Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1. Признаки и цели кейс-метода. Классификация кейсов

2. Процедура проведения и принципы использования кейс-методов

3. Достоинства кейс-метода и трудности его использования

Заключение

Список литературы



ВВЕДЕНИЕ

Оценка персонала является неотъемлемой частью работы организации. И для ее эффективного функционирования, достижения стоящих перед ней целей, роста и развития организация не должна забывать о своих сотрудниках и ценить каждого из них. Оценка эффективности достижений сотрудников должна быть сбалансированной, чтобы повысить успешность управления человеческими ресурсами. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению. Однако создать систему оценки и подобрать подходящие методы ее осуществления достаточно сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько методов оценки персонала. Каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. В данной работе будет освещен такой метод оценки персонала как кейс-метод. Будут освещены основные признаки кейс-метода, достоинства, трудности в применении, принципы и цели использования, будут затронуты такие вопросы как источники кейсов и этапы проведения.

Кейс-метод считается одним из наиболее современных и эффективных инструментов, применяемых для определения характерных навыков и потенциальных возможностей специалистов. Кадровики российских компаний постепенно переходят от использования тестов и опросников отбора к экспресс-оценке с использованием проективных методик. Он помогает не просто выявить способности сотрудника, но и спрогнозировать его поведение в реальных бизнес-ситуациях.

Таким образом, целью реферата является выявление роли кейс-метода в оценке персонала, преимуществ данного метода, а также трудностей, связанных с его использованием на предприятии.



1. ПРИЗНАКИ И ЦЕЛИ КЕЙС-МЕТОДА. КЛАССИФИКАЦИЯ КЕЙСОВ

Кейс-метод, или метод конкретных ситуаций, не заменим, когда необходимо понять, способен ли специалист решать аналитические, стратегические или управленческие задачи. Кейсы позволяют прогнозировать, какую роль эти способности сыграют в реальной бизнес-ситуации, в то время как другие методы оценки в лучшем случае выявляют наличие или отсутствие соответствующих профессиональных данных.

Для того чтобы кейсы, применяемые для оценки при найме или продвижении на ключевые позиции, позволяли составлять действительно достоверные прогнозы, необходимо научиться их выбирать и корректно оценивать предлагаемые решения.

Кейс-метод был впервые использован в 1924 г. 
в Гарвардской школе бизнеса. Постепенно он завоевывал ведущие позиции в подготовке и сегодня считается одним из самых эффективных способов обучения менеджеров навыкам решения типичных проблем

При выборе практических задач важно учитывать следующее:

1) суть кейса должна отвечать содержанию работы;

2) уровень принимаемых решений - соответствующей позиции;

3) описанная ситуация должна обеспечивать возможность того, чтобы сотрудник проявил максимум необходимых компетенций;

4) в задании должна содержаться информация, достаточная для анализа ситуации и принятия решения.

Ключевыми критериями выбора кейса являются:

1) проверяемые качества, знания и навыки, которыми должен обладать претендент;

2) задачи, которые ему предстоит решать в данной должности, и ресурсы, которыми он располагает для достижения своих целей.

Важнейшими конституирующими признаками кейс-метода являются:

1) Наличие участников деловой игры, ее руководителя и заданной ситуации. При этом участники имеют определенные роли (должности), им предлагаются задачи по анализу проблемной ситуации и принятию соответствующих решений. Функцией руководителя является введение участников в курс дела (ознакомление участников с условиями, правилами и целями игры), анализ действий обучаемых и выработка единого решения, объяснение в случае необходимости его применения.

2) Моделирование динамичной управленческой, хозяйственной, административной или другой ситуации, которая может возникнуть в той или иной организации. Реальная или искусственно сконструированная производственная ситуация предстает в данном случае в виде игровой ситуации, воспроизводящей по главным параметрам реальные положения дел. Игровая ситуация должна по возможности воспроизводить объект действительности.

3) Проблемность ситуации, а часто и конфликта. Проблемность может быть либо задана условиями игры, либо порождаться необходимостью управления объектом в условиях изменения ситуации. Под проблемой в данном случае понимается ситуация, угрожающая достижению целей субъекта в настоящем или будущем.

4) Неполная формализация ситуации, как следствие, наличие в ней неопределенности требующей самостоятельных, нешаблонных решений.

5) Динамичность обстановки и ее зависимость от предыдущих решений участников кейса.

6) Наличие мотивации, побуждающей участников игры действовать, как и в реальной жизни.

Наиболее целесообразно использовать кейс-метод для оценки персонала в следующих целях:

1) оценить результативность действий;

2) выяснить умение выявлять и решать проблемы определенного типа;

3) оценить способность принимать комплексные решения, а также готовность их принимать и брать ответственность на себя;

4) оценить умение работать в команде;

5) определить индивидуальные и коллективные способности испытуемых степень их подготовленности к профессиональным требованиям;

6) изучить способность участников выявлять важнейшие организационные проблемы, и умение решать их комплексно и поэтапно;

7) оценивается умение решать различные, по своей сути, задачи;

8) оценить навыки анализа и критического мышления;

9) оценить умение соединять теорию и практику;

10) оценка альтернативных вариантов в условиях неопределенности.

Таким образом, с помощью метода конкретной ситуации оцениваются умения и навыки индивидуального или группового решения поставленных задач. Такого рода способности крайне необходимы руководителю в реальной работе, поскольку ему непрерывно приходится принимать нестандартные вызванные изменением положения дел решения. Метод кейсов позволяет выявить у кандидатов на вакансию или уже у работающего персонала широту и гибкость мышления, умение рационально использовать информацию, самостоятельно анализировать факты, чувствовать ситуацию и оценить ее, критически рассматривать различные точки зрения, обсуждать их и защищать собственную позицию, быть готовым к применению различных средств и методов, находить оптимальные решения в условиях неопределенности.

Существует несколько типологий кейсов, основанных на разных признаках (таблица 1).

В частности, кейсы можно классифицировать по задачам.

«Кейс предприятия». В задании дается характеристика компании и ставится задача проанализировать ситуацию по определенным параметрам. Как правило, в подобных кейсах не ставится задача принятия решения, поэтому они оптимальны для оценки аналитиков любой специализации.

Использование кейсов этой категории возможно для определения навыков менеджеров, например кадровых, которым можно предложить оценить соответствие штатного расписания актуальным проблемам компании или эффективность используемой системы материального стимулирования.

Таблица 1 - Классификация кейсов

Признак	Тип кейса
Задачи кейса	- «кейс предприятия» - «кейс-ситуация»
Объем и структура информации	- комплексные кейсы - мини-кейсы
Источник исходной информации	- кейсы, описывающие реальные ситуации - искусственно сконструированные кейсы
Тематика	- кейсы по менеджменту - кейсы по маркетингу - кейсы по финансам - кейсы по экономическому анализу - кейсы по управлению персоналом - кейсы по юриспруденции - кейсы по информационным технологиям - кейсы по бизнес-консультированию - кейсы по производственным технологиям и др.
Результаты игры	- проблемные кейсы - проектные кейсы

«Кейс-ситуация». Информация о предприятии, отрасли, персонах сопровождается описанием проблемной ситуации. Требуется найти оптимальный путь выхода из нее. Выбор решения должен быть обоснован, просчитаны и выявлены возможные последствия и препятствия. Кейсы данного типа используются для оценки как руководителей всех уровней, так и специалистов, от которых компания ожидает самостоятельности и инициативности.

По объему и структуре информации кейсы можно разделить на комплексные и «мини».

Комплексные стратегические кейсы, время решения которых превышает два часа, можно дать претендентам в качестве «домашнего задания». Не стоит опасаться того, что они воспользуются не включенной в кейс информацией или чьей-либо помощью: если они сумели отыскать необходимые ресурсы для успешного выполнения задания, они найдут их и для решения профессиональных задач.

Комплексные кейсы - это «классика жанра». Они достаточно объемны (от 15 страниц), содержат большое количество подробных сведений, первичных данных, мнений, образцов документов, зачастую даже в избыточном количестве. Кандидат (или сотрудник) должен самостоятельно разобраться, какая информация ему необходима и каким образом ее анализировать. Задача может содержать несколько вариантов решения, из которых предлагается выбрать лучший, но в ряде случаев единственный оптимальный способ - предложить свой алгоритм действий.

Преимуществом этого типа кейсов является возможность одновременно оценить большую часть ключевых параметров. Однако следует учитывать, что поиск ответов в данном случае требует значительных затрат времени, поскольку здесь важнее оценить не скорость, а качество принимаемого решения.

Мини-кейсы - это практические ситуации, в краткой форме (1-4 страницы) описывающие бизнес-проблему. Объем информации достаточен для того, чтобы человек, обладающий необходимыми знаниями и навыками, мог принять обоснованное решение. Если для поиска выхода из предлагаемой сложной ситуации не хватает сведений, можно ограничиться описанием стратегии решения проблемы.мсЭтот тип кейсов позволяет оценивать именно те компетенции, без которых успешная работа в той или иной должности невозможна, поэтому мини-кейсы стоит использовать для отбора наиболее перспективных претендентов и не тратить время на заведомо не подходящие кандидатуры.

Еще один критерий классификации - по источнику исходной информации. Большинство кейсов разрабатывается на основе информации о реальных компаниях и событиях. Специалисты по оценке персонала могут использовать данные по своей организации. Это облегчит им работу и повысит достоверность результатов. Допустимо использование и «симуляций», описывающих ситуацию в вымышленной фирме. Однако такой кейс, как правило, содержит мало конкретных данных и недостаточно правдоподобен. Этот вариант обычно используется при разработке мини-кейсов. Кейсы, включающие большой объем дополнительной информации, числовых показателей, динамику рынка, историю компании, лучше основывать на данных реальной организации, что позволит сделать их достоверными и избежать несогласованности в содержании.

Что же касается тематики, то существуют специализированные кейсы: по менеджменту, маркетингу, финансам, экономическому анализу, управлению персоналом, юриспруденции, IT-технологиям, бизнес-консультированию, производственным технологиям и другим сферам бизнеса. При использовании специализированной задачи особенно важно, чтобы она соответствовала содержанию определенных должностных обязанностей.

С точки зрения результатов игры они делятся на проблемные и проектные. В проблемных ситуациях результатом действий является определение и формулирование основной проблемы и главное оценка сложности ее решения.

Проблема задается обычно двумя способами.

Во-первых, когда отсутствует информации об одном из необходимых элементов ситуации (например, о партнерах). В этом случае задача испытуемого - реконструировать недостающую информацию, соотнести ее с имеющимися сведениями и установить проблему. Во-вторых, когда в описании ситуации содержится неявно выраженное противоречие между ее элементами (например, когда в ситуации по укреплению коллективной мотивацией руководители, стремящиеся к формированию гомогенной корпоративной культуры, используют авторитарный стиль управления, негативно влияющий на решение данной задачи).

2. ПРОЦЕДУРА ПРОВЕДЕНИЯ И ПРИНЦИПЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КЕЙС-МЕТОДОВ

Целесообразно выделение следующих основных этапов создания кейсов.

Шаг 1: разработка идеи, структуры и сценария кейса.

Шаг 2: создание инструкции для участников.

Шаг 3: создание правильных ответов к кейсу.

Шаг 4: формулировка поведенческих индикаторов (как компетенция проявляется в кейсе).

Шаг 5: создание списка уточняющих вопросов участникам после выполнения кейса.

Шаг 6: валидизация кейса (насколько созданный кейс измеряет то, что должен измерять).

Шаг 7: апгрейд созданного кейса в процессе использования.

Готовые кейсы применяются на практике в оценке персонала. Использование кейсов достаточно долговременная процедура со своими особенностями и нюансами. Рассмотрим эти особенности, этапы прохождения кейса и критерии оценки решений экспертов по результатам участников.

Кейсы могут использоваться как в комплексе с другими оценочными процедурами (в оценочной сессии), так и отдельно, в качестве дополнения к интервью или конкурсной задаче для внутренних претендентов на продвижение.

Можно ограничиться выдачей письменного задания или дополнительно пояснить, что должно включать в себя решение кейса, на что будет обращаться особое внимание (например, на нестандартность или тщательность проработки алгоритма действий). Это даст возможность оценить, способен ли претендент поддерживать «правила игры». Главное - чтобы всем кандидатам на одну и ту же позицию задание выдавалось в одинаковой форме, иначе полученные результаты будут несопоставимы.

Индивидуальные кейсы, включенные в оценочную сессию, не требуют присутствия обученного наблюдателя - качество выполнения заданий оценивается по письменным материалам, представленным участником. Решение групповых кейсов требует наблюдения. Это позволяет получить дополнительные сведения по таким параметрам, как лидерство, влияние, коммуникативные компетенции, организация процесса, генерирование идей.

Групповые кейсы предполагают синтез индивидуального решения и дискуссии с другими участниками оценочной сессии: в этом случае каждый из них должен не только подготовить обоснованное решение, но и убедить других в справедливости своих аргументов. Этот вариант полезно использовать при оценке сотрудников, занимающих должностные позиции, на которых умение убеждать не менее важно, чем способность находить оптимальный выход из сложных ситуаций.

Решение группового кейса также эффективно для оценки работы отдела в целом и выявления скрытых сложностей. Описанная в нем проблема должна быть подобна текущим или планируемым задачам подразделения. Сосредоточившись на процессе решения, а не на полученном результате, можно выявить систему взаимоотношений в команде, скрытых лидеров, определить неиспользуемые ресурсы и эффективность менеджмента в целом.

Ключевыми критериями выбора кейса являются:

- качества, знания и навыки, которыми должен обладать претендент;

- задачи, которые ему предстоит решать в данной должности, и ресурсы, которыми он располагает для достижения своих целей.

При использовании кейс-метода участникам анализа предъявляются факты (события), связанные с некоторой ситуацией по ее состоянию на определенный момент времени в конкретной социально-экономической системе. Задачей оцениваемых является необходимость принять рациональное решение, действуя сначала индивидуально, а затем в рамках коллективного обсуждения возможных решений, т. е. игрового взаимодействия.

В целях создания динамичности кейса и выработки умения принимать решения в наиболее важных для практической деятельности ситуациях кейс-метод использует ряд игровых приемов, сочетая при этом общую ориентацию на реальную профессиональную деятельность с игровой имитацией реальной обстановки. Игровые особенности этого метода можно представить наглядно (таблица 2).

В случае, когда кейс-метод используется для проверки знаний и способностей, он помогает выработать у участников умение анализировать имеющуюся информацию, договариваться с другими сотрудниками, руководить людьми, самостоятельно принимать решения, публично выражать и отстаивать их. Наибольший эффект кейс-метод дает при работе с руководителями. При оценке кандидата на вакансию можно применять и общие игровые ситуации, типичные для общей профессиональной деятельности.

В кейс-методе реальное положение организации отображается в форме деловой ситуации. Деловая ситуация - это имитация, идеальное отображение реальной ситуации из жизни организации или же искусственно созданная ситуация, воссоздающая типичные проблемы, возникающие в организационной жизни. Деловая ситуация выражается в форме конкретного набора параметров, переменных, оказывающих реальное влияние на организацию в данное время.

Описание ситуаций главным образом включает информацию:

- о субъекте - личности, группе или организации, занимающей центральное место в ситуации. Описание субъекта может проводится в различных формах в виде целей и стратегии субъекта или же в форме фактической информации о его деятельности;

- о партнерах, конкурентах или других действующих лицах, с которыми взаимодействует субъект ситуации;

- об условиях, в рамках которого существует и изменяется ситуация.

Таблица 2 - Соотношение профессиональных и игровых компонентов кейс-метода

Профессиональная деятельность	Игровая деятельность
Объект имитации - реальная ситуация	Введение «катастроф», сжатие времени, импровизация
Цели деловой ситуации	Формулирование игровых целей
Реальные правила разбора деловой ситуации	Введение на их основе правил игры
Комплект ролей	Персональное заполнение и распределение ролей, исполнение двойных ролей, создание портрета каждой роли, градация оценок исполнения роли
Конфликт в деловой ситуации	Введение ролей с несовместными целями, визуальное представление результатов оценки, создание экстремальных ситуаций, «катастроф», конструирование поведенческих противоречий
Система оценок	Система штрафов, поощрений, премий, визуальное представление результатов игры
Документальное обеспечение	Создание опознавательных знаков для игроков и других символов

Ситуационные данные базируются на реальной информации, поскольку без этого нельзя добиться естественности действий участников кейса, однако, как правило, при разработке «кейсов» используются условные названия и фактические данные могут быть изменены. Содержание деловой ситуации может передаваться различными способами: письменно, устно, а также в форме информационного сообщения - с помощью видеофильма или магнитофонной записи. Ситуация, как и деятельность реальной организации динамична, что требует от участников кейса новых решений и действий. Для экономии времени историческая справка дается в сжатом виде, а дополнительная информация предоставляется в удобном для обсуждения виде. Поэтому участник кейса может иметь меньше информации о проблеме, чем тот, кто сталкивался с ней на практике. Однако это не означает, что в процессе обсуждения нельзя добавить к имеющейся информации факты и сведения, которые необходимы для принятия решения. Ситуационные задачи содержат материалы и факты, которые из участников кейса может посчитать не относящимися к делу. Но надо всегда помнить, что принятие решений в реальной жизни зависит от способности отделять существенное от несущественного. Другие участники могут не согласиться с таким пониманием фактов, но именно в этих выявляющихся различиях в оценках и подходах и заключается ценность метода кейса.

Применение метода конкретной ситуации на практике обычно проявляется в детальном прорабатывании одной и той же ситуации многими участниками или целыми группами сотрудников.

В процессе использования этого метода можно выделить следующие этапы с характерными для них действиями:

1) анализ: исследовать заданную практическую ситуацию и собрать существенную для решения информацию;

2) выявление альтернатив: выявить возможные альтернативы решения существующих задач;

3) выбор альтернатив: выбрать лучшую альтернативу для решения задач;

4) разработка решений: разработать во всех деталях конкретные решения по осуществлению выбранной альтернативы;

5) представление: разработанные решения представить не пленарное заседание (занятие) и обсудить коллективно.

В процессе выполнения задания за испытуемыми наблюдают эксперты. Они заносят свои наблюдения в соответствующую таблицу наблюдений, на основе чего и дается суммарная оценка участнику метода. Критерии оценки решений. Далеко не для всех кейсов существует единственное «правильное решение». С одной стороны, это является одним из преимуществ метода, с другой - осложняет обработку результатов. Критерии оценки решения кейса позволяют соотнести его с актуальными потребностями и внутренними стандартами компании.

Наиболее распространенные критерии оценки решения кейса:

1) соответствие решения сформулированным в задании вопросам (адекватность проблеме и рынку);

2) оригинальный подход (новаторство, креативность);

3) применимость решения на практике;

4) глубокая проработанность проблемы (обоснованность и комплексность решения, наличие альтернативных вариантов, прогнозирование сложностей);

5) возможность долгосрочного применения.

Приведем пример работы с кейсом. Кандидату на должность секретаря предлагается проиграть реальные рабочие или смоделированные ситуации (кейсы).

Итак, кандидату предлагается ситуация. Вы секретарь в офисе крупного торгово-промышленного холдинга. Из бюро пропусков (проходной) к вам поступил звонок от посетителя, который хотел бы пройти в ваш офис. Ваша задача -- отреагировать на данный звонок. Оцениваемый описывает свое поведение в данной ситуации. Как представится гостю? Как поздоровается? Пропустит в офис сразу или проконсультируется у исполнительного директора? На массу вопросов, которые можно было бы задать, кандидат отвечает, «вживаясь» в предложенную роль. При этом кандидат демонстрирует и реальные компетенции. Это и навыки коммуникации и этики делового общения, и соблюдение процедуры согласований и др. Следующая ситуация: гость заходит в офис, какими будут действия секретаря? Ситуация прогнозируемая, но все-таки требует перенастройки, гибкости абстрактного мышления, что также важно для секретаря. Как правило, кандидаты очень сосредоточены на соблюдении определенных процедур, например «Встреча посетителя», и поэтому часто не контролируют свою мимику, оговорки, паузы, нервный смех, жестикуляцию, интонацию и тембр голоса, позу и др. Есть, конечно, люди, которые умело скрывают свои невербальные реакции и стараются себя контролировать, это также является диагностическим признаком для оценщика. Когда человек блокирует сам себя на собеседовании, создается впечатление, что он оберегает свой внутренний мир от любых вторжений. В работе с людьми, как, например, у секретаря, данная позиция недопустима. Если на работе человек постоянно блокирует себя от окружающих, его поведение может быть неестественным, а впоследствии и агрессивным. Никто из сотрудников или гостей не хотел бы, я думаю, встречаться с секретарем, который общается с помощью сухих и заученных фраз. Масса получаемой в ходе работы с бизнес-кейсом информации о кандидате, безусловно, должна правильно анализироваться и интерпретироваться. Иногда кандидаты, например, сангвинистического темперамента, «заигрываясь» в кейс, отделяют его от реальности. В данном случае эйчару важно отметить для себя, в какой момент это произошло в ходе кейса. Защитная ли это реакция или типичная модель поведения на рабочем месте. Заданный кейс -- все-таки достаточно конкретная модель, и если кандидат не способен мыслить в заданных рамках конкретными категориями, это опять-таки показательно. На этапе анализа реакции кандидата на смоделированную ситуацию важно понять, «увидеть» ту модель поведения, тот образ мышления, который уже сформирован в сознании оцениваемого специалиста. Эйчар -- это сотрудник, который, как правило, должен тонко воспринимать принципы корпоративной культуры в компании. И именно эйчар, как эксперт, постоянно участвующий в поддержании, формировании данной культуры, способен заметить в поведении кандидата несоответствия, неадекватность тому укладу, тем идеалам, традициям, которые складывались в организации годами. Если, допустим, мы предложим кандидату в секретари ситуацию с гостем, который принес подарок генеральному директору (некий красиво упакованный предмет прямоугольной формы), то сразу сможем определить по реакции кандидата, готов ли он к нестандартной ситуации. Попросит ли кандидат достать и показать подарок, передаст подарок не разворачивая, передаст через охранника, откажет в передаче подарка -- это далеко не все поведенческие модели, которые мне приходилось услышать от кандидата. И все эти действия выдают в кандидатах типичные для них реакции. Кто-то закрывается, отказываясь от диалога с гостем, кто-то, наоборот, излишне доброжелателен, кто-то считает самым приемлемым отшутиться в данной ситуации. Эйчар или человек, проводящий оценку, точно должен знать при этом, как он хотел бы, чтобы повел себя кандидат в заданных условиях. Должен ясно представлять, наличие и выраженность каких качеств является критическим. Если девушка, пришедшая к нам на собеседование, четко описала процедуру встречи гостя (упомянув все правила делового этикета), то мы можем дать отрицательную характеристику при оценке таких действий. «Почему вы мне отказали?» -- спрашивают иногда недоумевающие кандидаты. Ответ может быть очень простым: потому что при работе с кейсом человек ни разу не улыбнулся. Такие качества, как гостеприимство, приветливость, вежливость, хозяйственность, сложно развить в течение трех месяцев или года. Эти качества воспитываются годами, с детства. И организации гораздо легче и быстрее научить девушку соблюдению необходимой процедуры, чем заставлять ее улыбаться или говорить «спасибо» и «пожалуйста». Таким образом, кейс-метод позволяет нам оценить не только наличие и выраженность демонстрируемых кандидатом навыков, но и предоставляет возможность измерить его личные качества. Сопоставляя наше представление с представлением соискателя, можно понять, насколько они идентичны. В результате анализа предлагаемого кандидатом решения кейса мы можем понять и те области, аспекты несоответствия восприятий, которые необходимо развивать, чему нужно учить нового сотрудника.

Кейсы следует разрабатывать и реализовывать в процессе оценки при подготовке, переподготовке и оценки квалификации сотрудников с учетом ряда принципов, обеспечивающих эффективность их использования в оценочных программах:

- суть кейса должна соответствовать содержанию работы;

- кейс должен быть максимально приближен к реальной профессиональной деятельности (реальное событие или искусственно создаваемая ситуация, где часть реального материала компилируется с какой-либо типовой проблемой);

- задание должно быть подобрано таким образом, чтобы можно было пользоваться разными путями для поиска вариантов решения;

- описанная ситуация - обеспечивать возможность того, чтобы сотрудник проявил максимум необходимых компетенций;

- в задании должна содержаться информация, достаточная для анализа ситуации и принятия решения;

- кейсы могут различаться по уровню обобщенности, по количеству представленной в них информации, по сложности проблемы;

- материал кейса не должен быть устаревшим, его следует обновлять параллельно с изменениями в реальной практике.

В нынешних условиях подбор персонала поднялся на новый уровень, уровень поиска «талантов». Квалифицированные сотрудники и во время кризиса знают себе цену и могут выбирать между компаниями. Ощущая внимательное и доверительное отношение к своей кандидатуре на первом собеседовании, у кандидата уже будет формироваться позитивный настрой к компании. И сделать данную встречу максимально доброжелательной и эффективной поможет методика проективного интервью -- кейс-метод.

кейс метод оценка персонал



3. ДОСТОИНСТВА КЕЙС-МЕТОДА И ТРУДНОСТИ ЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

Важными достоинствами кейс-метода являются высокая приближенность к реальной жизни организации, сравнительно небольшие финансовые и временные затраты, быстрота проведения игры, многовариантность (возможны различные варианты ситуации и их легко изменять) и много целевой характер использования (игра может преследовать несколько целей, кроме того изменяя параметры ситуации можно ставить перед участниками различные цели). Обращение к этому методу особенно эффективно в процессе карьерного обучения и повышении квалификации сотрудников.

При использовании кейс-метода в оценке персонала можно отметить его преимущества:

1) наглядно проявляется уровень профессиональной компетентности сотрудника, его способность решать определенный круг задач;

2) непосредственно видны последствия принимаемых решений и действий;

3) развивается способность замечать существенное, отличать главное от второстепенного;

4) нарастает ангажированность, активность участников, повышается их идентификация с решаемыми задачами;

5) приобретается опыт, приближенный к реальности, конкретными ситуациями на рабочих местах;

6) вырабатываются рациональные способы мышления и поведения, а также коллективного взаимодействия;

7) формируется умение эффективно использовать в дальнейшем принцип проб и ошибок, своевременно исправлять допущенные ошибки и извлекать из них полезные уроки на будущее;

8) выявляются трудности на пути решения комплексной организационной проблемы, определяются оптимальные способы их преодоления и разрабатывается общая модель действий по достижению цели.

Перечисленные возможности, которые получает организация при проведении кейс-метода, будут реальны при соблюдении определенных условий:

1) Система оценки должна быть максимально объективной и восприниматься сотрудниками как объективная; критерии, которые используются в ходе оценки, должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

2) Результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е известными только сотруднику, его руководителю и отделу персонала.

3) Сотрудники должны принимать систему оценки и активно участвовать в процессе аттестации, что и определяет эффективность ее проведния.

Трудности использования кейс-методов. Кейс-метод как специфический метод оценки применяется для решения свойственных ему оценочных задач. Основными проблемами кейс-метода являются технологизация и оптимизация, методологическое насыщение и применение в оценке различных типов и форм.

Как показывает опыт, есть определенные трудности в распространении этого, на первый взгляд, необычайно перспективного инструмента. Первая трудность связана с недостаточной операциональностью имеющихся в распоряжении кейсов, т.е. их методологической насыщенностью. Несколько лет назад Национальный Фонд подготовки управленческих кадров России выпустил объемный двухтомник кейсов «Российский менеджмент», базирующийся в основном на отечественном опыте. Казалось бы, бери и используй. Однако, не все так гладко. Анализ опубликованных кейсов показал, что в двухтомнике в основном представлены две крайности: это либо очень длинные, страниц по 15 - 20, изложения производственных ситуаций, изучение которых требует не одного часа напряженной работы, либо короткие, на 1,5 - 3 страницы учебные задачи для групповой работы, как правило, имеющие отдаленное сходство с реальностью. Кроме того, длинные кейсы имеют одно правильное решение. Соответственно, результат работы с длинным кейсом однозначен - либо менеджер решает кейс правильно, либо - нет, несмотря на несколько часов изучения. Нет промежуточного контроля и дифференцированной оценки сделанных логических шагов и проявленных умений. И поэтому трудно сказать, какова причина неверного решения.

Вторая трудность связана с оптиматизацией кейсов, заключающейся в том, что каждый кейс необходимо приспосабливать к различным культурам, учитывая их особенности. Также при переносе кейсов из одних организаций в другие должна учитываться специфика предприятия, ее направленность и важность конкретной компетенции для оцениваемой должности.

Исходя из проблемы оптимизации, возникает проблема технологизации, т.е. к каждой компетенции нужно подобрать свою технологию оценки, а также технология оценки затрудняется при выборе экспертов, их подготовки к данной процедуре.

Предупреждения и ограничения. Кейсы - надежный, но не универсальный инструмент оценки, как, впрочем, и другие методы. Для оценки поведения и взаимодействия больше подходят ролевые и деловые игры, а также групповые дискуссии. Важно помнить: даже если человек знает, как следует поступать, нет гарантии, что он действительно сделает именно так.

Экспертам, не являющимся профессионалами в области оценки персонала, самым лучшим решением нередко кажется то, которое максимально совпадает с их собственным. Четкие критерии оценки и привлечение нескольких экспертов позволяет повысить объективность результатов.

Решение кейса (особенно комплексного) требует значительных затрат времени, как и обработка их итогов. Поэтому нет смысла в стремлении получить как можно больше информации «на всякий случай», лучше ограничиться необходимой и достаточной для принятия решения.

Вывод очевиден: кейс-метод имеет свои сильные и слабые стороны, которые надо учитывать при оценке персонала в зависимости от целей процедуры. Данные проблемы возникли из-за того что кейс-метод сравнительно новый метод в различных областях применения, в том числе и в оценке персонала.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Деловая оценка качества персонала организации - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и в конечном итоге получения положительных результатов как деятельности предприятия так и каждого из сотрудников. Следовательно, очень важно правильно подобрать метод оценки персонала. Если брать кейс-метод для оценки сотрудников, то очень важно проводить его грамотно и быть уверенным, что он даст именно тот результат, которого Вы хотите.

Кейс-метод - это деловая игра в миниатюре, так как он сочетает в себе профессиональную деятельность с игровой. Он является эффективным при оценке исследовательских и творческих способностей сотрудников, а также их общей компетентности. Важными достоинствами кейс-метода являются высокая приближенность к реальной жизни организации, сравнительно небольшие финансовые и временные затраты, быстрота проведения игры, многовариантность (возможны различные варианты ситуации и их легко изменять) и многоцелевой характер использования (игра может преследовать несколько целей, кроме того изменяя параметры ситуации можно ставить перед участниками различные цели). Однако у метода анализа случаев, наряду с достоинствами, есть трудности, о которых нельзя забывать при его использовании. Основными проблемами кейс-метода являются технологизация и оптимизация, методологическое насыщение и применение в оценке различных типов и форм.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Кляйнманн, М. Ассесмент-центр: современные технологии оценки персонала / М. Кляйнманн. - М.: Гуманитарный центр, 2009. - 128 с.

2. Кравченко, К. А. Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний / К.А. Кравченко, В. П. Мешалкин. - М.: Академический проект, 2010. - 528 с.

3. Магура М. И. Оценка работы персонала: практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2009. - 20 с.

4. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2004. - 512 с.

5. Скуратовская, Н. С. Кейс-метод в оценке персонала / Н. С. Скуратовская Справочник по управлению персоналом. - № 4. - 2005.

6. Шутов, И.А. Кейс-метод как одна из методик оценки персонала / И. А. Шутов Управление персоналом. - №11 - 2011.

Размещено на Allbest.ur