Разработка стратегии развития предприятия увязывается с прогнозными оценками рынка работ и услуг в регионе, оценкой потенциальных рисков, проведенным анализом финансово-хозяйственной деятельности предприятия и уровнем его управления, рассмотрением сильных и слабых сторон предприятия. В результате разработки стратегии развития и управления конкурентоспособностью металлургического предприятия должно быть обеспечено эффективное распределение и использование всех ресурсов - материальных, финансовых, трудовых, а также нематериальных активов и земельных участков.

Внедрение аутсорсинговой модели ведения металлургического бизнеса может дать положительные результаты, так как внешний подрядчик благодаря своему опыту и технологиям способен обеспечить развитие и оптимизацию переданных непрофильных активов на более высоком и качественном уровне.

Косновным виды аутсорсинга в металлургической промышленности относятся: ИТ-аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов. Аутсорсинг бизнес-процессов включает в себя большое количество второстепенных функций, а так же основных - в случае резкого колебания спроса, в том числе: производственно-хозяйственный аутсорсинг, в который входят аутсорсинг комплексного обслуживания основного оборудования и эксплуатации объектов недвижимости; услуги по клинингу и рабочему питанию; управление транспортным парком предприятия и др. К данному виду относят также управление персоналом, внутренний аудит, логистический или транспортный аутсорсинг, аутсорсинг снабжения, финансов, бухгалтерии и других функций.

Преимущества аутсорсинга ИТ-инфраструктуры и/или ИТ-сервисов для руководителей и собственников металлургических холдингов сегодня очевидны. ИТ-проекты в металлургии характеризуются большим масштабом, зрелостью (они далеки от начальных уровней развития), высокой степенью использования собственных ИТ-ресурсов. Однако они развивались в то время, когда требование следованию ГОСТам на информационные системы перестало быть обязательным, технологии внедрения крупных ERP-систем были не полностью освоены, а акцент при создании корпоративных информационных систем управления (КИСУ) делался на сроках ввода в промышленную эксплуатацию и стоимости проекта внедрения. Кроме того, до настоящего времени не удается интегрировать бизнес-приложения "финансово-хозяйственной деятельности" в стандартные ИТ-сервисы.

В результате, оказались оптимизированы именно процессы создания КИСУ безотносительно их взаимосвязи с процессами последующей эксплуатации. Между тем известно, что в жизненном цикле ИТ-продуктов на их эксплуатацию приходится 70-80% всех видов средств. Для эффективной же эксплуатации КИСУ необходима большая методическая работа, которая на всех этапах внедрения (концептуального проектирования, внедрения и запуска в промышленную эксплуатацию) выполняется, как правило, внешними консалтинговыми компаниями, имеющими опыт внедрения и поддерживающими эту технологию для совершенствования собственных бизнес-процессов.

Исследование сущности аутсорсинга показало эффективность его использования уже на стадии формирования стратегии развития предпринимательской структурой. Сформулированные в диссертации принципы и методика позволяют не только решить принципиальный вопрос о необходимости организации аутсорсинга, но и выбрать аутсорсеров для различных сфер деятельности предпринимательской структуры с учетом их влияния на конкурентоспособность. Используемые для оценки влияния аутсорсинга на конкурентоспособность показатели позволяют в дальнейшем построить механизм реализации стратегии и контролировать изменения конкурентоспособности металлургического предприятия, которые происходят под воздействием внешней среды.

Реализация решений по организации аутсорсинга осуществляется в процессе формирования стратегии предпринимательской структуры. Возможна следующая укрупненная методика формирования стратегических решений развития металлургического предприятия с учетом аутсорсинга:

1.Формулирование миссии и стратегических целей компании с указанием использования сотрудничества как фактора, ведущего к повышению конкурентоспособности.

2.Стратегический анализ внешней и внутренней среды металлургического предприятия; определение возможных направлений сотрудничества; выделение партнеров и определение основных соперников.

3. Анализ экономической целесообразности применения аутсорсинга в сферах деятельности металлургического предприятия и расчет показателей, характеризующих эффективность использования основных средств, кадров и т.д. Анализ может проводится с помощью «матрицы аутсорсинга», которая предполагает определение места расположения различных аспектов (компетенций, функций, технологий и т.д.) по основным ее девяти полям и принятие решений в зависимости от поля, в которое тот или иной аспект попадает.

4.Оценка конкурентоспособности металлургического предприятия без использования аутсорсинга.

5. Выбор аутсорсеров, расчет корректирующего показателя Н; оценка конкурентоспособности металлургического предприятия с использованием аутсорсинга.

6. Корректировка основных направлений деятельности и формулирование стратегических решений. Деятельность должна быть скорректирована в связи с новыми уровнями имеющихся и приобретаемых конкурентных преимуществ.

7. Организация реализации решений по развитию металлургического предприятия и контроль за ее исполнением. Расчет бюджета необходимых мероприятий, подбор источников их финансирования.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Таблица 3.1. Изменение ЧДД при вариантах независимой и связанной реализации проекта информационной системы

Теоретически лучшим вариантом был бы тот, при котором все проекты запускались бы в первый год одновременно и финансировались бы полностью за счет собственных средств предприятия и при необходимости - за счет кредитов. В этом случае ЧДД был бы максимальным, равным 162,3 млрд. руб., капитальные вложения в течение первых двух лет - 65.6 и 107.2 млрд. руб., использование долгосрочного кредита в первые два года - 54 и 96.8 млрд. руб. Однако на использование долгосрочных кредитов поставлено следующее ограничение в первые два года реализации проектов - 55 и 80 млрд. руб. То есть, нарастающим итогом предприятие не может за два года взять долгосрочных кредитов более чем на 80 млрд. руб.

Таблица 3.2. Данные по привлечению краткосрочных и долгосрочных кредитов при связанной и независимой реализации проектов

Таким образом, синергетический эффект только от системного построения финансового обеспечения реализации указанных инвестиционных проектов составляет 4.99 млрд. руб. ЧДД, это - более 10 млрд. руб. чистой прибыли.

Данный системный эффект можно распределить между всеми проектами, решив задачу оптимизации со всеми проектами и без какого-то фиксированного. Так, для первого проекта ЧДД равен 36.85 млрд. руб. Если решить задачу без участия первого проекта, то ЧДД для трех оставшихся проектов будет равен 104.12 млрд. руб. Следовательно, ЧДД первого проекта равен 39.44 млрд. руб.

Заключение

Подведём основные итоги исследования.

Согласно классическому определению «холдинг» - это предприятие, являющееся держателем акций одной или нескольких организаций с целью контроля и управления их деятельностью. Хотя российское законодательство и не предусматривает такой организационной формы предприятия как холдинг, в последние годы все мы являемся свидетелями становления и бурного развития множества корпораций, являющихся, по сути, холдинговыми структурами. Преимущества такой формы предприятия очевидны: во-первых, увеличение доли присутствия на рынке и, соответственно, контроль значительной его части; во-вторых, возможность привлечения инвесторов за счет слияния капиталов подконтрольных фирм; в- третьих, целый ряд преимуществ при осуществлении непосредственной деятельности холдинга, например, перераспределение средств для поддержания менее прибыльных, но стратегически необходимых его элементов или оптимизация налогообложения.

На современном этапе развития рыночных отношений в России процессы интеграции хозяйствующих субъектов, происходящие на рынке, приобретают все более широкомасштабный характер. Холдинговая организация предпринимательской деятельности или ее отдельные черты характерны для многих российских объединений.

Поэтому в процессе проведения в России экономических преобразований все большее значение в предпринимательской сфере приобретает проблема создания современного правового механизма для формирования интегрированных корпораций, обеспечивающих эффективное слияние промышленного, транспортного, строительного, торгового, научно-технического и финансового капитала. Такие структуры пытаются занять целые сектора экономики путем создания единых технологических цепочек, повышающих рентабельность и конкурентоспособность бизнеса. Формирование правовой базы для создания корпоративных структур холдингового типа в России является исключительно актуальной проблемой.

В России целесообразно создание холдингов в технологических сферах, сопряженных между собой и тяготеющих к высокой степени интеграции. Крупные хозяйственные комплексы в нефтяной, энергетической, транспортной сферах, в сфере агропромышленного комплекса не могут функционировать без взаимосогласования всех звеньев технологической цепочки, от получения сырья, осуществления НИОКР, до организации сбыта готовой продукции и ее сервисного обслуживания.

Для России это является актуальным, поскольку такие технологические объединения составляют основу отечественной экономики. Кроме того, создание холдинга позволяет укрепить инвестиционный потенциал компании, повысить рентабельность и технологический уровень производства.

Бизнес-процессы управляющих компаний сугубо специфичны, поэтому эти организации можно рассматривать как самостоятельную отрасль, требующую отдельного класса информационных систем, которые обеспечат:

· ясное понимание поставленных перед компанией целей («для чего мы работаем?»),

· проектный подход к их достижению («как мы работаем?»),

· доступность оперативной информации («правильно ли мы идем к цели?»).

Комплексное использование существующих ИТ-решений позволит сделать управление холдингом более структурированным, четким и эффективным. Однако, если ограничиться одной системой, то автоматизация может оставить за бортом какие-то ключевые процессы. Если же пытаться внедрить системы разных классов независимо, то решение получится громоздким и необоснованно усложненным в ущерб действительно важным функциям.

Системный подход и правильная методология проектирования информационного комплекса с учетом специфики бизнеса управляющей компании позволит определить оптимальную архитектуру и выбрать наиболее подходящий комплект систем в качестве его компонентов.

На основании проведённого анализа для ЗАО «Объединённая металлургическая компания» синергетический эффект только от системного построения финансового обеспечения реализации указанных инвестиционных проектов составляет 4.99 млрд. руб. ЧДД, это - более 10 млрд. руб. чистой прибыли.

Данный системный эффект можно распределить между всеми проектами, решив задачу оптимизации со всеми проектами и без какого-то фиксированного. Так, для первого проекта ЧДД равен 36.85 млрд. руб. Если решить задачу без участия первого проекта, то ЧДД для трех оставшихся проектов будет равен 104.12 млрд. руб. Следовательно, ЧДД первого проекта равен 39.44 млрд. руб.

Список литературы

1. Авдашева, С. Российские холдинги: новые эмпирические свидетельства //Вопросы экономики. - 2008. - №1. - С. 98-111.

2. Арифулин С.Н. Холдинговые структуры в современной России. М. Экономика, 2008.

3. Барсуков А. В. Политика управления оборотным капиталом в холдинге //Финансовый менеджмент. - 2010. - №5 . - С. 23-36.

4. Бэнкс В., Стэнли Р. ФПГ и холдинги, проблемы функционирования и развития. М. Росмэн, 2006.

5. Галиев А. Н. Методическое обеспечение процесса построения системы контроллинга в холдинге // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - 3. - С. 139-144.

6. Государственное регулирование рыночной экономики. Под ред. Кушлина В.И. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: РАГС, 2005.

7. Евсенков О.В. Построение системы управления холдингом //Российское предпринимательство. - 2010. - № 8. - с. 59-66.

8. Евсенков О.В. Управление в монополии и управление монополией //Управление: история, наука, культура. Тезисы докладов 4-й научной студенческой конференции / Карельский филиал Северо-Западной Академии госслужбы в г. Петрозаводске. - Петрозаводск: Изд-во ПетрГУ, 2009. - с. 172-175. (0,1 п.л.)

9. Ермакова, Ж.А. Методика оценки инновационного развития корпоративных структур /// Креативная экономика. - 2010. - № 7. - С. 88 - 99

10. Ермакова, Ж.А. Технологические альянсы как форма инновационного развития корпоративных структур // Микроэкономика. - 2010. - № 7. - С. 60-63

11. Константинов, Д. Развитие промышленного производства в 2009 г. //Экономист. - 2010. - №3 . - С. 27-37.

12. Коржов О.В. К вопросу обоснования приоритетов в интеграционной политике металлургических компаний, //Сталь, 2006, №9, с 98-101.

13. Коржов О.В. Оценка современного этапа институциональных преобразований в черной металлургии России // Изд. Металлургиздат, 2005 - 25 с

14. Коржов О.В. Стоимость акций и капитализация - важнейшие критерии фондовой эффективности интеграции и создания современных корпораций в черной металлургии России //Металлург, 2006, №11, с. 12-18

15. Корнилова Л. Сети, которые мы выбираем... // Деловой вестник «Российской кооперации». - 2008. - №12 . - С. 34-38.

16. Лаптев В.А. Предпринимательские объединения: холдинги, финансово-промышленные группы, простые товарищества. М., Изд-во: Волтерс Клувер, 2009

17. Лахно Ю. В. Факторы, влияющие на динамику капитализации металлургических компаний на отдельных этапах развития российской экономики // Финансы и кредит. - 2010. - №20 . - С. 66-72.

18. Лысенко В.А., Старостина Г.Л. Предприятия в современной России. М. Юнити, 2008.

19. Медведев П. Маркетолог в холдинге: советы новичку // Маркетолог. - 2005. - №6. - С. 60-63.

20. Медведко Д. В. Модель построения инвестиционного бюджета в холдинговых структурах //Финансовый менеджмент. - 2004. - № 5. - С. 43-58.

21. Мельник М.В., Герасимова Е.Б. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Форум: ИНФРА-М, 2009.

22. Негородов В. С. Организационные принципы и формы рекламной деятельности на предприятиях холдинга //Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - №4 . - С. 51-62.

23. Новиков Н., Фомин Л. - Проблемы конкурентоспособности металлургических предприятий //Экономист. - 2003. - №5. - С. 61-67.

24. Овсянников С.С. Комбинированная дивизиональная структура как оптимальная организационная структура управления в холдинге // Инновационные технологии научных исследований социально-экономических процессов: сборник статей 4 Международная научно-практическая конференции. - Пенза, НОУ «Приволжский Дом знаний». - 2006. - С. 102-104

25. Овсянников С.С. Оптимальная организационно-должностная интеграция в холдинге //Инновационные технологии научных исследований социально-экономических процессов: сборник статей 4 Международная научно-практическая конференции. - Пенза, НОУ «Приволжский Дом знаний». - 2006. -С. 105-107

26. Овсянников С.С. Особенные функции холдинговой компании в управлении холдингом // Современные аспекты экономики.- 2006 - №8(101). - С. 95-103

27. Овсянников С.С. Холдинг как наиболее эффективная организационная форма интеграции компаний в России // Вопросы экономических наук. - 2006 - №2. - С. 52-57

28. Овсянников С.С. Централизация и децентрализация управления в холдинге. Поиск компромисса // Совершенствование системы управления организацией в современных условиях: сборник статей 3 Всероссийской научно-практической конференции.- Пенза, НОУ «Приволжский Дом знаний». - 2006. - С. 72-75

29. Портнов А. Хладнокровно о горячем // Логистик&система. - 2006. - № 2. - С. 6-12.

30. Радыгин, А. Рынок корпоративного контроля и государство // Вопросы экономики. - 2006. - №3. - С. 62-85.

31. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2010.

32. Свечникова, В.В. Влияние интеграционных процессов в черной металлургии на уровень инновационного развития отрасли // Вестник Оренбургского государственного университета. - 2009. - № 11. - С. 80-84

33. Семенов, С. Промышленность в 2006 г.: предварительные итоги // Экономист. - 2006. - №12. - С. 3-13.

34. Сорокина, И. О. Классификация форм интегрированных объединений //Финансы и кредит. - 2010. - №42. - С. 46-52.

35. Тимофеев А. В. Принципы политики оплаты труда персонала крупного промышленного холдинга// Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - № 4. - С. 118-128.

36. Шиткина И. С. Холдинги. Правовое регулирование и корпоративное управление. М.,Изд-во: Волтерс Клувер, 2009

37. Шмачко, А. В. Неоинституциональный подход к анализу бизнес-групп и специфика интеграции банковской деятельности //Финансы и кредит. - 2010. - №23 . - С. 80-90.

38. Штанский В. Управление потенциалом металлургических холдингов //Экономист. - 2005. - №8. - С. 30-39

39. Юрасов И. Социальная политика промышленного холдинга //Управление персоналом. - 2006. - № 5. - С. 30-35.

40. Якунин С. В. Роль банков как финансовых посредников в современной экономике //Деньги и кредит. - 2006. - №4. - С. 31-34.

Размещено на Allbest.ru