В современных рыночных условиях необходимость составления стратегических планов на металлургических предприятиях определяется многими причинами. Основные из них - неопределенность будущего, риски, координирующая роль плана и оптимизация экологических последствий, кроме того любое рассогласование деятельности требует финансовых затрат (прямых или косвенных) на его преодоление.

Особенностями металлургии являются высокие капитало-, материало-, энергоемкость производств, географическое размещение в привязке к источникам сырьевых ресурсов или центрам металлопотребления.

Для внешней среды ЗАО «ОМК (таблица 2.1) характерна высокая степень сложности и взаимосвязанности. Это требует, во-первых, анализа динамики значительного количества экономических, политических, социальных и прочих факторов, а во-вторых, рассмотрения этой динамики комплексно, во взаимодействии различных факторов. В то же время в силу объективных причин для внешней среды ЗАО «ОМК» характерна менее высокая подвижность и более высокая определенность, чем для многих других отраслей экономики. Это позволяет в разработке долгосрочной стратегии в большей степени опираться не на ощущения и опыт, а на объективную информацию, и придает разработанной стратегии определенную стабильность, которая может подвергаться корректировкам, но не требовать радикальных изменений.

Приведенная классификация особенностей позволяет определить показатели и критерии их оценки и использовать при разработке стратегии ЗАО «ОМК».

Таблица 2.1 Особенности внешней среды ЗАО «ОМК»

Представленная выше классификация факторов и особенностей, нашла применение в стандарте процесса стратегического планирования для ЗАО «ОМК», основанной на комплексном подходе по унификации (стандартизации) процедур стратегического планирования Портнов А. Хладнокровно о горячем // Логистик&система. - 2006. - № 2. - С. 7.

В настоящее время накоплен значительный объем методических средств и инструментов, используемых ЗАО «ОМК» для стратегического планирования. При всем многообразии обстоятельств существуют унифицированные процедуры в разработке стратегии, применяемые для различных субъектов хозяйствования. Мировой опыт свидетельствует, что важнейшим средством повышения эффективности, результативности любого вида деятельности или продукта этой деятельности является его стандартизация. Не отрицая необходимости учета конкретных обстоятельств, специфичных для каждого объекта управления, по нашему мнению, целесообразно стандартизировать эти унифицированные процедуры. Использование их при разработке стратегии позволит повысить эффективность стратегического планирования ЗАО «ОМК».

Существующие методики стратегического планирования не предполагают четкого деления на уровни стратегии. Выделение уровней возникает лишь на этапе распределения ресурсов. Все это совершенно обоснованно, если мы принимаем простую модель, когда будущее достаточно предсказуемо. Однако сегодня данный подход на практике не работает. В кризисных условиях современного рынка для успешной работы ЗАО «ОМК» целесообразно использовать унифицированные (стандартные) процедуры к определению набора показателей и критериев их оценки для каждого уровня управления (корпоративного, бизнес и функционального).

На корпоративном уровне стратегия связана с видами бизнеса предприятия в целом. Второй уровень относится к стратегии конкуренции. Принимая во внимание то, что стратегия на корпоративном уровне включает решения об организации в целом, конкурентная стратегия будет относиться к части внутри целого. Третий уровень стратегии - функциональный. Здесь стратегия связана с тем, как разные подразделения холдинга - маркетинг, финансы, производство - вносят вклад в первые два уровня стратегии для повышения конкурентоспособности организации. Конкурентная стратегия может зависеть от решений о вхождении на рынок, о цене предлагаемой продукции, о схемах финансирования, о рабочей силе и об инвестициях в предприятие. Это - решения стратегической важности, но они выполняются на операционном уровне Барсуков А. В. Политика управления оборотным капиталом в холдинге // Финансовый менеджмент. - 2010. - №5 . - С. 24.

На уровне функциональной стратегии менеджеры, как правило, не сталкиваются напрямую со сложными проблемами. Функциональный уровень требует стабильности работы капиталоемкого производственного оборудования, однако, когда ради обеспечения этой стабильности теряется гибкость и управляемость, то изменению подлежат именно сами функциональные системы, а не поставленные цели и задачи.

Применяемый в ЗАО ОМК» подход к стандартизации процедур по этапам стратегического планирования для каждого уровня управления металлургического предприятия представлен в таблице 2.2.

Результатом перечисленных этапов стратегического планирования являются альтернативные варианты стратегического развития. Для того, чтобы выбрать наиболее эффективную стратегию, необходимо проведение сравнительного анализа с целью определения реального потенциала возможностей предприятия, позволяющего поставить четкие цели и задачи соответствующим подразделениям.

Таблица 2.2. Стандартизация процедур по этапам стратегического планирования ЗАО «ОМК»

Использование на предприятиях черной металлургии единых для всех структурных единиц (корпоративный, бизнес и функциональный уровни) стандартов процесса стратегического планирования позволит повысить эффективность принимаемых решений и станет одним из важных инструментом в оказании практической помощи специалистам при разработке стратегии ЗАО «ОМК»

В стандарте ЗАО «ОМК» систематизированы методические подходы и инструменты для организации процесса стратегического планирования на металлургическом предприятии. В основе стандарта лежат факторы, оказывающих влияние на эффективность деятельности предприятия и комплекс унифицированных (стандартизированных) процедур специфичных для стратегического планирования на предприятиях металлургической отрасли. Модель процесса стратегического планирования для предприятий металлургической отрасли представлена на рисунке 2.1.

Рис.2.1 - Модель процесса стратегического планирования на основе комплекса унифицированных (стандартных) процедур

Анализ внешней среды представляет собой процесс определения критически важных элементов, которые могут оказать влияние на способности предприятия в достижении своих целей.

На каждой стадии анализа внешней среды используются различные инструменты стратегического планирования. Комплекс работ по проведению анализа внешней среды ЗАО «ОМК» представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Комплекс работ по проведению анализа внешней среды ЗАО «ОМК»

Результатом выполнения анализа внешней среды является перечень факторов, степень их воздействия на различные аспекты деятельности предприятия и разработка системы возможных корректирующих действий менеджмента, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия.

Анализ внутренней среды проводится в целях выявления сильных и слабых сторон предприятия, определения наиболее значимых для развития внутренних факторов и осуществляется с такой степенью детализации, которая необходима для достижения целей анализа. Объекты анализа по элементам внутренней среды ЗАО «ОМК» представлены в таблице 2.4.

Каждый из элементов имеет свою структуру и включает набор ключевых процессов. Состояние этих элементов определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие Шмачко, А. В. Неоинституциональный подход к анализу бизнес-групп и специфика интеграции банковской деятельности //Финансы и кредит. - 2010. - №23 . - С. 80.

Для оценки того, является ли фактор сильной или слабой стороной предприятия по отношению к конкурентам, вводится критерий, по которому определяются достоинства или недостатки предприятия. В качестве такого критерия, в зависимости от анализируемого фактора, используются: соответствующие показатели сопоставимого предприятия/ближайшего конкурента; средние показатели по отрасли.

Для создания целостности наблюдаемой картины результаты анализа элементов с необходимой степенью детализации заносятся в сводную таблицу, где оценивается эффективность и важность каждого элемента.

Таблицы 2.4 Объекты анализа элементов внутренней среды ЗАО «ОМК»

Критерием эффективности экономического механизма управления элементами является способность системы управления холдинга:

1. Гибко реагировать на изменения, происходящие на рынках, а именно:

· распознавать проблемы (центр тяжести управления должен быть смещен в сторону действий по их недопущению и минимизации потерь, если избежать их невозможно);

· разрабатывать механизм решения проблем.

2. Поддерживать соответствие между внешней средой и уровнем развития предприятия путем:

· реализации продукции, пользующейся спросом (по техническим, ценовым, экологическим и др. параметрам);

· удовлетворения ожиданий акционеров результатами финансовой деятельности.

Результаты проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности используются руководством для определения зон, требующих немедленного внимания, зон, которые могут подождать, и зон, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями внешней среды.

Далее принимаются решения о будущем развитии предприятия в зависимости от ее сильных и слабых сторон, а также от возможностей и опасностей, выявленных в стратегическом анализе. Кроме того, при рассмотрении будущих альтернативных стратегий необходимо учитывать реалии осуществления стратегии, значительно ограничивающие возможности стратегического выбора Негородов В. С. Организационные принципы и формы рекламной деятельности на предприятиях холдинга //Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - №4 . - С. 56.

Сущность этапа стратегического выбора заключается в перераспределении ресурсов предприятия в зависимости от привлекательности целевых рынков на основе «портфельного анализа».

При разработке стратегии возникает необходимость количественной оценки результатов реализации той или иной стратегии. Автором разработан инструмент (в виде имитационной модели) для количественной оценки стратегических инициатив, который позволяет сравнить результаты различных стратегий и оценить их эффективность и подготовить основу для детализации стратегического плана по срокам и подразделениям предприятия.

Структура применяемой в ЗАО «ОМК» модели соответствует структуре ключевых функциональных областей управления и представлена на рис. 2.5

Рис. 2.5 - Имитационная модель ЗАО «ОМК»

Непосредственным результатом модели являются финансовые планы предприятия - план движения денежных средств, план прибылей и убытков и плановый баланс.

Имитационная модель может быть использована при:

· анализе результатов деятельности предприятия в перспективе;

· разработке стратегии развития предприятия.

Реализация стратегического плана осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешной реализации стратегического плана:

· стратегические цели и планы доводятся до работников для понимания ими того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

· руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

· в процессе реализации стратегического плана каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции Лахно Ю. В. Факторы, влияющие на динамику капитализации металлургических компаний на отдельных этапах развития российской экономики // Финансы и кредит. - 2010. - №20 . - С. 68.

На данный момент в научном мире не сложилось однозначного мнения относительно методик оценки эффективности реализации стратегического плана. Поэтому для оценки эффективности необходимо использовать такой инструмент, как система сбалансированных показателей (ССП), которая позволяет расставлять приоритеты между различными показателями за счет изменения весовых коэффициентов.

Таким образом, стандарт процесса стратегического планирования на основе комплексного подхода к унификации (стандартизации) процедур позволит рационально использовать ресурсы предприятия, своевременно определять негативные факторы и меры по их нейтрализации, повышая эффективность стратегического планирования ЗАО «ОМК».

2.3 Особенности взаимодействия органов управления в холдинге

Природа управленческих отношений носит системный характер. Требование системности переносятся и на организационную составляющую в виде сложной иерархической структуры функций и отношений. На этом основании управление можно рассматривать как процесс воздействия на управляемую систему.

Существует множество типов построения организационных структур холдинга и организации его систем управления. Современные управленческие структуры невозможно подвергнуть точному типологическому описанию, можно только выделить основные принципы, ключевые элементы и подходы. Основные типы систем управления холдинга могут быть квалифицированы следующим образом: управление по функциям, управление по отраслям, матричная система управления, программно-целевое управление. Каждая из основных типов систем управления имеет свои достоинства и недостатки, которые должны учитываться и правильно применяться при создании системы управления холдинга в зависимости от вида его деятельности. Мировая практика свидетельствует, что управленческие подходы и характеристики организационно-управленческих систем постоянно меняются. Растет число комбинированных, нестандартных и даже так называемых «нелогичных» схем.

Система управления холдингом строится на четком механизме принятия и исполнения решений. Структура холдинга предполагает организацию центра принятия ключевых решений и возможность оперативного контроля над дочерними компаниями, который осуществляется посредством: совмещения управленческих должностей; специального договора между холдинговой и дочерними компаниями; внесение соответствующих положений в устав дочерней компании; ограничения права подписи для должностных лиц дочерней компании Штанский В. Управление потенциалом металлургических холдингов //Экономист. - 2005. - №8. - С. 37.

Органы юридического лица представляют собой его составную часть, которая согласно имеющимся у нее полномочиям формирует и выражает его волю, руководит его деятельностью. Они неоднородны по своей компетенции, по своей конструкции и составу. Структура органов управления в акционерных обществах различна. В Великобритании, например, существует двухзвенная система управления, в Германии - трехзвенная, а во Франции применяются обе модели. В России установлена трехзвенная система управления: общее собрание акционеров - совет директоров (наблюдательный совет) исполнительный орган (единоличный или коллегиальный).

Так как в действующем гражданском законодательстве прямо не указывается, какой орган акционерного общества вправе выполнять полномочия общего собрания и принимать решения от имени дочерних обществ, 100 % капитала которых принадлежит обществу, этот вопрос необходимо, на наш взгляд, решать исходя из следующего. Совет директоров (наблюдательный совет) акционерного общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров. Совет директоров наряду с общим собранием, хотя и не в равной мере, относится к органам, которые формируют в наиболее общем виде волю общества, в то время как исполнительный орган общества призван лишь ее реализовать. Исполнительный орган осуществляет лишь руководство текущей деятельностью акционерного общества. Поскольку деятельность дочерних обществ существенно может отразиться на материальном положении основного общества, вопрос о формировании воли дочерних обществ, 100 % капитала которых принадлежит обществу, следует относить к общим вопросам деятельности акционерного общества, а не к текущей деятельности. Кроме того, если от имени дочерних обществ решения будут приниматься исполнительным органом по своему усмотрению, то в перспективе это позволит менеджменту акционерного общества контролировать не только управление, но и материальные «потоки» дочерних обществ, что вряд ли отвечает их интересам. Для того чтобы не возникал конфликт между интересами исполнительного органа и представляемых им дочерних обществ, 100 % капитала которых принадлежит акционерному обществу, решение вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров таких дочерних обществ, должно осуществляться советом директоров акционерного общества.

В холдинге, состоящем из самостоятельных юридических лиц, нет иных органов управления, кроме органов управления каждого участника, входящего в холдинг. Управление подконтрольными участниками в холдинге осуществляется основным обществом путем оказания воздействия на деятельность дочерних и зависимых обществ через их органы управления: участие в общих собраниях и советах директоров, назначения исполнительного органа. Способность руководящих органов управления основного общества определять состав и решения органов управления дочерних и зависимых обществ, влияет на положение этих обществ, которое отличается от положения обычного хозяйственного общества, не контролируемого другим хозяйственным обществом.

Механизм управления дочерними и зависимыми обществами реализуется и закрепляется в нормативных документах основного и дочерних (зависимых) обществ. К ним относятся уставы и локальные нормативные акты, которые детализируют основные положения устава и обеспечивают упорядоченность функционирования всех органов управления холдинга. Основным локальным нормативным актом может быть внутренний регламент холдинга, обобщающий принципы его административного механизма. В регламенте может определяться порядок принятия решений в отношении дочерних (зависимых) обществ, механизм их реализации, ответственность конкретных должностных лиц различных уровней. Положения внутреннего регламента холдинга могут быть «продублированы» в уставах, регламентах и локальных нормативных актах дочерних (зависимых) обществ. Это позволит создать общее административно-правовое «пространство» холдинга, объединить его систему управления и разграничить компетенцию между органами управления холдинговой и дочерней (зависимой) компаний.

Управление холдингом должно осуществляться в его интересах, но с учетом интересов участников холдинга. Принципы деятельности и ответственности управляющих требуют в связи с этим специального правового регулирования, способного защитить интересы как самого холдинга, так и его участников. При современном состоянии рынка в России и чрезвычайно низкой эффективности системы судебной защиты прав целесообразно предусмотреть стандарты поведения управляющих и ответственность за нарушение этих стандартов, разработав эти нормы в законе. Так, при разработке норм об ответственности за нарушение обязанности должной степени заботливости могут быть использованы понятие неосторожности, в том числе в форме небрежности, развитое как в уголовном, так и в гражданском праве, и понятие халатности, имеющееся в уголовном праве, а для разработки норм об ответственности за нарушение обязанности лояльности - понятия уголовного права об умышленных действиях, направленных на получение личной выгоды, и о действиях, совершенных в корыстных целях. Могут быть также применены широко используемые в Гражданском кодексе РФ понятия добросовестности, разумности и справедливости, требующие, однако, их подробного объяснения Юрасов И. Социальная политика промышленного холдинга //Управление персоналом. - 2006. - № 5. - С. 33.

В холдинге участники независимы друг от друга в части ответственности. Холдинговая структура позволяет решить важную область проблем уменьшения и ограничения влияния факторов риска его участников юридическо-структурно-организационными средствами. Холдинг со значительным расчленением на многочисленные мелкие, юридически самостоятельные структурные единицы может естественно сильнее уменьшить влияние факторов риска по сравнению с отдельным самостоятельным предприятием. Снижение ответственности холдинга достигается путем образования нескольких промежуточных холдинговых компаний. В холдинге рискованные операции могут быть перенесены в дочерние компании, т.к. они несут ограниченную ответственность, не затрагивающую имущество материнской компании. Повышается устойчивость холдинга в целом: банкротство или финансовые трудности одной из дочерних компаний не приведет к краху всего холдинга. При этом необходимо отметить, что управление рисками в холдинге требует учета дополнительных форм имущественной и налоговой ответственности, предусмотренных для взаимосвязанных и афилированных лиц.

Российское законодательство предусматривает самостоятельную ответственность основного и дочернего (зависимого) обществ. Однако следует учитывать, что основное общество имеет право давать обязательные указания участникам холдинга и несет солидарную ответственность за деятельность других участников холдинга, а при банкротстве - субсидиарную. Привлечение основного общества к субсидиарной ответственности при банкротстве дочернего общества или возмещение убытков дочернему обществу по требованию его акционеров возможны лишь при условии, что основное общество, осуществляя определенные действия, заведомо знало, что вследствие этого наступит банкротство дочернего общества или оно понесет убытки. Эти условия, а также то, что для привлечения основного общества к солидарной ответственности по сделкам дочернего необходимо, чтобы в уставе или договоре содержались специальные положения о праве основного общества давать указания дочернему, снижает, возможность защиты интересов дочернего общества. В связи с этим предлагается, чтобы ответственность основного общества по долгам дочернего, возникшим в результате исполнения указаний основного общества, наступала независимо от записи в уставе и (или) договоре о праве основного общества давать такие указания. Тем более, что в российской предпринимательской практике договоры об управлении между основным и дочерним обществом не получили распространения. Кроме того, необходимо предусмотреть ответственность основного общества по долгам дочернего в случае контроля и управления им через третьих лиц или косвенного контроля Ермакова, Ж.А. Технологические альянсы как форма инновационного развития корпоративных структур // Микроэкономика. - 2010. - № 7. - С. 60.

3. Совершенствование стратегии взаимодействия компаний ЗАО «Объединенная металлургическая компания» с использованием единого информационного пространства

3.1 Разработка направлений совершенствования стратегии взаимодействия в холдинге с использованием единого информационного пространства