Разработка системы мотивации для персонала компании розничной торговли на примере сети магазинов "Пепела"

Заработная плата работнику устанавливается трудовым договором.

Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов , доплат и надбавок компенсационного характера, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

Важнейшим элементом системы материального стимулирования персонала торгового предприятия является организация заработной платы. Она основывается на следующих общих принципах: а) оплата труда осуществляется с учетом дифференциации труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемой работы

б) за равный труд производится равная оплата.

В торговом предприятии "Пепела"действует тарифная система оплаты труда, форма оплаты труда - простая повременная. Размер заработной платы работников зависит от фактически отработанного времени, учет которого организован с применением документов учета рабочего времени .

Все работники предприятия имеют должностной оклад, то есть фиксированный размер оплаты труда за выполнение нормы труда или трудовых обязанностей определенной сложности за календарный месяц, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Оклады утверждаются штатным расписанием организации. По общему требованию действующего трудового законодательства, размер должностного оклада не может быть ниже минимального размера оплаты труда. Размеры должностных окладов работников предприятия представлены в таблице. 11

Таблица 11 должностные оклады работников "Пепела" в 2015г.

Наименование должностей	Размер оклада, тыс. лари.
Директор	15
Гл. Бухгалтер	10
Руководитель отдела продаж	5
Заведующий складом	4
Работники бухгалтерии	3
Товаровед	3
Офис-менеджер	2
Продавцы магазина	1
Складские работники	1

Для мотивации труда персонала предприятия используется система премирования, которая, согласно Трудового кодекса, устанавливается в организации самостоятельно и фиксируется в положении об оплате труда.

На сегодняшний день на предприятии установлены премии, выплачиваемые в праздничные дни: в Новый год, 23 февраля и 8 Марта . Работники получают премии в дни рождения. Размеры премиальных каждый раз определяются в зависимости от финансовых возможностей предприятия и могут выплачиваться, соответственно, в разных размерах. По итогам отчетного года при хороших результатах деятельности предприятия возможны премиальные в размере 100 % оклада. Однако чаще всего премии выплачиваются либо в размере 10 % от размера оклада работника, либо в фиксированной сумме, размер которой определяется директором по согласованию с бухгалтером. Источником материального стимулирования персонала предприятия в целом, включая заработную плату и премирование, является фонд заработной платы, размеры которого, в свою очередь, определяются экономической эффективностью деятельности предприятия и не являются постоянной категорией. Но при этом расходы предприятия на стимулирование персонала в течение трех последних лет стабильно увеличиваются.

В расчете на один отработанный чел. - час затраты предпринимателя на заработную плату персонала с каждым годом возрастают: в 2014 г. в сравнении с предшествующим годом на 15,5 %. В 2014 г. увеличения оплаты труда не было. Расходы работодателя по данной статье затрат на персонал в 2014-2015 гг. возросли на 23,4 %, из чего следует, что затраты на премирование персонала возрастали в исследуемом периоде в динамике, равной увеличению затрат на оплату труда.

Система мотивации персонала в сети магазинов "Пепела" складывается из нескольких составляющих :

а) материальная форма мотивации;

б) нематериальная форма мотивации;

в) социальная форма мотивации;

В рамках материальной мотивации персонала на предприятии используется повышение должностных окладов. По сложившейся традиции, такое повышение происходит ежегодно и составляет 10 % к окладам каждой группы работников. В системе нематериальной мотивации в практике управления персоналом торгового предприятия используется более широкий перечень способов мотивации:

испытательный срок (оплачиваемый);

продвижение по службе;

возможность профессионального обучения за счет предприятия;

корпоративные мероприятия.

Продвижение по службе является весьма значимым мотивирующим фактором.

Такой же вес имеет фактор возможности профессионального обучения за счет предприятия.

Расходы на культурно-бытовое обслуживание составляет 1,5-1,7 % от суммы общих затрат на персонал. В числе коллективных мероприятий, организуемых на предприятии, - совместные выезды коллектива в выходные дни на природу , совместные празднования торжественных дат, юбилеев, праздников и т.д.

В социальном блоке системы мотивации персонала торгового предприятия пока можно назвать лишь обязательные отчисления работодателя на пенсионное обеспечение работников. На сегодняшний день они составляют 24,9 % всех затрат осуществляемых на управление персоналом.

В числе способов мотивационного воздействия, применяемых в торговом предприятии, следует назвать самомотивацию, которая имеет как внутренние, так и внешние способы выражения.

Внутренние способы выражения самомотивации :

стремление к улучшению результатов своего труда, влияющего на результаты деятельности предприятия в целом;

экономическая и социальная значимость деятельности;

хорошая психологическая атмосфера в коллективе.

Внешние способы самомотивации персонала торгового предприятия :

заработная плата;

возможность развития карьеры;

дополнительные выплаты (премии, социальные отчисления и др.).

Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности. Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых:

а) система оплаты труда;

б) система условий работы.

в) вовлечение работника в управление производством;

г) МВО (управление по целям);

Мотивы трудового поведения торгового персонала магазина отражено в таблице 12

Таблица 12. Мотивы трудового поведения торгового персонала магазина

Мотивы поведения	Значимы для меня %
Стремление к получению большого материального вознаграждения	56
Стремление к продвижению по службе	7
Удовлетворение от хорошо выполненной работы	2
Уважение со стороны руководителя	5
Хорошее отношение со стороны коллег	8
Стремление проявить себя, выделиться	2
Осознание общественной значимости своего труда	2
Желание спокойно работать без неприятностей и нервотрепки	10
Желание избегать ответственности, самостоятельности принятия решений	2
Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе	4
Желание проявить творчество в работе	2

Материальная заинтересованность является одним из основных стимулов трудовой активности, именно это выделили респонденты в качестве самого значимого для себя мотива (56%). На втором месте оказались такие мотивы, как желание спокойно работать (10%), а также хорошие отношения со стороны коллег (7%).

2.3 Рекомендации улучшения системы стимулирования и мотивации персонала в сети магазинов "Пепела"

В предложенной для сети магазинов "Пепела" улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования - система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием.

Совершенствование методов материального стимулирования персонала сети магазинов "Пепела" должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Различают две базовые формы заработной платы - сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором - уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии

Существующая сегодня в сети магазинов "Пепела" система оплаты труда сочетает в себе несколько форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала.

Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества.

Предлагаемая система оплаты труда торгового персонала в сети магазинов "Пепела": оклад + премия за перевыполнение плана в размере 3% со всех счетов, превышающих месячный план продаж + премия за компетентность.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли.

Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников

Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает

Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

оплаченные праздничные дни;

оплаченные отпуска;

оплаченные дни временной нетрудоспособности;

оплаченное время перерыва на отдых;

оплаченное время на обед;

медицинское страхование на предприятии;

дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

страхование от несчастных случаев;

страхование по длительной нетрудоспособности;

предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

страхование туристов от несчастных случаев;

помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

участие в распределении прибылей;

покупка работниками акций;

предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

предоставление помощи в переезде на новое место работы.

В действующей системе материального и социально-психологического

стимулирования сети магазинов "Пепела" основной акцент делается на оплаченные

отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в сети магазинов "Пепела" могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).

3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

4. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

5. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

6. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

7. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала сети магазинов "Пепела" неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

Развитие системы управления конфликтами,

Формирование и развитие организационной культуры.

Для того чтобы задействовать внутренний потенциал сотрудников, развить их профессиональный возможности и более эффективно стимулировать их труд можно внедрить систему управления деловой карьерой.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Таблица 13. Планирование карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации.

Разработка системы карьерного роста на предприятии представлена на рис.9.

				Генеральный директор
			Зам. генерального директора	Высшее руководство
		Руководитель отдела продаж	Общее руководство
	Старший продавец	Менеджмент среднего уровня
Продавец	Низший менеджмент
Торговый персонал

Рис 9. Системы карьерного роста в сети магазинов "Пепела"

Оценивая экономическую эффективность от внедрения разработанной системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда - это производительность торгового персонала.

Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения спроса на товары позволит увеличить объемы сбыта. Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованной продукции, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30 % от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 70 % достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда в сети магазинов "Пепела", то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.

Предлагается для создания фондов по дополнительному материальному и моральному стимулированию персонала сети магазинов "Пепела" выделять средства из чистой прибыли в максимальном размере 20 %. На 2015 г. магазину для создания фонда по предлагаемому дополнительному материальному и моральному стимулированию персонала потребуется 112,37 тыс. руб., что составит лишь 14,55 % от чистой прибыли.

Для того чтобы руководители компаний определили, выстроена ли у них система мотивации персонала, они могут ответить на следующие специально разработанные вопросы:

1. Поставлены ли задачи мотивации сотрудников?

2. Проведены ли исследования с целью определения наиболее эффективных мотивирующих факторов для разных групп работников или конкретных специалистов?

3. Спланировано ли в компании, какие мотивирующие факторы будут внедряться завтра, послезавтра, через неделю, через месяц и т. д.?

4. Какая сумма заложена в бюджете компании на мотивацию персонала,

5. Рассчитано ли, какая экономическая выгода будет получена от внедрения каждого из мотивирующих факторов в расчете на одного работника?

Если на большинство из вышеперечисленных вопросов руководители компаний ответят положительно, то можно судить о том, что их компания приближена к построению индивидуальной системы мотивации персонала. Если ответы на большинство вопросов отрицательные, то, скорее всего, действия по мотивации персонала носят бессистемный характер.

Чтобы привести действия по мотивации персонала в единую систему, необходимо выполнить ряд следующих условий:

1. Определить проблемы, которые возникают на предприятии из-за низкой мотивации персонала.

2. Определить задачи мотивации, т. е. на что или зачем мотивировать сотрудников.

3. Провести социально-психологические исследования с целью определения наиболее эффективных и приемлемых мотивирующих факторов для каждой группы работников.

4. Разработать систему мотивации персонала:

5. Рассчитать затраты на внедрения системы мотивации персонала и экономическую целесообразность от внедрения данной системы

6. Внедрить систему мотивации персонала

7. Изучить экономическую выгоду от внедрения системы мотивации персонала.

Разработанная система будет сугубо индивидуальной, а следовательно, более эффективной. При разработке рекомендаций эффективной системы мотивации необходимо учитывать:

Во-первых, следует определить минимальную ставку оплаты труда, ниже которой размер оклада падать не должен,

Во-вторых, стоит установить максимальную планку, выше которой зарплата подняться не может.

В-третьих, формируя схему оплаты труда, необходимо принять во внимание степень ответственности, которую работники несут за выполнение своей работы.

Анализ состава и структуры фонда заработной платы показал что: в отчетном году фонд заработной платы вырос на 3,9% и составил 2260,54 тыс.лари

Для улучшения заработной платы, необходимо пересмотреть положение по оплате труда.

Совокупный доход работников может будет состоять из следующих частей:

постоянной части - оклад;

переменной части, которая может зависеть от продажи, и других составляющих;

доплаты за сложность работы, выполнение смежных функций и работы в выходные дни.

Анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение. В процессе его необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда.

Оклад должен быть напрямую связан с графиком работы и составлять от 30 до 50% совокупного дохода за месяц.

Переменная часть должна складываться из простых показателей, оценить которые работник мог бы самостоятельно:- разрывного характера работы и интенсивности.

Доплаты во многом зависят от специфики работы:

- Работа в выходные дни или внеурочное время должно оплачиваться в двойном размере.

- Выполнение смежных функций.

- Обучение новых сотрудников. Стажировка новичка

Также можно ввести такие нематериальные методы стимулирования как:

- Поздравления с днем рождения. Вывешивания списка именинников на информационном стенде, поздравления, подарок от всех сотрудников.

- Доска почета. На предприятии необходимо создать доску почета, где будут отмечаться успехи сотрудников компании. Также необходимо связывать достижения с целями и планом предприятия на текущий месяц.

- Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

- Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

- Похвала. Устная похвала на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

- Предоставление одежды для работы.

- Улучшение организационно-технических условий в работе водителей.

Организация места для отдыха во время перерыва на работе.

- Организация обучения. Необходимо проводить ежегодное обучение по работе с опасными грузами.

- Корпоративные праздники. Необходимо отмечать день нефтяника и день водителя. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам предприятия и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

- Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Социально-психологические методы мотивации в своей совокупности предназначены для создания и поддержания таких условий внутри организации, при которых работники:

- стремятся к повышению собственной результативности и эффективности организации;

- имеют все возможности для саморазвития в выбранных ими направлениях;

- ощущают единство своих жизненных ценностей и целей организации.

Для предприятия можно выделить два основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- формирование и развитие организационной культуры.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры:

- Поведение руководителя.

Безусловно, руководителю следует начать с себя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

- Заявления, призывы, декларации руководства.

Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», "Высочайшее качество обслуживания заказчика - это залог нашей победы над конкурентами!".

- Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях.

Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях, а этого не должно быть.

- Поведение сотрудников.

В этом случае необходимо разработать комплекс правил общения между сотрудниками.

- Обучение персонала и повышение квалификации призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки.

Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

- Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций.

Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Руководством всегда должно приветствоваться проявление самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных. - Широкое внедрение корпоративной символики.

Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию. В организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до сотрудников.

- Совещания, проводимые руководителем организации.

- Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях.

- Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам:

а) информация общего характера, отражающая основные направления работы предприятия, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.

б) приказы и распоряжения по предприятию;

в) персональная информация: поздравления, поощрения и др. (Что тоже благотворно скажется на удовлетворенности работника).

- Регулярные встречи представителей руководства организации с сотрудниками

- В качестве канала доведения информации могут использоваться также приказы, распоряжения и служебные записки.

Социальную эффективность от предложенных мероприятий можно определить следующими моментами:

- работники получат удовлетворенность от выполняемой работы;

- появиться стремление к достижению более высоких результатов;

- улучшится психологический климат в коллективе.

Результатом всех проведенных мероприятий станет конечный результат работы.

Заключение

Целью данной работы было на основе анализа сущности и методов мотивации персонала разработать рекомендации по совершенствованию мотивирования сотрудников сети магазинов "Пепела".

Полученные результаты компании показали роль и значение системы мотивации в деятельности предприятия.

В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации персонала.

Среди методов мотивации персонала выделены:

1.Организационно-административные (властная мотивация, напр. Подчинение закону, правопорядку, старшим по должности, соблюдение прав и обязанностей подчиненных и руководства и т.д.)

2. Экономические (премии, бонусы, надбавки, и т.д.)

3. Социально-психологические (отношение руководства, корпоративный дух, карьера, улучшение условий труда и т.д.)

Рассмотрены методы стимулирования персонала:

1. Материальные

денежные (зарплата, надбавки, ссуды и т.д.)

неденежные (страховка, питание, условия труда, путевки и т.д.)

2. Нематериальные (стажировки, доп. Отпуск, повышение квалификации, общественное признание и т.д.)

Проанализированы основные показатели деятельности сети магазинов "Пепела", и системы управления персоналом, дана оценка существующей системы мотивации и стимулирования торгового персонала на предприятии. В результате было выявлено, что система стимулирования и мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов Подводя итоги: можно сказать:

Если персонал предприятия обладает мотивацией к работе, любая работа проходит быстро и качественно,

Грамотное сочетание нематериальных и материальных мотивирующих факторов --основа решения вечной проблемы низкой мотивации персонала.

Мотивирующие факторы должны быть сугубо индивидуальными:

повышение заработной платы,

бесплатный обед,

похвала,

продвижение по службе,

скидка на продукцию компании,

подарки, 13-ая зарплата,

обучение сотрудников за счет компании,

проведение тренингов,

отдых,

служебная машина,

оплата бензина или проезда,

улучшение условий труда,

личный кабинет,

совместный отдых,

корпоративные праздники,

конкурсы и т. д.

ГЛОССАРИЙ

№	Понятие	Определение
1	Мотивация	процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
2	Материальный стимул	условия и формы получения материальных благ, побуждающие работника к активной деятельности
3	Мотив	побудительная причина поведения и действий человека: - возникающая под воздействием его потребностей и интересов; - представляющая собой образ желаемого человеком блага.
4	Повременная оплата труда	форма оплаты труда наёмного работника, при которой заработок зависит от количества фактически отработанного времени с учётом квалификации работника и условий труда
5	Сдельная оплата труда	форма оплаты труда, при которой ее размер непосредственно зависит от достигнутых результатов работы, выполнения норм выработки.
6	Надбавки	Выплаты, носящие стимулирующий характер, которые начисляются с целью вознаграждения достигнутого работником уровня компетенции и образования потребности к самосовершенствованию
7	Доплаты	Выплаты, носящие компенсационный характер, с целью возмещения работнику дополнительных расходов или дискомфорта, связанного с особенностями его трудовой деятельности.
8	Премия	денежное или материальное поощрение за достижение, заслуги в какой-либо области трудовой деятельности.
9	Бонусные выплаты	выплаты за достижение плановых показателей работы или их превышение, как правило выплачиваемые с некоторым лагом времени
10	Стимулирование труда	способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.
11	Материальное стимулирование	совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Различают денежное и неденежное материальное стимулирование.
12	Нематериальное стимулирование	стимулирование труда, включающее: -моральное стимулирование; - стимулирование свободным временем; и - организационное стимулирование.

Список использованных источников

1 Гражданский кодекс Грузии 26 июня 1997 года №786-Iiс - (в ред. от 29/12/2015 4625-ИС )

2 Налоговый кодекс Грузии 17 сентября 2010 года № 3591-Iic - (в ред. от (27.03.2012 № 5942)

3Трудовой кодекс Грузии - 17 декабря 2010 года №4113-РС

4Закон Грузии о опредпринимателях 28 октября 1994 года № 557 - (в ред. от 14.03.2008 № 5913)

5 Закон Грузии о защите прав потребителей 20 марта 1996г N 151 - Iiс - (в ред. от 03/22/2011 N 4466.)

6 Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник. М., 2013. - 407 с

7 Антонов, В. Г. Корпоративное управление : учеб. пособие для вузов / В. Г. Антонов, В. К. Крылов, А. Ю. Кузьмичев. - М. : Форум ; Инфра-М, 2013.

8 Аширов А.Д. Трудовая мотивация. Учеб. пособие / Под ред. А.Д. Аширова. -- М: «ТК Велби», 2014. -- 153 с.

9 Веснин, В. Р. Менеджмент : учеб. для вузов / В. Р. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Проспект, 2012.

10 Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика. Учеб. пособие / Под ред. Е. Ветлужских. -- М: «Альпина Бизнес Букс», 2013. 265 с.

11 Виханский, О. С. Менеджмент : учеб. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Экономистъ, 2013.

12 Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий. Учеб. пособие / Под ред. В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич. -- М.: «Кнорус», 2013 г.

13 Галенко, В. П. Менеджмент. Системы управления. Методология. Предпринимательство : учеб. / В. П. Галенко, А. И. Рахманов, О. А. Страхова. - 2-е изд. - СПб. : Питер, 2012.

14 Горелов Н.А Вознаграждение работника (компенсационный менеджмент). Учеб. пособие / Под ред. Н.А. Горелова. -- СПб: «Инф.-изд. аг-во ЛИК», 2012 -- 221 с.

15 Герчикова, И. Н. Менеджмент : учеб. для вузов / И. Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-Дана, 2013.

16 Егоршин, А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 624 с.

17 Информатизация менеджмента : учеб. / под ред. М. С. Клыкова, Э. С. Спиридонова. - М.: Изд-во ЛКИ, 2013. - 584 с.

18 История менеджмента : учеб. пособие / под ред. Д. В. Валового. - М. : ИНФРА-М, 2012. - 256 с.

19 Кибанов, А. Я. Управление персоналом: регламентация труда : учеб. пособие / А. Я. Кибанов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Экзамен, 2014. - 480 с.

20 Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., И.А Эсаулова. Экономика управления персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2013 356с

21 Контроллинг / А. М. Карминский [и др.]. - М. : Финансы и статистика, 2013. - 336 с.

22 Макарова, И. К. Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного HR-менеджмента / И. К. Макарова. - М. : Дело, 2012.

23 Мазур, И. И. Корпоративный менеджмент : учеб. пособие для вузов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. - М. : Омега-Л, 2012.

24 Менеджмент корпорации и корпоративное управление / А. Н. Асаул [и др.]. - СПб. : Гуманиcтика, 2013.

25 Мескон, М. Х. Основы менеджмента : пер. с англ. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М. : Дело, 2013.

26 Можаев, А. В. Административный менеджмент : учеб. пособие / А. В. Можаев, В. С. Мингалев. - М. : Гардарики, 2012. - 207 с

27 Мягкова Г.Г Экономика и социология труда. - М., 2014. 268 с

28 Орлов, А. И. Менеджмент : учеб. / А. И. Орлов. - М. : Изумруд, 2013. - 298 с.

29 Основы теории управления : учеб. пособие / под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М. : Финансы и статистика, 2013. - 560 с.

30 Панасенко, Ю. А. Документирование управленческой деятельности / Ю. А. Панасенко. - М. : Изд-во РИОР, 2012. - 138 с.

31 Переверзев, М. П. Менеджмент : учеб. для вузов / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский. - М. : Инфра-М, 2012

32 Полукаров, В. Л. Основы менеджмента : учеб. пособие для вузов / В. Л. Полукаров. - М. : КноРус, 2012.

33 Райченко, А. В. Административный менеджмент : учеб. / А. В. Райченко. - М. : ИНФРА-М, 2014. - 416 с. - (Учебники для программы MBA).

34 Репин, В. В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В. В. Репин, В. Г. Елиферов. - 5-е изд. - М. : 2012 315с

35 Слиньков, В. Н. Свод документов административного делопроизводства в менеджменте бизнеса. Практические рекомендации / В. Н. Слиньков. - М. : Алерта, 2012 .215с

36 Социальный менеджмент : учеб. / под ред. Д. В. Валового. - М. : Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. - 384 с.

37 Спивак, В. А. Управление персоналом для менеджеров : учеб. пособие / В. А. Спивак. - М. : Эксмо, 2014.345с

38 Тебекин, А. В. Менеджмент организации : учеб. для вузов / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. - М. : Кнорус, 2013. - 416 с.

39 Теория менеджмента : учеб. для вузов / под ред. А. М. Лилина. - СПб. : Питер, 2012. - 464 с.

40 Теория управления : учеб. для вузов / под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - 2-е изд., доп. - М. : Финансы и статистика, 2013. 342 с.

41Фомичев, А. Н. Административный менеджмент : учеб. / А. Н. Фомичев. - М. : Дашков и К, 2013. - 228 с.

42 Шеметов, П. В. Теория организации : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / П. В. Шеметов, С. В. Петухова. - 3-е изд., стер. - М. : Омега-Л, 2012. - 282 с.

43 Щенников, С. Ю. Реинжиниринг бизнес-процессов. Экспертное моделирование, управление и оценка / С. Ю. Щенников. - М. : Ось-89, 2012. 345с

44 Черников, Б. В. Информационные технологии управления : учеб. для вузов / Б .В. Черников. - М. : Форум, 2013. - 352 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.9 Организационная структура сети магазинов Пепела

Приложение Б

Таблица 2Структура персонала "Пепела"в разрезе должностей

Должность	Количество, чел.
Директор	1
Гл. Бухгалтер	1
Руководитель отдела продаж	11
Заведующий складом	11
Работники бухгалтерии	5
Товаровед	11
Специалисты по электронной торговле	2
Специалист по информационным технологиям	1
Офис-менеджер	1
Продавцы магазина	33
Специалист по ремонту обслуживанию	11
Складские работники	22

Приложение В

Таблица 3 Анализ сильных и слабых сторон компании

Сильные стороны	Слабые стороны
Давний опыт работы на рынке данной отрасли в разнообразных условиях; Широкая покупательская база предприятия, сложившаяся к данному моменту; Возможность оказания услуг по ремонту и гарантийному обслуживанию; Планирование осуществления активной маркетинговой политики руководством; Расположение торговых точек в самых населенных районах	Низкая платёжеспособность российского потребителя на протяжении последних двух лет в результате финансово-экономического кризиса; Сильное налоговое давление на предприятие в силу существующего законодательства Грузии; Низкий уровень жизни большой массы населения страны;

Приложение Г

Таблица 4 Анализ внешних возможностей и угроз

Возможности	Угрозы
Положительные тенденции изменения среднего спроса на продаваемую торговым предприятием продукцию за последние полгода; Удержание лидерства в ценовой политике приводит к привлечению основной массы потребителей; Небольшое количество действительно сильных конкурентов организации;	Непоследовательное, поспешное принятие законодательных актов властями страны; Угроза истощения резервных финансовых возможностей предприятия, необходимых на оплату налогов; Повышение закупочных цен, а также на упаковку, этикетки и другие необходимые сопутствующие товары может сократить прибыльность и вызвать необходимость повышения цен на продукцию; Понижение цен конкурентами может привлечь значительную часть клиентов предприятия; Недоверие рекламе в средствах массовой информации снизит эффективность затрат на рекламу.

Приложение Д

Таблица 10 Сравнительная характеристика систем заработной платы

Система	Условия	Преимущества	Недостатки
1. Повременная оплата	Используется там, где трудно измерить и контролировать качество/ количество труда или где производительность далека от критической	Проста, легко реализуется и легко начисляется, обеспечивает хорошие отношения с работниками	Плохо стимулирует, терпима к плохим производственным результатам
2. Сдельная оплата	Используется для специфических видов работ, когда высоко значение денежного вознаграждения	Вознаграждение непосредственно связано с результатами	Источник конфликтов и недовольств, если не гарантирует минимального дохода
3. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (в виде премии, комиссионных и т.п.)	Используется там, где труд можно измерить, деньги мотивируют, система принимается работниками и понятна им	Хорошо мотивирует, так как непосредственно связана с вознаграждением, способствует росту производства	Сложна в использовании, способствует конфликтам, не способствует росту групповой отдачи
4. Ставка + надбавка на группу (за показатели работы бригады, цеха, отдела)	Используется там, где трудно определить индивидуальные показатели и где хорошая атмосфера в рабочих группах	Хорошая мотивация при условии, что связь между усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне	Сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность к слабым показателям
5. Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы (на основе общекорпоративного критерия)	Хороший климат в отношениях администрации с работниками, стимулирующий сотрудничество	Обеспечивает перемены, способствует более широкой вовлеченности работников в дела фирмы	Нечеткая связь между индивидуальным вкладом и вознаграждением, возможно влияние неучтенных факторов
6. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника. Исчисляется по единой методике (например, на основе стажа или рейтинга)	Используется там, где трудно с оценкой конечного результата или и ситуациях, когда на результат оказывает действие множество факторов	Стимулирует не только производственные но и другие значимые для фирмы показатели, способствуют взаимодействию	Трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективности
7. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы	Используется там, где публикуются показатели финансовой деятельности и где имеется участие работников в делах фирмы	Обеспечивает идентификацию работников с делами фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка	Не существует четкой связи между вознаграждением и индивидуальным вкладом, вознаграждение зависит от факторов, на которые работники не могут влиять

Приложение Е

Таблица 14 Мотивационная модель на основе иерархии потребностей

Претворение в жизнь потребностей своей личности	Реализация своего потенциала, увеличение количества знаний
Уважение к себе и признание со стороны других.	Компетентность в своей профессии. Право самостоятельно принимать решения.
Социальные контакты	Быть признанным в родственной по духу группе. Контакты с людьми. Быть приятным.
Уверенность в завтрашнем дне	Долгосрочное обеспечение денежным доходом с целью удовлетворения физиологических потребностей. Гарантия рабочего места на длительный срок.
Физиологические потребности	Питание. Квартира. Одежда.

Размещено на Allbest.ru