Планирование стратегии развития битумного завода ОГУП "Челябинскавтодор"

- Низкий уровень заработной платы

- Простой завода

- Высокие энергетические затраты и высокие цены поставщиков

- Проведение маркетинговых исследований

- расширение ассортимента товаров

- Проведение рекламных компаний и акций

- Повышение заработной платы, введение система бонусов и поощрений

- Разработка и совершенствование технологии производства (пересмотр норм потребления энергии)

2. Подразделение организации

Отдел маркетинга

1. Недостаток информации

2. Недостаточная мотивация на результат

3. Ограничение в свободе выбора поставщиков

- заказчики перенаправляются от управляющей компании и пропадает необходимость в поиске новых клиентов

- Отсутствие заинтересованности в количестве и качестве заявок

- жесткий контроль со стороны управления и отсутствие свободы выбора

- Предоставление доли свободы в выборе и заключении контрактов и договоров

- Разработки специальных заданий для более глубоко вовлечения в процесс сбыта, изучения рынка и т.д.

- Повышение мотивации на результат, путем ощущения личной сопричастности и введения системы поощрений

3. Индивидуум

маркетолог

1. Отсутствие навыков поиска рынка сбыта

2. Низкая мотивация из-за невысокой оценки результата руководством

3. Чувство непричастности к общему процессу

- Недостаточный опыт работы

- Отсутствие новых клиентов из-за слабостей системы сбыта и маркетинга

- недостаточная увлеченность процессом

- Неуверенность в своих действиях

-Развитие коммуникационных навыков

- Обсуждение проблем с руководителем

- Проявление внимания к клиентам

- формулирование конкретных требований к труду и к результатам деятельности

Таким образом, были выявлены все существенные проблемы на предприятии, выделены главные из них, предложены варианты по их решению. Наибольшее внимание следует обратить на работу отдела маркетинга и объем и предоставление информации руководству. Эта проблема имеет вполне конкретные пути решения и приведет к видимым изменениям.

3. Стратегическое планирование

3.1 Планирование целей предприятия

Планирование - это определение целей и задач предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Важнейшими целями, которые преследуются в планировании на предприятии, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке.

Виды планирования.

В зависимости от продолжительности планового периода выделяют перспективное (долгосрочное и среднесрочное) и текущее (краткосрочное) планирование.

Долгосрочное планирование обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды и определяет общую стратегию предприятия в рамках, «продукт-рынок». При составлении плана изучаются варианты расширения производства и снижения издержек. Прогнозируются изменения в номенклатуре продукции и уточняется политика в функциональных сферах. Результатом этого плана являются формулировка долгосрочных целей, составление долгосрочных проектов и принятие долгосрочной политики в основных областях.

Среднесрочное планирование (от 2 до 3-х лет) учитывает возможности всех подразделений на основе их собственной оценки. Разрабатывается план предприятия по маркетингу, план производства, план по труду и финансовый план.

Текущее планирование обычно рассчитано на год, полгода, квартал, месяц и включает объем производства, план по труду и заработной плате, планирование материально-технического обеспечения, себестоимости, прибыли, рентабельности и т.д.

Видение предприятия:

К 2017 году мы станем лидерами производства битума на рынке Уральского федерального округа, выйдем на общероссийский рынок, недопустим на рынок компаний-конкурентов, и докажем, что качественная продукция лучше дешевых аналогов.

Миссия предприятия:

Современные технологии, соответствие международным и государственным стандартам и внимательность к заказчикам дают возможность производить высококачественную продукцию, которая поможет изменить репутацию российских дорог, сделать их качественными и построенными на века. Используя наш битум, мы достигнем уровня европейского дорожного строительства и одной проблемой в России станет меньше (но дураки все же останутся).

Установление миссии и целей организации, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающая выполнение миссии и достижения целей, является одной из основных задач руководства и составляет важную часть стратегического управления организации.

Среди всех компонентов внутренней структуры организации особое место занимают цели, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность организации. Организация, не имеющая цели, бессмысленна и не может существовать сколько-нибудь продолжительное время. Вместе с тем цели - один из наиболее спорных моментов в понимании организации. Одни ученые считают, что цели необходимы при анализе организационного поведения, другие, напротив, пытаются принизить их значение.

Цель - это желаемый, планируемый результат или те ориентиры, которых пытаются достичь, используя свою активность, члены организации для удовлетворения коллективных потребностей. В условиях организации цель нужно рассматривать как единство мотивов, средств и результатов.

Основной целью любой организации является увеличение объема поступающих средств. Для нашего предприятия наиболее приоритетным и возможным направление развития и способом достижения данной цели является диверсификация деятельности.

Определим наиболее быстрый и эффективный путь достижения поставленной цели

1. Расширение ассортимента - Повышение степени доверия к организации

2. Проведение маркетинговых исследований - разработка новой технологии - расширения списка поставщиков

3. Проведение рекламных акций - предоставление гарантий - повышение квалификации сотрудников

Е1 = 0,24*0,55 = 0,132

Е2 = 0,5*0,55= 0,275

Е3= 0,26-0,55 = 0,143

Е= 0,36*0,45 = 0,153

Е5= 0,38*0,45 = 0,171

Е6= 0,26*0,45 = 0,117

В результате проведенных подсчетов и оценок можно сделать вывод о том, что наиболее эффективным путем достижения цели будет расширения ассортимента производимого товара за счет разработки технологии производства нового продукта. Это будет возможно осуществить, использую уже существующие производственные мощности.

2.2 Выбор и планирование стратегии

Анализ стратегий по Портеру

Профессор Майкл Портер представил три свои стратегии для укрепления конкурентоспособности компании в 1980 году в книге «Конкурентная стратегия». С тех пор стратегии Портера ничуть не потеряли своей актуальности.

Основная суть стратегий Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. Профессор Портер выделяет три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. При этом последняя делится еще на две: фокусирование на дифференциации и фокусирование не издержках.

Лидерство по издержкам

Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, особенно, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров.

Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.

Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Но надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать сверхвысокую прибыль.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже.

Дифференциация

В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта.

Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты.

Фокусирование

Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию, которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.

Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль.

По мнению Майкла Портера любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. Страшнее всего, если компания задержалась на полпути к выбору стратегии. В этом случае она будет постепенно терять долю рынка, будут расти ее издержки, что не позволит работать с крупными покупателями. Также компания не сможете ухватиться за узкие ниши и конкурировать с дрогой продукцией, которая обошла ее за счет дифференциации. При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стратегии фокусирования и дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода (но не прибыли). Все это ведет к тому, что при выборе стратегии действующей компании может понадобиться полноценная реорганизация, которая неминуемо повлечет за собой увольнения.

Предприятию «Битумный завод» следует придерживаться стратегии дифференциации. Производимый товар является уникальным. В отличие от других продавцов битума, он не является побочным продуктом от деятельности. Завод был построен специально для его производства, прошел различные сертификации, соответствует требованиям стандарта качества ИСО 9000, продукция соответствует требованиям ГОСТов. «Битумный завод» сам по себе является уникальным предприятие в отрасли, поэтому стратегия дифференциации производства будет наиболее выгодной для создания конкурентных преимуществ. Но для реализации этой стратегии будет необходимо провести рекламную компанию.

Матрица И. Ансоффа

Модель развития товара / рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Матрица Ансоффа - это схема, предназначенная для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Товарная экспансия (Развитие продукта) - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

Деятельность фирмы в направлении новый товар на новый рынок принесет ощутимые доходы и имеет реальные предпосылки. Предприятие не имеет аналогов в России, поэтому поиск новых клиентов в Челябинске, области и других регионах (Курганская, Оренбургская, Свердловская и др. областях), а так же сотрудничество с другими государствами так же представляется возможным и весьма перспективным направлением. Разработать новую технологию производства строительного битума, тем самым выйти на рынок строительства не только дорог, но и зданий и сооружений. Таким образом, произойдет завоевание дополнительного сегмента рынка, который в настоящий момент закрыт. На существующих производственных мощностях можно реально организовать производство строительного битума, после внесения в процесс небольших технологических изменений. Это не потребует больших финансовых вливаний, но принесет очень ощутимый доход.

Вывод: Стратегия характеризуется разработкой нового продукта, разработкой механизмов продвижения его на новый рынок, что соответствует целям проекта. Для предприятия «Битумный завод» наиболее приоритетным и перспективным будет стратегия диверсификации деятельности. Разработка и запуск производства строительного битума поможет сделать большой шаг в развитии и выйти на новый рынок.

На основе проведенного анализа стратегию развития предприятия можно сформулировать так:

«Удовлетворение потребностей наших клиентов, привлечение новых, разработка и освоение новых технологий, производство строительного битума, отвечающего самым высоким требованиям качества европейских стандартов и выход на рынок строительных материалов и завоевание своего сегмента рынка»

2.3 Обоснование необходимых изменений структуры предприятия с учетом выбранной стратегии