Для наглядного представления состава функций менеджмента и систем менеджмента фирмы построим матрицу «функции/структура», названную нами «решетка менеджмента» (Долятовский В.А., 1995, [5]).

Объекты управления (подсистемы Состав фирмы) функций	1.Общее управление фирмой	2.Финансы	3.Маркетинг	. . . .	Информационная система
1. Планирование - определение миссии - определение политики - формирование целей - анализ внешней и внутренней среды - выбор стратегии - разработка планов * системы и процедуры				. . . .	Формирование целей и стратегии развития ИС. Определение критериев эффективности работ по развитию ИС и ИТУ
2. Организация - определение направленности структуры - выбор типа структуры - распределение задач по уровням и элементам - расчет требуемых ресурсов - распределение ответственности - определение регламента управления * формальная структура				. . . .	Выбор структуры локальной сети. Распределение задачи ПО по подразделениям. Организация сервиса в сети. Создание структур управления ИС
3. Руководство - выбор системы мотивации - назначение на должность - лидерство - стиль руководства - супервайзер - координация работы * слаженная коллективная работа				. . . .	Определение мотивации работников ИС. Отбор кадров. Координация работы элементов ИС
4. Контроль - количества - качества - отклонений * принятие управленческих решений				. . . .	Контроль выполнения задач, качества информации, своевременности. Устранение сбоев

* звездочкой обозначены результаты выполнения функции.

Решетка менеджмента применима:

1) Для систематизации знаний и инструментов менеджмента: если все клетки матрицы заполнить соответствующими методами, моделями, способами, средства решения соответствующих задач в подсистемах уравнения, получим модель предметной области менеджмента;

2) для построения нормативного подхода к организации подсистемы управления («как должно быть»); для этого в соответствующем столбце матрицы нужно спроектировать решения задач управления и выбрать инструменты;

3) для формализованного описания существуют подсистемы управления (позитивный подход - «как есть на самом деле»); для этого в столбце матрицы записывается имеющиеся решения;

4) для сравнения позитивного и нормативного представлений подсистемы; для этого два предыдущих столбца сопоставляются и выявляются их различия, т.е. недостатки существующей подсистемы управления (рис. 38)

Функции	Нормативное описание	Позитивное описание	Недостатки различия
F1	N11, N12, …N1K	P11, … P1k,	N11 - P11, …
F2	N21, N22, …N2L	P21 … P2L,	N21 - P21, …
F3	N31, N32, …N3G	P31, … P3G,	N31 - P31, …
F4	N41, N42, …N4Q	P41, … P4Q,	N41 - P41, …

Рис. 38. диагностика недостатков реализации функций управления в подсистеме

5) для диагностики выполнения функций менеджмента П-О-Р-К в подсистеме управления; для этого на основе экспертных оценок определяется уровень выполнения функций менеджмента и строится профиль недостатков (рис. 39).

Рис. 39. Диагностика подсистем управления фирмы

Решения, типичные для функций управления, можно представить в табличной форме (табл. 6).

Таблица 6.

Основные решения при выполнении функций

Планирование
1. Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса? Какова миссия фирмы и принципы деятельности? 2. Какими должны быть наши цели? Как они соотносятся с миссией и политикой? 3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на организации? 4. Какую стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей?
Организация деятельности
1. Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? Как распределить ответственность? 2. Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым? 3. Принятие, каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности руководителям? Как делегировать полномочия? 4. Следует изменять структуру организации из - за изменений во внешнем окружении?
Руководство
1. В чем нуждаются мои подчиненные? Какие виды мотивации необходимы? 2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации? 3. Если удовлетворение работой и производительностью моих подчиненных возросли, то почему это произошло? 4. Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных?
Контроль
1. Как нам следует изменять результаты роботы? Как измерять количество и качество результатов? 2. Как часто следует давать оценку результатов? На какие отклонения нужно реагировать? Какие стандарты контроля надо вести? 3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей? Какие отклонения имеют место? 4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось, и какие коррективы следовало бы внести?

Рис.39. Этапы рационального решения проблемы

Решение проблем управления состоит из ряда этапов (рис. 39).

Руководство предполагает использование власти, гармоничное сочетание полномочий и ответственности и управление конфликтами. Руководитель влияет на поведение подчиненного (рис. 40), используя различные виды власти.



Рис. 40. Модель влияния руководителя на подчиненного

В руководстве организацией конфликты также имеют важную роль. Они могут, как разрушить организацию, так и способствовать ее развитию (рис. 41). Для разрешения конфликтов используется матрица (рис. 42).

Рис. 41. Модель конфликта как процесса

Рис. 42. Межличностные стили разрешение конфликта

Рис. 43.

Контроль обычно состоит из этапов (рис. 43) с выполнением разных задач.

Алгоритм контроля можно представить в виде схемы (рис. 44).



Рис. 44. Схема процесса контроля

Концептуальные схемы реализации функций менеджмента в подсистемах

Для более полного и наглядного представления реализации функций менеджмента рассмотрим их концептуальные схемы (рис. 45 - 52). Схемы систематизируют знания в соответствующих областях менеджмента и могут являться основой соответствующих спецкурсов менеджмента.

КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Рис. 45.

Рис. 46.

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

КОНЦЕПЦИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

КОНЦЕПЦИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Рис. 49.

КОНЦЕПЦИЯ КОРПОРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА



Рис. 51.

6. Особенности деятельности менеджера

Пять базисных задач менеджера. Десять ролей менеджера. Основные качества успешного менеджера. Проблемы управления людьми.

6.1 Пять базисных задач менеджера

В своей повседневной деятельности менеджер должен решать пять основных задач (рис 53).

В процессе выполнения своей работы каждый менеджер должен стремиться к развитию таких качеств как:

· Лидерство

· Высокая внутренняя эффективность

· Высокая внешняя эффективность

Внутренняя эффективность выражается в показателях:

· Использования основных производственных фондов

· Рост квалификации и профессионализма работников

· Атмосферы в организации

Внешняя эффективность определяется:

· Темпом роста прибыли и дохода

· Конкурентно способностью фирмы

· Долей рынка и её увеличением

В обществе менеджер выполняет ряд ролей:

1. Управляющий имеет власть, знания, деловое общение.

2. Дипломат ведет переговоры, развивает деловые контракты, создает этические правила, этические нормы.

3. Лидер имеет авторитет, организаторские способности, формирует цели и ведет за собой людей.

4. Воспитатель организует постоянное профессиональное обучение, создает хороший моральный климат, увеличивает отдачу персонала.

5. Инноватор предлагает инновации, внедряет различные новшества, обеспечивает развитие организации и научно-технический прогресс.

6. Член общества (человек) имеет набор человеческих и профессиональных качеств, инициативу, лидерские качества, доброжелательность, высокую работоспособность, организаторские способности.

Определить “качество” менеджера можно по двум следующим графикам: профессиограмме должности и персонограмме личности.

Возьмем, например должность менеджера отдела маркетинга и профиль личностных качеств реального претендента на эту должность (рис. 54)

Рис.54 Профессиограмма и персонограмма

Для назначения претендента на должность необходимо соответствие личностных качеств (персонограммы) требованиям (профессиограмма) по набору качеств q_i. Например, если имеется 3 претендента П₁, П₂,П₃, 5 качеств q_i,…q₅ с разными весами W₁…W₅, то назначить на должность можно претендента с наилучшим набором характеристик:

П^{* =} maxw_jq_{j k} (1.)

Т.е., если имеется матрица оценок,

То Е(П₁) = 0,3*4 + 0,2*5 + 0,2*3 + 0,1*3 + 0,2*4 = 3.9 е.э.

Е(П₂) = 4,0 е.э.

Е(П₃) = 4,2 е.э.

И нужно назначить П₃ на должность.

6.2 Десять ролей менеджера

По Мипсбергу существует 10 ролей менеджера в организации:

Роль	Описание
	1).Межличностные
1) Гл. руководитель 2) Лидер 3) Связующее звено	Выполняет все управленческие функции Отвечает за мотивацию и активизацию подчиненных. Создает атмосферу организации. Обеспечивает внешние контакты организации Связывает в единую систему деятельности отдельные подразделения.
	2). Информационные
4) Приемник информации 5) Распространитель информации 6) Представитель	Разыскивает и подбирает необходимую информацию. Выступает как нервный центр, интегрирующий различные сведения. Передает информацию из внешних источников и подразделений членам организации. Организовывает коммуникацию связи и обмен информацией. Представляет организацию, формирует имидж организации.
	3).Роли, связанные с принятием решений.
7) Предприниматель	Изучение возможностей развития организации, разработка проектов внедрения, внедрение этих проектов.
8) Устранение нарушений 9) Распределитель ресурсов 10) Ведущий переговоры	Выявление отклонений в работе организации, устранение этих отклонений. Передает ресурсы подразделениям организации, распределяет премии, тонтемы. Представляет организацию на переговорах и обеспечивает эффективное заключение контрактов.

В зависимости от ситуации менеджер должен успешно выполнять эти роли и обеспечивать эффективное управление организацией.

Для менеджера наиболее характерна кривая Фридмена-Сэвиджа, характеризующая рациональное поведение (рис. 54.). В диапазоне малых сумм М поведение рационального менеджера склонное к риску, но при больших суммах М он становится осторожным. Эту закономерность менеджер должен учитывать при подготовке контрактов, проведении переговоров, организации сделок.

6.3 Качества сильного и слабого руководителя

Американский ученый Ч. Мергисон провел анализ деятельности более 700 руководителей преуспевающих компаний с целью определить ключевые факты успешной карьеры и продвижения на высший уровень управления.

Руководители должны были ранжировать качетсва которые привели их к успеху. Результаты ранжирования факторов по эффективности:

1) Личное желание занимать руководящий пост. I

2) Умение работать с людьми.

3) Готовность рисковать и брать ответственность на себя.

4) Приобретение опыта и выполнение разнообразных функций до 35 лет.

5) Способность генерировать боьше идей, чем другие.

6) Умение менять стили руководства и стили жизни. II

7) Большой объем знаний и умение их применять.

8) Поддержка семьи и коллектива.

9) Хорошее образование.

Слабый руководитель характеризуется другими качествами:

1) Всегда сталкивается с непердвиденными обстоятельствами, не способен их предвидеть.

2) Убежден что он всё знает, старается всё делать сам.

3) Занят мелкими деталями, не имеет времени, участвует во всех делах.

4) Принципы работы: одновременно выполнять несколько дел.

5) Стол всегда завален документами.

6) Работает по 12-14 часов в сутки: и времени всегда не хватает.

7) Ничего не решает до конца.

8) Все делит на “черное” и ”белое“

9) Фамильярен

10) Готов к любым компромисам

11) Всегда первый в списке наград.

Хроший менеджер должен обладать авторитетом, который имеет два источника (рис. 56).

Рис. 56. источники авторитета руководителя.

В процессе работы, накапливая опыт, менеджер должен совершенствовать свои способности и поведение. (рис. 57).

Рис. 57. Роль перемен в руководстве.

Руководитель должен быть лидером в коолективе. По Б. Бессу [ ], существует два типа лидерства:

- трансакционное лидерство - лидер знает, что должно быть достигнуто в организации и какими действиями, при этом учитываются желания и потребности подчиненных.

- Трансформационное лидерство - лидер выполняет все работы с энтузиазмом, воодешевляя подчиненных и ведет их за собой.

6.4 Стратегии и типы деятельности менеджера

В зависимости от принятой фирмой стратегии меняется её структура и характеристики систем менеджмента (табл 8.)

В процессе своей деятельности менеджер принимает многочисленные решения. Общая схема процесса принятия и реализации решения имеет вид - рис.58.

Рис. 58 Схема процесса принятия решения менеджером.

Поскольку менеджмент в организации имеет три уровня: В - высший, С - средний, Н - низший, то к менеджерам разных уровней предъявляются разные требования (табл. 9,10.)

Таблица 9 -Требования к функциональным способностям менеджера.

Таблица 10 - Требования к квалификации менеджера.

Стили руководства, используемые менеджером, можно классифицировать в координатах: интерес к задачам - интерес к людям. Матрица Блейка-Моутона выделяет 5 стилей руководства (рис. 59).



Рис. 59. Матрица Блейка-Моутона

Весной - летом 1998 года было проведено социологическое исследование, цель которого заключалась в анализе практикуемых и предпочитаемых стилей руководства и особенностей управленческого поведения руководителей в современных российских фармацевтических организациях. Данные были получены путем анкетирования с использованием тестов, представляющих собой методику, посредством которой выявляются особенности управленческого поведения руководителей и их склонность к различным стилям руководства. Была использована классификация, в которой вычленяются три стиля: авторитарный, демократический и либеральный.

В ходе исследования были опрошены 51 эксперт - руководители разных уровней организаций, занимающихся лекарственным обеспечением в России.

В выборку вошли организации, представляющие компании с различными формами собственности: из них 1/3 государственных и муниципальных предприятий, 1/3 приватизированных, бывших государственных предприятий и 1/3 негосударственных, частных фирм (ЗАО, ООО).

Результаты исследования показывают, что на российских фармацевтических предприятиях доля руководителей, ориентированных на решение производственных задач, существенно превышает долю тех управляющих, которые ориентируются на интересы людей: 68% против 32%.

Самая большая доля руководителей, ориентированных на достижение производственных результатов, оказалась у тех, кто управляет приватизированными предприятиями - 72%. У руководителей частных предприятий и государственных предприятий она ниже - 67% и 66% соответственно. Отсюда следует, что наибольшую заботу о людях проявляют руководители государственных предприятий - 34%, несколько ниже - руководители частных структур, а наименьшую степень ориентации на интересы людей у руководителей ОАО.

Наиболее выраженный стиль руководства управляющих российскими фармацевтическими компаниями является демократический, его доля составляет 42%. Далее следует авторитарный - 33% и наименьшая выраженность у либерального стиля - 25%. Данные исследования показывают, что демократический стиль руководства является наиболее выраженным у руководителей государственных предприятий и составляет 43%, при 33% - авторитарный и 24% - либеральный. Необходимо отметить, что авторитарный стиль руководства выражен одинаково у руководителей всех типов предприятий.

При рассмотрении стилей руководства среди женщин и мужчин наблюдаются небольшие расхождения. Так например, демократический стиль руководства несколько более выражен у мужчин - 43% по сравнению с женщинами - 40%. В то же время женщины более склонны к авторитаризму - 35%, против 32% у мужчин. Склонность к либеральному стилю руководства одинакова - 26%.

Существуют также некоторые различия в управленческом поведении между руководителями - мужчинами и руководителями - женщинами. Женщины более склонны ориентироваться на людей и человеческие отношения -33%. Против 29% у мужчин.

Результаты исследования показали, что демократический стиль более выражен у руководителей, чей возраст меньше 30 лет (43%). У опрошенных старше 30 лет этот стиль выражен слабее (39%) . Выраженность либерального стиля практически одинакова - 26% (моложе 30 лет) и 27% (старше 30 лет). Доля руководителей, ориентированных на производственные результаты в возрасте до 30лет, превышает долю тех, кто старше 30 лет: 66% и 62% соответственно.

Ставилась задача выяснить зависимость стиля руководства от количества человек, находящихся в подчинении. Рассматривались группы более 50 человек и менее 50 человек в подчинении. Результаты показали, что зависимость отсутствует.

Ещё одним важным вопросом исследования была попытка выявить зависимость стиля руководства от положения на иерархической лестнице организации. Были взяты две категории управляющих: топ-менеджмент - это директора, генеральные директора и их заместители, с одной стороны, и руководители отделов, управлений и других подразделений, с другой. Выраженность демократического стиля управления у руководителей подразделений больше, и составляет 42%, в противоположность топ менеджерам - 39%.выраженность либерального стиля одинакова и составляет наименьшую долю - 26%. Однако топ менеджеры несколько больше заботятся об интересах людей (35%), чем руководители подразделений (34%).

Если подвести некоторые итоги, можно сказать, что российский руководитель предпочитает характер отношений с подчиненными преимущественно демократический, “мягкий”, основанный на взаимном уважении, сотрудничестве и авторитете руководителя.

7. Система знаний в менеджменте

Формальное представление деятельности менеджера, на основе использования знаний. Декларативные и процедурные знания. Формальное представление предметной области менеджмента. Информационные технологии в менеджменте.

7.1 Управление на основе информации и на основе знаний

Управление основано на получении определенных экономических данных, характеризующих ситуацию. Если эти данные понимает менеджер, он получает информацию (рис. 57).

Рис. 57. управление на основе информации и знаний.

На основе информации менеджер принимает решения - это управление на основе информации. Но потоки информации становятся всё более объёмными, возможности же их обработки человеком ограничены 10 бит/сек. Поэтому более рациональным становится управление на основе выделения из информации знаний. Знания - это множество сведений отражающих закономерности окружающего мира, проверенных практикой и позволяющих решать практические задачи. Знания имеют три свойства:

- дают продвижение в понимании проблем

- являются достоверными

- имеют практическое применение и дают результат

знания имеют структуру, разрозненные сведения не являются знаниями. Использование знаний представляется 4 концепциями (рис. 58):

1) возникновение проблем из окружения фирмы.

2) организация проблем - понимание их сути и структуры.

3) сбор данных о проблеме.

4) извлечение знаний и решения на их основе.

Рис. 58. Решение проблем Менеджером

Рис. 59. Определение максимальной эффективности информации

Знания имеют определенную ценность (рис. 59) и их применение экономически оправдано.

Эффект решения проблем Е зависит от индивидуальных способностей менеджера С и имеющихся у него знаний Z:

Е = f(C,Z)

Пусть А,В,С - три менеджера с разной квалификацией Z. Покажем, что более высокая квалификация даёт больший эффект и должна более высоко оплачиваться.

Затраты на А = Годовая зарплата + потери от недостаточной квалификации.

С(А) = 48000 + 60000 = 108000 руб/год

С(В) = 60000 + 20000 = 80000 руб/год

С(С) = 30000 + 90000 = 120000 руб/год

Целесообразно работать с менеджером В, который за счет знаний имеет более высокое качество работы.

Менеджер преобразует данные в знания, принимает на их основе решения, выражаемые набором глаголов (действиями). Можно сформулировать менеджерскую грамматику в виде утверждений и правил:

1. Управленческие ситуации можно описать наборами термов (концептов).

2. Словарь термов ограничен.

3. Классы ситуаций имеют грамматику описаний и собственный глоссарий.

4. Менеджерские глаголы выражают определенные действия и являются семантическим отражением ситуаций.

5. Отображения формируются на основе критериев качества решений.

Менеджерские знания можно описать на основе двух разных языков: синтаксических конструкций описания ситуаций и языка решений и действий (глаголов).

7.2 Формальное представление деятельности менеджера

Менеджер в своей профессиональной деятельности решает ряд задач управления Z = Z₁,Z₂,…Z_m .

Пространство этих задач формирует поле деятельности Р. менеджер использует набор терминов (концептов) W_ij, связанных с задачами Z_i и элементы знаний Э3₁…Э3_К , которые объединяются в классы знаний НД_К (рис. 60).

Z = {Z₁, Z₂ ,… Z_n} - задачи менеджера.



Рис. 60. Формальное представление деятельности менеджера.

При этом знания имеют разные формы представления и уровни (табл. 10).

Уровни знаний

В зависимости от сложности деятельности можно выделить семь уровней системных знаний (рис. 61).

Знания делятся на декларативные и процедурные (рис. 62).

Рис. 62. Два типа знаний в обучении.

Процедурные знания становятся все более важными в подготовке профессионалов. Расчеты показывают, что в вузе 30% знаний должны носить процедурный характер.

Если представить систему обучения в координатах “широта - глубина знаний” то для систем обучения в РФ и США будем иметь разные графики (рис.63). для РФ характерна широта знаний без должной глубины и профессионализма. Для США наоборот - узкий подход. Оптимальной является система, объединяющая эти два крайних случая.

Рис. 63. Системы обучения и освоения знаний

7.3 Прикладная ориентация менеджмента

В структурном плане менеджмент подразделяется на менеджмент организации и функциональные разделы (рис. 64).



Рис. 64. Разделы менеджмента.

На основе знания предметной области менеджмента специалист должен грамотно и обоснованно выбирать адекватный инструментарий менеджмента.

Предметная область менеджмента образуется множеством профессиональных задач управления и их связями. Одной из форм представления предметной области и знаний менеджмента является решетка менеджмента. Её удобно использовать для систематизации задач и знаний в существующей системе менеджмента предприятия. Для руководителя, решающего различные задачи управления, особый интерес представляет отображение задач на методы и инструменты их решения (рис. 65).



Рис. 65. соотношение задач и инструментария их решения.

Попробуем упрощенно представить это соотношение в табличном виде (табл. 11).

Таблица 11 - Соотношение задач менеджмента и методов их решения

Задачи менеджмента	Инструментарий современного менеджмента
Исследование существующей системы управления	Структурный анализ передаточных функций. Метод PATTERN. Диаграммы потоков работ IBM. Workflow. Таблицы решений, таблицы CORIG. Анкетные опросы, интервью. Оценка продуктивности и результативности. Создание экспертной системы
Экономическая диагностика	Метод “мертвых точек”. Определение класса состояний методом распознавания. Структурный метод IDX. Расчет оптимальных режимов и сравнение с реальными. Предельный анализ
Финансовая диагностика	Анализ показателей пассива и актива баланса. Логический метод. Метод отношений. Метод IDX. Нефелограмма и анализ “опасных зон”
Организационная диагностика	Определение типа организационной культуры по Т. Коно (табличный метод), по Акоффу (матрица). Определение типа организации по Нельсону и Бернсу. Выделение “корневых проблем” и диагностического профиля организации
Анализ структуры управления фирмой	Топологический анализ и расчет топологических коэффициентов. Определение нормативов и сравнение с реальными показателями. Диагностический анализ работы и загрузки подразделений управления
Управление персоналом	Методы набора, отбора, оценки персонала. Тесты, решетки отдачи, решетки компетентности. Формула успеха участия в управлении Лоулера
Мотивация персонала	Процессуальные и содержательные теории мотивации. Моделирование влияния системы мотивации. Методы теории активных систем, игровые модели
Выбор системы зарплаты	Определение целей менеджмента и использование матрицы “цели - системы зарплаты”. Математические модели системы зарплаты
Управление нововведениями	Экспертный анализ возможных новведений. Эконометрическая модель связи результатов и факторов. Предварительная оценка эффективности нововведения. Технология внедрения
Управление качеством продукции	Методика оценки качества продукции. Многокритериальные методы выбора. Статистический контроль качества. Система PQM. Оптимизация качества продукции. Оптимизация системы контроля качества
Информационная поддержка решений	Расчет платежных матриц. Оценка математического ожидания результатов решения. Построение менеджерской информационной системы. Организация системы на основе выделения и формализации знаний
Самоменеджмент	Управление использованием времени, органайзеры, деловые календари. Построение стратегического плана жизни. Управление саморазвитием, стрессами, здоровьем
Регулирование производства	Динамическое программирование. Построение модели техпроцесса. Сетевые модели процесса. Статистические методы регулирования. Анализ методами АВС, ФСА, диаграмм Исикавы
Антикризисное управление	Анализ типа кризисной ситуации и выбор управления: предкризисного, кризисного, и выхода из кризиса. Определение активной, реактивной или плановой антикризисной стратегии
Формирование управленческой команды	Определение функций и комплекса решаемых задач. Отображение задач на необходимые роли, ролей - на необходимые типы личностей. Определение социологических типов и их совместимостей. Оценка синергии
Управление проектом	Концепция проектного управления организацией. Построение логической структуры проекта. Матричные методы планирования, временные графики, распределение ответственности, сетевые графики, диаграмма затрат. Методы расчета показателей эффективности проекта. Оценки и управление рисками. Анализ чувствительности. Метод ELECTRE
Перестройка и изменение процессов производства и управления	Реинжинириниг бизнес-процессов. Выделение ключевых м критических факторов эффективности, построение карты бизнес-процессов и выделение процессов для реинжиниринга. Проектирование БП с помощью CALS - технологии
Выбор маркетинговой стратегии	Матрица качество/цена товара. Применение семантического дифференциала для оценки характеристик стратегии. Функция желательности Харрингтона
Адаптация фирмы к меняющейся среде	Прогнозирование и оценка внешней среды. Оценка эффективности возможных адаптивных реакций. Матрица классификации адаптивных реакций. Экономические модели адаптации. Применение теории обучающих систем
Управление изменениями	Определение факторов изменений. Таблица связи стоимости и добавленной ценности от вносимых изменений. Нормативный анализ изменений. Нормативный анализ изменений. Этапы технологии управления изменениями. Методы оценки последствий изменений. Координация изменений. Методы преодоления сопротивления изменениям. Модель К. Левина реакции на изменения. Модель управления по слабым сигналам. Контроллинг
Управление развитием фирмы	Оценка необходимости развития фирмы. Анализ профиля компетентности и конкурентных преимуществ (матрица). Определение сценариев развития и их многокритериальная оценка. Составление проекта развития. Диаграмма Гантта, линия потребления ресурсов
Консультирование и решение проблем перестройки управления	Предварительный диагностический анализ и выделение корневого блока проблем организации. Пятифазная система консалтинга. Метод причинных диаграмм. Дискриминантные функции. Ситуационный анализ. Метод интервью. Принцип “внешнего дополнения”. Оценка профиля компетентности организации. Метод номинальных групп. Метод социодрамы. Размытые категории и нечеткая логика
Стратегическое планирование	СТЭП - анализ. Построение матрицы SWOT. Анализ положения фирмы с помощью матриц БКГ, Портера, Томпсона и Стрикланда. Оценка и диагностика типа стратегии. Метод анализа иерархий (МАИ). Оценка перспектив бизнеса, конкурентного статуса, матрица “привлекательность рынка/конкурентная позиция”. “7С” Мак Кинси
Определение стратегии и методов рекламы	Модель иерархии рекламных воздействий. Матрица выбора эффективных средств рекламы. Анализ психологического воздействия рекламы. Опросы потребителей. Сравнительный анализ видов рекламы

7.4 Информационные технологии в менеджменте

Представим инструментальные средства решения профессиональных задач менеджером на основе информационных технологий. (табл.12).

Табл. 12.

Программные средства для решения профессиональных задач управления

Задачи менеджмента	Программные средства (или вычислительные процедуры)	Область применения характеристики
1. Исследование существующей системы управления	Just Charts 2.0 Statistica v. 5.0 Workflow 5.0	Построение схем оргструктур. построение моделей управления
2. Экономическая диагностика	Audit Expert Расчет расстояний по Хэммингу, функций принадлежности, распознавания образцов	Построение диагностического профиля, выделение проблемного поля менеджмента, корневых проблем. Бюджетное управление
3. Финансовая диагностика	Financial Completence v. 1.7, Fin Soft, Project Exert, Tax Pro v. 3.0	Расчет показателей финансового состояния, отклонений от нормы, построение радиальных диаграмм
4. организационная диагностика	Табличные процедуры наложения описания состояния на множество допустимых состояний	Определение типа организационной культуры, анализ недостатков, выделение приоритетных направлений развития организации
5. Анализ структуры управления фирмой	Расчет топологических коэффициентов, критериев эффективности структуры	Анализ и диагностика недостатков оргструктуры
6. Управление персоналом	Test, Supertest. Системы тестирования	Построение персонограмм. тестирование личностных качеств
7.Мотивация персонала	Построение профилей мотивации на основе анкетного опроса или интервью	Моделирование поведения, выбор стратегии мотивации персонала
8. Выбор системы зарплаты	Выбор системы зарплаты в зависимости от цели управления персоналом.	Математические модели систем оплаты труда
9. Управление нововведениями	Excel 7.0, Statgraphics 5.0	Проведение экспертной оценки
10. Управление качеством продукции	Системы TQM, PQM, CPI	Система статистического контроля качества продукции
11. Информационная поддержка решений (нормативная и справочная база)	1С - Предприятие Ivan's Scientific World for Windows, TK Solver (Academic version) v. 1.1, Гарант	Управление предприятием. Законодательная база решений. Формализация знаний. Определение информационных потребностей ЛПР, оценка информативности
12. Самоменеджмент	Органайзеры, система Planning, Lotus Organizer, MS Schedule, Outlook	Составление расписаний дел, графиков работы. Использование ПК для управления работой и офисом
13. регулирование производства	Time Line 1.0, 1C - предприятие MILP 88, MathCad, Quick Pack Scientific v. 3.0, Eureka	Оперативных планов, технической подготовки производства.
14. Антикризисное управление	Scientific Work Place v. 2.0	Анализ показателей предприятия
15. Формирование управленческой команды	Методика тестирования социотипов, анализ совместимости и интертипных отношений, таблица “роли личности” расчет эффекта синергии	Тестирование социотипов, оценка совместимости мощностей, соотношение роли - социотипы, методика расчета синергии
16. Управление проектом, бизнес- планирование	MS Project Time Line 1.0 Project Expert 5.01 BusinessPlan pro 2.0	Построение диаграмм распределения работ, ресурсов. Расчет экономических показателей проектов. Расчет смет
17. Перестройка и изменение процессов производства и управления	CASE, CALS - технология, REThink	Автоматизация процесса написания и отладки программ, модели виртуального предприятия, жизненного цикла организации
18. Выбор маркетинговой стратегии	Marketing Expert (математические модели, стратегические и тактические планы маркетинга)	Оценка рыночной ситуации. Построение моделей рынка. Применение моделей выбора маркетинговой политики
19. Адаптация фирмы к меняющейся среде	Statistica for Windows, STARGRAFICS 5.0, MicroStat, Rethink, SPSS	Прогнозирование изменений среды. Оценка и имитация возможных действий
20. Управление изменениями FPI	ЛЕГКО и ПРОСТО тысячи профессий картотеки 2.3	Создание картотек “склад”, “кадры” для управления
21. Управление развитием фирмы	Матрица стратегического преимущества, СТЭП - матрицы, SWOT - матрица, матрица GE	Оценка положения и конкурентных преимуществ фирмы. Выбор стратегических альтернатив
22. Консультирование и решение проблем перестройки управления	TK Solver (Academic version) v/ 1.1., Business plan Pro Pic Holding	Диагностический анализ фирмы. Финансовое планирование в инвестиционной компании
23. Стратегическое планирование	Derive: Mathematical Assistent, Formula Grapics Multimedia Systems, метод PATTERN, диаграмма Исикавы	Отбор стратегических альтернатив и их оценка. Выбор стратегии с учетом синергии средств и методов
24. Определение стратегии и методов рекламы	Power Point, Corel Draw 6.0-7.0. Дайджест рекламных объявлений. Обновление: 5 раз в неделю. Оптовик (фирма Астат) 1 раз в неделю. Эл. Выпуск ЧТО? ГДЕ? ПОЧЕМ?	Подготовка презентаций. Создание рекламных продуктов. Использование матрицы выбора эффективных средств рекламы. Расчеты показателей эффективности средств рекламы.
25. Организация групповой работы при решении проблем	Windows for WORK - GROVES (рус. Версия), System group - V	Организация обмена мнениями экспертов, обработка результатов экспертных процедур, оценка координации
26. Макро и микро экономическое планирование	Forecast Expert	Расчет прогнозов развития экономики предприятия региона

Пример изучения зависимости неупорядоченности Н от уровня информированности I менеджеров:

Н = (1 - I), где - коэффициент управляемости системы

8. Система подготовки менеджеров

Люди, которым всегда некогда,

Обыкновенно ничего не делают.

Г. Лихтенберг

Секрет счастья - свобода,

А секрет свободы - мужество.

Тацит

Концепция образования современного менеджера. Уровень подготовки менеджеров в РФ. Логика учебного плана специальности 061100.

8.1 Концепция образования современного менеджера

Менеджер в РФ должен иметь фундаментальную теоретическую подготовку и быть способным решать профессиональные задачи аналитического, проектного, расчетного, исследовательского, экономического, финансового, управленческого характера. Концепция такого образования представлена на рис. 67.

Методологию подготовки менеджерских специальностей представляет рис.68.



Методологические основы построения концепций специальностей менеджмент-образования.



Рис. 68

8.2 Философия университетского образования менеджера

Знания являются капиталом, который должен быть преобразован в результаты. Результаты улучшаются по мере использования знаний (рис.69.). Если при полном и достоверном знании (I1) эффект деятельности приближается к 100%:

В процессе обучения студент должен формировать подвижные проблемно-ориентированные под задачи базы знаний. Базы знаний формируют навыки и умения, определяют системное мышление.

В учебном процессе участвуют 4 основных элемента (рис.70.). они нацелены на развитие у студента навыков выделения, усвоения и использования знаний в различных проблемных ситуациях (рис.71.).

Рис. 70. Элементы системы обучения.

Проблемная Цель Способ Структура Потребные Процесс Результат

Поэтому обучение предусматривает приобретение знаний и формирование умений. На основе умений решать набор профессиональных задач формируется специалист. (рис.72.).



Рис.72. Схема соотношений знаний и умений.

Активность

Погружение в пространство с

“семантической метрикой”

Шкалирование

Наличие внешней структуры

связей

Наличие внутренней структуры

связей

Внутренняя интерпретация

Рис.73. Схема извлечения знаний из информации.

Знания - это совокупность сведений, образующих целостное описание, соответствующее некоторому уровню осведомленности об описываемом предмете, событии, проблеме и т.д. Кроме того знания обладают таким свойством как активность, то есть они не являются статическим элементом, а видоизменяются с течением времени и позволяют выводить из них новые знания не являющиеся тавтологией существующим.

Философия университетского образования приведена на рис.74, а механизм управления подготовкой менеджеров на уровне РФ дан на рис.75.

ФИЛОСОФИЯ УНИВЕРСИТЕТСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Рис.74

УНИВЕРСИТЕТСКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА

Рис.75

8.3 Уровни подготовки менеджеров

По “Закону об образовании” в РФ подготовка в вузах имеет 4 уровня:

- первые 2 года общей подготовки - начальное высшее образование,

+ 2 года второго уровня - фундаментальная теоретическая подготовка - бакалавр,

+ 1 год специальной подготовки + защита дипломного проекта (работы) - специалист,

бакалавр +2 года углубленной специализации по определенной профессиональной программе - после защиты диссертации - магистр (полное высшее образование).

После трех лет аспирантуры возможна защита кандидатской диссертации. 2 года докторантуры и защита докторской диссертации, открывающей либо новое научное направление, либо решающей крупную хозяйственную проблему, дают возможность получить ученую степень доктора наук (рис.76).

Промежуточную роль играет подготовка менеджеров по программе MBA (Master of Business Administration). Специалист может изучить в университете ряд спецкурсов углубленного менеджмента и получить диплом MBA, позволяющий вести профессиональную деятельность менеджера. По сути MBA ниже магистратуры по объему учебной, научной, педагогической работы.

Рис.76. Уровни образования.

8.4 Структура учебного плана специальности 0611

Качество подготовки менеджеров в РФ определяется требованиями государственного образовательного стандарта (рис.77).

ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ СТАНДАРТОВ ОБРАЗОВАНИЯ

Рабочий учебный план подготовки менеджера состоит из циклов и наборов дисциплин (табл.12)

Таблица 12 -Концепция учебного плана специальности 0611.

Циклы дисциплин Статус дисциплин	Цикл гуманитарных и методологических дисциплин	Цикл общеобучающих дисциплин	Цикл экономических дисциплин	Цикл дисциплин менеджмента	Цикл дисциплин компьютерной культуры	Всего по статусу
Базовые обязательные дисциплины	1. Философия 2. Политология 3. Культурология 4. Иностранный язык	1.Высшая математика 2. Прикладная математика	1.Макроэкономика 2. Международные экономические отношения	1. Теория управления 2. Социология и психология управления 3. Правовые основы управления 4. Маркетинг	1. Информатика 2. Информационные технологии управления
	15% - 450 ч.	8% - 240 ч.	7% - 210 ч.	7% - 210 ч.	3% - 90 ч.
Специальные обязательные дисциплины	1. Основы экономической теории 2. История экономических учений 3. Государственное право 4. Логика.	1. Теория организации 2. Статистика 3. Квалиметрия	1. Финансы и кредит 2. Микроэкономика 3. Бухучет 4. Экономика природопользования	1. Менеджмент 2. Исследование систем управления 3. Управление персоналом 4.Разработка управленческих решений	1. Офисная информатика 2. Инструментальные средства управления.
	10% - 300 ч.	5% - 150 ч.	10% - 300 ч.	10% - 300 ч.
Специальные дисциплины ограниченного выбора	1. Демография 2. Конфликтология 3. Социология 4. Политическая история 5. Риторика	1. Производственная логистика 2. Общая теория систем	1. Математическая экономика 2. Экономический анализ 3. Экокномика труда 4. Предпринимательство	1. Стратегия управления 2. Управленческое консультирование 3. Мотивация	1. Автоматизированные рабочие места 2. Текстовые редакторы 3. Электронные таблицы 4. Компьютерная графика 5. Основы алгоритмизации
	5% - 150 ч.	2% - 60 ч.	5% - 150 ч.	5% - 150 ч.	3% - 90 ч.
Дисциплины свободного выбора / дополнительные/	1. Эстетика 2. Этика 3. История искусства 4. Всемирная история культуры	1. Теория решения творческих задач/теория изобретательства 2. теория прогнозирования 3. Теория катастроф и риска 4. Математика в социологии	1. Региональная экономика 2. Экономическая психология	1. Коммуникации в организациях 2. Управление нововведениями	1. Компьютерное делопроизводство 2. Искусственный интеллект в управлении

9. Самоменеджмент

Тому кто не постиг науки добра, всякая

иная наука приносит лишь вред.

М. Монтень

Управлять - значит уметь выбирать.

Пинанти

Структура самоменеджмента. Методы планирования и организации работы. Управление развитием и теория веры.

9.1 Cтруктура и назначение самоменеджмента

Самоменеджмент является разделом менеджмента, направленным на разработку и использование методов эффективного использования личных способностей, здоровья, времени, веры, духовного самосовершенствования для достижение целей жизни. Структура самоменеджмента включает соответствующие методы и разделы (рис.79).

Рис.79. Структура самоменеджмента.

9.2 Управление развитием

Развитие личности является смыслом жизни и гарантией устойчивого положения в обществе. Развитие является целенаправленным процессом (рис.79).

Рис. 79 Схема управления развитием

Для практической реализации управления развитием целесообразно составления стратегического плана своей жизни. Известный теоретик менеджмента Р.Г. Мильор рекомендует каждому менеджеру планировать жизнь, что облегчит достижение жизненных целей и уменьшит затраты ресурсов.

Стратегический план жизни имеет следующую структуру:

1. Общие положения

1.1. Какие цели Вы ставите перед собой на ближайшие 1, 3, 5 лет;

1.2. Как бы Вы описали себя незнакомому человеку;

1.3. Назовите 3-х человек, которые оказали на Вас наибольшее влияние;

1.4. Опишите характер их влияния;

1.5. Перечислите 3 вещи, которые наиболее удовлетворили Вас в ближайшее время;

1.6. Назовите 3 Ваших нелюбимых занятия;

1.7. Определите Ваши любимые занятия, хобби;

1.8. Охарактеризуйте в одном абзаце цель Вашей жизни.

2. Анализ сильных и слабых сторон

2.1. Перечислите Ваши основные слабые стороны;

2.2. Перечислите ряд Ваших неудач в жизни;

2.3. Почему Вы в этих ситуациях были далеки от успеха;

2.4. Определите Ваши сильные стороны;

2.5. Назовите те условия, в которых Ваши сильные стороны дадут Вам преимущество;

3. Ваше будущее

3.1. Где Вы хотите оказаться через 1, 3, 5 лет

3.1.1. Духовное состояние;

3.1.2. Карьера;

3.1.3. Семья;

3.1.4. Здоровье (вес, облик, имидж);

3.1.5. Финансовое положение (доход, личный капитал);

4. Реализация планов

4.1. Как Вы собираетесь достичь поставленной цели;

4.2. Назовите мероприятия, которые Вы должны осуществить для того, чтобы оказаться там, где Вы планировали;

4.3. Назовите 4 вещи, которые Вам мешают;

4.4. Чья помощь Вам нужна для достижения цели;

4.5. Определите стратегические действия, нужные для достижения целей;

4.6. Составьте рабочий график, план для реализации Ваших стратегий.

9.3 Управление временем

К 60 годам человек проживает около 20000 суток. Если вычесть время взросления, учебы, развлечения, отдых, то капитал времени не велик, а за это рабочее время нужно многого добиться. Поэтому управление временем необходимо, тем более, что ни одна организация не может работать лучше, чем её лидер.

История показывает много примеров эффективного использования времени: Л.Н. Лермонтов написал 90 томов книг, Вольтер написал 210 тыс. писем друзьям, Б.Шоу - 250 тыс. писем, Ж. Сименон - 415 романов, П. Пикассо - 1885 картин, 7089 рисунков, 1128 скульптур, 18 тыс. гравюр.

Главными инструментами управления временем являются:

- планирование времени (рис.80)

эффект Е

Рис. 80 Зависимость эффекта использования времени от планирования.

- использование органайзеров

План на день

“__” ____________ 2002 г.

ЧТО СДЕЛАТЬ	ВЫЗВАТЬ
1. 2. 3. 4.
	ПРИНЯТЬ
ГДЕ НЕОБХОДИМО БЫТЬ	ПОЗВОНИТЬ

- анализ потерь и использования времени;

- организация рабочего места;

- смена занятий.

Менеджеру часто приходится работать с большим напряжением. Многие руководители перегружены от того, что слишком велик объем работы, которую им необходимо сделать. Но не только перегруженность работой удерживает многих руководителей по 60 - а то и больше - часов в неделю у своих рабочих мест. Часто причина в неправильном распределении времени. В такой ситуации необходимо научиться управлять своим временем, что фактически является управлением собой.

Основной причиной перегруженности и неэффективного использования времени в большинстве случаев оказывается необходимость выполнять одновременно разные дела. Три другие причины зачастую усугубляют имеющуюся перегруженность:

· малая степень делегирования ответственности;

· неверно избранные приоритеты;

· слишком большая погруженность в повседневные хлопоты.

Для рационализации использования рабочего времени менеджера можно использовать следующие принципы:

· принцип Парето, согласно которому концентрация усилий менеджера на жизненно важных делах практически полностью определяет конечный результат;

· принцип бывшего президента США Эйзенхауэра: определение приоритетов на основе важности и срочности. Эйзенхауэр, подразделяя задачи по их важности и срочности, пришел к так называемым задачам А, В, С (рис.81.)

А - задачи: очень важные и срочные, исполнять которые следует немедленно;

В - задачи: важные, но несрочные; следует определить, в какие сроки выполнить;

С - задачи: менее важные, но срочные, решение которых следует делегировать подчиненным.

В - задачи Определить сроки	А - задачи немедленно исполнять
	С - задачи делегировать

Срочность

Рис.81 Диаграмма Эйзенхауэра

Дела, которые не являются ни важными, ни срочными, не должны отвлекать внимание руководителя, такие дела следует сразу отправлять в корзину для бумаг.

Самая большая опасность для менеджера заключается в том, что он дает себя увлечь срочностью задач и тратит свое время на выполнение С - задач в то время, как В - задачи (а иногда даже А - задачи) остаются невыполненными. Отсюда основательный анализ стоящих перед менеджером задач является хорошей базой для определения действительных приоритетов.

9.4 Организация работы

Работа менеджера делится на 4 этапа:

Необходимая

Относительно необходимая

Работа

Сдвигаемая

Ненужная

Для лучшей организации работы нужно использовать ряд закономерностей работы человека.

1.Нужно определить, когда Вы лучше работаете - утром (жаворонки) или вечером (совы) и соответственно планировать нагрузку.

2.Интенсивность работы по часам 3. Интенсивность работы (применяется в течение дня по дням недели:

4. Продуктивность работы по месяцам года также неравномерна (рис.84)

5. Полураспадом памяти называют период времени, в течение которого объем заполненной информации уменьшается в 2 раза.

Степень удовлетворенности участника заседания убывает во времени .

9.5 Управление стрессами

Стресс является одним из механизмов адаптации к ситуации (рис.87).

Стресс является необходимым элементом творческой работы, он требует контроля и управления (рис.88).

Рис. 88. Модель организационного стресса.

Существует ряд методов смягчения стресса.

9.6 Влияние особенностей российского менталитета

Известно, что технологии не инвариантны по отношению к среде, в которой они применяются, поэтому прямое использование принципов менеджмента, выросшего на основе западной культуры в российских условиях не всегда эффективно. Опыт показывает, что примерно 60% инструментария менеджмента работают на российских предприятиях.

Эффективность экономики определяется сейчас не столько «жестокими» производственными факторами (капитал, природные ресурсы), сколько «мягкими» (уровень общественной культуры, образования, менталитета) факторами.

E=A*K^?*L^?*U^?*M^?*Q^? (1.)

Эти факторы U,M,Q играют особую роль в российском менеджменте, поскольку менеджмент, как показал проведенный кафедрой МиПИ опрос руководителей предприятий-баз практики студентов, играет наиболее важную роль в управлении

Фактор	Порядок	Маркетинг	Команда сов. менеджеров	Сбыт	Мотивация менталитет	Организационная культура	Нацел на развитие
% ответов	51%	38%	37%	65%	68%	27%	16%

Рассмотрим особенности российского менталитета. Российский социально-экономический генотип характеризуется системой общечеловеческих ценностей: личность, семья, безопасность, благополучие. В системе ценностей сплетены державность, соборность, общинная уравнительность. Государственное начало в форме державности переросло во всепроникающий бюрократический аппарат. Соборность имеет активное (взаимопомощь) и пассивное (подчинение высшей власти) начала. Общинность вела к уравнительности. Патриотизм в течение столетий перерос в иждивенчество. Это же выражено в смирении и долготерпении, которое при идеях критического предела ведет к бунту и хаосу. На системном уровне в России практиковалось нарушение связи между трудом, распределением и потреблением.

Н. Бердяев: “Пейзаж русской души соответствует пейзажу русской земли, та же безграничность, бесформенность, устремленность в бесконечность, широта”. Чувства широты ведет к утопическим ожиданиям всеобщего счастья, максимализм. В России мотивация цивилизованной частной собственности хозяйственно не развита, преобладает азиатская мотивация выполнения приказов их обхода, ловкачества. Мотив служения государству: “Мы” - “они”. Двойственность отношения человека к государству, власть это “они”, а не “мы”.

В 70-х гг. Э. Фромм ввел понятие “социальный характер”, утверждал, что социально-экономическая структура общества и социальный характер находятся в неразрывной связи

Н.Е.Чаадаев: “В России ни у кого нет определенного круга действия, нет ни на что добрых навыков, ни для чего нет твердых правил,… ничего устойчивого, ничего постоянного. Все живут без убеждений, без правил. Внутреннего развития, естественного прогресса у нас нет, прежние идеи выметаются новыми, потому что последние не вырастают из первых, а появляются у нас откуда-то извне… Мы же растем, но не созреваем, мы продвигаемся вперед, но в косвенном направлении, то есть по линии, не приводящей к цели”.

“Знаю, чтобы знать” - основа образования и мировоззрения. Традиционно русская культура ориентированна в будущее, духовность связана с потреблением в познании, забота о других, субъективное бескорыстие, приверженность высшей идее (уже 3/5 - религиозные люди).