Анализ современных тенденций на фармацевтическом рынке труда в России

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

организационный управление инвестиционный экономический

Главная цель данной курсовой работы - разработка грамотных кадровых и организационных решений, способствующих эффективной реализации инвестиционного проекта ООО «Фармамед». Это предприятие, находящееся в Санкт-Петербурге, специализируется на производстве готовых лекарственных средств, биологически-активных добавок и фармацевтических субстанций. В ходе курсовой работы необходимо проанализировать проект производства субстанции апрессина.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: изучить системы и формы оплаты труда на фармацевтическом предприятии, спланировать численность персонала ООО «Фармамед» и фонд оплаты его труда, сформировать кадровую политику и организационную структуру управления, а также оценить экономическую эффективность инвестиционного проекта производства 15 тонн апрессина в год.

В соответствии с поставленными целями и задачами, был составлен план курсовой работы, который состоит из 3х этапов:

1этап: Изучение теоретических основ управления персоналом - рассмотрение темы «Системы и формы оплаты труда на фармацевтическом предприятии»:

- заработная плата, ее функции и основные принципы;

- системы оплаты труда

2этап: Организационно - кадровое планирование, которое включает в себя:

- планирование фонда оплаты труда и величины единого социального налога при заданной численности персонала;

- формирование кадровой политики;

- разработка организационной структуры управления.

3этап: Оценка экономической эффективности инвестиционного проекта, которая включает в себя:

- планирование затрат на производство и реализацию лекарственного средства.

Краткая характеристика инвестиционного проекта:

1. Проектируется производство субстанции апрессина.

2. Производственная мощность-15 тонн в год.

3. Форма воспроизводства основных фондов-новое строительство.

4. Месторасположение проектируемого производства - ООО «ФармаМед» (Санкт-Петербург).

5. Затраты на строительство нового производственного здания - 10836 тыс. руб.

6. Стоимость основного технологического оборудования-1530 тыс. руб.

7. Данные для расчета материальных затрат на производство продукции:

N0п/п	Наименование материальных ресурсов	Ед. изм.	Цена за ед., руб.	Расходные нормы
				На учетную ед. (1000 кг)	На заданную мощность
Основные и вспомогательные материалы
1	Гидразингидрат	Кг	230,55	214,6	3219
2	Кислота соляная	Кг	120,54	135,4	2031
3	Уголь осветляющий	Кг	50,27	90,4	1356
4	Изопропиловый спирт	Кг	225,64	156,6	2349
5	Хлорокись фосфора	Кг	254,85	205,8	3087
6	Натр едкий	Кг	237,84	175	2625
Энергетические ресурсы
7	Электроэнергия	кВт/ч	1,41	24,9	373,5
8	Вода холодная	м3	17,2	5,32	79,8
9	Пар	Гкал	385	7,8	117
10	Сжатый азот	м3	10	1,85	27,75



8. Нормы запаса различных элементов нормируемых оборотных средств:

Элементы оборотных средств	Нормызапаса, дни
Производственные запасы	4
Незавершенное производство	1
Запасы готовой продукции	4
Дебиторская задолженность	15

9. Общая сумма годовых затрат на персонал -4,8 млн. руб.

Данные о численности работников представлены в таблице:

Категория работников	Численность работников, чел.	Категория работников	Численность работников, чел.
1. Рабочие	2. Служащие
-основные:		-руководители:
аппаратчики	3	Начальник цеха	1
-вспомогательные:		Главный технолог	1
слесари	1	-специалисты:
		технолог	2
электрики	1	химик	1
транспортировщики	1
-прочие:		механик	1
уборщицы	2	-прочие служащие:
Приемщики сырья	1	лаборанты	1

10. Рентабельность продукции-30%.

11. Ставка дисконтирования-10%.

Апрессин

Апрессин(Hydralazine)

Состав и форма выпуска - Белый кристаллический порошок.

Фармакологическое действие апрессина - уменьшает тонус стенок артерий, вызывает расширение периферических сосудов и снижение повышенного артериального давления, улучшает почечное кровообращение и уменьшает нагрузку на левый желудочек сердца.

Условия хранения - Список Б. В хорошо укупоренной таре.

Показания к применению - Гипертоническая болезнь (стойкий подъем артериального давления), в том числе злокачественная гипертония. Более эффективен на ранних стадиях заболевания. Рекомендуется при гипертонической болезни с почечной недостаточностью. Применяется при эклампсии (тяжелой форме позднего токсикоза беременных). Показан при почечной недостаточности. Отпускается без рецепта.

Технология производства и используемое оборудование:

1) Окисление нафталина до фталоновой кислоты. Для процесса необходимы 2 реактора из нержавеющей стали, кристаллизаторы с быстроходной мешалкой, 2 контейнера, весы, теплообменник кожухотрубчатый d=259 мм, H=1000mm, длина 1м, мерник, 3 сборника, насос-дозатор

2) Фталоновая кислота без выделения вводится в реакцию с гидразин-сульфатом с образованием фталазонкарбоновой кислоты. Необходимы 3 сборника, 1 мерник, контейнер из нержавеющей стали со встроенным сифоном и воздушкой, реактор из нержавеющей стали, теплообменник, угольный адсорбер, фильтр / реактор кристаллизатор

3) Фталазонкарбоновую кислоту декарбоксилируют. Необходимы реактор из нержавеющей стали, мерник, контейнер, фильтр, 2 сборника

4) Продукт превращают в 1-хлорфталазин, который при взаимодействии с гидразин-гидратом дает основание апрессина, из которого при обработке соляной кислотой получают апрессин. Необходимы реактор из нержавеющей стали, мерник, контейнер, 2 сборника, весы МВП на 5 кг

5) Получение фармакопейного апрессина - его перекристаллизация из изопропилового спирта. Для этого необходимы реактор из нержавеющей стали, 2 мерника, весы, друг-фильтр с механической выгрузкой осадка, 2 сборника.



1. Исследование, анализ фармацевтического рынка

Изучаемая тема является чрезвычайно актуальной для современной медицинской науки. Это связано с тем обстоятельством, что современный этап развития глобализационных процессов и рыночных преобразований в индустриальном секторе национальной экономики требует от ученых и практиков разработки качественно новых подходов к формированию стратегических программ развития различных отраслей экономики, соответствующих вызовам и угрозам геоэкономического масштаба.

Фармацевтическое производство - один из наиболее стабильных сегментов российской промышленности. Ориентирована фармацевтическая отрасль, главным образом, на внутренний рынок, а значит, в отличие от экспортно-ориентированных отраслей, менее чувствительна к колебаниям валютных курсов. Спрос на фармацевтическую продукцию слабо зависит от фазы экономического цикла, что положительно влияет на развитие отрасли в целом.

1.1 Особенности российского рынка фармпрепаратов

Технологическое отставание России от западных стран нарастает. Ожидается, что через 10 лет объем продукции высокотехнологичного комплекса в мире возрастет до 4 трлн. долларов в год. В настоящее время этот показатель составляет 2,4 трлн. долларов, при этом доля РФ в нем не превышает 0,3%.

Низкая степень участия России в международном научно-техническом обмене во многом обусловлена отсутствием последовательной государственной политики по развитию и использованию интеллектуального потенциала страны, модернизации и повышению конкурентоспособности отраслей обрабатывающей промышленности, продвижению высокотехнологичной продукции на внешние рынки. Россия ежегодно теряет из-за слабого внедрения научных и технологических новшеств не менее 3 млрд. долларов.

Отмеченные проблемы наблюдаются в фармацевтической промышленности, производственно-технологический комплекс которой в настоящее время практически разрушен, что привело к критическому уровню зависимости страны от импорта лекарственных средств.

Способность страны разрабатывать собственные лекарственные средства является показателем экономической развитости государства, опирающимся на инновационную модель развития, так как процесс разработки лекарств является одним из самых сложных, длительных и рискованных в сравнении с разработкой инновационных продуктов в других отраслях экономики. Потенциал национальной фармацевтической науки и промышленности является важным показателем возможности государства противодействовать внутренним и внешним угрозам.

Фармацевтическая отрасль России представлена двумя основными направлениями деятельности, формирующих ее компаний, а именно - медицинская техника и лекарственные средства. При этом доля лекарственных средств в общем объеме фармацевтического производства растет. Так в 2008 году на долю лекарственных средств приходилось 79,93%, а уже в 2009 году - 85,64%. Подобное перераспределение долей сопровождается ростом всей отрасли. Количество игроков в отрасли велико, на долю 10 крупнейших предприятий приходится только 58,29% всего объема производства. В настоящее время множество отечественных производителей фармацевтической продукции и в особенности лекарственных средств, занимаются выпуском дженериков. Эта ситуация усугубляется чрезвычайно низкой долей затрат отечественных фармацевтических компаний на НИОКР. По статистике Министерства экономического развития РФ, отечественные компании тратят на НИОКР примерно 1-2% годовой выручки. К примеру, в США или Западной Европе фармацевтические компании тратят на НИОКР в среднем 10-15%, годовой выручки, что позволяет им формировать свой продуктовый портфель за счет инновационных лекарственных средств

организационный управление инвестиционный экономический

1.2 Основные проблемы развития фармрынка России

Следует отметить две системных проблемы российской фармпромышленности. Во-первых, это низкий уровень обеспеченности населения РФ доступными и качественными лекарственными препаратами отечественного производства, что является угрозой национальной безопасности. Во-вторых, низкий уровень инноваций и технологий, используемых при разработке и производстве ЛС. Не вдаваясь в глубокий анализ проблем, стоящих в настоящее время перед отечественной фарминдустрией, можно сформулировать лишь те из них, которые, по моему мнению, являются составляющими факторами системных проблем, особенно в свете основных целей и задач настоящей концепции развития:

1) Отсутствие механизмов финансирования разработок лекарств. Без разработки собственных патентоспособных лекарственных брендов российская фарминдустрия не сможет выжить среди западных транснациональных корпораций, диктующих правила игры в сфере технологий и интеллектуальной собственности и компаний Юго-Восточной Азии с их готовностью к бесконечному демпингованию. Ни зарождающиеся отечественные компании-разработчики лекарств, ни создаваемые венчурные фонды пока не готовы финансировать рискованные по своей природе разработки инновационных фармпрепаратов.

2) Множество разрывов в критических цепочках взаимодействий, обеспечивающих создание новых отечественных инновационных брендов.

3) Отсутствие крупных национальных фармкомпаний, способных определять стратегическое развитие отрасли и выполнять заказы государства по обеспечению лекарственной безопасности.

4) Регуляторные барьеры на пути к созданию новых препаратов. Недостаточная предсказуемость фармрынка.

5) Недостаточный уровень российского патентного законодательства и законоприменительной практики относительно международных стандартов.

6) Непрерывно истощающийся кадровый потенциал отечественной науки и производства.

1.3 Статистические данные о фармрынке в мире

В 2006 году общий объем мирового фармацевтического рынка оценивался в 640 млрд долл., из которых почти 50% приходилось на США. Фармацевтическая промышленность остается одной из самых прибыльных отраслей, с рентабельностью продаж на уровне 17%.

Согласно независимым оценкам, фармацевтическая промышленность тратит на цели лоббирования больше средств, чем какая либо другая отрасль экономики США. За период с 1998 по 2006 год компаниями на эти цели было потрачено около 1 млрд долл. Часто фармацевтические компании обвиняют в «продаже болезней» (чрезмерном использовании медикаментозных средств) для расширения рынка применения лекарств, а также в предоставлении недостоверной информации медикам, которые в результате выписывают больным дорогие лекарства, хотя другие могут быть дешевле и эффективнее. На рис. 1 и 2 суммированы положительные и отрицательные стороны восприятия фармацевтической промышленности общественным мнением в Китае, Великобритании, Японии, Мексике, Южной Африке и США.



Рис. 1. Важнейшие положительные характеристики фармацевтической промышленности, % опрошенных

Рис. 2. Важнейшие негативные характеристики фармацевтической промышленности, % опрошенных

Все новые медицинские препараты, появляющиеся на рынке, - результат длительного, дорогого и рискованного процесса исследований и разработок, проводимых фармацевтическими компаниями. За последние десятилетия издержки вывода новых лекарств на рынок росли экспоненциальными темпами (рис. 3).



Рис. 3. Стоимость вывода новых ЛП на рынок, млн. долл.

На протяжении многих лет Европа была ведущим регионом в разработке новых лекарств. Однако с середины 1990-х годов роль лидера на фармацевтическом рынке, как и в биотехнологии, перехватили США (рис. 4). / Рис. 4. Доля регионов в продажах новых лекарств, запущенных в 2005-2009 гг., %

1 - США, 2 - Европа, 3 - Япония, 4 - Остальной мир

США являются ведущим производителем лекарственных препаратов в мире (38%), опережая Европу (36%) и Японию (8%). На три эти региона приходится 82% мирового фармацевтического производства (рис. 5).

Рис.5. Региональная структура мирового фармацевтического производства, %

1 - США, 2 - Европа, 3 - Япония, 4 - Остальной мир



Низкая конкурентоспособность отечественных предприятий по сравнению с зарубежными (как на внешнем, так и на внутреннем рынке) определяется, прежде всего, мелкими объемами производства. Так, у крупнейшей российской фармацевтической компании «Фармстандарт» объемы продаж составляют менее 0,6 млрд долл., в то время как у крупнейшей глобальной швейцарской корпорации Novartis - 53 млрд долл. (рис. 6).

Рис. 6. Объемы продаж крупнейших российских фармкомпаний



2. Развития фармацевтического рынка в России

Стратегия возрождения фармпромышленности Фарма-2020

Стратегия развития фармацевтической промышленности РФ до 2020 года, разработанная Министерством промышленности и торговли РФ и утвержденная Правительством РФ 2009 году. Этот документ содержит перечень основных проблем фармацевтической отрасли России, а также предлагает комплекс мер по их решению и достижению отечественными фармацевтическими производителями конкурентоспособности на мировом рынке.

Стратегия предназначена:

- определять приоритетные направления развития фармацевтической промышленности Российской Федерации (далее - фармацевтической промышленности) и пути их реализации;

- быть концептуальной основой для государственно-частного партнерства по вопросам развития фармацевтической промышленности;

- обеспечивать согласованность действий органов государственной власти различных уровней по направлениям развития отрасли в долгосрочной перспективе;

- определять стратегический вектор для разработки и корректировки нормативно-правовой базы фармацевтической промышленности;

- служить основой для принятия решений на государственном уровне по разработке и реализации целевых программ и проектов развития фармацевтической промышленности.

Так, одной из основных целей Стратегии является увеличение доли российских производителей на отечественном рынке фармацевтической продукции до 50% (в настоящее время 80% рынка удерживается препаратами иностранного производства), а также увеличение доли инновационных препаратов в продуктовых портфелях отечественных производителей, для чего в Стратегии предусмотрены меры стимулирования инвестиций в НИОКР. Также комплекс мер, предусмотренных в Стратегии, касается совершенствования нормативного регулирования отрасли, что, в первую, очередь направлено на совершенствование технических нормативов, а также создания благоприятных условий для конкуренции (и минимизацию недобросовестной конкуренции). Как видно из характеристики российской фармацевтической промышленности, основные игроки отрасли - компании примерно одного масштаба, доли рынка которых также сопоставимы. Кроме этого, большинство этих компаний осуществляют идентичные виды деятельности, а именно: производство и продажа лекарственных препаратов-дженериков, разработку собственных импортозамещающих препаратов, а также разработку инновационных препаратов. Несмотря на то, что номенклатура отечественных производителей уступает западным игрокам рынка, отечественная продукция является конкурентоспособной. Так многие аналоги иностранных препаратов не уступают им по соотношению цена-качество, а также отнесены к перечню необходимых препаратов, на которые устанавливаются льготные цены, что способствует повышению спроса. Безусловно, для способности конкурировать с иностранными производителями на равных, отечественным фармацевтическим компаниям необходимо активно развивать свои продуктовые портфели за счет создания инновационных средств. Однако это требует дополнительных инвестиций и расширенных производственных способностей.

Задачи:

1. Увеличение обеспеченности населения, учреждений системы здравоохранения и Вооруженных Сил РФ жизненно необходимыми и важнейшими лекарственным средствами отечественного производства, а также лекарственными средствами для лечения редких заболеваний.

2. Повышение конкурентоспособности отечественной фармацевтической промышленности путем гармонизации российских стандартов по разработке и производству лекарственных средств с международными требованиями.

3. Стимулирование разработки и производства инновационных лекарственных средств и поддержка экспорта российских лекарств, в том числе за счет выработки дополнительных механизмов финансирования оригинальных разработок.

4. Защита внутреннего рынка от недобросовестной конкуренции и выравнивание условий доступа на рынок для отечественных и зарубежных производителей.

5. Осуществление технологического перевооружения российской фармацевтической отрасли.

6. Совершенствование системы подтверждения соответствия качества лекарственных средств, включая меры по устранению избыточных административных барьеров по регистрации отечественных лекарств и обеспечение надлежащего контроля за их качеством.

7. Совершенствование системы подготовки специалистов для фармацевтической промышленности, в том числе создание новых программ обучения в соответствии с международными стандартами.

2.1 Планирование фонда оплаты труда и величины страховых взносов во внебюджетные фонды

Планирование суммарных затрат на персонал и составляющих их элементов необходимо для расчета себестоимости продукции и показателей прибыли, для оценки экономической эффективности производства, а также для разработки конкретных мероприятий по материальному стимулированию работников.

Общая сумма выделенных годовых затрат на персонал, участвующий в реализации инвестиционного проекта складывается из двух составляющих - расходов на оплату труда, образующих фонд оплаты труда (ФОТ), и отчислений на социальные нужды в форме страховых взносов во внебюджетные фонды.

С 1 января 2012 страховые взносы во внебюджетные фонды = 30% к ЗП, но только если доход не превышает 512 тыс. руб.

ГЗ =ФОТ+0,3*ФОТ,

где ГЗ-общая сумма годовых затрат на персонал.

Тогда ФОТ=ГЗ/1,3

ФОТ=(4,8/1,3)*1000000=3692307,69 руб.

СВ = 0,3*ФОТ = 0,3*3692307,69 = 1107692,31 руб.

Определим размеры фонда основной заработной платы (ФОЗП) и фонда дополнительной оплаты труда (ФДОТ), на которые подразделяется ФОТ подразделения. При этом следует учитывать, что в современной практике материального стимулирования трудовой деятельности персонала фармацевтических предприятий основная доля ФОТ расходуется на выплату базовой части заработной платы работников. В связи с этим в условиях данного примера размеры ФОЗП и ФДОТ устанавливаются в процентном отношении соответственно как 75% и 25% от величины годового ФОТ.

ФОЗП_год = 0,75*ФОТ = 0,75*3692307,69 = 2769230,77 руб

ФОЗП_месс = = 230769,23 руб

ФДОТ_год = 0,25*ФОТ = 0,25*3692307,69 = 923076,92 руб

ФДОТ_месс = = = 76923,08 руб

Поскольку ФОЗП за месяц рассчитывается исходя из списочной численности работников и месячных должностных окладов, то их установление является следующим этапом планирования. Для этого сначала требуется определить ориентировочную величину среднемесячной заработной платы всех работников подразделения путем деления месячного ФОЗП на списочную численность персонала:

ЗП_ср.мес. = = = 14423,08 руб

ФОТ расходуется на выплату базовой части заработной платы и дополнительные выплаты в размере 25% от этой суммы.

Среднемесячные должностные не могут быть ниже минимального размера оплаты труда (МРОТ), устанавливается исходя из уровня квалификации работника, стажа, опыта, образования, сложности и важности выполняемой работы, а так же степени самостоятельности и ответственности при решении поставленных задач. Должностной оклад руководителя проекта не может более чем в 5 раз превышать среднюю заработную плату работников основного персонала возглавляемого им проекта. Должностные оклады заместителей руководителя, главного технолога и других представителей управленческого персонала рекомендуется устанавливать на 10-30% ниже должностного оклада руководителя проекта. Результаты планирования заработных плат работников отражены в таблице 2.

У всех работников подразделения суммарный годовой доход не превышает 624 тыс. руб., поэтому для них величина СВ определяется по базовой ставке, равной 30%.

Предварительное планирование годового ФОТ и величины страховых взносов во внебюджетные фонды

Категория работников	Списочная численность работников, чел.	Месячный должностной оклад, руб.	Дополнительная заработная плата, руб.	Среднемесячная оплата труда работника, руб.	Годовой доход работника, руб.	Годовой фонд основной заработной платы, руб.	Годовой фонд дополнительной заработной платы, руб.	Годовой фонд оплаты труда, руб.	Страховые взносы во внебюджетные фонды за год, руб.
1. Рабочие
основные:
аппаратчики	3	12 100,29	3025,07	15 125,36	181 504,29	145 203,43	36 300,86	544 512,88	163 353,86
вспомогательные:
слесари	1	10 814,04	2 703,51	13 517,54	162 210,53	129 768,42	32 442,11	162 210,53	48 663,16
Электрики	1	11 250,50	2 812,63	14 063,13	168 757,50	135 006,00	33 751,50	168 757,50	50 627,25
транспортировщики	1	7 574,11	1 893,53	9 467,64	113 611,69	90 889,35	22 722,34	113 611,69	34 083,51
прочие:
Уборщицы	2	7 574,11	1 893,53	9 467,64	113 611,69	90 889,35	22 722,34	227 223,38	68 167,01
Приемщики сырья	1	7 574,11	1 893,53	9 467,64	113 611,69	90 889,35	22 722,34	113 611,69	34 083,51
2. Служащие
руководители:
начальник цеха	1	31 822,80	7 955,70	39 778,50	477 342,00	381 873,60	95 468,40	477 342,00	143 202,60
Главный технолог	1	27 049,38	6 762,35	33 811,73	405 740,70	324 592,56	81 148,14	405 740,70	121 722,21
специалисты:
технолог	2	22 628,49	5 657,12	28 285,61	339 427,32	271 541,86	67 885,46	678 854,64	203 656,39
химик	1	19 913,07	4 978,27	24 891,34	298 696,04	238 956,83	59 739,21	298 696,04	89 608,81
механик	1	22 628,49	5 657,12	28 285,61	339 427,32	271 541,86	67 885,46	339 427,32	101 828,20
прочие служащие:
лаборанты	1	10 814,04	2 703,51	13 517,54	162 210,53	129 768,42	32 442,11	162 210,53	48 663,16
ИТОГО:	16	-	-	-	-	-	-	3 692 227,46	1 107 688,30
4 799 915,76

Остаток денежных средств: 4800000 - 4 799 895,70 = 104,30 руб. Распределим остаток денежных средств:

104,3/1,3 = 80,23 руб.

80,23 /12 = 6,68 руб.

Учитывая, что среди всех работников подразделения наименьшая заработная плата выплачивается транспортировщикам, уборщикам и приемщикам сырья, то именно им следует увеличить размер дополнительных выплат.

6,68/4 = 1,67 руб.

Окончательное планирование годового ФОТ и величины страховых взносов во внебюджетные фонды

Категория работников	Списочная численность работников, чел.	Месячный должностной оклад, руб.	Дополнительная заработная плата, руб.	Среднемесячная оплата труда работника, руб.	Годовой доход работника, руб.	Годовой фонд основной заработной платы, руб.	Годовой фонд дополнительной заработной платы, руб.	Годовой фонд оплаты труда, руб.	Страховые взносы во внебюджетные фонды за год, руб.
1. Рабочие
основные:
аппаратчики	3	12 100,29	3025,07	15 125,36	181 504,29	145 203,43	36 300,86	544 512,88	163 353,86
вспомогательные:
слесари	1	10 814,04	2 703,51	13 517,54	162 210,53	129 768,42	32 442,11	162 210,53	48 663,16
Электрики	1	11 250,50	2 812,63	14 063,13	168 757,50	135 006,00	33 751,50	168 757,50	50 627,25
транспортировщики	1	7 574,59	7 574,59	1 895,32	9 469,91	113 638,87	90 895,06	22 743,81	113 638,87
прочие:
Уборщицы	2	7 574,59	7 574,59	1 895,32	9 469,91	113 638,87	90 895,06	22 743,81	113 638,87
Приемщики сырья	1	7 574,59	7 574,59	1 895,32	9 469,91	113 638,87	90 895,06	22 743,81	113 638,87
2. Служащие
руководители:
начальник цеха	1	31 822,80	7 955,70	39 778,50	477 342,00	381 873,60	95 468,40	477 342,00	143 202,60
Главный технолог	1	27 049,38	6 762,35	33 811,73	405 740,70	324 592,56	81 148,14	405 740,70	121 722,21
специалисты:
технолог	2	22 628,49	5 657,12	28 285,61	339 427,32	271 541,86	67 885,46	678 854,64	203 656,39
химик	1	19 913,07	4 978,27	24 891,34	298 696,04	238 956,83	59 739,21	298 696,04	89 608,81
механик	1	22 628,49	5 657,12	28 285,61	339 427,32	271 541,86	67 885,46	339 427,32	101 828,20
прочие служащие:
лаборанты	1	10 814,04	2 703,51	13 517,54	162 210,53	129 768,42	32 442,11	162 210,53	48 663,16
ИТОГО:	16	-	-	-	-	-	-	3 692 307,62	1 107 692,29
4 799 999,91

2.2 Формирование кадровой политики

Персонал является главным ресурсом любого предприятия, от качества и эффективности использования которого зависят результаты его деятельности, степень достижения поставленных задач. Даже если предприятие оснащено современным оборудованием и в большей части автоматизировано, оно не сможет обойтись без персонала. В связи с этим необходимым условием для развития производственно-хозяйственной деятельности предприятия и успешной реализации долгосрочных проектов является грамотное управление персоналом, которое может быть обеспечено только за счет эффективной кадровой политики.

1. Привлечение, отбор и адаптация персонала

1.1. Требования, предъявляемые персоналу:

Требования, предъявляемые к рабочим на предприятии, на примере аппаратчиков:

· Образование среднее специальное и выше;

· Уровень квалификации - 5 разряд;

· Опыт работы по специальности - не менее 1 года;

· Возраст - от 22 до 50 лет;

· Пол и семейное положение не имеют значения;

· Хорошее состояние здоровья;

· Личные черты характера - ответственность, добросовестность, аккуратность, внимательность, точность, трудолюбие, уравновешенность, коммуникабельность;

Основные требования к работникам, относящимся к категории служащих, на примере лаборанта:

· Образование среднее специальное или высшее химическое, химико-фармацевтическое или биохимическое;

· Уровень квалификации высокий;

· Опыт работы в химической лаборатории - не менее 2 лет;

· Возраст от 20 до 50 лет;

· хорошее состояние здоровья, отсутствие вредных привычек, отсутствие аллергических реакций на химические реактивы, используемые в лаборатории;

· личные черты характера - ответственность, добросовестность, внимательность, точность, исполнительность, интерес к выполняемой работе, нацеленность на результат;

· организаторские способности - умение работать с людьми, умение принимать решения, умение контролировать реализацию принятых решений;

Должностная инструкция для аппаратчика, работающего с емкостным аппаратом, где происходит синтез фталазонкарбоновой кислоты:

1. Общие положения:

Аппаратчик непосредственно подчиняется технологу, выполняет его указания, начальника смены и начальника цеха (указания выполняются только в том случае, если они не противоречат указаниям руководителя проекта и правилам техники безопасности)

2. Требования к квалификации:

Должен знать:

· Проводимый технологический процесс

· Устройство и принцип работы обслуживаемого оборудования

· Устройство коммуникаций

· Правила пользования контрольно-измерительными приборами

· Правила пуска, установки и регулирования работы оборудования

· Причины отклонения от норм технологического режима и способы их устранения

· Правила мойки, дезинфекции и санобработки оборудования и коммуникаций

· Государственные стандарты и технические условия на готовую продукцию

· Характеристики вредных и опасных производственных факторов

· Правили техники безопасности для синтеза данного вещества

· Требования к использования средств защиты

· Правила внутреннего трудового распорядка

3. Должностные обязанности

· Подготовка машин и оборудования к работе

· Доставка сырья

· Ведение технологического процесса

· Наблюдение и регулирование технологического процесса

· Остановка оборудования

· Ведение записей в технологическом журнале

· Уборка рабочего места

4. Права

Аппаратчик имеет право:

· на все предусмотренные законодательством социальные гарантии;

· требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих профессиональных обязанностей и осуществлении прав;

· требовать создания условий для выполнения профессиональных обязанностей, в том числе предоставления необходимого оборудования, инвентаря, рабочего места, соответствующего санитарно-гигиеническим правилам и нормам и т.д.;

· на получение специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты;

· на дополнительный отпуск и сокращенный рабочий день;

· на бесплатное получение лечебно-профилактического питания в связи с особо вредными условиями труда;

· на оплату дополнительных расходов на медицинскую, социальную и профессиональную реабилитацию в случаях повреждения здоровья вследствие несчастного случая на производстве и получения профессионального заболевания;

· знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающихся его деятельности;

· вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по улучшению организации и совершенствованию методов выполняемой им работы;

· запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя документы, материалы, инструменты и т.п., необходимые для выполнения своих должностных обязанностей;

· повышать свою профессиональную квалификацию;

· другие права, предусмотренные трудовым законодательством.

5. Ответственность

Аппаратчик несет ответственность:

· За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.

· За причинение материального ущерба работодателю - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством РФ.

· За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным, гражданским законодательством РФ.

Источники покрытия потребности в персонале

Планирование потребности в персонале - это целая система мероприятий, которые проводятся с конкретной целью: иметь в нужном месте и в нужное время специалистов необходимой квалификации для выполнения определенной работы. А основными задачами такого планирования можно назвать следующие:

1. обеспечение компании человеческими ресурсами в заданные сроки (желательно, минимизировав все издержки);

2. организация эффективной работы по найму и обучению персонала.

При стратегическом (долгосрочном) планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, необходимого предприятию в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов и определяется потребность в них в дальнейшем.

При тактическом (ситуационном) планировании анализируется потребность компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, количества выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т. д.

В обоих случаях, кроме прочего, необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в отрасли, уровень оплаты труда, внутреннюю культуру организации, этап развития компании и др.

Виды потребности в персонале

Потребность в персонале может быть двух видов:

1. Качественная - связана с категориями, специализациями и квалификационными требованиями. Менеджеру, занимающемуся планированием численности сотрудников, стоит изучить данные об их навыках, чтобы иметь представление об уровне их профессионализма. Например, чтобы реализовать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать число продавцов. Кроме того, надо помнить, что при расширении объема продаж нагрузка возрастает не только на коммерческое подразделение.

2. Количественная - потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей предприятия. Ее можно проиллюстрировать таким примером: при увеличении объема продаж на 20% и сохранении существующей рентабельности в компании предполагается расширение штата на 15-30% (в зависимости от типа организации).

В первую очередь менеджеру по персоналу нужно узнать как долгосрочные, так и краткосрочные планы руководства. Эта информация может быть получена только от первого лица компании или учредителей, начальников подразделений либо в бухгалтерии. Как правило, на этапе подведения итогов истекшего периода и формирования бюджета наступающего года обсуждаются следующие данные:

· планируемое увеличение продаж (объема предоставляемых услуг) по сравнению с предыдущим периодом;

· вероятность открытия подразделений или аренды новых площадей;

· удовлетворенность руководства квалификацией персонала;

· возможность разработки новых продуктов;

· планы по открытию или закрытию региональных филиалов.

Кроме того, еще до начала планирования следует изучить:

· штатное расписание (с указанием числа занятых и вакантных мест по подразделениям);

· анкетные, личные данные сотрудников, в том числе сведения о дополнительных навыках;

· показатели текучести кадров (в идеале - по отделам) и ее причины;

· кадровую политику (ориентирована она на внутреннюю или внешнюю среду, т. е. нацелена на удержание сотрудников или набор новых);

· уровень заработной платы и другие материальные составляющие мотивации.

Собранные данные структурируются, и определяются имеющиеся в компании кадровые ресурсы.

Объединив все данные и поняв общую картину потребности в кадрах, менеджер может заняться непосредственно планированием.

Пути возмещения потребности в персонале

Исходя из планируемой потребности в персонале, выбираются пути и источники ее покрытия. Чаще всего компании применяют активный подход, т. е. способы найма сотрудников, при которых организация:

· набирает работников непосредственно в учебных заведениях;

· представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);

· пользуется услугами консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму;

· вербует новичков через своих сотрудников.

Источники покрытия потребности в персонале могут быть:

1. внешними - учебные заведения, коммерческие учебные центры, посреднические фирмы по подбору, центры занятости, профессиональные ассоциации и объединения, свободный рынок труда;

2. внутренними - собственные источники.

Для того чтобы набрать работников для предприятия ООО «Фармамед» можно отправить заявки в Петербургские и областные центры занятости, потому что есть вероятность того, что необходимые работники с опытом работы сейчас находятся временно безработными. Так же можно набрать работников непосредственно из учебных заведений, например из СПХФА, потому что данные работники будут обладать необходимыми знаниями в сфере фармпроизводства. И хоть они и не будут иметь опыта работы, но их легче будет обучить и приспособить именно к работе на данном предприятии.

Вакансия на слесаря для ООО «Фармамед»

Требования:

Мужчина, возраст от 35 до 50 лет

Образование среднее специальное

Отсутствие вредных привычек

Опыт работы от 5 лет слесарем - ремонтником

Проживание в северных районах города

Обязанности:

Мелкий ремонт зданий, химического оборудования,

Участие в ликвидации аварийных ситуаций

Условия:

Стабильная фармацевтическая компания

Социальные гарантии

Оформление по ТК РФ

Выплата заработной платы - 1 раза в месяц

Льготное питание

9.00 - 18.00 (пятидневка)

Тип занятости - Полная занятость, полный день

Процедура отбора и найма персонала

До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу он должен пройти несколько этапов отбора.

7 этапов отбора

1. Анализ полученных резюме

2. Предварительная отборочная беседа.

Цель отборочной беседы - оценить общий уровень претендента (его адекватность), внешний вид и определяющие личностные качества (манера разговаривать, поведение и прочие). Во многих современных организациях во время отборочной беседы проводится так называемый «фэйс-контроль», проверка его соответствия корпоративной культуре данной организации. По мнению отечественных специалистов служб управления персоналом для первого собеседования совершенно необязательно приглашать на встречу всех, кто прислал резюме на электронный адрес. Лучше провести предварительный отсев по телефону - это даст в «сухом остатке» 30-40 процентов кандидатов от числа откликнувшихся. При этом стоит составить бланк телефонного интервью, куда могут войти следующие моменты: имя кандидата, номер телефона для связи, 3-5 четких вопросов по опыту работы. Если после заполнения анкеты из десяти вопросов на восемь получены плюсы, то такого кандидата стоит пригласить на собеседование. Если на наиболее значимые вопросы ответ «минус» - лучше попрощаться. На данном этапе отсеивается довольно большое число кандидатов.

3. Заполнение бланка анкеты. Претенденты, прошедшие отборочную беседу, должны заполнить специальный бланк анкеты. Эта ступень присутствует в любой процедуре отбора независимо от типа организации. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы соискателя (прошлая работа, основные достижения, склад ума). Вопросы анкеты должны быть достаточно корректными, нейтральными, предполагая любые варианты ответов. Здесь ж указывается, есть ли у кандидата рекомендации с предыдущих мест работы и может ли кто-либо подтвердить это (должность, фамилия и контактный телефон рекомендовавшего человека).

4. Интервью. Беседы могут проводиться по схеме, то есть заранее готовятся вопросы, быть слабоформализованными (заранее готовятся только основные вопросы), вестись не по схеме (заранее готовятся только основные направления беседы). Желательно, чтобы во время беседы претендент на вакантную должность ответил на вопросы: что он хочет добиться в карьере; что более для него важно - работа или заработок; каковы сильные и слабые стороны кандидата; планирует ли он продолжать повышать свое образование; что является наиболее важным для кандидата на работе; удается ли сочетать личную жизнь и семейную жизнь с выполнением должностных обязанностей. Для того, чтобы собрать как можно больше полезной информации о кандидате и его деловых качествах, как показывает практика отбора персонала в нашей стране, эффективным будет являться предложение кандидату детально перечислить все те обязанности, которые он выполнял во время своей работы или определить, сколько процентов от всего рабочего времени занимало выполнение той или иной обязанности. Также хорошего специалиста можно распознать по тому, насколько он в курсе современных тенденций, событий, происходящих в его профессиональной сфере, читает ли он специализированную периодическую литературу.

5. Тестирование - это источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет. Этот этап проводится не всегда, а лишь тогда, когда нужно выявить профессиональные способности и умения кандидата, а также определить его психологические особенности. Тестирование поможет составить мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, особенностях его мотивации, индивидуального стиля деятельности. В практике рекрутмента используются тесты для оценки таких характеристик кандидатов на вакантную должность как: профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, физические характеристики.

6. Проверка рекомендаций и послужного списка.

7. Медицинский осмотр (если предъявляются особые требования к здоровью претендента). Этот этап проводится в том случае, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидата. Как правило, медицинское заключение требуется от кандидатов на должности, предполагающие ответственность за жизнь других людей. К ним относятся: машинисты поездов, летчики, моряки, работники органов внутренних дел, сферы питания, государственные служащие и прочие. Если по медицинским показаниям кандидат не отвечает предъявляемым требованиям, то он не получает работу, на которую претендует, либо ему может быть предложена другая работа, не предполагающая столь высоких требований к состоянию здоровья.

ТИПЫ ТЕСТОВ

Их можно разделить на 5 групп.

(1) Тесты на определение способностей. Один из самых известных в этой группе тест на определение интеллекта, при помощи которого пытаются оценить общую способность мыслить, выражать мысли вслух, оперировать цифрами и ориентироваться в пространственных отношениях. Другие тесты предназначаются для определения технических способностей и умений что-то делать вручную, а также творческих способностей, умения писать орфографически правильно, логично рассуждать и т.д. Эти тесты должны составляться профессионально. В настоящее время ряд организаций предоставляют услуги по тестированию. Они либо предлагают обучить персонал составлению и применению стандартизированных тестов, либо сами разрабатывают тесты, специально предназначенные для определенных целей.

(2) Квалификационные тесты. Они разрабатываются для тестирования уже приобретенных навыков. В основном они используются для проведения собеседований с секретарями, чтобы проверить скорость стенографирования и умение печатать на машинке. Но их можно использовать и на других уровнях. Краткий письменный отзыв руководителя, анализ бухгалтером данных о затратах, проведение краткого урока преподавателем могут выявить наличие конкретной способности. Если необходимо, претендентам можно дать время подготовиться или можно попросить их принести образцы уже выполненных работ.

(3) Тесты на проверку личных качеств. Традиционно к этим тестам относились с подозрением, но сейчас они приобретают все большее значение. Многие консультанты и крупные организации используют эти тесты для характеристики личности, особенно при отборе кандидатов для управленческой работы. Эти тесты страдают от недостатка - трудно точно выявить отличительные черты личности из ответов на анкету. Есть еще одна проблема, заключающаяся в определении сочетания личностных черт, которое может привести к наиболее успешной работе на данной должности. В континентальной Европе графиология рассматривается как полезный источник предоставления сведений о личностных качествах. Но в Соединенном Королевстве она широко не используется.

(4) Медицинские тесты. На врача следует смотреть как на члена команды по набору кадров, он должен иметь четкое представление о характере работы и квалификационных требованиях к персоналу, чтобы знать, что искать.

(5) Тест для отбора группы. Групповой выбор полезен при оценке определенных свойств, которые трудно определить на индивидуальной основе. Особые аспекты личности, имеющие значение для работы (например, способность справляться с напряжением или неопределенностью, способность руководить), или способность работать эффективно в качестве члена команды. Основной принцип заключается в том, что группе дается задание с нечеткими или точными инструкциями в зависимости от цели, наблюдатели же оценивают индивидуальную работу каждого. Возможно, этот подход имеет определенную достоверность, хотя и неясно, какая связь существует между поведением в условиях тестирования и поведением в реальной жизни. Как и любой метод отбора, он сам но себе недостаточен и должен разрабатываться и использоваться также, как и любой тест (т.е. четкая цель, стандартизация, стандартные условия использования).

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Иногда в подборе персонала могут участвовать и линейные менеджеры вместе в менеджерами по набору персонала.

Из всех кандидатов на вакантную должность выбирается тот, которые соответствует требованиям, предъявляемым к работнику, которые успешно прошли все этапы отбора персонала и которые удовлетворяют руководство по профессиональным, личным и другим характеристикам.

Окончательное решение о приеме выносит руководитель организации на основе сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов. После принятия руководителем окончательного решения о замещении должностей заключается трудовой договор между кандидатом на вакантную должность и организацией, оформляется приказ о приеме на работу.

Документы и мероприятия, необходимые работнику при вступлении на новую должность

1. Анкета

2. Заявление о приеме на работу

3. Подписание трудового договора

4. Приказ о приеме на работу

5. Подписание договора о материальной ответственности

6. Заполнение личной карточки сотрудника

7. Фотография

8. Копии документов: копии свидетельств о рождении детей, ИНН, свидетельство ПФР, документ об образовании.

9. Автобиография

10. Оригиналы: мед. книжка, трудовая книжка, характеристика с последнего места работы, паспорт, военный билет

11. Ознакомление с правилами трудового распорядка, с положением о конфиденциальной информации, под подпись

12. Подписание обязательства о неразглашении коммерческой тайны компании

13. Инструктажи: охрана труда, техника безопасности, пожарная безопасность, работа с оргтехникой

14. Подписание инвентаризационной ведомости о получении мат ценностей (мебель, оргтехника, канцелярия)

15. Инструктаж по финансам: даты и условия выдачи аванса и зарплаты, оформление подотчета, фонд кредитования, стандартные вычеты.

16. Подписание должностной инструкции

Адаптация персонала

Приняв решение о приеме сотрудника, руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу составляет план адаптационных мероприятий для нового сотрудника.

· Планирование целей и задач новому сотруднику на период адаптации

· Подготовка рабочего места сотруднику

· Подготовка должностной инструкции

· Определение наставника

Выбор наставника определяет руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу.

Наставник - это сотрудник компании, задачей которого является введение нового сотрудника в должность и который обладает следующими качествами:

· высокий уровень профессиональной компетентности

· способный и готовый делиться своим опытом: умение доходчиво объяснять информацию, системное представление о своем участке работы и работе подразделения

· лояльность компании: преданность делу компании, поддержание ее стандартов и правил работы

· коммуникативные навыки, гибкость в общении

Разрабатывается программа адаптации персонала, содержащая перечень и план проведения адаптационных мероприятий:

· знакомство с продуктом отдела / подразделения: услуги, товар.

· технология работы

· взаимодействие с другими подразделениями

· документооборот

· программное обеспечение

· традиции и правила поведения в данном подразделении

· консультация нового сотрудника по текущим вопросам

Аттестация по результатам испытательного срока

Данная аттестация необходима для принятия обоснованного решения о приеме сотрудника в постоянный штат, либо о прекращении сотрудничества.

Оценка проводится методом 360 градусов, т. е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым.

Процедура оценки:

1. менеджер по персоналу за две недели раздает бланки оценки участникам аттестации

2. обработка полученной информации.

3. формирование заключения на сотрудника.

4. принятие решения Непосредственным руководителем на основе заключения: прием в постоянный штат / продление испытательного срока / увольнение

5. непосредственный руководитель совместно с менеджером по персоналу проводят собеседование по результатам аттестации, на котором сообщают решение, дают оценку результатам работы, сильным и слабым сторонам, рекомендации к развитию, сотрудник высказывает свое мнение о работе.

2. Управление поведением персонала

2.1 Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала:

К системе материального стимулирования работников относятся заработная плата, дополнительные выплаты. Системы и формы экономических стимулов были подробно рассмотрены в первом разделе данной курсовой работы.

Помимо материальных существуют также нематериальные формы стимулирования, к ним относятся:

1. моральное - основано на выражении общественного признания (объявление благодарности, вручение почетных грамот, размещение фотографии на доске почета)

2. трудовое (самостоятельность работы, важность работы для общества)

3. повышение по службе - комплексный фактор (повышение зарплаты, признание заслуг, более интересная и важная работа)

4. организационное - связано с определенным уровнем организации производства (условия труда - близко от дома, хорошая мебель; трудовой коллектив, руководство)

5. принуждение (замечание, выговор, материальное наказание, понижение в должности, увольнение с работы)

Все методы стимулирования должна быть ясно и четко донесены до всех работников предприятия. Методы стимулирования могут варьироваться в зависимости от самого работника. Можно провести тест для работников, определив потребности, которые стоят для них на первом месте. Например, система потребностей по Маслоу, которая включает следующие потребности:

· Физиологические

· Потребность в безопасности

· Социальные

· П. в уважении и признании

· П. в самореализации

В зависимости от порядка расположения по важности этих потребностей для каждого работника можно использовать тот или иной способ стимулирования.

Корпоративная культура

Корпоративная культура (организационная культура) - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

принятая система лидерства;

стили разрешения конфликтов;

действующая система коммуникации;

положение индивида в организации;

принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы