Классификация холдингов осуществляется в зависимости от:

1. структуры контрольного пакета акций,

2. характера деятельности,

3. месторасположения,

4. характеристики собственников,

5. отраслевой принадлежности дочерних обществ,

6. принципа построения.

По структуре контрольного пакета различают три вида холдинговых компаний:

1. портфельный холдинг (только владеет контрольным пакетом других предприятий),

2. инвестиционный холдинг (владеет и управляет портфелем акций других предприятий),

3. портфельно-инвестиционный холдинг (представляет собой сочетание первого и второго видов) Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2010. -- С.57.

Портфельный холдинг не проводит каких-либо мероприятий по управлению портфелем ценных бумаг предприятий, входящих в холдинговую компанию. Инвестиционный холдинг расширяет свою деятельность внедрением различного рода действий по управлению портфелем ценных бумаг предприятий холдинга, он может осуществлять инвестиционную деятельность, в том числе продавать и покупать любые ценные бумаги, включая акции.

В предпринимательской практике выделяют два вида холдинговых компаний: чистые и смешанные холдинги. Такое деление проводится в зависимости от того, являются ли основные общества холдинговых компаний исключительно только держателями акций (долей участия) дочерних обществ или же наряду с этим занимаются самостоятельной производственной, торговой, банковской или иной коммерческой деятельностью.

В чистом холдинге основное общество владеет контрольными пакетами акций и осуществляет только контрольно-управленческие функции по руководству дочерними обществами.

В смешанном холдинге наряду с контролем за деятельностью дочерних обществ основное общество осуществляет также самостоятельную предпринимательскую деятельность. Этот тип создается, как правило, в связи с основанием промышленными и прочими компаниями дочерних фирм или поглощением ими других акционерных обществ Новиков Н., Фомин Л. - Проблемы конкурентоспособности металлургических предприятий //Экономист. - 2003. - №5. - С. 66.

Транснациональный холдинг является основным из дочерних компаний, которые располагаются в различных государствах. Вследствие, как правило, широкого географического рассеивания его обществ на паях и дочерних обществ, транснациональные холдинговые компании часто регистрируются в государствах, которые наряду с особыми налоговыми преимуществами (в виде особенно выгодного налогового обложения иностранных доходов от участия и прибыли) облегчают доступ к международным финансовым рынкам и особым инструментам финансирования. В противоположность транснациональному, национальный холдинг участвует лишь в тех предприятиях, которые расположены в одном государстве.

Примером классификации холдингов в зависимости от характеристики собственников может служить семейный холдинг, государственный холдинг и т. п. Такие холдинги как промышленный, страховой, банковский, свидетельствуют о приоритетной отраслевой направленности финансовых инвестиций.

Холдинг -- это по определению гибкая структура:

1. Составные части холдинга юридически самостоятельны и связаны только финансовыми отношениями, да и то, как правило, не друг с другом, а с головной компанией.

2. Взаимоотношения участников холдинга определены здравым смыслом - «как сложились», или договором. При этом теоретически любой участник может выйти из состава холдинга - выкупив свои акции и выйдя из финансовой зависимости.

3. Технологические связи в холдинге могут быть, но могут и отсутствовать.

4. Территориально холдинг, как правило, располагается в разных городах, регионах или странах.

Таким образом, производственные и управленческие процессы на отдельном предприятии имеют четкую юридически зафиксированную схему. А бизнес-процесс внутри холдинга как единого образования определяется организационной структурой этого холдинга, которая может быть нигде не прописана. Следовательно, оргструктуру и управленческие механизмы в холдинге необходимо создать и зафиксировать Ермакова, Ж.А. Методика оценки инновационного развития корпоративных структур /// Креативная экономика. - 2010. - № 7. - С. 88.

Одно из важнейших требований, предъявляемых сейчас к управленческим структурам объединений, - это максимальная формализованность. Можно выделить две причины такой ситуации:

1. Первая причина, почему необходимо формализовать структуру управления холдингом или другим объединением предприятий, проистекает из одного из основных законов кибернетики -- науки об управлении. Управляющая система должна быть сложнее, чем управляемая. Иначе управление будет невозможно.

2. Вторая причина -- практическая, российская -- коренится в непрозрачности наших предприятий, как финансовой, так и структурной. Передача управления, которое сплошь завязано на личных связях, практически невозможна. Формализация структуры управления и оргструктуры даст возможность поставить во главу объединения внешнего менеджера, не собственника. И естественно, с этого момента формализованная структура управления нужна, чтобы контролировать этого наемного менеджера или заменить его при необходимости Мельник М.В., Герасимова Е.Б. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Форум: ИНФРА-М, 2009. - С.106.

Понятно, что для холдингов применение организационных структур будет отличаться от аналогичного для обычных предприятий, в первую очередь в силу их большего размера и организационной сложности. Первое разделение типов организационных структур для холдингов можно провести по приоритетному принципу построения: вертикальному и горизонтальному.

В вертикально структурированных, технологически взаимосвязанных холдингах организационная структура управления будет строиться сначала по функциональному принципу, а затем уже по дивизиональному. В горизонтально структурированных холдингах и диверсифицированных холдингах управление происходит сначала по дивизиональному, а уже потом по функциональному принципу.

Функционально-дивизиональные организационные структуры характерны для объединений предприятий в рамках одной технологической цепочки. Речь идет о вертикальных технологических холдинговых организациях, какими наполнены наша нефтяная, химическая, металлургическая и т. д. промышленность.

Дивизионально-функциональные организационные структуры характерны для объединений предприятий, горизонтально распределенных внутри широкого товарного рынка или распределенных географически. Сюда, например, относятся предприятия и объединения, предоставляющие услуги связи, торговые объединения.

По принципу построения холдинги классифицируют следующим образом:

1. диверсифицированные (объединенные машиностроительные заводы);

2. вертикально-интегрированные (большинство российских сырьевых компаний);

3. горизонтально интегрированные (пивные, табачные компании);

4. смешанные, т.е. одновременно вертикально интегрированные и диверсифицированные (например, ОАО Северсталь).

Многие диверсифицированные корпорации были сформированы за счет размещения свободных денежных средств. В этом случае покупались наиболее перспективные бизнесы, или просто те предприятия, которые продавались в настоящий момент. Одной из главных целей являлось достижение устойчивости холдинга за счет создания бизнес-портфеля, сбалансированного с точки зрения жизненных циклов различных отраслей и подверженности влиянию рыночной конъюнктуре.

Большая часть вертикально интегрированных компаний была выстроена нефтяными компаниями, металлургическими компаниями. Интеграция объяснялась желанием увеличить добавленную стоимость, иными словами, получать большую норму прибыли, а также была необходима для защиты от монополизма поставщиков.

Горизонтально интегрированные холдинги образовывались путем покупки конкурентов. В результате, увеличивается доля рынка, эффект масштаба приводит к снижению удельных издержек на разработки, производство и продвижение.

В современных условиях крупные предприятия в основном конгломератного типа могут создавать и так называемые промежуточные холдинги. Это отдельные общества или подразделения в структуре компании, выполняющие определенные задачи, например патентный и лицензионный холдинг, холдинг по оказанию услуг, холдинг, занимающийся инвестиционной деятельностью и т. д. Подобные промежуточные холдинги призваны сосредоточить усилия, средства, интеллектуальный потенциал на строго ограниченных, конкретных задачах для максимально эффективного использования этих факторов в интересах самого предприятия. Промежуточный холдинг является всегда зависимым дочерним обществом.

Холдинговые компании могут быть созданы разными способами:

1. при преобразовании крупных компаний с выделением из их состава подразделений в качестве юридически самостоятельных (дочерних) компаний, контрольные пакеты акций которых закрепляются в собственности головных компаний;

2. при объединении пакетов акций юридически самостоятельных компаний и передаче этих пакетов акций холдинговой компании;

3. при покупке существующей компанией пакета акций других компаний, которые становятся дочерними по отношению к ней;

4. при учреждении новых компаний, которые с момента учреждения приобретают доминирующее участие в других компаниях;

5. при заключении договора о подчинении одной компании другой, согласно которому управляющей компании передаются полномочия исполнительного органа управляемой компании.

Также существует два варианта создания холдинговых компаний на имущественной базе существующего хозяйственного общества:

1. реорганизация в форме выделения отдельных структурных единиц в самостоятельные хозяйственные общества;

2. учреждение новых дочерних хозяйственных обществ путем внесения в их уставный капитал части движимого и недвижимого имущества существующей коммерческой организации, в том числе путем приобретения контрольного пакета акций такой организации Шиткина И. С. Холдинги. Правовое регулирование и корпоративное управление. М.,Изд-во: Волтерс Клувер, 2009 - С.127.

Преимущества холдинговых компаний обусловлены тем, что они являются объединениями различных предприятий, дополняющих друг друга и находящихся под общим руководством. Эти преимущества заключаются в следующем:

1. холдинги более эффективно внедряют технические новшества;

2. они легче добиваются снижения общих издержек;

3. объединения, имеющие общее руководство, предоставляют отдельным предприятиям большие возможности по созданию запасов сырья и товаров;

4. разноплановость входящих в холдинги предприятий позволяет, с одной стороны, в меньшей степени зависеть от конъюнктуры рынка, а с другой - добиваться лучших результатов в условиях конкурентной среды;

5. мобильность холдинговых компаний дает им дополнительные возможности во взаимодействиях с государственными органами.

Также преимуществами конструкций холдинговых групп являются:

1. Приобретение компаний через холдинги проще и менее затратное, чем приобретение активов таких компаний. Возможность такой юридической конструкции дает возможность крупным капиталистам приобретать существующие компании, обращая их в свои дочерние компании, не платя полной стоимости таких компаний, ведь для установления контроля и управления необходимо лишь наличие контрольного пакета акций (50% + 1), а в условиях, когда присутствует очень много мелких акционеров, достаточно и менее (50% + 1 голос). Таким образом, путем приобретения контрольного пакета акций холдинговая компания получает возможность контролировать и управлять другой компанией, и этот путь намного дешевле, чем покупка целой компании.

2. Компании, контрольные пакеты акций которых скупаются холдингами, сохраняют свое имя и коммерческий имидж, цели и виды своей деятельности. Это очень важно, когда имя компании, пакет акций которой покупается холдингом, уже очень известно на определенном рынке, и было бы нежелательно его менять.

3. Распределение коммерческого риска. Это актуально тогда, когда холдинговая компания владеет пакетами акций компаний, вовлеченных в различные секторы экономики или работающих на различных национальных рынках. Эта тенденция получила в последние десятилетия XX в. огромный размах, когда одна компания стала приобретать управление и контроль над другими компаниями, действующими в совершенно различных сферах экономики. Диверсификация позволяет обществам получать устойчивую прибыль, даже если произойдет падение спроса на отдельные виды продукции, т.к. доходы от другой хозяйственной деятельности перекроют убытки. Если в одном секторе или на определенном рынке наблюдаются проблемы и снижение прибыли, холдинговая компания может переключить свои интересы и сконцентрироваться на других отраслях или рынках. Более того, каждая компания, входящая в холдинговую группу, является по отношению к третьим лицам отдельным субъектом права и несет ответственность перед этими третьими лицами за долги отдельно от других компаний в группе Савчук В.П. Управление финансами предприятия. 2-е изд., стер. - М.: БИНОМ, Лаборатория знаний, 2006. -- С.271.

4. Дочерние компании являются отдельными юридическими лицами и не растворяются в одной большой компании. Холдинговая компания имеет лишь долю в них. Любая из дочерних компаний может быть легко продана.

6. Поскольку дочерние компании являются отдельными юридическими лицами, холдинговая компания может приобретать новые виды бизнеса (новые компании) путем их поглощения или слияния с дочерними компаниями Лаптев В.А. Предпринимательские объединения: холдинги, финансово-промышленные группы, простые товарищества. М., Изд-во: Волтерс Клувер, 2009 - С.89.

Наряду с преимуществами конструкция холдинговых групп и появление экономически зависимых юридических лиц могут также представлять неудобства, как для экономических магнатов, так и для мелких акционеров и для всего общества в целом.

Для экономических магнатов основной проблемой создания самостоятельных юридических лиц является двойное налогообложение. Дочерняя компания, получив прибыль, должна платить государству налог с дохода. Нередко по распоряжению материнского общества вся или часть этой прибыли передаются головному обществу. В отчетности последнего указанные суммы также фигурируют в качестве доходов и, следовательно, подлежат новому обложению налогом. С точки зрения бухгалтеров, здесь происходит форменное ограбление, поскольку один и тот же доход дважды облагается налогом. Если при открытии филиала иностранного юридического лица ему предоставляются льготы, то при учреждении дочернего общества такие льготы не предоставляются. Государственное регулирование рыночной экономики. Под ред. Кушлина В.И. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: РАГС, 2005. -- С.293

Создание дочерних обществ создает также целый комплекс юридических, бухгалтерских и налоговых отношений, в частности отношений управления в компаниях, защиты прав мелких акционеров, проблемы избегания ответственности и злоупотреблений при банкротстве, антимонопольное регулирование, трудовые отношения, влияние транснациональных корпораций на национальное законодательство и др.

Однако существование некоторого рода неудобств при создании холдингов и появлении, таким образом, зависимости одних компаний от других не может превзойти целого ряда вышеуказанных преимуществ их создания Бэнкс В., Стэнли Р. ФПГ и холдинги, проблемы функционирования и развития. М. Росмэн, 2006.- С.166.

1.3 Единое информационное пространство как основа стратегии взаимодействия компаний холдинга

холдинг корпоративный информационный металлургический

Для эффективной работы управляющая компания нуждается в оперативных, точных и актуальных данных от предприятий холдинга и механизмах распространения руководящей информации. Для этого необходим налаженный механизм обмена информацией с дочерними организациями. Без выполнения этого обязательного условия управленческие решения могут доходить до предприятий с опозданием или без должной полноты, а сведения о фактическом состоянии дел - поступать в информационную систему управляющей компании нерегулярно либо в виде, неприемлемом для консолидации и последующего анализа. При внедрении ERP-системы на отдельном предприятии информация обо всех подразделениях хранится в единой базе данных и, как следствие, единообразно структурирована, опирается на общую нормативно-справочную информацию и доступна в любой момент. В случае автоматизации управляющей компании дочерние организации, выступающие в данном случае аналогом подразделений, представляют собой «черные ящики» различной степени открытости - со своими информационными системами, базами данных, нормативно-справочной информацией и режимом обновления. Для организации потоков информации в подобной разнородной среде оптимален сервисно-ориентированный подход, когда подразделения и информационные системы рассматриваются, как независимые субъекты, предоставляющие друг другу тот или иной сервис. При этом возможны разные схемы взаимодействия. Например, подконтрольным дочерним организациям предоставляется известный и стабильный сервис со стороны информационной системы управляющей компании и параллельно директивно навязывается использование этого сервиса для получения сведений о поставленных целях, актуальной нормативно-справочной информации и предоставления отчетных данных. Это позволяет свести к минимуму лишнее вмешательство во внутреннюю кухню бизнеса дочерних организаций и упростить процедуру включения в глобальную систему управления холдингом новых компаний по мере их приобретения Арифулин С.Н. Холдинговые структуры в современной России. М. Экономика, 2008. - С.46.

Механизмы взаимодействия, реализующие сервисно-ориентированный обмен информацией, могут быть различны. Так, одна дочерняя организация может использовать автоматическую синхронизацию с информационной системой управляющей компании, а другая - предоставлять необходимую выборку отчетных данных в ручном режиме через простейший web-интерфейс, доступный уполномоченному сотруднику по защищенному каналу.

Наиболее трудным является выбор правильного комплекса ИТ-решений, который органично интегрирует все процессы управляющей компании.

На ИТ-рынке представлены и активно внедряются несколько классов информационных систем:

· управление ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP);

· управление отношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM) и поставщиками (Supply Chain Management, SCM);

· бизнес-аналитика (Business Intelligence, BI) и стратегическое управление бизнесом (Business Performance Management, BPM);

· системы управления проектами и пр.

Ни один из этих классов не покрывает полностью весь спектр задач руководства холдингом - управляющей компании требуется некий симбиоз инструментов автоматизации стратегического управления и оперативной деятельности. Если не рассматривать разработку комплексной информационной системы для управляющей компании с нуля, оптимальным вариантом послужит адаптированная под специфику управления холдингом связка BPM+ERP+BI. BPM обеспечивает постановку целей, определение ключевых показателей и трансформацию целей в портфель программ и подпрограмм, направленных на достижение плановых показателей.

ERP автоматизирует оперативную деятельность управляющей компании в части:

· проведения заявочных кампаний на участие в программах холдинга;

· контроля проектов, инициированных в рамках программ;

· выполнения клиринговых и централизованных функций;

· поддержки внутренних бизнес-процессов административно-хозяйственной деятельности.

Инструмент бизнес-аналитики обеспечивает формирование регламентированной отчетности (как внешней, так и управленческой) и анализ накопленных данных.

Оптимальным является использование решений на единой платформе, что позволит обеспечить прозрачность интеграционных связей между ними и снизить совокупную стоимость владения.

Несмотря на отсутствие готовых информационных решений, автоматизированная вертикаль управления холдингом может быть создана на основе представленных на рынке систем при соблюдении правильной методологии.

Основными этапами процесса построения информационной системы управляющей компании являются:

· Доведение принципов целеполагания до отдельных предприятий; проработка ключевых принципов отчетности «снизу-вверх»;

· Разработка методологии трансформации высокоуровневых целей в подцели и конкретные проекты для дочерних организаций;

· Разграничение функций: те, что будут выполняться на уровне управляющей компании, и те, что делегируются дочерним организациям (например, проведение закупочных кампаний, управление проектами, управление персоналом);

· Определение набора клиринговых функций, которые берет на себя управляющая компания: управление ликвидностью, рисками, внутренние взаиморасчеты, перераспределение активов и персонала и т. д.;

· Определение собственных административно-хозяйственных процессов, подлежащих автоматизации, в том числе бухгалтерский учет, расчет заработной платы;

· Формирование перечня внедряемых подсистем (на основе результатов мероприятий из предыдущих пунктов) и технических требований к ним;

· Выбор платформы и типовых ИТ-решений, наиболее полно соответствующих сформулированным требованиям;

· Компоновка и адаптация информационной системы управления холдингом;

· Внедрение информационной системы (включая обучение персонала управляющей компании) и передача в эксплуатационную поддержку Лысенко В.А., Старостина Г.Л. Предприятия в современной России. М. Юнити, 2008. - С.59.

Информационные технологии - основа успешной деятельности современной компании и один из важнейших ресурсов, находящихся в ее распоряжении. В последнее время роль этого ресурса заметно возросла. Эффективность эксплуатации ИТ-системы и, как следствие, построение управляемой ИТ-инфраструктуры стали основой успешного функционирования бизнеса.

Многие российские холдинги сталкиваются с проблемами непрозрачности расходов на ИТ и избыточной сложности ИТ-структуры. Кроме того, многие холдинги, особенно, обладающие разветвленной региональной сетью, имеют в своей структуре несколько ИТ-подразделений и сталкиваются со сложностями при их координировании и наличием дублирующих функций. В стремлении повысить эффективность своего бизнеса, сделать прозрачными расходы на ИТ и тем самым увеличить капитализацию головной компании, холдинги создают дочерние ИТ-компании.

Цели создания российскими холдингами дочерних ИТ-компаний:

· снижение издержек на ИТ-деятельность;

· повышение прозрачности расходов на ИТ и оптимизация деятельности ИТ-структуры;

· повышение качества и конкурентоспособности предлагаемых услуг;

· возможность в дальнейшем продать ИТ-компанию (или ее часть).

Задачи, для решения которых создаются ИТ-дочки, могут быть разными и зависят непосредственно от специфики холдинговой деятельности. Практика создания собственных ИТ-дочек крупнейшими российскими холдингами позволяет выявить следующие основные задачи.

Задачи, для решения которых холдинг создает ИТ-дочки:

· объединение всех компаний, входящих в холдинг, в единое информационное пространство на базе единых технических и программных решений (стандартов);

· улучшение координации по внедрению и обслуживанию информационных систем и приложений (ERP, EAM, CRM, SCM, PLM и др.), системы связи, АСУ ТП верхнего и нижнего уровня, КИПиА;

· техническая защита объектов и информационная безопасность;

· создание единой службы технической поддержки для всех подразделений компании;

· обеспечение технологического развития холдинга в области ИТ, за счет единой политики и стратегии;

· решение кадровых задач (так, оптимизация ИТ градообразующего предприятия помогает улучшить сервис работников и тем самым сохранить персонал).

Дочерние ИТ-компании создаются многими отечественными холдингами. Но для оценки эффективности этого процесса необходимо понимать, какие преимущества и недостатки он может принести материнской компании. Уже существующая многолетняя практика деятельности дочерних ИТ-компаний позволяет специалистам выделить их основные преимущества и недостатки в сравнении с внутренними ИТ-службами.

Служба заказчика как посредник при взаимодействии холдинга и дочерней ИТ-компании

При организации деятельности дочерней ИТ-компании появляется необходимость создания службы заказчика с целью отслеживания количественных и качественных характеристик предоставляемых услуг. При этом, как показывает практика крупных компаний, чтобы избежать разрастания службы заказчика, необходимо административное ограничение численности ее сотрудников в зависимости от размеров предприятия (но не более трех). Также является целесообразным перевод сотрудников АСУ ТП и КИПиА в службу заказчика.

Зачастую ИТ-услуги дублируются, и между внутренними департаментами появляется необходимость в регламентах, определяющих алгоритм действий данных структур в случае пересечения их сервисов. Эффективным решением этой задачи, по мнению представителей ИТ-служб крупных российских корпораций, может быть Управление уровнем обслуживания (Service Level Management - SLM), которое берет на себя решение следующих вопросов:

· согласование и документирование Соглашений об уровне обслуживания (Service Level Agreement - SLA) между ИТ-службой и бизнес-подразделениями;

· координация Соглашений об уровне оперативного взаимодействия внутри службы ИТ (Operational Level Agreement - OLA) и контрактов с внешними подрядчиками (Underpinning Contract - UC);

· анализ производительности и качества предоставляемых услуг;

· выполнение совместно с потребителями услуг инспекций и обсуждений предоставляемых услуг и т. п.

Опыт выделения ИТ-подразделений в дочерние ИТ-компании в крупных российских холдингах показывает, что, прежде чем приступить к созданию дочерней ИТ-компании, необходимо инвентаризировать всю ИТ-структуру в самом холдинге, а уже затем приступать к созданию отдельного ИТ-бизнеса. Для этого нужно четко определить:

· что именно мы выделяем в отдельный ИТ-бизнес (блок эксплуатации и сопровождения, проектный и инвестиционный блоки);

· каковы цели этого процесса;

· каковы затраты на этот процесс;

· как будет осуществляться взаимодействие с материнской компанией.

Однако такая реорганизация не всегда помогает решить все проблемы и добиться поставленных целей. Опыт некоторых крупных компаний по выделению ИТ в отдельную структуру оказался неудачным, и они были вынуждены вновь интегрировать ее в состав холдинга.

Безусловно, в России существует своя специфика развития ИТ-бизнеса, но рано или поздно это развитие должно привести нас к мультисорсингу, то есть к эффективному сочетанию аутсорсинга и инсорсинга, которое уже успешно работает на Западе. Однако, некоторое отставание России, в том числе в развитии бизнеса информационных технологий, в ряде случаев приобретает свои положительные стороны: можно «перешагнуть» некоторые этапы эволюции и избежать повторения ошибок, совершенных другими.

2. Анализ взаимодействия компаний металлургического холдинга ЗАО «Объединенная металлургическая компания»

В настоящее время металлургическая промышленность Российской Федерации включает 3408 предприятий, в том числе 700 предприятий, непосредственно производящих металлопродукцию. Более 70 процентов предприятий комплекса являются градообразующими и результаты их работы определяют экономику и социальную стабильность ряда регионов. Практически все предприятия преобразованы в акционерные общества открытого типа с незначительной долей акций в ведении государства. В общем, объеме промышленной продукции России доля продукции металлургии в 2005 году составила 18,4 процентов, предприятия обеспечили 12,5 процентов начисленных налоговых поступлений промышленности в консолидированный бюджет и 17 процентов общероссийского объема валютной выручки, 60 процентов готового проката черных металлов и более 80 процентов основных цветных металлов поставлялось на экспорт, доля России в мировом экспорте черных металлов составила 10 процентов. На производство продукции металлургического комплекса расходуется 14 процентов топлива, 24 процентов электроэнергии от общего их потребления промышленностью, 40 процентов сырья и минеральных ресурсов от общего их потребления в стране.

Характерной особенностью российской металлургии является ее географическое размещение в привязке к источникам сырьевых ресурсов или центрам металлопотребления, высокая в связи с этим концентрация производства, что требует значительных затрат на железнодорожные перевозки. Особенно это относится к производству черных металлов и алюминия. В результате примерно 30 процентов грузов, перевозимых железнодорожным транспортом, обеспечивают нужды металлургии. Таким образом, металлургическая промышленность, потребляя значительные объемы продукции, ресурсов и услуг, определяет уровень загрузки производственных мощностей ряда базовых отраслей экономики России.