Анализ современных тенденций на фармацевтическом рынке труда в России

Профессиональное поведение

Работники в процессе своей трудовой деятельности должны руководствоваться самыми высокими нормами делового общения:

? поддерживать деловую репутацию и имидж Компании в деловых кругах;

? при взаимоотношениях с работниками других предприятий и организаций, государственных структур, а, в особенности, с клиентами Компании, действовать честно, этично и справедливо, проявлять корректность, внимательность, терпимость и уважение.

Обслуживание клиентов - важнейшая задача Компании, поэтому сотрудники должны обеспечить любого клиента наилучшим сервисом. В условиях жесткой конкуренции клиент может перейти к конкуренту из-за некачественного обслуживания. Наша главная задача - не только привлечь клиента, но и создать все условия для долгосрочного сотрудничества с ним. Предупредительное отношение к клиенту, создание наиболее благоприятных условий для него является залогом длительных партнерских отношений.

За задержки в обслуживании клиентов, а также за некачественное или недостаточно профессиональное обслуживание ответственность несет непосредственный руководитель подразделения, которое обслуживало клиента.

Общие правила внутреннего распорядка

Сотрудникам Компании следует:

- бережно относиться к имуществу Компании, принимать меры по предотвращению ущерба, который может быть причинен Компании;

- эффективно и только в рабочих целях использовать персональные компьютеры, оргтехнику и другое оборудование;

- стремиться к сокращению затрат на междугородные телефонные переговоры, широко используя возможности электронной почты;

- экономно и рационально расходовать материалы и электроэнергию, другие материальные ресурсы;

- поддерживать чистоту и порядок на своем рабочем месте, в служебных и других помещениях.

Рабочий день начинается с 9-00. Время прибытия для всех сотрудников Компании за 15 минут до начала рабочего дня для приведения своего внешнего вида и рабочего места в надлежащий вид.

Корпоративные мероприятия - это важная и неотъемлемая часть жизни любой компании. Сегодня эффективная работа в компании - это главное конкурентное преимущество, залог успеха компании. Для сплочения коллектива в единую команду и служат корпоративные мероприятия.

Все многообразие мероприятий, подчиненных задачам тим-билдинга, с трудом поддается делению на четкие категории. Диапазон корпоративных мероприятий включает и городские корпоративы, и мероприятия, проводящиеся за городом. Корпоративные мероприятия праздники могут быть рассчитаны на один вечер или длиться в течение нескольких суток, во время которых сотрудникам дается возможность лучше узнать друг друга и получить новые навыки. Есть корпоративные мероприятия, включающие спортивные элементы (такие, например, как корпоративные игры в пейнт-бол, в которых участвуют все сотрудники компании). Многие корпоративные мероприятия подразумевают проведение тренингов.

Конфликты на производстве и их разрешение

Под конфликтом (от лат. conflictus - столкновение) в бытовом значении этого слова понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающихся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающихся негативными эмоциями. Конфликты в межличностном и межгрупповом взаимодействии могут проявляться в виде столкновения противоположно направленных интересов, мнений, целей, различных представлений о способе их достижения.

Для того чтобы разрешить конфликт, нужно выделить и проанализировать:

· стороны конфликта (личностные особенности участников, влияние опыта на восприятие ситуации, наличие опасений и предубеждений);

· ценности и интересы сторон;

· стили поведения сторон в конфликтной ситуации;

· избираемые сторонами способы оказания влияния (друг на друга или на развитие ситуации в целом);

· стратегии и тактики конфликтного взаимодействия;

· конфликтную ситуацию (характер воздействий внешней среды, присутствие третьих лиц и т. д.).

Внутрикорпоративные конфликты можно разделить на трудовые и производственные (в зависимости от того, какие отношения они затрагивают).

Трудовой конфликт - это столкновение интересов работодателя и работника (по поводу применения действующего законодательства о труде, установления новых или изменения существующих условий труда и т. п.).

Производственный конфликт - это скрытое или открытое столкновение индивидуальных и/или групповых интересов в сфере деловых и профессиональных отношений, складывающихся в процессе совместной производственной деятельности.

Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных - характерны разногласия, затрагивающие принципиальные проблемы. Их разрешение выводит организацию на новый, более высокий уровень развития. Деструктивные - ведут к негативным (даже разрушительным) действиям, сопровождаются разрушением межличностных отношений, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы и даже всей организации. Под разрешением конфликта понимают совместную выработку решения, в максимальной степени учитывающего интересы всех участвующих сторон.

Менеджерам по персоналу по роду своей деятельности приходится постоянно принимать участие в разрешении конфликтов в компании. Для этого они должны уметь проанализировать ситуацию, найти причины возникновения конфликта, выявить мотивы и цели его участников, провести переговоры со всеми сторонами, организовать совместный поиск решений и помочь восстановить конструктивные взаимоотношения. Кроме того, важно развивать у топ-менеджеров и линейных руководителей навыки совместного с подчиненными поиска решений и профилактики конфликтов.

Стили поведения в конфликте

Избегание - стиль поведения в конфликте, при котором человек игнорирует (фактически отрицает) само наличие конфликта, считает, что разногласий нет, и поэтому воздерживается от споров, дискуссий, возражений другой стороне, не уступая и не настаивая на своем. Другими словами, человек стремится выйти из ситуации. Причин, по которым предпочтение отдается именно такому стилю, может быть несколько. Возможно, с точки зрения «избегающего», проблема не важна или настолько незначительна, что не стоит обращать на нее внимание («не нужно делать из мухи слона»). Человек может быть убежден в невозможности разрешения проблемы («у меня нет власти, сил, денег, знаний и так далее») или в бесполезности усилий («все равно это ни к чему не приведет»). Он может избегать конфликтных ситуаций, бояться проиграть или опасаться получить репутацию «скандалиста». В конце концов, человек может философски относиться к жизни и спокойно ждать: «со временем все образуется».

Приспособление - стиль поведения в конфликте, при котором человек частично или полностью отказывается от удовлетворения своих интересов, уступает, признает требования и претензии противостоящей стороны (пренебрегая собственными интересами), «капитулирует».

Как правило, к такому стилю человек прибегает в ситуациях, когда ни одному из основных его принципов (ценностей) опасность не угрожает («в мелочах можно поступиться»), либо когда правота очевидно на стороне противника. Часто его выбирают из прагматических соображений - приспособление сейчас поможет мне в будущем (сделать карьеру, получить дивиденды, дать право требовать уступки со стороны других и т. д.).

Приспособление бывает пассивным (просто «сдаться») и активным (целенаправленное стремление умиротворить противника).

Конкуренция - стиль поведения, характеризующийся высокой степенью настойчивости в удовлетворении собственных интересов, отсутствием уступчивости, отказом в удовлетворении интересов других людей. Для человека, демонстрирующего конкурентный тип поведения, наибольший интерес представляет результат, при этом совершенно не важно, какими останутся отношения с другими участниками конфликта.

Наиболее типичные причины выбора человеком конкуренции как стиля поведения в конфликте:

- пренебрежение к другим людям;

- недоверие к ним;

- недооценка сил оппонентов;

- традиции, культурные нормы (месть, вендетта);

- критическая, опасная для жизни или самооценки ситуация (выживание);

- принятие обязательных в группе правил поведения («с волками жить - по-волчьи выть»);

- острая эмоциональная реакция на ситуацию (оскорбление, обида).

Но конкуренция не обязательно осуществляется в форме насилия. В некоторых сферах деятельности (спорт, бизнес) она имеет конструктивную направленность и поощряется.

Компромисс - стиль поведения человека в конфликте, при котором он идет на уступки. Из общего объема требований, притязаний, интересов каждая сторона соглашается получить только часть, признавая при этом частично права другой стороны.

Причины выбора компромисса:

· переговоры зашли в тупик, и компромисс - единственный выход;

· компромисс расценивается как передышка для дальнейшей концентрации ресурсов, решение конфликта возможно отложить на будущее;

· компромисс дает выигрыш в решении других проблем;

· проигрыш обойдется дешевле выигрыша.

В случае, когда компромиссное поведение демонстрирует только одна сторона конфликта, его можно расценивать как уступку. Такое поведение, как правило, приводит к дальнейшим компромиссам (а часто и к полной «сдаче позиций»).

Результат компромисса - различная степень неудовлетворенности всех вовлеченных в конфликт сторон. В конфликте принципов компромисс зачастую невозможен.

Сотрудничество - стиль поведения в конфликте, позволяющий полностью удовлетворить интересы всех сторон. Этот стиль эффективен, поскольку обеспечивает плодотворные взаимовыгодные взаимоотношения в будущем. Однако сотрудничество требует творческих способностей и времени.

Это наиболее конструктивный (и самый дешевый по энергозатратам) стиль поведения, так как подразумевает, что интересы одной стороны будут удовлетворены только в том случае, если будут удовлетворены интересы другой стороны.

Сочетание психологических особенностей людей, различных стилей поведения - один из важнейших факторов развития взаимоотношений. Его обязательно нужно учитывать при поиске решения конфликта.

Управление развитием персонала

Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала - анализ соответствия профессиональных и личных характеристик (компетенций) индивида требованиям должности, которую он занимает или на которую он претендует, при помощи определенных критериев.

Показатели деловой оценки можно классифицировать по трем категориям:

показатели результативности труда - здесь различают «жесткие» и «гибкие» показатели. «Жесткие» показатели предписаны информационной системой предприятия и технологическим процессом и легко измеряются. Здесь наиболее наглядным критерием является производительность труда работника (например, один рабочий за час на токарном станке изготовил пять резцов, а второй - семь; при равном качестве работы производительность труда второго рабочего выше, значит выше его деловая оценка), но часто бывает так, что измерить ее совсем не легко (например, как оценить производительность труда бухгалтера или диспетчера?). Можно измерить общую производительность труда организации, но она часто лишь косвенно связана с различными функциями, выполняемыми, например, административными работниками. Соответственно, «мягкие» показатели оценки используются в связи с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. В этом случае необходимы дополнительные критерии оценки: квалификация, владение профессиональными навыками, соблюдение дисциплины труда, наличие / отсутствие нареканий со стороны руководства и другие;

показатели профессионального поведения можно подразделить на условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному развития, непрерывное обучение) и показатели непосредственного профессионального поведения (способность работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию дополнительно нагрузки и ответственности, инициативность). При разработке показателей профессионального поведения стоит помнить, что деятельность сотрудников (их профессиональное поведение) важна не сама по себе, а в аспекте достижения целей организации;

показатели личностных качеств - свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. При этом личностные качества подчиненных нельзя оценивать с точки зрения самих личностных качеств: «На работе нет плохих или хороших людей. Есть люди, чьи личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности». Для оценки личностных качеств работника широко используются психологические тесты.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1.способность организовывать и планировать труд;

2.профессиональная компетентность;

3.сознание ответственности за выполняемую работу;

4.контактность и коммуникабельность;

5.способность к нововведениям;

6.трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично-5; хорошо-4; удовлетворительно-3; не-удовлетворительно-2; плохо - 1).

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

Образование, стажработыивозрастработникадолжныобязательноучитыватьсяприоценкеделовыхкачеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Сущность одного из наиболее используемых и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов-экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

В состав оценочной комиссии (оценивающего лица) входят непосредственно руководитель оцениваемого сотрудника, члены комиссии (эксперты из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, психолог, интервьюер и др.), а также специалисты службы управления персоналом организации.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный менеджер, руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки работника.

Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по результатам которой можно оценить, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.

Различают деловую оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку сотрудников предприятия; при этом текущая периодическая оценка не сводится только к оценке результатов работы, но предполагает анализ их динамики. Основным действующим лицом при проведении деловой оценки работника, является его непосредственный руководитель.

Профессиональное обучение персонала:

Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствование психологических характеристик работников. Это охватывает прежде всего:

- обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт

- повышение квалификации, задача которого - улучшение профессиональных знаний и навыков

- переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.

Для эффективного решения задач организации требуются пригодные для этого люди, которые должны развиваться и как работники, и как личности.

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы

- поддержка способных к обучению работников

- распространение знаний и передового опыта;

- обучение молодых квалифицированных сотрудников;

- осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров.

Ориентировочная потребность в профессиональном обучении специалистов для работы на проектируемом производстве основывается на анализе различных факторов: результатов аттестации персонала, индивидуальных планов развития, пожелания самих сотрудников, финансовых возможностей предприятия и т.д.

Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги.

В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов. Сейчас модным стало дистанционное обучение через Интернет: обучаемые выполняют задания и проходят тестирование на сайте обучающей организации, после чего получают по почте официальный документ о квалификации. Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные университеты.

Лекции позволяют преподавателю за короткое время передать большой объем информации и ответить на дополнительные вопросы. Современные лекции отличаются от тех, которые раньше читали в институтах. Сейчас чаще обращаются к интерактивному общению - проводят групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагают решить практические задачи. Используют много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме.

Семинары предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях - проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.

Тренинги призваны развивать определенные управленческие и коммерческие навыки - управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников - развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр. Существуют консалтинговые и обучающие организации, которые непосредственно занимаются обучением персонала.

Для оценки результативности и эффективности обучения разделяют обучение на краткосрочное и долгосрочное, поскольку для разных видов обучения целесообразно использовать различные методики оценки результативности обучения.

Краткосрочное обучение: от 1 до 5 дней.

Все остальные виды обучения рассматриваются как долгосрочные.

При краткосрочной схеме обучения оценка базируется на информации по обратной связи, касающейся знаний и навыков, приобретаемый в процессе обучения, практической ценности обучения, методик обучения, а при долгосрочной схеме обязательно оценивается эффективность или результативность деятельности сотрудника, прошедшего обучение.

При краткосрочном обучении оцениваются следующие критерии:

1. Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение, в приобретении необходимых знаний, навыков и качеств.

2. Эффективность, внесенных сотрудником, прошедшим обучение, предложений по усовершенствованию его (отдела / подразделения) или выполнение сотрудником специального задания.

3. Удовлетворенность руководства обучавшегося.

Планирование деловой карьеры персонала:

После завершения деятельности работников, участвовавших в реализации инвестиционного проекта, необходимо направить их на другие участки производства, возможно на другой инвестиционный проект.

Деловая карьера - поступательное продвижение человека в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Деловая карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности.

Чтобы продвинуться по карьерной лестнице, необходимо выполнение некоторых условий: достижение определенного стажа работы, получение соответствующего образования, ученой степени, повышение квалификации, стажировка и т.д. Так же необходимо концентрироваться на своей основной цели, добросовестно выполнять свою работу, и делать все, чтобы был видимый результат, уметь организовывать свое время и деятельность и справляться со стрессами. Сотрудника продвигают по служебной лестнице, когда он приобретает необходимый опыт или требуемый стаж, получает диплом о высшем образовании по необходимой специальности, когда результаты его аттестации регулярно положительные, его деятельность приводит к заметным достижениям на производстве.

Кадровая политика предполагает разработку принципов работы с персоналом не только на длительную перспективу, но и на среднесрочный и краткосрочный периоды. В связи с этим на завершающем этапе построения кадровой политики задачи, сформулированные в рамках отдельных направлений кадровой работы, распределяются для их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления персоналом. Результаты конкретизации кадровой политики представлены в виде таблицы:

Задачи основных направлений кадровой политики в условиях стратегического, тактического и оперативного управления персоналом

Период и вид управления	Привлечение, отбор и адаптация персонала	Управление поведением персонала	Управление развитием персонала
Стратегическое (длительная перспектива)	Определение характеристик работников, требующихся предприятию на длительную перспективу, прогнозирование возможных изменений на рынке труда, разработка программ долгосрочного сотрудничества с фармацевтическими ВУЗами, агентствами по трудоустройству, выделение специального отдела по управлению адаптацией в системе управления персоналом	как долговременное качественно определенное направление в работе с персоналом, которое предполагает разработку состава последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей.	Одной из важнейших целей процесса развития персонала является активизация творческого начала работников, пробуждение в них вкуса и интереса к инновационной деятельности как на инициативных началах, так и в порядке выполнения своих должностных обязанностей.
Тактическое (среднесрочный период)	Анализ кадрового потенциала и формирование резерва кадров, внедрение современных методов отбора кандидатов на вакантные места, разработка научно обоснованной программы адаптации персонала, создание специального курса подготовки наставников	Тактическое управление - это инструмент руководителя для решения стратегических задач. Основные функции управления: постановка целей и задач, контроль, мотивирование, обучение · Три ключевых навыка тактического управления: диагностика, гибкость, партнерство	1. Определение потребности в обучении. 2. Выбор способов обучения и развития. 3. Организация обучения и развития. 4. Оценка эффективности обучения и развития. 5. Планирование обучения и развития.
Оперативное (краткосрочный период)	Составление штатного расписания, подготовка вакансий, разработка должностных инструкций, разработка процедуры отбора и найма персонала, поиск и отбор специалистов, занимающихся адаптацией, распределение их по подразделениям предприятия	1. Структура процесса адаптации. 2. Этапы и контрольные точки. 3. Участие в работе других отделов в ходе адаптации.	1. Определение потребности в обучении. 2. Выбор способов обучения и развития. 3. Организация обучения и развития. 4. Оценка эффективности обучения и развития. 5. Планирование обучения и развития.

2.4 Разработка организационной структуры управления

Достижение намеченных целей и решение поставленных задач на любом предприятии возможно только при наличии адекватной организационной структуры управления.

Необходимо разработать структуру управления для ООО «Фармамед», специализирующееся на производстве готовых лекарственных средств, биологически-активных добавок и фармацевтических субстанций. Численность персонала 360 человек.

Учитывая отсутствие в настоящее время идеальной структуры управления, лишенной недостатков, важной задачей является выбор оптимальной в конкретных условиях структуры управления. Ориентируясь на цели и задачи, стоящие перед предприятиям, а также размеры его производственной деятельности, выпускаемой продукции и территориальное изменение предприятия будет целесообразно выбрать линейно-функциональную систему управления.

Такая система управления выбирается на предприятиях средних и крупных размеров (с численностью персонала от нескольких сотен до тысячи человек).

В основе этой структуры лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), которые специализируются на выполнение отдельных управленческих служб.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Чаще всего они доводят свои решения до исполнителей через высшего руководителя.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т.д.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

- единство и четкость распорядительства;

- оперативное принятие и выполнение решений;

- личнаяответственностькаждогоруководителязарезультатыдеятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Такая структура не слишком сложна в практической реализации, является наиболее распространенной на фармацевтических предприятиях, эффективна в случае стабильного производства и решения повторяющихся в течение длительного времени задач.

Описание линейно-функциональной структуры управления фармацевтическим предприятием.

Во главе фармацевтического предприятия находится генеральный директор предприятия, который располагает достаточными полномочиями для разработки стратегии организации текущей работы предприятия. В связи с тем, что директор физически не в состоянии подготавливать и принимать решения по всем вопросам, касающимся деятельности предприятия, то ему помогают заместители или руководители структурных подразделений предприятия. Директору непосредственно подчинены:

- юридический отдел

- замдиректора по производству

- замдиректора по коммерческим и финансовым вопросам

- замдиректора по инженерно-техническим вопросам

- замдиректора по персоналу

- замдиректора по безопасности

Заместителю директора по производству подчинены диспетчерский отдел, транспортный отдел, контрольно-аналитическая лаборатория, отдел складов и поставок, а также главный технолог. Заместителю директора по производству решает вопросы с изготовлением и сдачей на склад готовой продукции. Главному технологу подчинен цех органического синтеза. Главный технолог является линейным руководителем, которому подчинен мастер цеха. Диспетчерский отдел осуществляет оперативное регулирование хода производства на предприятии, в обязанности транспортного отдела входит организация перевозки грузов внутри и за пределами предприятия.

Заместителю директора по коммерческим и финансовым вопросам подчинен целый ряд отделов, целью которых является эффективное управление производством, максимизация прибыли. Это плановый отдел, который организует разработку комплексных долгосрочных и краткосрочных планов, определяет экономическую целесообразность производства и капитальных вложений, организует анализ хозяйственной деятельности предприятия и его звеньев. Отдел материально - технического обеспечения занимается обеспечением предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материально-техническими ресурсами (сырье, материалов, инструментов и оборудования), их доставка, хранение, учет на складах. В его обязанности также входит разработка проектов и годовых планов материально-технического обеспечения производства на основе определения потребности подразделений предприятия в материальных ресурсах. Финансовый отдел управляет финансовыми операциями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов, контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и порядок их расходования, обеспечивает получение и возврат кредитов, выплату налогов в бюджет и взносов в федеральный фонд. Сюда также относиться отдел рекламы, который выполняет работу по рекламированию производимой предприятием продукции с целью их продвижения на рынок и сбыта.

В подчинении заместителя директора по инженерно-техническим вопросам находятся главный инженер, который координирует и контролирует работу несколько отделов (проектно-конструкторский, технологический, технического контроля, главного механика, главного энергетика) и лаборатории. Проектно-конструкторский отдел разрабатывает новые технологии, рецептуры новых лекарственных средств; ведет учет недостатков качества продукции предприятия и разрабатывает меры по их устранению. Технологический отдел разрабатывает технологию производства новых изделий и вносит усовершенствования в действующее производство, контролирует соблюдение цехами технологического режима. Отдел главного механика и главного энергетика организуют обслуживание и ремонт технологического, энергетического и теплового оборудования, трубопроводов, обеспечивают поставку и распределение электрической и тепловой энергии, газа и воды на предприятии. Очень важную роль играет отдел технического контроля, где осуществляется контроль качества выпускаемой продукции, а также качества поступающих на предприятие материалов и сырья, совместно с проектно-конструкторским и технологическим отделами проводит сертификацию выпускаемой продукции.

Заместитель директора по персоналу и подчиненные ему отделы (отдел кадров, отдел найма и учета, отделы мотивации и развития персонала) обеспечивают предприятие необходимым количеством кадров руководителей, специалистов и рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификаций. Они осуществляют работу по отбору и найму персонала, высвобождение работников, разработку методов управления, мотивации, оценки, следят за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины. Они занимаются обучением персонала и внедрением их на практике. Управляют кадровым резервом и разрабатывают программы адаптации персонала. Заместителю директора по персоналу подчиняются также административно-хозяйственный отдел и жилищно-коммунальный. Они осуществляют управление, контроль и координацию хозяйственно-бытовой деятельности.

Заместитель директора по безопасности возглавляет отдел обеспечения безопасности производственного процесса и предприятия в целом.

Генеральному директору непосредственно подчиняется юридический отдел. Юридический отдел следит за обеспечением законности в деятельности организации, защищает ее права и интересы в судебных и административных органах.



3.Оценкаэкономическойэффективностиинвестиционных проектов

3.1 Планирование затрат на производство и реализацию лекарственных средств

Расчет капительных затрат на строительство проектируемого объекта

Величина капительных вложений определяется суммированием следующих составляющих:

1) затрат на строительство здания для производства проектируемого лекарственного средства;

2) расходов на приобретение, доставку и монтаж основного технологического оборудования;

3) стоимости прочих объектов основных средств, включающих сооружения производственного назначения, передаточные устройства, неучтенное оборудование, измерительные и регулирующие приборы, с учетом затрат на охрану окружающей среды;

4) внеобъемных капитальных затрат, связанных с подготовкой и благоустройством территории, проведением проектно-изыскательных работ, обучением и повышением квалификации персонала и др.

Планированиекапительныхвложенийосуществляетсяпутемсоставлениясметы капитальных затрат, которая оформляется в виде таблицы.

Величины капитальных затрат на здание в значительной степени зависит от формы воспроизводства основных производственных фондов, планируемой на предприятии. При новом строительстве в смету капитальных затрат включается полная стоимость планируемого здания. Для предприятия ООО «Фармамед» затраты на строительство здания равны 10836 тыс. руб.

Стоимость основного технологического оборудования составляет 1530 тыс. руб.

Стоимость прочих объектов основных средств с учетом затрат на охрану окружающей среды устанавливается в зависимости от стоимости основного технологического оборудования, причем эта доля принимается в производстве субстанций в размере 50%:

0,5*1530=765 тыс. руб.

Внеобъемные затраты принимаются в размере 3% от величины капитальных затрат на здание:

0,03*10836=325,08 тыс. руб.

Табл. 4 - Сводная смета капитальных затрат на строительство проектируемого объекта.

Наименование элементов капитальных затрат	Сумма затрат, тыс. руб.	Доля в итоговой сумме капитальных затрат, %.
Затраты на строительство здания	10836	80,52
Стоимость осн. техн. оборудования	1530	11,37
Прочие объекты	765	5,68
Внеобъемные капит. затраты	325,08	2,42
ИТОГО:	13456,08	100

Стоимость основных производственных фондов (ОПФ) представляет собой разность между итоговой суммой капитальных вложений и величиной внеобъемных затрат:

ОПФ = 13456,08 - 325,08 = 13131тыс. руб.

Таким образом, доля капитальных затрат, приходящаяся на производство субстанции апрессина, составляет 13131тыс. руб.

Планирование текущих затрат на производство и реализацию проектируемой продукции

К текущим относятся все затраты на производство и реализацию продукции, включаемые в ее полную себестоимость. В отличие от капиталообразующих текущие

затраты осуществляются в течение всего срока реализации проекта. Таким образом, текущие затраты имеют некапитальный характер, покрываются за счет выручки от реализации готовой продукции и обеспечивают процесс простого воспроизводства на предприятии.

Планированиетекущихзатратосуществляетсяпутемсоставлениясметытекущих затрат, в которой отражаются все затраты предприятия на производство и реализацию продукции за определенный период. В смете текущих затрат все расходы группируются в зависимости от их экономического содержания последующим элементам: материальные затраты, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных средств и прочие затраты.

В состав материальных затрат включаются затраты на приобретение сырья и основных материалов, полуфабрикатов, вспомогательных материалов, а также топлива, воды и энергии всех видов. Затраты на отдельные виды материальных ресурсов рассчитываются путем умножения расходных норм на цены соответствующих видов материальных ресурсов. Общая сумма материальных затрат на заданную производственную мощность определяется суммированием затрат на отдельные виды материальных ресурсов:

З_м=(Ц_i*H_pi*M)*n

где n-количество видов материальных ресурсов;

Ц_i-цена i-го вида сырья, материалов, энергоресурсов, руб.;

H_pi-норма расхода i-го вида сырья, материалов, энергоресурсов на единицу проектируемой продукции;

М - производственная мощность проектируемого производства соответствующих единицах измерения, кг, т, млрд. ед. акт. и т.п. по условию курсовой работы 24,5 кг в год.

Результаты расчета затрат на отдельные виды материальных ресурсов а также общая сумма материальных затрат предоставлены в таблице.



Расчет материальных затрат

N0п/п	Наименование материальных ресурсов	Ед. изм.	Цена за ед., руб.	Расходные нормы	Затраты, тыс. руб
				На учетную ед. (1000 кг)	На заданную мощность	На учетную ед.	На заданную мощность
Основные и вспомогательные материалы
1	Гидразингидрат	Кг	230,55	214,6	3219	49,476	742,14
2	Кислота соляная	Кг	120,54	135,4	2031	16,321	244,817
3	Уголь осветляющий	Кг	50,27	90,4	1356	4,544	68,166
4	Изопропиловый спирт	Кг	225,64	156,6	2349	35,335	530,028
5	Хлорокись фосфора	Кг	254,85	205,8	3087	52,448	786,722
6	Натр едкий	Кг	237,84	175	2625	41,622	624,330
Энергетические ресурсы
7	Электроэнергия	кВт/ч	1,41	24,9	373,5	0,035	0,526
8	Вода холодная	м3	17,2	5,32	79,8	0,091	1,372
9	Пар	Гкал	385	7,8	117	3,003	45,045
10	Сжатый азот	м3	10	1,85	27,75	0,018	0,277
Общая сумма материальных затрат	202,895	3043,425

Общая сумма материальных затрат на производство субстанции в год - 3043,425 тыс. руб.

Для определения величины амортизационных отчислений использует линейный способ, достоинствами которого являются простота и точность расчетов, равномерное начисление амортизации, пропорциональность в отнесении на себестоимость продукции. При линейном способе годовая сумма амортизационных отчислений по отдельному объекту основных средств определяется исходя из его первоначальной стоимости и установленной нормы амортизации. Первоначальная стоимость различных объектов основных средств принимается по соответствующим затратным данным сметы капитальных затрат.



Расчет амортизационных отчислений

Наименов-ие объектов ОС	Первонач. cтоимость, тыс. руб.	На, %.	Сумма амортизации, тыс. руб.
Здание	10836	1,7	184,21
Основн. техн. оборудован.	1530	16	244,8
Прочие объекты	765	10	76,5
ИТОГО:	12748,5		505,51

Доля амортизационных отчислений, приходящаяся на данную продукцию, составляет 505,51 тыс. руб.

В состав прочих затрат, связанных с производством и реализации продукции, включаются платежи за выбросы загрязняющих веществ в окружающую среду, оплата услуг связи, командировочные расходы, оплата консультационных, информационных и юридических услуг, расходы на рекламу и пр. В данной курсовой работе прочие затратыпринимаютсявразмере25 % отсуммычетырехостальных элементов текущих затрат.

Каждый из перечисленных общепринятых элементов включают качественно однородные по своему характеру затраты. Составляется итоговая смета текущих затрат на производство и реализацию проектируемой продукции, которая оформляется в виде таблицы 5.

Прочие затраты:

0,25*(3043,425 + 3571,428 + 928,571 + 505,512) = 2087234,33 руб.

Смета годовых текущих затрат на производство и реализацию

Наименов-ие элементов текущих затрат.	Сумма затрат в год, руб.	Доля в итоговой сумме текущих затрат, %.
Материальные затраты	3 043 425,32	29,16
ФОТ	4 800 000,01	45,99
ЕСН
Амортизационные отчисления	505512,00	4,84
Прочие затраты	2087234,33	20,00
ИТОГО (З):	10436171,65	100,00



На основании составленной сметы определяется себестоимость единицы лекарственного средства (С) путем деления итоговой суммы текущих затрат (З) на планируемый объем выпуска продукции в натуральном выражении, т.е. на производственную мощность (М):

С=З / М.

С = 10436171,65руб/15 т = 659744,78руб (1)

После этого на основе одного из затратных методов ценообразования, называемого методом полных издержек, способствующего покрытию совокупных издержек и обеспечивающего некоторый уровень рентабельности, устанавливается цена на проектируемое лекарственное средство:

Ц =С*(1+Р), (2)

где Ц-цена на единицу лекарственного средства, руб.;

С-себестоимость единицы лекарственного средства, руб./т

Р-установленная норма рентабельности, %.

Р= 30%.

Ц = 695744,78* (1+0,3) = 904468,21руб.

Кроме того, определяется объем продаж проектируемого лекарственного средства в стоимостном выражении, т.е. товарная продукция (ТП):

ТП=Ц*М. (3)

ТП = 904468,21* 15 = 13567023,15руб.

Планирование затрат на формирование оборотного капитала

Наряду с капитальными затратами еще одной важной составляющей инвестиционных расходов предприятия являются вложения в оборотный капитал.

Норматив оборотных средств на создание производственных запасов (Нпз) определяется на основе среднесуточной потребности в материальных ресурсах и средней нормы запаса в днях:

Нпз=(Зм/Т)*Нз1, (4)

где Зм - общая сумма материальных затрат на производство проектируемой продукции, тыс. руб.

Т-продолжительность расчетного периода, дней.

Нз1-норма производственного запаса, дней.

Т=360 дней, Нз1=4дней.

Тогда Нпз=3 043 425,32 *4/360 = 33 815,84 руб.

Норматив оборотных средств в незавершенном производстве (Ннз) определяется по формуле (5):

Ннз=[0,5*(Зм+З)/Т]*Тц, (5)

где З-общая сумма текущих затрат на производство и реализацию продукции, тыс. руб. (принимаетсяподаннымтабл. 6);

Тц - длительность производственного цикла, дней.

Тц=1день.

Тогда Ннз=(0,5*(3 043 425,32 +10436171,65)/360)*1 =18721,66 руб.

Норматив оборотных средств на создание запасов готовой продукции (Нгп) рассчитывается по формуле(6):

Нгп=(З/Т)*Нз2, (6)

где Нз2-норма запаса готовой продукции, дней.

Нз2=4дней.

Тогда Нгп=10436171,65 /4*360 = 115957,46руб.

Дебиторская задолженность является наиболее вариабельным и динамичным элементом оборотных средств. Тем не менее, существует необходимость определения нормативы дебиторской задолженности (Ндз), который может быть рассчитан как произведение однодневного выпуска товарной продукции и установленной нормы дебиторской задолженности:

Ндз=(ТП/Т)*Нз3, (7)

где Нз3-норма дебиторской задолженности, дней.

Нз3=15дней.

Тогда Ндз=13567023,15/360*15 = 565292,63руб

Совокупный норматив оборотных средств (Нобщос) определяется как сумма частных нормативов, рассчитанных по отдельным элементам оборотных средств, и показывает общую потребность в оборотном капитале:

Нобщос=Нпз+Ннп+Нгп+Ндз. (8)

Нобщос=33 815,84 +18721,66+115957,46+565292,63= 733787,59руб.

Расчет потребности в оборотных средствах

Наименование элементов ОбС	Норма запаса, дни.	Норматив ОбС, руб.
Производственные запасы	4	33 815,84
Незавершенное производство	1	18721,66
Запасы готовой продукции	4	115957,46
Дебиторская задолженность	15	565292,63
Общая потребность в оборотном капитале (ОК)	733787,59



После расчета потребности в оборотных средствах определяется общая величина инвестиционных затрат (ИЗ на производство проектируемой продукции путем суммирования капитальных вложений (К) и вложений в оборотный капитал(ОК):

ИЗ=К+ОК. (9)

ИЗ = 13456080+ 733787,59= 14189867,59 руб.

3.2 Расчет технико-экономических показателей эффективности проектируемого производства лекарственных средств

Для оценки эффективности фармацевтического производства используется система технико-экономических показателей. В этой системе все показатели эффективности могут быть разделены на две группы: обобщающие показатели эффективности производства и показатели эффективности использования ресурсов производства.

Среди обобщающих показателей эффективности производства главным и являются показатели прибыли. Для оценки результатов хозяйственной деятельности предприятия наиболее часто применяется валовая и чистая прибыль.

Валовая (балансовая, общая) прибыль (Побщ) определяется как разница между суммой выручки от реализации продукции (ТП) и ее полной себестоимостью (З):

Побщ= (Ц-С)*М=ТП - З. (10)

Побщ =13567023,15-10436171,65 = 3130851,50руб.

Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия и использующаяся для дальнейшего развития его хозяйственной деятельности, рассчитывается путем вычитания из налогооблагаемой прибыли (она принимается равной балансовой прибыли) различных видов налогов-налога на прибыль, налога на имущество и прочих налоговых обязательств.

Налог на прибыль (Нп) определяется исходя из налогооблагаемой прибыли и установленной налоговой ставки, которая в настоящее время равна 20%:

Нпр=Побщ*Н1, (11)

где Н1-ставка налога на прибыль, установленнаявразмере20%.

Нп=3130851,50* 0,2 =626170,30руб

Чистая прибыль предприятия (Пч), образующаяся в результате производства проектируемой лекарственной продукции, определяется по формуле(13):

Пч=Побщ-Нпр.

Пч = 3130851,50 - 626170,30= 2 504681,20 руб. (13)

Помимо показателей прибыли для оценки эффективности проектируемого производства лекарственных средств также рассчитываются показатели использования отдельных видов производственных ресурсов - трудовых (производительность труда), материальных(материалоемкость), основных средств (фондоотдача) и оборотных средств (коэффициент оборачиваемости оборотных средств и длительность одного оборота).

Производительность труда (ПТ) характеризует результативность трудовой деятельности персонала и определяется на основе выработки продукции на одного работника по формуле(14):

ПТ =ТП /Чсрсп, (14)

где ПТ-производительность труда, тыс. руб./чел.;

Чсрсп - среднесписочная численность работников, чел. (принимается по данным табл. 1).

ПТ=13567023,15/16 = 847938,95 руб./чел

Материалоемкость продукции (МЕ=материальные затраты на 1руб. товарной продукции) характеризует фактический расход материальных ресурсов, приходящихся на единицу товарной продукции. Этот показатель рассчитывается путем отношения общей суммы материальных затрат к объему товарной продукции:

МЕ=Зм/ ТП. (15)

МЕ=3 043 425,32 /13567023,15= 0,224руб./руб

Обобщающим показателем эффективности использования основных фондов предприятия является показатель фондоотдачи. Фондоотдача(ФО) определяется как отношение объема товарной продукции к стоимости основных производственных фондов предприятия:

ФО =ТП/ ОПФ. (16)

ФО=13567023,15/13131000 = 1,033 руб./руб.

К показателям эффективности использования оборотных средств относятся коэффициент оборачиваемости оборотных средств и длительность одного оборота.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (Кобос) показывает количество оборотов, совершаемых оборотными средствами за анализируемый период, и представляет собой отношение объема товарной продукции к совокупному нормативу оборотных средств:



Кобос =ТП/ ОК. (17)

Кобос=13567023,15/733787,59= 18,489

Длительность одного оборота оборотных средств (tоб) рассчитывается по формуле(19):

tоб=Ткал / Кобос (18)

где Ткал-календарный период времени, равный360дней.

tоб= = 360/18,489 = 19,47 дней

3.3 Расчет показателей экономической эффективности инвестиционного проекта

Расчет показателей эффективности инвестиционных проектов является одним из наиболее ответственных этапов прединвестиционных исследований, который основывается на детальном анализе всей собранной и подготовленной технико - экономической и финансовой информации.

Показатели оценки эффективности инвестиционных проектов основываются на определении чистого денежного потока (ЧДП), который представляет собой разницу между денежными поступлениями и расходами предприятия в процессе реализации проекта и рассчитывается с годовой периодичностью. Очевидно, что конечным результатом исчисления ЧДП на каждом шаге расчетного периода является сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений:

ЧДПt=Пч1+Аt, (19)



где ЧДПt-чистый денежный поток от реализации инвестиционного проекта в году t, тыс. руб.;

Пч1-чистая прибыль в t-м году, тыс. руб.;

Аt-амортизационные отчисления в t-м году, тыс. руб.

Расчетный период, характеризующий срок жизни инвестиционного проекта, принимается равным 7 годам, и составляет время, в течение которого будет функционировать реконструируемое производство лекарственных средств до очередной реконструкции или технического перевооружения.

ЧДПt=Пчt + Аt = 2504,681+ 505,51 = 3010,193 тыс. руб.

В данной курсовой работе выручка от реализации проектируемой продукции, затраты на ее производство, чистая прибыль предприятия и амортизационные отчисления принимаются одинаковыми(равными) по всем годам расчетного периода.

Тем не менее, равенство вышеуказанных показателей по всем годам расчетного периода являются только номинальным, поскольку благодаря инфляции с течением времени снижается ценность денежных средств, вследствие чего происходит уменьшение абсолютной величины денежных поступлений и затрат по проекту. Для того, чтобы учесть влияние временного фактора, осуществляется приведение разновременных показателей к начальному периоду (дисконтирование), основанное на использовании коэффициента дисконтирования аt, который рассчитывается по формуле (21):

аt=1/(1+Е) t, (20)



где Е-ставка дисконтирования;

t - порядковый номер временного периода (года).

Е=10%

При t=1 год, а1=1/(1+0,1) 1= 0,909