатра и кинотеатра для всей семьи. Филиал ЗАО «СИНЕМА ПАРК» самый большой кинотеатр в республике Татарстан по количеству посадочных мест.

Филиал ЗАО «СИНЕМА ПАРК» включает в себя следующее:

- 8 залов (всего 1643 места),

- 60 сеансов ежедневно;

- оборудование для цифрового кинопоказа;

- оборудование для демонстрации фильмов в формате 3D (объемное изображение с использованием специальных очков);

- интерактивная панель в фойе кинотеатра, позволяющая по запросу любого посетителя получать необходимую информацию о фильмах, которые будут выходить или уже вышли на экраны кинотеатра;

- качество кинопоказа, подтверждаемое сертификатами международного уровня ISO 9000-2001;

- приспособления для слабослышащих людей и места для людей с ограниченными физическими возможностями;

- кино-бар;

- игровая зона.

Кинотеатр имеет телефонную справочную службу, факс, ксерокс, компьютеры, принтеры, кондиционеры, Internet, корпоративный сайт.

Униформа согласно положению об обеспечении форменной одеждой работников мультиплекса, обязательно ношение бейджа.

В организации четко распределены полномочия и меры ответственности по каждой должности.

Организационная структура Филиала ЗАО «СИНЕМА ПАРК» представлена в приложении 1.

Во главе компании находится директор, в обязанности которого входит:

административно-хозяйственное управление многозальным кинотеатром по стандартам и требованиям управляющей организации; руководство персоналом; взаимодействие с контрагентами, заключение договоров; участие в конференциях; принятие решения о приеме на работу или увольнению сотрудников.

В обязанности заместителя директора Филиала по рекламе входит:

продажа рекламных возможностей кинотеатра, организация рекламной деятельности; составление ежемесячных бюджетов; размещение рекламы в СМИ; организация премьерных показов.

Бухгалтер ведет бухгалтерский учет Филиала; осуществляет все денежно-кассовые расчеты; ведет бухгалтерскую документацию и финансовую отчетность.

В обязанности дежурного администратора входит:

оперативное руководство за работой обслуживающего и административного персонала; контроль за качеством обслуживания посетителей; принимает меры к предотвращению конфликтных ситуаций; рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей; проводит соответствующие организационно-технические мероприятия.

В обязанности кассира билетных касс входит:

осуществление продажи билетов в кассах кинотеатра и оформление брони на киносеансы; операции по приему, выдаче, учету и хранению денежных средств и бланков строгой отчётности; информирование о текущем и планируемом репертуаре, расписании сеансов, о ценах на билеты и о предоставляемых скидках, акциях.

В компании существует определенная система обучения персонала, которая включает профессиональную подготовку кадров, повышение квалификации и переквалификацию. Система обучения направлена на всех работников компании. Также в компании раз в три года проходят повышение квалификации специалисты и руководители подразделений с отрывом от производства, ежегодно проходят внутренние курсы повышения квалификации.

У сотрудников есть возможность не просто развивать знания и навыки работы, но и возможность карьерного роста двумя способами:

1) передвижение по горизонтали;

2) передвижение по вертикали.

Передвижение по горизонтали представляет собой переход из одной зоны обслуживания в другую, например, из зоны контроля билетов в бар или кассу. Для осуществления такого перехода проводится обучение сотрудника новой позиции.

Передвижение по вертикали представляет собой переход с линейной позиции на руководящую, например, повышения бармена до менеджера бара, повышения дежурных администраторов до директоров кинотеатров, а также переход сотрудников кинотеатра в Центральный офис.

Персонал наряду с окладом получает премии, размер которых определяется такими факторами, как:

- отсутствие нарушений должностных и рабочих инструкций;

- производительностью труда, а именно выполнением трудовых показателей;

- качеством обслуживания гостей;

- продолжительностью работы в кинотеатре.

Основной принцип деятельности фирмы состоит в стремлении к получению дохода. Доход - это важнейший экономический показатель работ предприятий, отражающих их финансовое поступление от всех видов деятельности, конечным результатом которой выступает произведенная и реализованная продукция. Рассмотрим основные экономические показатели, динамика изменения которых в течение 2009-2011 годов выглядит следующим образом (см. таблицу 3).

Таблица 3

Технико-экономические показатели кинотеатра «СИНЕМА ПАРК»

№ п/п	Количественные показатели:	2009г.	2010г.	2011г.	Темп роста (%) 2011г./ 2010г.
1	2	3	4	5	6
1	Объем реализации, тыс. руб.	41066,0	37024,0	35089,0	94,8
2	Себестоимость реализуемых услуг, тыс. руб.	37578,0	35481,0	33720,0	95,1
3	Валовая прибыль, тыс. руб.	3488,0	1543,0	1189,0	77,1
4	Чистая прибыль, тыс. руб.	2650,9	1172,7	903,64	77,1
5	Стоимость ОПФ, тыс. руб.	3240,0	2950,0	2840,0	96,3
6	Остаток оборотных средств, тыс. руб.	846,0	790,0	738,0	93,4
7	Среднесписочная численность работающих,	68	68	68	100,0
	в т.ч. рабочих	55	55	55	100,0
	Качественные показатели:
1	Выработка на 1 работающего	603,9	544,5	516,0	94,8
	на 1 рабочего	746,7	673,2	637,4	94,8
2	Среднегодовая заработная плата
	1 работающего, тыс. руб.	128,1	132,6	137,25	103,5
	1 рабочего, тыс. руб.	102,0	104,0	106,08	102
3	Фондоотдача, руб.	12,67	12,55	12,43	99,0
4	Фондоемкость, руб.	0,079	0,080	0,081	101,0
5	Фондорентабельность, руб.	1,080	0,520	0,253	48,6
6	Фондовооруженность, тыс. руб.	25,12	22,87	20,81	91,0
7	Коэффициент оборачиваемости, руб.	48,5	46,9	45,26	96,5
8	Коэффициент загрузки, руб.	0,020	0,021	0,022	103,6
9	Длительность 1 оборота, дн.	7	8	9	114,3
10	Затраты на 1 рубль реализации, в руб.	0,920	0,960	0,980	102,1
11	Общая рентабельность услуг, %	9,3	4,3	4,1
12	Расчетная рентабельность услуг, %	7,1	3,3	3,2
13	Рентабельность продаж, %	8,5	4,2	4,0

За анализируемый период времени (2009-2011гг.) объем реализации билетов в Филиале ЗАО «СИНЕМА ПАРК» снизился на 1,9 млн. рублей и составил 35,1 млн. рублей. Темп роста оказался равен 94,8%. Это довольно резкое снижение и свидетельствует о снижении спроса на услуги предприятия. Спрос на услуги подвержен сезонным колебаниям, однако если сравнить доход по месяцам за 2010 год и 2011 год, то станет очевидным, что снижение дохода происходило постоянно. Это позволяет говорить о наличии негативной тенденции и о том, что она, скорее всего, сохранится, если во время не выявить и не устранить причины.

Состав постоянных гостей за этот же период сменился почти на 30%. Можно сделать вывод, что гость, которого привлекали изначально, постепенно уходит из кинотеатра.

Себестоимость услуг за это время тоже снизилась, однако, учитывая довольно высокую долю условно постоянных расходов (оплата труда и ЕСН, аренда, реклама, коммунальные платежи, оплата связи и прочие расходы) в общей себестоимости этот показатель снижался более медленными темпами (95,1%) и снизился всего на 1761 тысяч рублей. Превышение темпа снижения дохода над темпом снижения себестоимости сказалось на размере валовой прибыли и, как следствие, возросли затраты на 1 рубль реализации, составив 98 копеек вместо 96. Подобное увеличение расценивается как исключительно негативный фактор. Для успешного развития организации, затраты на рубль реализации в динамике должны снижаться, поскольку от них напрямую зависит рентабельность организации.

Как следствие снизились на 77,1% валовая и чистая прибыль, составив в 2011г. соответственно 1189,0 тыс. руб. и 903,64 тыс. рублей. Это привело к снижению рентабельности. В частности общая рентабельность услуг снизилась на 5 процентов, составив 4,1%, расчетная рентабельность - на 3,1 процента, составив 3,2%, и рентабельность продаж снизилась на 5,0 процентов, составив 4,0%. Это говорит о том, что организация давно покинула уровень самоокупаемости и теперь стремится к уровню безубыточности, если эти тенденции сохранятся.

Основные производственные фонды организации были закуплены при открытии предприятия, то есть не так давно, однако экономический износ оборудования для показа кинофильмов происходит быстрее физического, поэтому при сравнении с вновь открывающимися предприятиями выглядит не столь презентабельно. За анализируемый период времени новое оборудование не закупалось, прежнее оборудование не выбывало, поэтому изменения в среднегодовой стоимости ОПФ произошли за счет переноса стоимости на себестоимость в виде амортизационных отчислений. При этом основные показатели использования ОПФ имеют отрицательную тенденцию. В частности, на 1% снизился показатель фондоотдачи, составив 12,43 рубля на рубль стоимости фондов. Соответственно, возросла фондоемкость, составив 0,081 рубля вместо 0,080. Довольно резко снизилась фондорентабельность, больше чем в два раза. Все это позволяет сделать вывод о неэффективности использования основных производственных фондов, их износе. Учитывая роль оборудования в обеспечении качества данного вида услуг, можно также предположить, что это стало одной из причин снижения выручки в целом.

Анализ использования оборотных средств (ОС) также свидетельствует о наличии негативных тенденций. В отношении среднегодовых остатков оборотных средств деятельность организации считается эффективной в случае, если этот показатель в динамике уменьшается, но это не абсолютный критерий, поскольку при увеличении объема реализации среднегодовой остаток оборотных средств будет расти. Однако если, как в нашем случае, объем реализации снижается, то для наличия положительной тенденции среднегодовой остаток оборотных средств должен снижаться более высокими темпами. Однако в исследуемой ситуации этот темп снижения оказался ниже. При этом снизился коэффициент оборачиваемости (45,26 руб. вместо 46,9 руб.) и, соответственно, вырос коэффициент загрузки (0,022 руб. вместо 0,021 руб.). Это в свою очередь привело к увеличению длительности 1 оборота на 1 день, который теперь составляет 9 дней вместо 8 дней в 2010 году. Однако это, на мой взгляд, едва ли можно считать серьезной проблемой, учитывая что оборотных средств у организации не так много. На фоне всех остальных проблем эта лишь дополняет картину, но серьезно не усугубляет ее.

За анализируемый период времени у организации не изменилось количество работников. В то же время среднегодовая заработная плата в организации возросла с учетом инфляции. Все это в совокупности следует рассматривать как негативную тенденцию, поскольку снижение выработки при возрастании среднегодовой заработной платы является свидетельством неэффективного использования трудовых ресурсов.

Однако можно рассмотреть показатель выработки и в другом разрезе. Кинотеатр «СИНЕМА ПАРК» - это заведение, которое работает как в дневное время, так и в ночное. Если посчитать количество производственного персонала, работающего в каждой из смен, то получится, что в дневную смену работают 30 человек (которые непосредственно оказывают услугу), а ночью 16 человек. При этом доля кафе-бара в общем доходе составляет всего 14%, то есть 5 183 тыс. руб. Таким образом, выработка дневного персонала составляет 199,36 тыс. руб. На долю дохода предприятия приходится в свою очередь 31 841 тыс. руб. Соответственно выработка ночного производственного персонала равна 568,6 тыс. руб. Разница огромна. И даже этот персонал не загружен полностью.

Если при этом еще проанализировать структуру себестоимости, то только переменные издержки на содержание мультиплекса составляют в ней 19,4%, то есть 6 747 тыс. руб. Таким образом, только с учетом переменных издержек себестоимость мультиплекса превышает получаемый от него доход в 1,3 раза, то есть на 1 565 тыс. руб.

Выводы из анализа экономического состояния Филиала «СИНЕМА ПАРК» следующие:

1) на данный момент в деятельности Филиала «СИНЕМА ПАРК» имеются негативные тенденции в связи с тем, что снижается объем реализации, растут затраты на рубль реализации, снижается прибыль и рентабельность;

2) сокращается доля постоянных клиентов, следовательно, необходимы меры по повышению лояльности, удержанию постоянного гостя и привлечения нового.

Ежегодно с целью изучения социально-демографической структуры кинопублики и исследования рынка кинопроката, для формирования соответствующей стратегии, в кинотеатре «СИНЕМА ПАРК» проводится маркетинговый опрос методом анкетирования.

В частности выяснялся половозрастной состав гостей, социальная ниша, которую они занимают, семейное положение (соотношение женатых и холостых, наличие детей), а также доля пользователей Интернета.

Результаты получились следующие (см. приложение 2):

1) среди гостей кинотеатра 54% составляют женщины, а 46% - мужчины (см. рисунок 4);

2) половина гостей кинотеатра не состоят в браке;

3) больше половины гостей не имеют детей - 51 % (см. рисунок 5);

4) большинство гостей кинотеатра находится в возрасте от 20 до 35 лет (см. рисунок 6);

5) среди гостей кинотеатра руководители и менеджеры среднего звена составляют 39% (см. рисунок 7);

6) большинство гостей являются пользователями Интернета - 59% (см. рисунок 8).

7) большинство гостей (76%) имеет достаточный доход, чтобы покупать вещи длительного использования, 7% может позволить себе дорогостоящие покупки (квартиры, дачи) (см. рисунок 9);

8) примерно равное количество гостей добирается до кинотеатра на личном автомобиле (37%) и на общественном транспорте (34%), 14% пользуются услугами такси, 15% пешком или на служебном автомобиле (см. рисунок 10).

9) высокий спрос имеют жанры кинофильмов: комедии, фантастика и боевики, большее предпочтение которым отдают лица от 15 до 30 лет (см.таблицу 4).

К типологическим особенностям потребителей можно отнести также предпочтения и предубеждения на счёт страны-производителя фильма, актёров, снявшихся в фильме. При выборе конкретного фильма зритель обращает внимание в первую очередь на сюжетную линию, стиль/жанр произведения, актерский состав и известность создателей фильма.

На частоту посещения кинотеатра влияют следующие факторы: культура (принятый способ проведения свободного времени), географический и экономический факторы, а также качество рекламных акций фильмов, которые в значительной степени влияют на решение человека о походе в кино. Статистически человек со средним доходом и средним уровнем заинтересованности в фильме ходит в кино 1-2 раза в 3 месяца, хотя это отношение может кардинально меняться. Чаще всего люди ходят в кино с друзьями или вдвоем, реже - с детьми и поодиночке. Соответственно репертуар кинотеатра должен быть ориентирован на вкусы широкого круга населения.

Источниками информации чаще всего служат анонсы и реклама по телевидению и в журналах, и только затем наружная реклама и советы друзей и знакомых. Соответственно рекламу по телевидению и в журналах (газетах) можно выделить как наиболее эффективный вид рекламы для кинотеатров. Также важным источником информации является Интернет, так как среди регулярной аудитории кинотеатров гораздо больше пользователей сети, чем среди всех горожан.

Интересными являются результаты исследований о том, что сначала выбирает потребитель: фильм или кинотеатр. Согласно опросам изначально зритель выбирает фильм, а затем решает какой посетить кинотеатр, и очень редко когда сначала выбирается кинотеатр. Это свидетельствует о том, что для кинотеатра крайне важно разработать грамотную репертуарную политику, которая в основном и будет влиять на привлечение потенциальных зрителей.

Однако также важное значение имеют комфортабельность, техническая оснащенность и удобство расположения кинотеатра.

Говоря о приоритетах в выборе жанра фильма, можно заключить по результатам исследования, что зрители предпочитают комедии, приключения и фантастику. Наименее популярными являются драмы и музыкальные фильмы. Ориентируясь на страну-производителя можно выделить как наиболее распространенные и поэтому популярные американские фильмы и западноевропейские. Однако зрители достаточно часто отмечали нехватку новых российских фильмов.

Из-за сильной дифференциации товары-заменители можно выделить по нескольким направлениям:

1) Кино как способ проведения досуга. Заменители - посещение кафе, театра и т.д.

2) Поход в кино для просмотра фильма. Заменители - DVD, Интернет.

С появлением качественных домашних кинотеатров (в том числе и формата 3D) можно говорить о том, что угроза со стороны товаров-заменителей существует, тем более что затраты на переключение на товары заменители крайне низкие. Однако она незначительная, так как кинотеатр является как местом проведения досуга, так и предоставляет возможность посмотреть фильмы в высоком качестве.

Помимо челнинской аудитории «СИНЕМА ПАРК» в качестве целевого сегмента рассматривает заинтересованных этим видом развлечения людей из других районов, а также из регионов (стратегия второго уровня).

На сегодняшний день «СИНЕМА ПАРК» использует дополнительные методы привлечения клиентов, а именно скидки: для групповых посещений, для студентов и школьников, для пенсионеров и лиц с ограниченными физическими возможностями, для детей до 7 лет, для работников ОАО «КАМАЗ»; начиная с третьей недели проката фильма в формате 3D скидка для детей от 7 лет и скидка для групповых посещений.

В «СИНЕМА ПАРК» действуют подарочные сертификаты и бонусные карты.

Но данные скидки не эффективны, т.к. у конкурентов «СИНЕМА ПАРК» также существуют аналогичные скидки.

2.2 Анализ системы стратегического менеджмента

Филиала «СИНЕМА ПАРК»

Миссия кинотеатра состоит в том, чтобы максимально раскрыть посредством кино творческий потенциал людей, уже достигших успеха в других областях. Создать для них кинотеатр по интересам, куда хочется возвращаться снова и снова. Распространять кино-культуру среди общественных слоев населения Российской Федерации, повышать качество данной услуги, повышать культуру населения РФ.

Во-первых, кинотеатр «СИНЕМА ПАРК» ставит развитие творческого потенциала, т.е. природных способностей людей посредством кинофильмов.

Во-вторых, миссия оговаривает, что кинотеатр «СИНЕМА ПАРК» работает для людей, уже достигших успеха в других областях, то есть имеющих определенный уровень жизни, соответствующий верхнему среднеценовому сегменту, на который ориентируется кинотеатр «СИНЕМА ПАРК».

В-третьих, миссия определяет ориентацию на постоянных гостей, которые будут приходить снова и снова. Таким образом, миссия создает предпосылку для формирования целого пласта целей, направленных на повышение лояльности постоянных посетителей, увеличение их доли в общем объеме реализации услуг.

Заключительная часть миссии направлена на долгосрочную перспективу, то есть оговаривает стратегию верхнего уровня, направленную на расширение рынка посредством привлечения новых клиентов, завоевания новых географических рынков, создание сети кинотеатров «СИНЕМА ПАРК», ориентированных на один и тот же сегмент рынка, но в разных районах.

Для оценки состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние, необходимо провести стратегический анализ внешней среды кинотеатра «СИНЕМА ПАРК».

Проанализируем рынок кинопроката, насколько он влияет на выбор той или иной эталонной стратегии на предприятиях данной отрасли.

Анализ проводится путем применения таких методов, как анализ конкурентов, PEST-анализ, профиль среды, модель «пяти сил конкуренции М.Портера», SWOT-анализ.

При анализе конкурентов был проведен сравнительный анализ «СИНЕМА ПАРК» и ближайшего конкурента по бизнесу кинокомплекса «Иллюзиум». Оценка деятельности проводилась экспертами, в качестве которых выступили три руководителя и три менеджера по рекламе кинотеатров «СИНЕМА ПАРК» и «Иллюзиум».

В опросных листах группа экспертов проставляла степень влияния каждого критерия по шкале от 1 до 5 баллов (см.приложение 3). Далее балльные оценки были сведены к среднему значению и занесены в таблицу 5.

Таблица 5

Факторы конкурентоспособности кинотеатров г.Наб.Челны

Факторы	«СИНЕМА ПАРК»	«Иллюзиум»
1	2	3
Ассортимент	4,1	4,8
Качество услуг	4,6	3,8
Уникальность услуг	3,6	3,6
Технический уровень	4,8	4,1
Имидж	4,9	4,6
Атмосфера внешняя	4,2	4,3
Цена по прайс-листу	3,5	4,1
Система скидок	4,6	4,2
Порядок расчетов	4,6	4,6
Степень охвата рынка	4,8	4,1
Рекламная деятельность:	4,5	4,1
средства распространения рекламы
частота подачи рекламы	4	4,5
где размещается реклама	3,8	4,5
бюджет рекламы	4,6	4,2
Стимулирование сбыта	4,8	4,6
Связи с общественностью	4,6	4,6
Общее количество баллов	70	68,7
Рейтинг	I	II

Из полученных результатов видно, что «СИНЕМА ПАРК» является лидером рынка, но «Иллюзиум» не значительно уступает лидеру. В случае активизации деятельности ближайшего конкурента у «СИНЕМА ПАРК» есть шанс ступить свое место.

Проведенный анализ показывает, что «СИНЕМА ПАРК» проигрывает по параметру «ассортимент», это может стать существенной проблемой, если «Иллюзиум» будет и в дальнейшем предлагать широкий ассортимент, а еще и добавит уникальность и повысит качество предлагаемых услуг.

Важным критерием является имидж, который достаточно высокий у «СИНЕМА ПАРК» это можно объяснить тем, что филиал в Набережных Челнах пользуется имиджем своего головного предприятия и славой «федеральной сети». Такая высокая оценка (4,9) не должна расслаблять руководство рассматриваемого центра, так как ситуация может измениться в любой момент.

В ходе анализа было определено, что слабым место «СИНЕМА ПАРК» является «цена» (3,5), она значительно выше, чем у конкурента. При этом «СИНЕМА ПАРК» существенно выигрывает за счет системы скидок и способов расчета (4,6). Безусловно, при низком уровне конкуренции и пассивной работе конкурента, можно позволить устанавливать высокие цены, но при этом надо помнить о специфике рынка и очень пристально наблюдать за конкурентами.

Проведенный анализ говорит о низкой рекламной активности кинотеатра, который, скорее всего, пользуется своим имиджем и не уделяет этому направлению должного внимания.

В таблице 6 приведен профиль среды кинотеатра «СИНЕМА ПАРК».

Таблица 6

Профиль среды ЗАО «СИНЕМА ПАРК»

Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Влияние на организацию (В)	Направленность влияния С	Степень важности (D= A*B*C)
1. Выход на новые рынки	3	3	+	+9
2. Выход в новые сферы бизнеса	1	3	+	+3
3. Расширение ассортимента доп.услуг	2	2	+	+4
4. Появление новых поставщиков	2	3	+	+6
5. Появление новых потребителей	2	2	+	+4
6. Увеличение спроса на доп.услуги	3	3	+	+9
7. Снижение налогов	2	1	+	+2
8. Кризис экономики	2	2	-	-4
9. Разрыв связей с партнерами	1	2	-	-2
10. Подрыв имиджа	3	3	-	-9
11. Изменение законодательства в сфере налогообложения или по отрасли в целом	2	2	-	-4
12. Форс-мажор	2	3	-	-6
13. Невыполнение обязательств поставщиком	2	2	-	-4
14. Слияние конкурентов	3	3	-	-9

Выделяются все значимые внешние или внутренние факторы; оценивается их важность в баллах:

3 - сильное значение, 2 - умеренное значение, 1 - слабое значение;

оценивается влияние каждого фактора на организацию в баллах:

3 - сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое влияние;

даётся оценка направленности влияния:

+1 - позитивная направленность;

- 1 - негативная направленность.

Полученные экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. Вся информация сводится в таблицу.

Таким образом, наиболее важное положительное воздействие на организацию и на отрасль окажут факторы «выход на новые рынки» и «увеличение спроса на новые услуги», а важное отрицательное - «подрыв имиджа» и «слияние конкурентов».

Таким образом, кинотеатр занимает устойчивое положение на рынке развлечений города Набережные Челны, однако обладает рядом слабых мест, способных существенно пошатнуть положение предприятия.

Для построения стратегии развития организации нужны данные не только о самом предприятии, но и его окружении. По отношению к окружению важны два вопроса: какие возможности окружения можно использовать и какие угрозы для будущего организации там существуют. Для определения перспектив развития «СИНЕМА ПАРК» был проведен SWOT - анализ.

Экспертам был предложен лист опроса, включающий 30 критериев (см. приложение 4). Экспертами выступили директор Филиала «СИНЕМА ПАРК», главный бухгалтер, заместитель директора по рекламе, администраторы, менеджер бара.

Критерии оценивались по десятибалльной шкале (10 - максимальная степень конкурентоспособности, 1 - минимальная степень конкурентоспособности).

На основании полученных данных можно построить таблицу 7, в которой сильные стороны являются своеобразным активом кинотеатра в конкурентной борьбе и противопоставляются слабым сторонам - пассивам. А возможности, существующие на рынке, во многом определяют стратегию развития «СИНЕМА ПАРК» и являются противовесом угрозам, исходящим от факторов внешней среды. Именно SWOT - анализ позволяет увидеть стратегические направления организации.

Таблица 7

SWOT - анализ кинотеатра «СИНЕМА ПАРК»

Сильные стороны	Возможности
- имидж организации (8,2); - качество предоставляемых услуг и система контроля (8,2); - льготное обслуживание (9,8); - организация работы с клиентами (9,2); - финансовое состояние предприятия (включающее общее состояние, систему расчетов и учета)(9,5); - система управления киноцентром и персоналом (8,2)	- темпы роста рынка (7,4); - появление новых групп потребителей (7,2); - соответствия предоставляемых услуг (8,2); - профессиональный уровень персонала (7,5); - возможность замены поставщиков материалов и оборудования (7,8); - стабильность связей с поставщиками (7,4); - своевременность поставок (7,2); - рост доходов населения и юридических лиц (6,2); - уровень производственных технологий (7,4)
Слабые стороны	Угрозы
- уровень изучения конкурентов (4,6); - ассортимент услуг (5,9); - уровень цен по отношению к конкурентам (4,8); - уровень рекламной деятельности (4,8); - участие в выставках, конкурсах (4,6); - уровень изучения потребителей (4,8)	- уровень насыщения рынка (3,6); - повышение требований потребителей к качеству и разнообразию услуг (3,2); - появление новых конкурентов (4,8); - рост агрессивности конкурентов (4,8); - возможность повышения цен поставщиков (3,8); - усиление требований государства к качеству оказываемых услуг (4,2); - воздействие валютных курсов и инфляции (2,8); - трудовое и налоговое законодательство (2,7)

Проведение SWOT-анализа позволяет сделать следующие выводы:

1) Качество предоставляемых услуг находиться на очень высоком уровне, так что в случае повышения требований потребителей или государства к качеству поставляемых услуг и их разнообразию, это не сможет повлиять на киноцентр и позволит удержать свои позиции;

2) «СИНЕМА ПАРК» обладает рядом сильных сторон, дающих возможность освоения нового рынка;

3) Система управления киноцентром и персоналом направлена на создание благоприятного имиджа организации и противодействию, усиливающимся требованиям трудового законодательства;

4) Имидж предприятия является сильной стороной кинотеатра, это позволяет утверждать, что в случае появления новых групп потребителей велика вероятность, что они пойдут именно в рассматриваемый центр досуга;

5) Угрозу прихода конкурентов компания может уменьшить путем увеличения своей доли рынка и развития бренда, что требует большего внимания к развитию маркетинга и достаточному его финансированию;

6) Низкое участие в выставках, проведение рекламной кампании повлияет на позицию кинотеатра в случае появления новых конкурентов или роста их агрессивности;

7) Слабая изученность своего потребителя не позволяет предоставлять дополнительные услуги, которые будут способствовать повышению спроса;

8) Устойчивое финансовое положение способствует легкой замене поставщиков и противодействию влиянию валютных курсов и инфляции, дает возможность расширять границы своей деятельности;

9) Система льготного обслуживания, организация работы с гостями также направлены на увеличение спроса, появление постоянных клиентов, может использоваться как элементы рекламы.

Таким образом, руководству необходимо принять меры по устранению слабостей своего предприятия в конкурентной борьбе. Определить способы противодействия угрозам, исходящим из внешней среды. Активнее использовать преимущества, которые дают возможность дальнейшего развития и противостояния усиливающейся конкурентной борьбе.

Следующим анализом, позволяющим оценить внешнею среду «СИНЕМА ПАРК» является PEST - анализ.

При проведении PEST-анализа необходимо проанализировать возможное влияние на деятельность предприятия четырех основных факторов макроэкономической среды: политический, экономический, социальный, технологический.

Именно по этим показателям проводится анализ среды (внешней для предприятия). При проведении данного вида анализа предприятие старается выявить благоприятные и неблагоприятные факторы по каждому из названных разделов, и на этой основе решить вопрос о продолжении своей работы (осуществлении инвестиций) или прекращении. Если решение положительное, то ключевой вопрос -- увеличить до предела план, с тем чтобы воспользоваться всеми благоприятными факторами и свести до минимума воздействие неблагоприятных.

Экспертам был предложен лист опроса, включающий 40 критериев (см. приложение 5). Так же как и при SWOT - анализе, построим матрицу, позволяющую оценить текущую ситуацию (см. таблицу 8).

Таблица 8

PEST-анализ деятельности ЗАО «СИНЕМА ПАРК»

Политика	Экономика
Текущее законодательство на рынке (8,9) Будущие изменения в законодательстве (9,3) Регулирующие органы и нормы (9,6) Правительственная политика, изменение (8,5) Государственное регулирование конкуренции (5,6) Ужесточение госконтроля за деятельностью предприятия и штрафные санкции (8,2) Выборы на всех уровнях власти (4,6) Группы лоббирования/давления рынка (7,6) Международные группы давления (6,9)	Экономическая ситуация и тенденции (8,9) Динамика ставки рефинансирования (6,5) Уровень инфляции (6,8) Инвестиционный климат в отрасли (7,8) Заграничные экономические системы и тенденции (6,5) Общие проблемы налогообложения (6,9) Налогообложение, определенное для услуг (8,9) Платежеспособный спрос (9,6) Специфика услуг (4,9) Потребности клиентов (5,6) Обменные курсы валют (6,4) Энергоносители (7,8) Транспорт (2,3)
Социум	Технологии
Демография (9,2) Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы (6,5) Структура доходов и расходов (7,8) Базовые ценности (3,6) Тенденции образа жизни (9,8) Бренд организации (9,4) Модели поведения покупателей (8,9) Мода и образцы для подражания (9,6) Мнения и отношение потребителей (7,5) Потребительские предпочтения (8,9) Представления СМИ (4,9) Этнические / религиозные факторы (3,5) Реклама и связи с общественностью (8,1)	Развитие конкурентных технологий (7,8) Зависимые технологии (4,3) Зрелость технологий (7,2) Изменение и адаптация новых технологий (8,9) Производственная емкость (7,9) Информация и коммуникации, влияние сети Интернет (9,5) Потребители, использующие услуги (8,9) Законодательство по технологиям (7,3) Потенциал инноваций (9,6)

Политический аспект - это вопрос о регулировании деятельности организации со стороны государства

Анализ экономического аспекта позволяет понять, как формируются и распределяются основные экономические ресурсы на уровне государства.

Социальный аспект в большей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения, этим определяется возможный спрос на продукт организации в стратегической перспективе.

Значение технологического аспекта также весьма важно, так как перед любой организацией стоит угроза потери своего продукта из-за вытеснения его технологически более совершенным.

Исходя из проведенного анализа, можно сделать следующие выводы:

1) Внешние показатели оказывают очень сильное влияние на деятельность предприятия;

2) При всем развитии технологий, они оказывают наименьшее влияние на рынке развлечений. Возможно, это связанно с низким уровнем конкуренции. Однако, руководство кинотеатра не должно забывать о развитии и этого направления, и по максимуму использовать появляющиеся возможности внешней среды;

3) Влияние социальных факторов так же очень сильно, так как кинотеатр работает на рынке услуг, то зависимость от клиентов, от их социальных ориентиров, традиций, образцов для подражания очень значительно;

4) Финансовое состояние внешней среды так же оказывает существенное влияние на рынок развлечений, так как при успешном финансовом развитии страны клиенты достаточно легко расстаются с деньгами на развлечения и, можно предположить, что будут востребованы дополнительные услуги (например, бар, кафетерий, игровые автоматы);

5) Кинотеатр работает в специфической сфере, где сильно влияние политических факторов, контроля со стороны государственных органов и международных организаций.

«Модель пяти сил конкуренции» (М.Портера) включает исследование следующих факторов:

1) конкуренция между основными конкурентами внутри отрасли;

2) возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;

3) попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей

своими товарами-субстратами;

4) способность поставщиков продукции, используемой компанией,

диктовать свои условия;

5) способность потребителей продукции компании диктовать свои условия.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности компании. В отрасли доминирует обычно один из пяти факторов, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

Итак, рассмотрим «Модель пяти сил конкуренции» (М.Портера) на примере кинотеатра «СИНЕМА ПАРК»:

1) Конкуренция между основными конкурентами внутри отрасли.

Основным конкурентом кинотеатра «СИНЕМА ПАРК» является кинокомплекс «Иллюзиум».

Крупнейшим по количеству залов на сегодняшний день является кинотеатр «СИНЕМА ПАРК» - 8 залов и 1643 посадочных места. Доля рынка - 73%. У кинокомплекса «Иллюзиум» - 3 зала и 810 посадочных мест. Доля рынка - 27%.

Кинотеатр «СИНЕМА ПАРК» расположен внутри Торгового Центра, что выгодно как собственникам ТЦ, так и владельцу кинотеатра, который арендует уже построенные помещения, а не занимается проектом с нуля. Это позволяет снизить постоянные издержки. Функционирование кинотеатра в составе ТЦ освобождает кинотеатр от решения многих вопросов, связанных с административно-хозяйственной деятельностью (вывоз мусора, уборка прилегающей территории, охрана). Арендная плата для кинотеатра зачастую снижена. Также расположение кинотеатра в ТЦ зачастую позволяет решать совместные вопросы по рекламе и извлекать максимум совместной пользы из рекламных кампаний.

Кинотеатр «СИНЕМА ПАРК» предлагает дополнительные услуги помимо непосредственно кинопросмотра. В нем имеется кино-бар, игровые автоматы. Из наиболее распространенных услуг - бронирование билетов и получение информации о репертуаре, проведение акций.

Восьмизальный кинотеатр располагается на площади около 3200 кв.м. Оптимальное количество залов - 8. Для отрасли кинопоказа в качестве производственной мощности можно принимать количество кинозалов. Чем больше залов, тем соответственно больше выручка, насыщеннее расписание, доходы от рекламы.

Поведение конкурента не сильно различается. Предоставляемые услуги, используемые маркетинговые каналы, целевая аудитория практически одинакова.

Рассматриваемая отрасль - стратегически незначимая. Выходные барьеры - высокие. Включают в себя специализацию активов, высокие постоянные издержки по выходу. Затраты на переключение у потребителей низкие, продукт (услуга) дифференцирован.

Чтобы быть успешным, кинотеатру нельзя экономить на качестве проекционного, звукового, звукоизоляционного оборудования, качестве кресел и т.д. Таким образом, при вхождении на рынок требуются значительные инвестиции.

Кинотеатр имеет свои собственные каналы распределения (билетные кассы, расположенные в самом здании), так же с развитием высоких технологий появилась возможность заказать билет с помощью Интернета.

Большинство людей при выборе кинотеатра руководствуются его месторасположением, соответственно он должен располагаться в местах с хорошей транспортной доступностью. Наиболее выгодные позиции занимает кинотеатр расположенный внутри ТЦ, это позволяет привлекать больше дополнительных посетителей.

Обладание технологиями является крайне важным пунктом и серьезным входным барьером. На сегодняшний день акцент делается на 3D, 4D технологиях. Важен качественный звук, широкоформатный экран и т.д. Обладание технологиями - значимый входной барьер.

Субсидии, правительственная политика и выгоды от обучения не играют большой роли при входе на рынок.

Входные барьеры в отрасли - относительно высокие. Так как в качестве барьера можно отметить экономию от масштаба, дифференцированный продукт, потребность в капитале, обладание технологиями, благоприятное положение к потребителю.

2) Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

Барьерами входа в отрасль являются:

- Приверженность потребителей существующим на рынке кинотеатрам: для перехода к другим кинотеатрам (потенциальным конкурентам) необходимо,

чтобы эти кинотеатры вышли на рынок с большим ассортиментом предоставляемых услуг, которые бы имели на порядок выше качество, ниже цены, а также с огромным блоком маркетинговой деятельности.

- Большой географический охват. На уже освоенные рынки потенциальным конкурентам сложно попасть, поэтому остается проникать на новые;

- Необходимый размер капиталовложений: для организации деятельности на конкурентоспособном уровне необходимы большие капиталовложения, которые зачастую очень сложно найти;

3) Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субстратами.

Товары-заменители можно выделить по нескольким направлениям:

- Кино как способ проведения досуга. Заменители - посещение кафе, театра, дискотеки и т.д.

- Поход в кино для просмотра фильма. Заменители - DVD, Интернет (просмотр фильмов через домашний кинотеатр, компьютер, iPad или мобильный телефон).

С появлением качественных домашних кинотеатров (в том числе и формата 3D) можно говорить о том, что угроза со стороны товаров-заменителей существует, тем более что затраты на переключение на товары-заменители крайне низкие. Но так как кинотеатр является местом проведения досуга, и предоставляет возможность посмотреть фильмы в высоком качестве. Ориентация на заменители при установлении цены отсутствует.

4) Способность поставщиков продукции, используемой компанией, диктовать свои условия.

Поставщиками для отрасли кино являются кинопрокатные компании. Рыночная власть поставщиков высока, это подтверждается высокими затратами на переключение и тем фактом, что продукция кинопрокатных компаний является важнейшим входным ресурсом для потребителя.