Рассмотрев организационно-экономическую структуру ЗАО «СИНЕМА ПАРК», на основе проведенного анализа необходимо сделать выводы относительно предпочтительной стратегии для Филиала ЗАО «СИНЕМА ПАРК» для осуществления своих целей, задач, миссии.

Независимо от уровня конкуренции для ЗАО «СИНЕМА ПАРК» необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед потребителями.

Миссия организации является основой для стратегического управления, разработки целей, построения стратегии. Миссия должна включать в себя определение заинтересованных сторон, потребности которых будет стремиться удовлетворить организация, общее описание стратегии достижения поставленных целей.

В качестве миссии мы предлагаем следующую формулировку: «Миссия «СИНЕМА ПАРК» - наиболее полное удовлетворение потребностей людей в высококачественных фильмах в широком ассортименте, лучше, качественнее, быстрее и эффективнее конкурентов, за счёт высококвалифицированного персонала, прогрессивного оборудования и современных технологий».

Для эффективного стратегического управления организации необходимо ставить перед собой определенные цели. В рамках данного проекта будут рассмотрены стратегические цели (см. таблицу 10) и финансовые цели (см. таблицу 11), установленные организацией на 2012, 2014 и 2019 гг.

Таблица 10

Стратегические цели «СИНЕМА ПАРК»

Таблица 11

Финансовые цели «СИНЕМА ПАРК»

Более развернуто текущая ситуация была проанализирована в аналитической части. Здесь же мы дадим только основные выводы по состоянию организации в настоящий момент.

Итак, с экономической точки зрения деятельность «СИНЕМА ПАРК» была признана нами неэффективной, т.к. основные технико-экономические показатели работы организации имеют негативную тенденцию, сокращается объем реализации, растут затраты на рубль реализации, быстрыми темпами сокращается прибыль и рентабельность.

Следует сказать, что в самом начале деятельности компании стратегия дифференциации была выбрана правильно. Об этом свидетельствует реализация критериев, нужных для успеха стратегии и которые компания определила сама. Однако компания развивается и требуется новая стратегия, разработанная в соответствии с нынешнем положением организации на рынке, уже имеющимися успехами, новыми и приобретенными ресурсами.

В связи с этим, предлагается разработать и внедрить новую стратегию.

Следует сказать, что «СИНЕМА ПАРК» сравнительно молодой кинотеатр на рынке Набережных Челнов, но у него есть конкуренты. Следовательно, стратегия должна решать такие задачи как увеличение конкурентных преимуществ, разработка новых направлений деятельности.

Самым удачным вариантом в данном положении компании будет выбор одной из стратегий развития - стратегия роста, так как эта стратегия присуща, прежде всего, молодым организациям, стремящимся к лидерству в своей области. Данная стратегия обеспечит наращивание конкурентных преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации, постоянного осуществления нововведений. Если отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста. Стратегия роста может осуществляться путем слияния с конкурентами (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента продукта (внутренний рост).

Но нужно учитывать, что все действия, связанные с внедрением новой стратегии, могут оказаться малоэффективными или даже напрасными, если не подкрепить их сильной рекламной компанией.

Содействующие продвижению услуг на рынке стратегии служат тому, чтобы сфокусировать основное внимание на сильных сторонах предлагаемых услуг. В этой связи, наряду с традиционными методами продвижения продукта и привлечения гостей (организация фестивалей, премьер, различных творческих встреч, розыгрыши, льготные условия, подарки гостям, постоянно пользующимся услугой и др.), нами предлагаются следующие мероприятия, которые могут осуществляться Филиалом под контролем его управляющего.

Мероприятия по продвижению продуктов:

- интересная репертуарная политика;

- целевая реклама на радио, телевидении, в газетах;

- наружная реклама около кинотеатра и в других общественных местах;

- прямая реклама (почтовая рассылка афиш, приглашений и т.д.);

- обеспечение потенциальных посетителей легко доступной информацией о репертуаре кинотеатра (многоканальный автоответчик) и организация на современном уровне службы бронирования билетов - организация «клуба постоянных зрителей», которые могут иметь определенные скидки на билеты и кафе кинотеатра и т.д.;

- организация в кинотеатре «событий местного масштаба» - творческих встреч со звездами российского кино, в т.ч. и приуроченных к премьерному показу фильма, конференций, фестивалей;

- взаимодействие с местным Бюро по туризму и экскурсиям, директорами гостиниц и привлечение таким образом «гостей» города;

- взаимодействие с местным Департаментом образования, директорами школ, училищ, институтов, руководителями молодежных организаций;

- привлечение к осуществлению рекламных акций (и снижение таким образом собственных расходов на рекламу) местных дистрибьюторов Кока-колы, поп-корна, чипсов, жевательной резинки, пива и т.д.;

- организация праздников/утренников для детей, приуроченных к прокату детских фильмов. Как правило, для такой работы в кинотеатре необходим специальный менеджер, желательно с творческим мышлением. От его действий в немалой степени зависит привлекательность и посещаемость кинотеатра.

Целевой сегмент - это средний класс, та его часть, которая предпочитает кинопросмотр в качестве способа времяпрепровождения, с одной стороны, а с другой - люди посещающие кинотеатр время от времени или не посещающие совсем, но любящие фильмы, музыку, общение. На этот сегмент кинотеатру следует ориентироваться и не допускать снижение «уровня гостя» в будущем.

Помимо челнинской аудитории «СИНЕМА ПАРК» в качестве целевого сегмента будет рассматривать заинтересованных этим видом развлечения людей из других районов, а также из регионов (стратегия второго уровня).

Рынок, на который изначально был ориентирован кинотеатр, в настоящий момент далек от исчерпания и, напротив, развивается, и на нем есть возможность для расширения своей доли относительно других кинотеатров.

Однако следует также учитывать тот факт, что, оставаясь на прежнем среднеценовом сегменте рынка, можно выйти на новые географические рынки. В частности, в регионы, где эта услуга востребована, но потребность не удовлетворена в полной мере. Поэтому в качестве второй по значимости стратегией рекомендуется избрать «стратегию развития рынка». При этом стратегию «развития рынка» следует начать разрабатывать не раньше, чем стабилизируется экономическое состояние Филиала «СИНЕМА ПАРК», но не ждать, пока будет исчерпан существующий рынок.

На данном этапе, а также в будущей перспективе отличительными конкурентными преимуществами кинотеатра, на которые следует ориентироваться и к которым следует стремиться, будут:

1) Высокое качество оборудования - поскольку качество оборудования, качество видео и звука является ключевым критерием выбора кинотеатра, нужно стремится к тому, чтобы качество оборудования никогда не снижалось, т.е. содержать его в нормативных условиях, своевременно проводить профилактику и замену изношенного оборудования новым;

2) Создание приятной атмосферы, позитивного дизайна - поскольку мы говорим о развлекательном месте, то все в нем должно работать на позитив, интерьер должен быть максимально комфортным, дизайн помещений нужно периодически обновлять, чтобы не вызывать ощущения обыденности, но в то же время изменения не должны быть резкими, кардинальными, чтобы не шокировать и не травмировать постоянных гостей, которые привязаны к уже имеющейся атмосфере;

3) Повышения квалификации кадров - стоит уделить подготовке этих работников особое внимание. На данный момент хорошо подготовленных специалистов в данных областях не так много, поэтому стоит рассмотреть возможность самостоятельной подготовки или повышения квалификации кадров. Это может потребовать немалых средств и несет в себе определенные риски (ухода подготовленных кадров), поэтому здесь нужно быть особо осторожными;

4) Танцпол - имеет смысл сделать это отличительной чертой для сетевого проекта. При создании сетевого проекта следует изыскать возможность, чтобы танцпол, и это стало бы ее отличительной чертой;

5) Соотношение «цена-качество» - следует удерживать его на высоком уровне в пользу качества, т.е. обеспечивать более высокий уровень качества, чем характерный для выбранного уровня цен;

6) Меню - хотя мы и позиционируем теперь кафе-бар как сопроводительные услуги, следует все же обеспечивать разнообразие закусок и напитков, поскольку это тоже важные составляющие конкурентного преимущества.

Мероприятия в отношении производственных товаров как правило сводятся к управлению жизненным циклом товара, созданию товарной (ассортиментной) политики, использованием в стратегических целях упаковки товаров. В случае же с услугами все обстоит несколько иначе.

Поскольку «СИНЕМА ПАРК» в условиях жесткой конкуренции приходится бороться в прямом смысле слова за каждого клиента, следует вырабатывать маркетинговые стратегии, ориентированные на отдельные сегменты потребителей в общем, и на каждого отдельного потребителя в частности. Речь идет о создании и/или модификации услуг, которые бы наилучшим образом удовлетворяли специфические потребности каждого клиента. Такая политика позволяет привлечь клиента, сильнее «привязать» его к кинотеатру, в результате он будет чувствовать свою значимость для кинотеатра и знать, что ему всегда рады и готовы удовлетворить любой его запрос.

Перейдем к рассмотрению продуктовой стратегии. Прежде всего специфика «СИНЕМА ПАРК» заключается в том, что его нельзя рассматривать изолированно. Он должен увязываться с сегментом клиентуры, которому предназначается данный продукт. Для реализации экономических целей руководитель любого предприятия обращает непосредственное внимание на предмет продажи. Поскольку количественные цели вытекают из объема продаж и прибыли, каждый руководитель пытается реализовать ту гамму продуктов, которая ему позволяет достичь намеченных целей.

Руководство Филиала не может действовать таким образом по следующим причинам:

- гамма продуктов (репертуар фильмов) разрабатывается головной структурой и в соответствии с предписаниями киносети;

- Филиал является звеном общей филиальной сети, которая должна гарантировать посетителям повсеместное качественное обслуживание.

Таким образом, Филиалу «СИНЕМА ПАРК» необходимо уделять больше внимания не тому, что продавать, а как продавать. На то, как осуществлять продажу, влияют, на наш взгляд, три фактора: время, обслуживание и сегмент.

Время: на посещаемость «СИНЕМА ПАРК» может влиять сезонный характер, то есть клиенты чаще посещают кинотеатр в определенное время года (например, наплыв посетителей в осеннее и зимнее время больше); в то же время есть и такие продукты, которые не носят сезонного характера (посещение кафе-бара). Все это говорит о том, что необходимо выработать такие стратегии, которые бы, с одной стороны, позволяли своевременно предлагать продукты в любое время года и, с другой стороны, направлять средства и ресурсы для удовлетворения разнообразных потребностей, которые диктует рынок. Тем самым может быть улучшен имидж кинотеатра в глазах клиентов.

Обслуживание: в данном случае имеются в виду действия Филиала в качественном обслуживании и разрешение возникающих проблем клиентов. Речь идет о тесной увязке ожиданий клиентов и предложений Филиала.

В стратегию Филиала входит не только обеспечение эффективности услуг, но и поддержание, а где необходимо -- улучшение, отношений с клиентами. Концепция высокого уровня обслуживания предполагает соответствующий профессиональный уровень (умение представлять предлагаемый продукт), навыки общения (внимание, вежливость, учтивость, умение расположить к себе), применение необходимых нормативов (то есть умение гибко применять внутренние правила и инструкции Филиала). Речь идет о постоянном улучшении имиджа и представления разнообразного репертуара фильмов с целью улучшения качества обслуживания клиентов.

Сегмент: важным моментом каждого маркетингового действия является и остается процесс сегментации рынка. Такой подход дает возможность воспринимать потребителю продукт как предложение.

На каждом этапе используются свои маркетинговые стратегии, а именно:

- этап выведения на рынок: особое внимание должно уделяться качеству показа фильмов, т.е. фактору, спрос на который наиболее чувствителен; характерным мероприятием маркетинга является при этом проведение интенсивной рекламной кампании для информирования потенциальных потребителей о новых фильмах;

- этап роста: вследствие очень высокой чувствительности спроса на предложение кинотеатру следует больше внимания уделять рекламе; это нужно делать для того, чтобы выделиться среди конкурентов и укрепить доверие клиентов;

- этап зрелости: прослеживается бoльшая чувствительность спроса к цене, то есть необходимо проводить политику снижения цены билетов; что касается продвижения продаж, то следует поддерживать имидж продукта, и дальше улучшая его качество;

- этап спада: необходимо диверсифицировать или обновить продукт, проводить политику дальнейшего снижения цены.

Из вышесказанного видно, как тесно увязываются маркетинговые стратегии в отношении услуг кинотеатра.

Рассмотрим стратегии в отношении клиентов. Стратегический подход к клиентуре применительно к продуктам можно наглядно представить в виде следующей матрицы (см. рисунок 13).

Рис.13. Матрица «продукты/клиенты»

Сущность этих стратегий состоит в следующем:

1 - «Более глубокое проникновение на рынок»: применяется стратегия консолидации, то есть речь идет о том, чтобы увеличить рост продаж существующим клиентам существующих продуктов;

2 - «Расширение границ рынка»: применяется стратегия роста, то есть привлекаются новые сегменты клиентуры для потребления существующих продуктов.

3 - «Разработка продукта»: применяется стратегия «упрочения доверия», то есть для большего привлечения существующих клиентов необходимо выяснять их потребности и исходя из этого предлагать им новые продукты;

4 - «Диверсификация»: используется стратегия дифференциации, то есть предложение новых продуктов новым рыночным сегментам.

Из каждого квадранта матрицы можно выявить рыночные возможности с различной степенью значимости (одни более предпочтительны по отношению к другим), которые должны быть сопоставлены с общими стратегиями всего Филиала.

Таким образом, с помощью этой матрицы оцениваются те возможности, которые предоставляются рынком. Анализ ее также позволяет выявить и опасности, негативные тенденции на рынке.

Рассмотрим какие стратегии должен реализовывать рассматриваемый нами «СИНЕМА ПАРК»:

а) «новые продукты - новые клиенты» - упор необходимо сделать на студентов и творческих работников; поскольку Филиалом привлечено только 25% лиц этой категории, нужно рассмотреть, какие новые продукты (фильмы) следует им предложить, и определить затем стратегию «нападения»;

б) «новые продукты -- существующие клиенты» представляет наиболее острую проблему, поскольку клиенты настроены на удовлетворение своих потребностей в продуктах (фильмах) других кинотеатров или других сфер досуга. В данном случае следует рассмотреть как лиц свободных профессий, так и пенсионеров и домохозяек, поскольку они меньше всего потребляют предлагаемые Филиалом продукты (фильмы). Таким образом, стратегия «СИНЕМА ПАРК» состоит в определении новых продуктов, наиболее подходящих для «атаки»; в данном случае речь идет о внутренней стратегии, поскольку она направлена на развитие Филиала.

Что касается ситуации кафе-бара, то необходимо проанализировать, какие из существующих продуктов кафе-бара можно было бы обновить как для консолидации уже существующей клиентуры, так и для привлечения новой.

На наш взгляд, следует применять также следующие стратегии в отношении клиентуры: качественного обновления интерьера, пункта продаж, завоевания большего доверия, «проталкивания» и «вытягивания» в отношении целевых сегментов. Рассмотрим подробнее каждую стратегию.

Стратегия качественного обновления. Данная стратегия состоит в содействии максимальному потреблению продуктов уже привлеченными клиентами. Речь идет о качественном обновлении предлагаемых продуктов с целью более полного удовлетворения запросов потребителей. Такая стратегия фокусируется на увеличении объемов продаж и непосредственно влияет на прибыль филиала. Она благоприятствует установлению взаимовыгодных отношений с клиентурой и позволяет расширять свою долю на рынке.

Стратегия завоевания большего доверия. Данная стратегия позволяет установить устойчивые и длительные связи с клиентурой. Очевидно, что доверие клиента зависит не только от установившихся отношений его с кинотеатром, но и от удовлетворения качеством услуг. Клиент чаще посещает кинотеатр, приносит больший доход, поскольку он готов платить высокую цену за высокое качество обслуживания. Для развития и реализации стратегии завоевания большего доверия клиентуры необходимо иметь адекватные маркетинговые инструменты и информационные системы. Персонал, который непосредственно контактирует с клиентурой, должен обладать всей информацией о репертуаре фильмов и при необходимости предложить свои услуги в выборе фильма.

Стратегии и действия в отношении целевых сегментов. Клиенты, которые довольны обслуживанием кинотеатра, сами становятся активными проводниками политики продвижения продаж кинотеатра - они с положительной стороны рекламируют кинотеатр своим близким, коллегам и друзьям. Это упрощает действия по привлечению новой клиентуры. В первую очередь следует осуществлять стратегию завоевания большего доверия в отношении уже привлеченных клиентов, делая основной упор на тех, которые входят в целевые сегменты.

Другой стратегией в отношении потенциальных клиентов является стратегия «проталкивания», которая предполагает усиленные предложения своего продукта. Примером тому может служить рассылка писем в почтовые ящики населения.

Третьей стратегией является стратегия «вытягивания», заключающаяся в том, что клиенты привлекаются путем предложения им специфических продуктов. В качестве примера можно привести ту же рассылку писем, в которых указывается на определенные потребности и пути их удовлетворения в данном кинотеатре.

Услуга не является материальным товаром, и, следовательно, потребитель не может увидеть, почувствовать или попробовать услугу перед тем, как ее купить, что весьма осложняет задачу для ее продавца, который должен продать качество ее выполнения потребителю. Нематериальность услуги приводит к тому, что у потребителя в руках нет ничего конкретного. Чтобы ее оценить, он должен верить на слово представляющему эту услугу лицу о том, что услуга была выполнена настолько качественно, насколько позволяет та сумма, которую потребитель уплатил за ее предоставление. Если потребитель неясно представляет себе, как «работает» на практике данная услуга и какие расходы понес бы он в том случае, если бы сам себе попытался ее оказать, то часто он будет эту услугу недооценивать. Поэтому имидж торговой марки услуги, ее репутация и имя в особенности важны при продаже услуги и при введении новых видов услуг. Ухоженный внешний вид сотрудника, предоставляющего услугу, и надетая на нем униформа также являются важными материальными проявлениями имиджа услуги.

Отсюда можно сделать выводы о необходимых мероприятиях в отношении «товара»:

1) создавать положительный образ кинотеатра в СМИ, стремиться минимизировать количество негативных отзывов со стороны гостей;

2) следить за внешним видом сотрудников, состоянием униформы, создавать и закреплять единый «корпоративный» стиль одежды;

3) работать с персоналом, ориентировать их на вежливое и доброжелательное общение с людьми;

4) содержать в чистоте и порядке всю контактную зону: гардероб, залы, бар, туалеты и пр.

Цена услуги - один из элементов комплекса стратегии, позволяющий активно влиять на предпочтения потребителей, построение имиджа торговой марки и спрос. Цена прямо и непосредственно влияет на прибыль, получаемую от деятельности организации на рынке.

Разработка внутрифирменных ценовых программ связана с оценкой основных переменных. Эти переменные делятся на пять категорий: внутрифирменные цели и стратегии, затраты, спрос, конкуренция и юридические ограничения.

В нашем случае цены определяются с одной стороны средним уровнем цен по кинотеатрам, ориентированным на тот же сегмент, а с другой стороны - затратами и ожидаемой нормой прибыли.

Особенность цены состоит в том, что она в большинстве случаев регулируется высшим руководством киносети «СИНЕМА ПАРК». Это происходит по следующим причинам: во-первых, рынок кинопроката функционирует в режиме контролируемых цен и, во-вторых, ее вариации затрагивают имидж «СИНЕМА ПАРК», его взаимоотношения с клиентурой, конкурентами, а также могут содействовать «поглощению» одних продуктов другими. Такой подход провоцирует разрыв между ценовой деятельностью и рыночными целями Филиала. Цена должна быть конкурентоспособной. Естественно, что каждый рынок уникален, на нем присутствуют свои, присущие только ему, клиенты и потребности. В связи с этим руководитель Филиала может и должен управлять ценами, и ему должна быть предоставлена руководством киносети определенная гибкость при проведении адекватной ценовой политики. Возникает проблема, как это делать. Одной из возможностей достичь оптимальной цены является поддержание ее в равновесии с качеством обслуживания.

Если киносеть «СИНЕМА ПАРК» хочет выжить и побеждать конкурентов, то она обязательно должна принимать предложения, поступающие из Филиала, и в то же время передавать последнему больше полномочий.

В то же время, используя дифференциацию цен (систему скидок), можно стимулировать клиентов для посещения кинотеатра, например, в те дни, в которые наплыв гостей ниже (воскресенье, будни) или в определенные часы:

1) организация акций «счастливые часы» - назначается время, которое требуется заполнить, и объявляются скидки на бар (до 25%) и на фильмы (вплоть до бесплатного показа);

2) проведение сезонных акций - скидка на вход по определенным дням (в зависимости от времени года) до 50%;

При проведении данных мероприятий главное помнить о следующих опасностях:

а) длительное проведение акции снижает эффект, так как скидка перестает восприниматься таковой, а воспринимается как обычное дело;

б) скидки могут привлечь «нежелательного» клиента и даже снизить общий уровень гостя, поэтому следует уделить особое внимание фильтру гостей («фейс-контролю»), который предотвратит снижение уровня кинотеатра.

Содействующие продвижению услуг на рынке стратегии служат тому, чтобы сфокусировать основное внимание на сильных сторонах предлагаемых услуг. В этой связи, наряду с традиционными методами продвижения продукта и привлечения гостей (организация фестивалей, премьер, различных творческих встреч, розыгрыши, льготные условия, подарки гостям, постоянно пользующимся услугой), нами предлагаются следующие мероприятия, которые могут осуществляться филиалом под контролем его управляющего.

Мероприятия по продвижению продуктов:

- интересная репертуарная политика;

- целевая реклама на радио, телевидении, в газетах;

- наружная реклама около кинотеатра и в других общественных местах;

- прямая реклама (почтовая рассылка афиш, приглашений и т.д.);

- обеспечение потенциальных посетителей легко доступной информацией о репертуаре кинотеатра (многоканальный автоответчик) и организация на современном уровне службы бронирования билетов - организация «клуба постоянных зрителей», которые могут иметь определенные скидки на билеты и кафе кинотеатра и т.д.;

- организация в кинотеатре «событий местного масштаба» - творческих встреч со звездами российского кино, в т.ч. и приуроченных к премьерному показу фильма, конференций, фестивалей;

- взаимодействие с местным Бюро по туризму и экскурсиям, директорами гостиниц и привлечение таким образом «гостей» города;

- взаимодействие с местным Департаментом образования, директорами школ, училищ, институтов, руководителями молодежных организаций;

- привлечение к осуществлению рекламных акций (и снижение таким образом собственных расходов на рекламу) местных дистрибьюторов Кока-колы, поп-корна, чипсов, жевательной резинки, пива и т.д.;

- организация праздников/утренников для детей, приуроченных к прокату детских фильмов. Как правило, для такой работы в кинотеатре необходим специальный менеджер, желательно с творческим мышлением. От его действий в немалой степени зависит привлекательность и посещаемость кинотеатра.

Также значительно повысить конкурентоспособность кинотеатра возможно с внедрением «Премьер-Киоска», который представляет собой некий аналог банкомата, продающий бланки строгой отчетности, способный работать как в холле кинотеатра, так и в другом конце города.

При продаже билетов билетный принтер отсекает и накапливает корешки, которые инкассируются вместе с выручкой. Билеты, проданные через автоматический киоск, попадают в специальные отчеты. Таким образом, текущее количество билетов в киоске контролируется удаленно и позволяет вовремя осуществить замену билетов.

При помощи «Премьера-Киоска» можно проводить анкетирование посетителей и исследовать их предпочтения. К тому же расширять спектр предлагаемых услуг (оплата платежей мобильной связи, Интернета, размещение общегородской информации и т.д.), все это позволит уменьшить срок окупаемости киоска. «Премьер-Киоск» можно подключить в сеть распространителей билетов для музеев, театров, цирков, стадионов и др. Терминал удобен в местах с большой проходимостью и прост в эксплуатации.

В качестве совершенствования маркетинговой деятельности в кинотеатре «СИНЕМА ПАРК» также рекомендуется разработать программу укрепления имиджа, как внешнего, так и внутреннего, предпринять шаги для более значимого стимулирования персонала и покупателей. Необходимо отметить, что для удержания прочных позиций на рынке фирме необходимо поддерживать, найти и внедрить новые формы работы с клиентами.

Программа действий, необходимых для начала реализации стратегии приведена в таблице 12.

Таблица 12

Программа действий ЗАО «СИНЕМА ПАРК»

Предложения и мероприятия, описанные в таблице 12, позволят повысить эффективность деятельности кинотеатра «СИНЕМА ПАРК», лояльность гостей, качество обслуживания, профессионализм работников. Критериями, по которым можно будет судить об успехе стратегии любого предприятия, будет являться динамика стабильно увеличивающегося оборота, прочно завоеванные позиции на рынке, увеличение числа клиентов, укрепление имиджа организации, как надежной компании.

В случае успешной реализации данных стратегий компания получает высокие темпы развития, измеряемые десятками процентов в год.

Проектируемые размеры доходов, затрат, прибыли и денежных потоков в течение планируемого периода будут рассмотрены в экономической части.

3.2. Затраты на проект и определение инвестиционной привлекательности проекта