Делегирование полномочий в управлении

- Принцип единоначалия. Чем более полной является подотчетность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше чувство личной ответственности за результаты.

- Принцип уровня полномочий. Решения, входящие в компетенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не направляться «вверх» А.В. Карпов «Психология менеджмента»; М.-Гардарики, 2005. - С.299-300..

Эффективно организованное делегирование полномочий, действенно воплощающее в себе указанные принципы, является важнейшим инструментом управления.

Вместе с тем именно делегирование полномочий сопряжено с большими трудностями и «барьерами» -- как общеорганизационного, так и собственно психологического плана. А. В. Карпов наиболее значимыми среди них выделил следующие:

«- Заблуждение типа «Я сделаю это лучше». Руководитель полагает, что если он в принципе может выполнить некоторую работу лучше, чем кто-либо иной, то он и должен ее выполнять.

- Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители настолько «погружены в текучку» повседневной работы, что оказываются не в состоянии осознать распределение работы между подчиненными.

- Отсутствие доверия к подчиненным. Помимо прямого действия, оно вызывает и «эффект бумеранга», когда возникает «недоверие к не доверяющему начальнику» (феномен «отраженного недоверия»). Тем самым возникает и усугубляется порочный круг недоверия.

- Боязнь риска. Из-за того что руководители отвечают за работу подчиненного, они испытывают опасения, что делегирование вызовет проблемы, за которые им придется отвечать.

- Неразвитость существующей в организации системы контроля. Если контроль слабо развит (например, нет соответствующих служб), то у руководителя возникает боязнь делегирования полномочий из-за того, что он не сможет эффективно проконтролировать их выполнение.

- Опасения руководителя, что «его могут запилить». Опасения в делегировании полномочий, особенно административных, возникает и в связи с тем, что они могут быть реализованы другим лучше, чем это делает сам руководитель. Это автоматически может привести к снижению его авторитета и повышению статуса иных членов организации -- часто именно тех, повышение статуса которых является наиболее нежелательным с точки зрения руководителя.

- Опасения потерять престиж. Ни один руководитель не хочет потерять престиж. Поэтому часто возникает мнение (в целом ошибочное, хотя и содержащее рациональное зерно), согласно которому, если он передает подчиненным часть своих полномочий и этим самым -- часть престижа, то он утратит его ровно столько же, сколько приобретут подчиненные» А.В. Карпов «Психология менеджмента»; М.-Гардарики, 2005. - С.301-302..

А.В. Карпов также выделил феномен, прямо противоположный отсутствию желания делегировать: «Это -- явление гиперделегирования. Его суть состоит в том, что руководитель делегирует (а иногда попросту -- «перекладывает» на других) свои прямые функции, обязанности, статусные полномочия и прерогативы. Причины данного феномена многообразны. Среди главных из них можно выделить слабую профессиональную компетентность, низкие общеорганизационные способности, слабость позиции лидера в организации, отсутствие мотивации к эффективной деятельности, боязнь ответственности, а также некоторые собственно психологические качества (неустойчивость к неопределенности, не склонность к риску, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность, конформизм, нейротичность)» А.В. Карпов «Психология менеджмента»; М.-Гардарики, 2005. - С.303..

Все отмеченные деформации могут быть в значительной мере компенсированы теми качествами руководителя и правилами его поведения в ситуациях делегирования полномочий, которые оптимизируют этот процесс и описаны в теории управления. Главными среди них, по мнению автора, считаются следующие:

- Восприимчивость и готовность учитывать мнение других, что позволяет не только делегировать полномочия в их исходном виде, но и согласовывать их с индивидуальными особенностями и мнениями исполнителей, внося при этом требующиеся изменения.

- Готовность передать право принятия решения означает, что руководитель полно, т.е. адекватно, передает часть своих полномочий, включая не только исполнение как таковое, но и признание за исполнителями права на допустимую самостоятельность.

- Допущение права подчиненных на ошибку. Поскольку человеку свойственно ошибаться, за подчиненным следует оставлять право на ошибку. Возникающие при этом проблемы следует относить к издержкам роста квалификации персонала.

- Готовность доверять подчиненным (что является «зеркальным вариантом» ошибки «боязнь риска»).

- Готовность постоянно совершенствовать контроль исполнения. Эффективная система контроля, как отмечалось, существенно облегчает не только проверку исполнения, но и расширяет возможности общего процесса их делегирования» А.В. Карпов «Психология менеджмента»; М.-Гардарики, 2005. - С.304-305..

2 Сравнительный анализ различных подходов к рассмотрению делегирования полномочий в управлении

В данной курсовой мы рассмотрели сущность и содержание принципа делегирования полномочий. Изучая данную проблему, мы ознакомились с работами многих авторов.

Приступая к анализу их подходов к рассмотрению данной проблемы, мы в первую очередь должны отметить: как каждый из них подошёл к расшифровке понятия принципа делегирования?

В. И. Кнорринг отмечает его, как процесс передачи власти руководителем подчинённым, который помогает ему освободить массу ценного времени для поднятия своей собственной квалификации и квалификации своих подчинённых.

Н.Н. Вересов считает, что делегирование - принцип организации работы, который является неизбежным для всех руководителей, стремящихся удержать контроль над всей работой в своих руках.

К. Кинан определяет принцип делегирования как неотъемлемую часть управленческой деятельности, подчёркивая при этом, что руководитель не в состоянии выполнить всю работу сам.

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури при обозначении данного термина как передачи задач и полномочий, указывают, что лицо, которому делегируются задачи и полномочия, несёт ответственность за их выполнение.

А.В. Карпов определяет принцип делегирования полномочий как сердцевину всей управленческой деятельности, позволяющую решить основную задачу менеджмента - добиться выполнения работы другими лицами.

Каждый автор вносит свою особенность в обозначении данного понятия, но несомненная схожесть их мнений в том, что принцип делегирования заключается в передаче руководителем подчинённому части своих полномочий.

Далее нас интересует, с помощью каких аспектов авторы раскрывают сущность и содержание принципа делегирования полномочий в своих работах.

В.И. Кнорринг выделяет иерархическую пирамиду подчинённости работников руководителям; отмечает положительность делегирования в повышении профессионализма сотрудников; рассуждает об организации контроля деятельности; перечисляет факторы эффективного делегирования; раскрывает нежелание руководителей делегировать полномочия в ряде причин.

Н.Н. Вересов перечисляет причины необходимости принципа делегирования; отмечает психологические стереотипы, которые являются побудительной причиной руководителей для отказа от делегирования; приводит примеры задач, которые необходимо делегировать и которые нельзя делегировать ни в коем случае; раскрывает правила делегирования; выделяет двадцать критериев успешного делегирования полномочий.

К. Кинан выделяет причины и последствия неприятия принципа делегирования; перечисляет действия руководителя, способствующие успешному делегированию полномочий; отмечает основные преимущества делегирования.

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури выделяют роль принципа делегирования полномочий; дают определение ответственности; раскрывают термин полномочий; перечисляют два концепции процесса, посредством которого передаются полномочия; определяют границы пределов полномочий; определяют проблему препятствий, вставших на пути делегирования, и пути её разрешения; перечисляют методы создания действенного делегирования.

А.В. Карпов даёт определение полномочий; перечисляет два основных положения делегирования; определяет организационные принципы делегирования; выделяет психологические трудности принятия принципа делегирования; выделил явление «гиперделегирования»; отмечает качества руководителя и правила его поведения, способствующие эффективному делегированию полномочий.

Одной из особенностей, которую следует отметить, является то, что характер перечисленных аспектов носит ярко выраженный психологический оттенок в работах Н.Н. Вересова, К. Кинан и А.В. Карпова, и структурно-организационный оттенок - в работах В.И. Кнорринга и М. Мескона, М. Альберта Ф. Хедоури. В среднем же все авторы придерживаются одной схемы описания принципа делегирования полномочий.

Также стоит отметить, что только В.И. Кнорринг даёт в своих работах иерархическую пирамиду подчинённости работников руководителям; только М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури отмечают в своих работах сущность термина «ответственность»; только А.В. Карпов раскрывает феномен «гиперделегирования», прямо противоположный нежеланию делегировать.

Из этого следует вывод, что большинство рассмотренных нами авторов склоняются к психологическому анализу принципа делегирования полномочий. Исходя из этого, следует провести более подробный анализ положительных и отрицательных сторон делегирования полномочий.

Вначале определим, какие положительные моменты могут способствовать успешному делегированию? По мнению авторов, для этого подчиненные должны действительно знать и понимать, какие новые обязанности переданы им. Сотрудник должен быть подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, чтобы была уверенность в его способности выполнить задание и обеспечить действие механизма стимулирования и мотивации.

Исполнитель должен знать свои права и обязанности без каких-либо неопределенностей. Он должен быть свободен в своих действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше. Также исполнитель должен быть уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершения ошибок.

Должны быть установлены конкретные цели и сроки выполнения задания; подчиненный должен правильно понимать необходимость контроля хода выполнения и давать объективную информацию об отклонении от плановых показателей.

Определившись с положительными моментами, мы должны понять, чего же можно достичь при соблюдении всех правил? Одним из достижений при использовании принципа делегирования является то, что исполнитель проходит хорошую и совершенно необходимую школу управленческого развития, приучается к самостоятельности. Исполнитель самоутверждается, растет его уверенность в своих силах и инициатива.

Руководитель справляется с большим объемом работы, лучше узнаёт людей и таким образом улучшает взаимоотношения. Он также помогает окружающим развить и повысить их самооценку и уверенность в себе, становится счастливым обладателем времени, которое может посвятить таким стратегическим видам деятельности, как размышление и планирование. Наконец, руководитель учится с легким сердцем расставаться с полномочиями. Чем более успешно он делегирует свои полномочия, тем легче становится управление.

Озвучив положительные черты, мы должны подумать и о негативных. По нашему мнению, принцип делегирования при разумном подходе приносит одни плюсы. Однако по каким-то причинам руководители не всегда спешат применять его. Почему?

В большинстве случаев причины одни и те же: отсутствие способности руководить; отсутствие доверия к подчиненным; боязнь риска; неразвитость существующей в организации системы контроля; опасения руководителя, что «его могут запилить»; опасения потерять престиж; ощущение собственной незаменимости.

Также отрицательным моментом является и феномен «гиперделегирования», когда руководитель делегирует (а иногда попросту -- «перекладывает» на других) свои прямые функции, обязанности, статусные полномочия и прерогативы. Причины данного феномена многообразны. Среди главных из них можно выделить слабую профессиональную компетентность, низкие общеорганизационные способности, слабость позиции лидера в организации, отсутствие мотивации к эффективной деятельности, боязнь ответственности, а также некоторые собственно психологические качества. Подводя итог всему вышесказанному, мы должны выделить того автора, чей подход к рассмотрению изучаемого вопроса является, по нашему мнению, наиболее обоснованным.

После тщательного анализа и длительных размышлений мы пришли к выводу, что наиболее успешно справился с поставленной задачей Н.Н. Вересов. В обоснование данного решения проведём небольшое наблюдение: к примеру, мы хотим убедить будущих руководителей, какими мы и будем, в эффективности принципа делегирования. Что стоит для этого сделать?

Для практического обоснования своего предположения мы будем должны перечислить причины необходимости принципа делегирования, чтобы наши слушатели не сочли нашу теорию несостоятельной. Далее, памятуя о том, что в каждой бочке мёда есть ложка дёгтя, отметим психологические стереотипы, которые являются побудительной причиной руководителей для отказа от делегирования. Чтобы не рассуждать впустую, мы приведём примеры задач, которые необходимо делегировать и которые нельзя делегировать ни в коем случае, чтобы на конкретных примерах довести до слушателей сущность и содержание принципа делегирования. И, наконец, для успешного применения полученных знаний мы раскроем правила делегирования и выделим критерии успешного делегирования полномочий.

Именно по такой схеме Н.Н. Вересов и предложил читателям ознакомиться с сущностью и содержанием принципа делегирования в своих работах. Именно поэтому мы выделяем его подход как наиболее обоснованный из всех нами рассмотренных.

Выводы и предложения

Итак, ознакомившись и изучив все подходы к рассмотрению принципа делегирования полномочий, мы делаем соответствующие выводы.

Каждый автор вносит свою особенность в обозначении понятия принципа делегирования полномочий, но несомненная схожесть их мнений в том, что принцип делегирования заключается в передаче руководителем подчинённому части своих полномочий.

Одной из особенностей, которую следует отметить, является то, что характер перечисленных аспектов носит ярко выраженный психологический оттенок в одних работах, и структурно-организационный оттенок - в других работах. В среднем же все авторы придерживаются одной схемы описания принципа делегирования полномочий. Однако большинство рассмотренных нами авторов склоняются к психологическому анализу принципа делегирования полномочий.

Одним из предложений, возникших у нас, является введение принципа делегирования полномочий во всех сферах управления, где это возможно. При разумном применении и правильном подходе принцип делегирования может сослужить хорошую службу как для руководителей, так и для подчинённых. Другим предложением является введение для руководителей специальных курсов по использованию принципа делегирования полномочий. Чем больше действующих и потенциальных руководителей будет ознакомлено с данным принципом, тем эффективнее будет действовать весь аппарат управления.

И, наконец, пожелание непосредственно для самих руководителей в создании доброжелательной и доверительной психологической атмосферы в коллективе. Чем ближе между собой начальник и подчинённый, тем больше их доверие друг к другу, и, как следствие, тем проще и эффективнее реализация принципа делегирования полномочий.

Список источников

1 Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". М.:НОРМА-ИНФРА, 1999. - 386 с.

2 Вересов Н.Н. Делегирование в системе управленческих действий. - М.: Издательство "Армада ", 2006. - 304 с.

3 Кинан К. Делегирование полномочий / К.Кинан; [пер. с англ. А.В.Хлопецкого]. - М.: Эксмо, 2006. - 80 с.

4 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. - М.: Дело, 1999. - 720 с.

5 Карпов А.В. Психология менеджмента; М. - Гардарики, 2005. - 582 с.

Приложение

Рисунок 1 - Иерархическая пирамида

Шаг 1

Шаг 2

Шаг 3

Шаг 4

Рисунок 2 - Схема реализации принципа делегирования полномочий

Размещено на Allbest.ru