Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления на предприятии

1.1 Сущность и содержание понятия «стратегия»

1.2 Виды стратегий

1.3 Управление стратегией

1.4 Система стратегического планирования в организации

Глава 2. Анализ системы стратегического планирования в филиале ЗАО «СИНЕМА ПАРК»

2.1 Организационно - экономическая характеристика Филиала

ЗАО «СИНЕМА ПАРК»

2.2 Анализ системы стратегического менеджмента

Глава 3. Проект стратегического развития Филиала ЗАО «СИНЕМА ПАРК» и его технико-экономическое обоснование

3.1 Разработка предложений по усовершенствованию системы

стратегического планирования

3.2 Затраты на проект и определение инвестиционной привлекательности проекта

Заключение

Библиографический список

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Формирование и реализация стратегии развития любого хозяйствующего субъекта протекают в условиях рынка, где основополагающую роль играют отношения по поводу купли-продажи товаров. Разрабатывая и реализуя планы развития в условиях рыночной экономики, необходимо соблюдать ее законы, использовать присущие ей механизмы, инструменты и методы.

На современном рынке широкое распространение получил социальный и управленческий процесс, с помощью которого отдельные лица и группы лиц удовлетворяют свои потребности посредством создания товаров и потребительских ценностей и обмена ими друг с другом.

Вопросы стратегического планирования предприятия в России являются той областью, которая еще недостаточно хорошо развита. Интерес к системе стратегического планирования растет со стороны фирм, предлагающих на рынке как товары, так и услуги. Но не все предприятия готовы сегодня финансировать исследования ради получения такого нематериализованного продукта, как информация.

Актуальность разработки стратегических планов развития сегодня не вызывает сомнения на всех уровнях управления хозяйственно-экономической деятельностью в нашей стране. После долгого периода жёсткой, централизованной системы государственного планирования экономической деятельности предприятий настало время (в конце 80-х - начале 90-х годов), когда отрицалось любое долгосрочное планирование хозяйственной деятельности. Но развитие рыночных отношений в современной России, со всей актуальностью, поставило вопрос об осуществлении стратегического планирования на всех уровнях экономической деятельности в нашей стране. Стратегическое планирование признаётся одним из главных направлений управленческой деятельности специалистов менеджерского звена. Причём следует иметь в виду, что в современном мире выработка и реализация стратегических планов ведётся с учётом внутренних и внешних факторов.

Стратегические планы не являются незыблемой догмой, они должны постоянно корректироваться в соответствии с динамическим изменением ситуации и среды, в которой приходится действовать организации. Это изменение, корректировка планов так же является одним из основных направлений работы менеджеров. Об актуальности разработки гибких стратегических планов говорит так же и то, что подобные разработки, в последние время, ведутся и на уровне Правительства Российской Федерации. И эти разработки в работе Кабинета министров являются приоритетным направлением.

Разработка конкретных стратегических мероприятий требует дифференциального подхода, учитывающего специфические особенности той или иной отрасли, и позволяет решать целый комплекс вопросов: установить двусторонние отношения между продавцом и покупателем, путем изучения рынка, распределения, продвижения товаров и рекламных мероприятий. Следовательно, стратегия представляет собой одну из важнейших сфер целостной системы управления всеми аспектами деятельности организации. Стратегия способна предсказать огромное количество идей, которые касаются самых различных сфер деятельности организации: товарная политика, исследование потребностей и намерений потребителей, рыночная ценовая политика, сбыт продвижение товара, реклама, сервис и т.д. Она позволяет хозяйственным звеньям получить стратегическое обоснование своих действий, т.е. выяснить и оценить перспективы своей работы на определенный и длительный период. Значительна роль стратегии и в системе планирования производственной деятельности организации, так как изменяются требования, предъявляемые к производству, усложняются условия хозяйствования (в микро- и макросреде). С помощью стратегии руководители организации получают необходимую информацию о том, какие изделия и почему хотят покупать, о ценах, которые они готовы заплатить, о том, в каких районах (страны мира) спрос на данные изделия наиболее высокий, где сбыт продукции организации принесет наибольшую прибыль. Правильная стратегия позволит организациям получить максимально возможную прибыль при минимальных рисках.

Вне зависимости от масштабов бизнеса использование стратегического управления компанией позволяет руководству свободно ориентироваться в кризисной ситуации, вселяет в персонал уверенность в надежности бизнеса.

Одним из основных моментов стратегий организации является разработка стратегий. Разработка стратегий рассматривается в качестве ключевого этапа процесса стратегического планирования организации в целом и является необходимым элементом, чтобы добиться наилучших результатов деятельности фирмы.

В последнее время стратегия получает все большее значение. Еще несколько лет назад стратегия представлялась, прежде всего, как определение общего направления деятельности фирмы, ориентированного в будущее и реагирующего на изменение внешних условий. В последнее время основной упор делается на формирование ориентированной на рынок эффективной организационной и управленческой системы и распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов.

Актуальность выбранной темы обуславливается тем, что, несмотря на достаточную теоретическую изученность вопросов стратегического управления компаниям в практическом применении необходимо постоянно производить корректировки стратегических мероприятий.

Исследование стратегии предприятия является значимым, важным в современных условиях и является необходимым элементом, чтобы добиться наилучших результатов деятельности.

Именно стратегическое планирование позволяет определить предприятию свои цели и то, к чему ему необходимо стремиться, посредством чего развивать свой бизнес или просто выжить в усиливающейся конкурентной борьбе, а так же ради дальнейшего существования предприятие должно прибегать к стратегическому планированию.

Целью исследования является разработка предложений по усовершенствованию системы стратегического планирования в кинотеатре «СИНЕМА ПАРК».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) изучить теоретические основы стратегического планирования, раскрыть понятие «стратегия» и проанализировать основные эталонные стратегии, избрать методологию и сформулировать концепцию, которая ляжет в основу проекта;

2) провести комплексный анализ деятельности Филиала ЗАО «СИНЕМА ПАРК» с точки зрения экономической эффективности;

3) провести анализ потребителей услуг;

4) проанализировать систему стратегического менеджмента;

5) выявить значимые тенденции развития и недостатки в организации стратегического планирования на исследуемом предприятии;

6) разработать мероприятия по совершенствованию стратегического планирования;

7) оценить социально-экономическую эффективность предложенных рекомендаций.

Объектом данного исследования является Филиал ЗАО «СИНЕМА ПАРК» г.Набережные Челны.

Предметом исследования выступает система стратегического планирования в Филиале ЗАО «СИНЕМА ПАРК».

Для решения вышеизложенных задач в проекте были использованы следующие методы: сравнения, графические и табличные представления данных, группировки, наблюдения.

Информационной базой исследования послужили научные труды и монографии по маркетингу и стратегическому менеджменту отечественных и зарубежных авторов, руководящие и нормативные документы предприятия, внутренняя документация аналитического характера, статистика, итоги проката фильмов.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

Введение содержит обоснование актуальности темы, предмет, объект, цель и задачи исследования.

Первая глава посвящена теоретическим принципам стратегического планирования на предприятии.

Вторая глава включает анализ технико-экономического состояния предприятия, а также описание и анализ стратегии развития предприятия.

В третьей главе приводятся предложения по совершенствованию стратегического планирования в Филиале ЗАО «СИНЕМА ПАРК».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность и содержание понятия «стратегия»

стратегический планирование инвестиционный

Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации, по существу, набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Применение той или иной стратегии зависит от ситуации и целей процесса изменений, его желательной скорости и сложности. Для достижения успеха часто одновременно используются несколько стратегий, но, поскольку их реализация связана с риском, считается необходимым ограничивать их число.

Задачи стратегии заключаются в следующем:

- создание конкурентного преимущества фирмы;

- устранение негативного эффекта нестабильности окружающей среды;

- обеспечение доходности и уравновешенности внешних требований и внутренних возможностей.

Способность организации проводить самостоятельную стратегию во всех областях делает ее более гибкой, устойчивой, позволяет адаптироваться к требованиям среды и обстоятельствам. Стратегия формируется под воздействием внутренней и внешней среды, постоянно развивается, так как всегда возникает что-то новое, на что нужно реагировать.

К любой стратегии предъявляются следующие требования:

- реальность, предполагается ее соответствие ситуации, целям бизнеса, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, менталитету, культуре, существенной системе управления;

- логичность, внутренняя целостность, гибкость, непротиворечивость отдельных элементов и поддержка ими друг друга;

- этичность, нравственность (реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия);

- совместность со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в окружении фирмы и может сама формировать эти изменения);

- оправданная рискованность;

- направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха;

- учет интересов общества, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиции фирмы в ней;

- альтернативность (стратегия разрабатывается в нескольких вариантах).

Стратегия дает ответы на следующие вопросы:

- Какой может стать организация в будущем?

- В чем ее предназначение (миссия)?

- Что конкретно может достичь (цели)?

- Что и как для этого необходимо сделать (задачи, правила, процедуры)?

Стратегия позволяет:

- сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепенные; определить будущие пути развития и мобилизации всех ресурсов для того, чтобы обеспечить себе первенство в сферах, где имеются наибольшие шансы на успехи;

- наметить и скоординировать действия по реализации миссии и основных целей организации, пути ее потребления в новое состояние, способы использования необходимых для этого ресурсов;

- отыскать пути нейтрализации соперников;

- сформировать стратегический потенциал в виде совокупности материальных и иных условий.

Формируя стратегию, нельзя учесть всех возможностей, поскольку ее разработка часто основывается на недостоверной или неполной информации. При осуществлении миссии организации, достижении ее целей или коренном изменении ситуации стратегия полностью обновляется, так как перестают существовать те объективные внешние и внутренние условия, реакцией на которые она была. Таким образом, стратегия представляет собой фундамент практической деятельности организации, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде. Стратегия - это не только рассчитанная на перспективу концепция действий, но и способ мышления управленцев.

Таким образом, стратегия необходима менеджменту для реализации поставленных целей. Стратегия устанавливает направление деятельности фирмы: в какие конкретные услуги и рынки она будет вкладывать свои ресурсы и усилия.

1.2 Виды стратегий

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

1) продукт;

2) рынок;

3) отрасль;

4) положение фирмы внутри отрасли;

5) технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.

1) Стратегии концентрированного роста.

К первой группе относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

2) Стратегии интегрированного роста.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3) Стратегии диверсифицированного роста.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

- новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

- могут быть сокращены потери от налогов;

- может быть облегчен выход на мировые рынки;

- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

4) Стратегии сокращения.

Четвёртым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост -- взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

- стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий.

Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Выделяются три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование.

1) Лидерство по затратам.

При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

2) Дифференциация.

Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

3) Фокусирование.

Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений (см. рисунок 1):

1) корпоративный,

2) деловой,

3) функциональный.

Рис.1 Три уровня стратегических решений

Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

- изменение структуры корпорации;

- решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

- единую стратегическую ориентацию подразделений.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий (см. рисунок 2).

Иногда дополнительно выделяют еще один уровень стратегических решений - уровень операционных стратегий, но мы считаем, что это слишком дробное деление.



Рис.2 Иерархическая структура стратегий

Сравнительная характеристика стратегических решений разного уровня приведена в таблице 1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика стратегических решений

Характеристики	Уровни стратегии
	Корпоративная	Деловая	Функциональная
Тип	Концептуальный	Смешанный	Операционный
Приспособляемость	Низкая	Средняя	Высокая
Связь с текущей деятельностью	Инновационная	Смешанная	Дополняющая
Риск	Значительный	Средний	Низкий
Потенциальная прибыль	Значительная	Средняя	Небольшая
Издержки	Значительные	Средние	Умеренные
Временный период	Длительный	Средний	Короткий
Гибкость	Высокая	Средняя	Низкая
Кооперация	Значительная	Умеренная	Небольшая

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход -- это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга.

Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителя и о способности компании удовлетворить их; эти же факторы определяются миссией и задачами компании. В стратегическом планировании компании используются многие понятия маркетинга - доля рынка, развитие рынка, рост; порой бывает сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового. На практике некоторые компании называют свое стратегическое планирование «стратегическим маркетинговым планированием».

Маркетинг играет ключевую роль в нескольких областях стратегического планирования компании. Во-первых, он обеспечивает руководящие методологические принципы - маркетинговую концепцию, которая предполагает ориентацию стратегии компании на нужды важнейших групп потребителей. Во-вторых, маркетинг предоставляет исходные данные для разработчиков стратегического плана, помогая выявить привлекательные возможности рынка и позволяя оценить потенциал фирмы. Наконец, в рамках каждого отдельного подразделения компании маркетинг помогает разрабатывать стратегию выполнения задач.

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска.

Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.

1.3 Управление стратегией

В процессе управления организациями принципиально важно управление стратегией. Для того, чтобы опережать конкурентов в современных рыночных условиях, необходимо знать, что представляет собой рынок, кто на нем действует, как он функционирует, каковы его запросы.

Управление стратегией представляет собой организационную деятельность, направленную на изучение нужд потребителей и их психологии. В неё входит анализ и прогноз поведения конкурентов, разработка и продвижение новых конкурентоспособных товаров и услуг, управление системой коммерческих отношений с поставщиками и посредниками в каналах продвижения продуктов, системой их ценообразования, с созданием контроля процессов управления стратегией [25, с.68].

Главная цель процесса управления стратегией - обеспечение точного исполнения процедур, которые создают стимулирование рынка. Продуманное конкурентоспособное управление стратегией вынуждает организации работать лучше. Эффективное управление стратегии не только способствует работе организации, но и существенно влияет на благосостояние всего общества, в котором функционирует бизнес.

В менеджменте также существует понятие стратегического подхода к управлению, т.е. это такое управление, которое ориентировано на потребителя, в соответствии с их нуждами, потребностями, запросами. Будет целесообразно дать определения управлению стратегией и стратегическому управлению.

В теории и практике ведения стратегической деятельности эти два понятия нередко наделяются равноправными характеристиками. Попытаемся разобраться, в чем же сходство и отличие этих понятий. Для удобства сопоставления они сведены в таблицу 2.

Таблица 2

Сравнительные характеристики управления стратегией и стратегическое управление

Область сравнения	Управление стратегией	Стратегическое управление
1	2	3
Среда	Объект управления - маркетинг, а именно позиционная деятельность на рынке с учетом всей совокупности факторов внешней и внутренней среды. Субъект управления - это деятельность конкретного собственника кампании	Объект управления - организация, рынок, сегмент, существующие потребители и потенциальные покупатели. Субъект управления - служба управления организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители
Среда	Деятельность конкретного владельца данной организации, либо по его поручению деятельность менеджера	Деятельность конкретного владельца данной организации, либо по его поручению деятельность менеджера
Средства	Анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка	Совокупность действий человека, ведущих к достижению поставленной цели (повышение имиджа, увеличение прибыли и др.), которые включают в себя управление совместной деятельностью, методы воздействия на деятельность людей, изменение их мотивации, отношения к труду, к товару, услуге
Действия	Проведение мероприятий, чтобы найти необходимые ресурсы для реализации всего производимого фирмой в данный момент объема продукции. Это означает не только создание и расширение спроса, но и проблемы его изменения, а иногда и сокращения. Процесс управления маркетингом охватывает такие стороны деятельности фирмы, как организация сбыта и его стимулирование, рекламные кампании и исследование маркетинга, управления товарами и ценообразование	Формирование у сотрудников организации, партнеров «маркетингового образа мышления», следование маркетинговой идеологии, т.е. полная ориентация на рынок, обеспечение «маркетингового микроклимата» на организации. Плюс все те мероприятия, которые входят в понятие «управление маркетингом»
Вывод	Следовательно, задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей. Управление маркетингом - это управление спросом. Исходя из этого, управление маркетингом касается вопросов изучения желательного уровня спроса на товары (услуги) конкретной фирмы; анализа ситуации превышения реального спроса над желаемым, их соответствия и ситуации, когда реальный спрос ниже желаемого	Следовательно, маркетинговое управление - это одна из форм управления производством, при которой оно полностью ориентируется на рынок, отвечает на его запросы, тем самым удовлетворяя нужды потребителей

Итак, управление стратегией - это целенаправленная деятельность по регулированию позиций фирмы на рынке, по средствам планирования, организации, учета, контроля, исполнения каждой фазы ее поведения, с учетом влияния закономерностей развития рыночного пространства, конкурентной среды для достижения прибыльности и эффективности деятельности субъекта на рынке.

Сфера управления стратегией включает в себя анализ, планирование, контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов посредством решения определенных задач организации, таких как получение: прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т.д. В сфере менеджмента непосредственно соприкасающейся с управлением стратегией и стратегическим управлением фирмой выступают ее мотивация, оценка хозяйственных решений, стратегическое планирование, выбор формы хозяйствования, структура управления, персонал, имитационное моделирование и др. [3, с.153].

Управление стратегией является ключевым организационным и культурным фактором на целевых рынках. Подобная проблема характерна для стран Западной Европы и США, которые защищают и поощряют сильную конкуренцию на рынке. Соответственно концепция стратегии преобразовалась, чтобы предотвратить угрозу благосостоянию компаний. Концепция стратегии может быть определена как целенаправленные действия организации по поиску устойчивого преимущества перед конкурентами путем удовлетворения нужд потребителей.

Часто устойчивое преимущество возникает в процессе принятия решения на более высоком организационном уровне, который подобной устойчивостью не обладает. К современному бизнесу можно применить следующее выражение: не каждый в организации является управляющим по стратегии, но каждый вовлечен в управление стратегии. К тому же каждый должен постичь основы принятия решений в конкурентной среде.

Таким образом, управление стратегией - это целенаправленная деятельность по регулированию позиций фирмы на рынке. Управление стратегией является ключевым организационным и культурным фактором на целевых рынках.

1.4 Система стратегического планирования в организации

В последнее время за рубежом довольно отчетливо наметилась тенденция к обобщению и осмыслению результатов проведенных исследований в сфере стратегического планирования и управления. Подобная попытка была предпринята, например, Г.Минцбергом, Б.Альстрэндом и Д.Лэмпелом в работе «Школы стратегий». Общепризнанными «отцами» стратегического планирования являются А.Д.Чандлер, К.Эндрюс и И.Ансофф.

А.Д.Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. Он ввел определение понятия «стратегия», которое является ключевым в теории стратегического планирования и управления. Под стратегией А.Д.Чандлер понимает «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Однако, как справедливо отмечает Г.Минцберг, который является лидером современных исследователей в области стратегического планирования и управления, все они практически основываются на одной теоретической конструкции, или базовой модели, отличаясь между собой главным образом в деталях, а не в фундаментальных принципах построения.

Основной базовой моделью стратегического планирования принято считать модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы), лидером которой по праву считается К.Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г.Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают «проектирование стратегии».

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

1) процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления;

2) модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

3) любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования;

4) процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.

К.Эндрюс как лидер Гарвардской группы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.

Модель формирования стратегического плана, предложенная И.Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы. Во-первых, И.Ансофф вводит в процессе стратегического планирования понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы. Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы.

Методологической базой стратегического планирования является системный и ситуационный подходы. Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность, и элементов более крупной системы, функционирование и развитие которой определяется экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа систем.

Выделяют два основных подхода к типологизации стратегий: априорный и апостериорный.

Априорный подход предполагает, что типы стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а затем проверяются и анализируются на основе эмпирических данных. Критика таких подходов заключается в том, что они часто не отражают реального мира бизнеса и сильно различаются по степени обобщения.

Апостериорный подход к классификации стратегий, в отличие от априорного, заключается в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных. Для апостериорного подхода первостепенным является определение наиболее важных стратегических переменных, которые будут составлять основу при создании типологии стратегий.

Использование апостериорного подхода к анализу стратегий позволяет выявить разнообразие стратегий, используемых реальными предприятиями, поскольку он не несет в себе готовых теоретических моделей и во многом основывается на эмпирическом материале.

При проведении стратегического анализа необходимо рассмотреть факторы, связанные с рынком, на котором работает компания, продукты, которые она предлагает рынку, и ее положение на нем. [9, c.177]

Базовый рынок компании может быть определен по четырем измерениям:

1) Каковы потребности, функции или комбинации функций, которые нужно удовлетворить? («Что?»)

2) Каковы различные группы потребителей, запросы которых нужно удовлетворить? («Кого?»)

3) Каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции? («Как?»)

4) Какова география распределения потребителей продукта («Где?»)

После того как определен рынок, важно понять, в каком состоянии он находится. При этом можно попробовать выбрать рынку наиболее подходящую характеристику:

1) молодой, зарождающийся;

2) быстрорастущий;

3) объединяющий небольшую группу конкурентов;

4) находящийся в стадии зрелости/медленного роста;

5) стареющий/находящийся в стадии спада;

6) раздробленный (фрагментарный);

7) международный (глобальный);

8) производящий потребительские товары;

9) высокотехнологичный (быстро изменяющийся).

В ходе анализа рассматриваются основные экономические показатели рынка:

1) размеры;

2) масштабы конкуренции;

3) темпы роста и стадия развития;

4) количество покупателей и их финансовые возможности;

5) направления и темпы технологических изменений в процессе производства и создания новых продуктов;

6) легкость вхождения и выхода из отрасли;

7) уровень дифференциации услуг конкурентов;

8) наличие резервов для экономии на производстве, в транспортировке, маркетинге, рекламных кампаниях;

9) является ли загрузка производства самым важным условием для достижения низкого уровня издержек;

10) как ведет себя кривая «обучение/опыт», как быстро она снижается по мере выпуска продукции;

11) прибыльность отрасли.

Каждая отрасль меняется, и важно понять характер этих изменений:

1) внедрение новых продуктов;

2) возрастающая глобализация отрасли;

3) выход на рынок или уход с него крупных фирм;

4) изменение в составе потребителей и способах использования товара;

5) изменение влияния факторов неопределенности и риска;

6) изменение общественных ценностей;

7) изменение структуры затрат и производительности;

8) изменения в законодательстве;

9) изменения в системе маркетинга;

10) переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот);

11) распространение новых технологий;

12) стадия развития жизненного цикла отрасли (рождение, развитие, зрелость, старение) и др.

В современных условиях организация должна обязательно знать в лицо своих основных конкурентов, проводить детальный анализ результатов их деятельности и, что еще более важно, иметь представление о том, что они задумали. Если компания намерена опередить своих конкурентов, она должна хорошо осознавать в равной степени как свои сильные и слабые стороны, так и сильные и слабые стороны противников.

Анализ конкурентов проводится с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми фирма может встретиться в отрасли.

Один из ведущих специалистов по стратегии - М.Портер в своей книге «Конкуренция» предложил модель пяти сил, которую можно использовать для анализа соперничества на рынке (см. рисунок 3).

М. Портер рассматривает конкуренцию в рамках пяти групп:

1) угроза со стороны существующих производителей;

2) угроза со стороны новых игроков;

3) угроза со стороны поставщиков;

4) угроза со стороны покупателей;

5) угроза со стороны возможных производителей новых товаров/услуг.



Рис. 3. Модель пяти конкурентных сил

Рассматривая модель пяти конкурентных сил применительно к сфере досуга, следует понимать ее следующим образом. Любое предприятие, помимо уже существующих других предприятий, в качестве конкурентов должно рассматривать так же:

1) потенциальных игроков на рынке, появление которых нужно отслеживать и сразу включать в список своих конкурентов, которых нужно изучать;

2) ночные клубы, рестораны, кинотеатры - все заведения сферы развлечения, работающие на тот же сегмент рынка;

3) потребители тоже несут в себе определенную угрозу - чем больше насыщается рынок, тем сильнее диктат со стороны потребителя в вопросах цен, качества, ассортимента услуг и пр.; кроме того, компании - потребители в результате диверсификации своей деятельности тоже со временем могут стать конкурентом на рынке (обратная интеграция);

4) поставщики, как и компании-потребители, тоже несут в себе угрозу конкуренции в случае диверсификации деятельности (прямая интеграция), а кроме того имеют рычаги для диктовки своих условий в вопросах цен, например.

Обычно рост конкуренции вызывают/сопровождают следующие факторы:

1) уравнивание размеров и объемов производства;

2) затраты на уход с рынка выше, чем на то, чтобы остаться на нем;

3) приоритеты, стратегия, ресурсы, личные качества руководителей фирм

на рынке сильно различаются между собой;

4) затраты покупателей при переходе с одной марки на другую низки;

5) крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают

разоряющуюся компанию в данной индустрии;

6) одна или несколько компаний пытаются увеличить свою долю рынка

за счет конкурентов;

7) снижение цен для увеличения объема продаж;

8) медленный рост спроса;

9) увеличение числа компаний на рынке.

При этом наличие конкуренции несет в себе и определенные положительные моменты:

1) стимулирует к постоянному улучшению качества услуги;

2) в случае с развлекательными заведениями, открытие новых с одной стороны ведет к перераспределению существующих клиентов, а с другой - к популяризации такого времяпрепровождения, т.е. расширению совокупной клиентской базы.

Рынок состоит из потребителей, имеющих схожие потребности. Они различаются по своим желаниям, сумме денег, которую готовы заплатить за услугу, требуемому количеству и источникам получения информации. Следовательно, компаниям целесообразно разделить рынок на сегменты, а затем выбрать один или несколько для освоения [25, с.93].

Преимущества сегментирования рынка:

1) Эффективное удовлетворение потребностей. Поскольку потребители имеют различные нужды, разработка конкретного предложения для каждого сегмента обеспечивает лучшее решение их проблем.

2) Увеличение прибыли. Разделяя рынок на сегменты, компания получает возможность повысить средние цены и значительно увеличить прибыль.

3) Возможности для роста. Сегментирование позволяет компании добиться увеличения объема продаж за счет более дорогих продуктов.

4) Постоянные потребители. Поскольку с течением времени условия жизни покупателя, его семейное положение, доходы изменяются, соответственно модифицируется и модель совершения покупок. Предлагая товары, соответствующие каждому этапу жизненного цикла семьи, поставщик удерживает доверяющих ему потребителей, которые в противном случае могли бы переключиться на продукцию конкурентов.

5) Целенаправленные коммуникации. Эффективные коммуникации

требуют убедительного подтверждения того, что предложение удовлетворяет соответствующие потребности потенциального покупателя.

6) Стимулирование инноваций. Стратегия недифференцированного сегментирования предполагает, что характеристики товара и его цена ориентированы, прежде всего, на наименее обеспеченные группы потребителей. Сегментирование рынка позволяет компании осознать реальные потребности и экономическую ценность товара для всего разнообразия потребителей на рынке.

7) Доля рынка. Действительно прибыльной можно назвать только ту торговую марку, которой удалось завладеть наибольшей долей рынка.

Производители, владеющие незначительной долей рынка, не имеют

возможности воспользоваться экономией, обусловленной масштабами производства и маркетинговой деятельности, пространство сбыта их продукции ограниченно, а значит, они имеют более высокие издержки и меньшую прибыль. Стратегия позиционирования предполагает выбор целевых сегментов рынка, задающих области конкуренции, и выбор отличительных преимуществ, определяющих методы конкурентной борьбы.

Эффективность позиционирования товара или фирмы может снизиться по трем причинам:

во-первых, если целевой сегмент утрачивает привлекательность - он слишком мал, находится на этапе спада, на нем действует слишком много конкурентов или он просто оказался неприбыльным.

во-вторых, если качество и характеристики предлагаемых услуг не представляют интереса для целевого сегмента.

в-третьих, если издержки, связанные с производством услуги, слишком высоки и не позволяют установить конкурентоспособную цену.

Важным моментом является «оформление» принятых решений в план стратегической деятельности. Стратегические планы составляются на нескольких уровнях: для компании в целом, для ее подразделений, бизнес - единиц, а также для конкретных товаров и рынков [18, с.69].

План стратегии состоит из семи взаимосвязанных элементов:

I. Текущая ситуация:

а) где мы находимся сейчас;

б) анализ внешней среды и действий менеджмента;

в) возможности и варианты.

II. Цели стратегии:

а) стратегические цели;

б) финансовые цели.

III. Стратегия:

а) целевые сегменты рынка;

б) отличительные преимущества.

IV. Программа:

а) товар;

б) цена;

в) продвижение;

г) распределение;

д) услуги;

е) персонал.

V. План действий.

VI. Бюджет.

VII. Организационные предпосылки.

Итак, рассмотрим элементы плана стратегии:

I. Текущая ситуация.

Исходной точкой составления плана является оценка общего состояния фирмы (товара) и ее места на рынке (в сегменте).

При этом рассматривается три вопроса:

1) Насколько эффективно работает фирма в настоящее время?

2) Какие факторы способствовали достижению успеха или явились причиной неудачи на рынке?