Налагодження інноваційних комунікацій у менеджменті
Способи побудови ефективних інноваційних зв'язків та їх використання в організації. Аналіз особливостей комунікаційного комплексу та застосування різних засобів, форм і мереж в управлінській діяльності компанії "Economou International Shipping Agencies".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 13.06.2011 |
| Размер файла | 677,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Внутрішні фірми, що забезпечують комунікації, або будь-якій організації пов'язані:
- з потоками команд і зворотного зв'язку у виробничому процесі;
- з регулюванням, розподілом усередині фірми потоків, що входять, інформації (зазвичай цю диспетчерську функцію виконує секретар);
- з горизонтальним обміном інформацією усередині фірми (між підрозділами, усередині підрозділів);
- з внутрішнім діловим документообігом, обліком і контролем;
- з накопиченням і зберіганням знань (технологій), необхідних для робочого процесу;
- з міжособовими, у тому числі неформальними комунікаціями - як вертикальними (між керівництвом і підлеглими), так і горизонтальними (між колегами, фахівцями, працюючими на послідовних або паралельних ділянках роботи).
Внутрішні комунікації, що забезпечують, створюють особливий стиль будь-якої фірми.
Строго кажучи, внутрішні комунікації, що забезпечують, мають бути непомітні. Якщо проект функціонує в нормальному режимі, то ніхто не повинен звертати уваги на коди і повідомлення, що передаються між співробітниками і підрозділи. Образно кажучи, лампочка на пульті оперативного чергового спалахує тільки тоді, коли трапляється ЧП; у нормальному стані пульт нічим не примітний, нічого на нім не виділяється. Приблизно у такому стані і мають бути внутрішні комунікації, що забезпечують. Цей тип комунікацій характерний для будь-якої бізнес-структури.
Зовнішні комунікації, що забезпечують, пов'язані:
- із зовнішнім документообігом;
- з контактами і контрактами з партнерами;
- за участю інноваційної групи (фірми) в глобальних наукових і комерційних інформаційних потоках, обміні знаннями;
- з репутацією і позиціонуванням групи (фірми) в професійному середовищі, в громадських зв'язках, в ЗМІ.
Зовнішні комунікації повинні підтримувати хорошу репутацію фірми і забезпечувати їй доступ як до передової і актуальної інформації по темі інноваційного пошуку, так і до ринку збуту інноваційних рішень. А значить, зовнішні комунікації вже не мають бути "непомітними". Їх слід відбудовувати згідно сучасним вимогам PR, реклами і теорії управління репутацією.
Надзадача зовнішніх комунікацій, що забезпечують, - не просто забезпечити життєдіяльність фірми в контактах із зовнішнім світом, але і "приготувати" зовнішній світ до презентації, продажу і впровадження тих інноваційних розробок, заради яких інноваційна група існує.
Як внутрішні, так і зовнішні комунікації, що забезпечують, повинні відповідати відомим стандартам бізнес-комунікацій.
На відміну від тих, що забезпечують, інноваційні комунікації відрізняються рядом особливостей. У цих комунікаціях відбивається і реалізується призначення інноваційних груп, зміст інноваційного бізнесу.
Внутрішні інноваційні комунікації пов'язані:
- з визначенням і постановкою завдань інноваційного пошуку, з пошуком перспективних тематичних полів, з формуванням інноваційного портфеля;
- з формуванням і соорганизацией творчого колективу, розподілом завдань, мотивацією учасників;
- з пошуком, обробкою і накопиченням наукової і технологічної інформації, необхідної для інноваційного проекту
- власне з творчим процесом - розробкою інноваційних рішень.
Зовнішні інноваційні комунікації пов'язані:
- із залученням зовнішніх джерел знань, інформації, із залученням чужого досвіду і технологій;
- з апробацією знайдених інноваційних рішень в професійному, науковому середовищі, в експериментальному практичному застосуванні;
- з патентуванням, захистом авторських і комерційних прав на винаходи;
- з презентацією, просуванням і продажем інноваційних рішень;
- з впровадженням і підтримкою інновацій.
З точки зору організації різних типів комунікації важливими є чинники норми і творчості. У звичайних комунікаціях, що забезпечують, усередині фірми очолює уявлення про норму. Насправді, уся внутрішня документація, усі внутрішні комунікативні процеси мають бути стандартні, зрозумілі, освоєні. У цьому запорука їх ефективності.
Зовнішні комунікації, що забезпечують, пов'язані з позиціонуванням фірми (інноваційної групи) в зовнішньому середовищі, разом з відробітком відомих стандартів обов'язково має бути присутньою і творчість, оскільки йдеться про конкурентне просування фірми (бренду, групи).
Внутрішні інноваційні комунікації понад усе визначаються творчим потенціалом групи. Тут стандарт, норма займають підпорядковане положення - вони повинні сприяти творчому процесу, який повинен привести до кульмінації проекту. По суті, заради цієї творчої кульмінації робиться і усе до, і усе після неї в інноваційному проекті.
І, нарешті, в зовнішніх інноваційних комунікаціях творчість знову поступається пальмою першості стандарту, дотриманню деяких норм. Насправді, треба класифікувати, систематизувати інформацію, що притягається, на початку проекту, систематизувати, стандартизувати сам продукт, звітні документи, процедури його реєстрації і впровадження.
Таким чином, творчість і стандартизація в різних типах комунікації в інноваційному проекті є присутніми різною мірою, іноді переважає творча складова, іноді - необхідність наслідувати норми і стандарти.
Розділ 3.ДОСЛІДЖЕННЯ КОМУНІКАЦІЙНИХ ПРОЦЕСІВ КОМПАНІЇ "ECONOMOU INTERNATIONAL SHIPPING AGENCIES LTD" І РОЗРОБКА РЕКОМЕНДАЦІЙ ПО ЙОГО УДОСКОНАЛЕННЮ
3.1 Характеристика господарської діяльності "Economou International Shipping Agencies LTD"
Дочірнє підприємство з іноземними інвестиціями (ДП) "Economou International Shipping Agencies LTD" (EISA). Місцезнаходження підприємства: Україна, 270026 м. Одеса, вул. Єкатерининська, д. 5.
Підприємство представлене на ринку Одеси з 1994 року. EISA входить до складу групи Economou Group, головний офіс якої знаходиться у Бенкеті (Греція). Це один з видатних європейських операторів на ринку транспортно-експедиторських послуг.
Створення EISA було результатом прагнення реалізувати логістичні можливості групи компаній Economou Group і запропонувати максимально чіткий і зручний сервіс на українському ринку транспортно-експедиторських послуг.
На сьогодні компанія - згуртована команда висококваліфікованих фахівців, є універсальним партнером для вирішення практично будь-яких питань в області логістики. У своїй роботі фірма робить акцент на комплексному лудінні компаній, які ведуть зовнішньоекономічну діяльність на українському ринку.
Відділ мультимодальних перевезень EISA є комплексом транспортно-експедиторських послуг з ефективного поєднання можливостей різних видів транспорту. За допомогою таких перевезень вантажі оперативно і економічно доставляють у багато точок земної кулі. Компанія представлена у світі таким чином: має 40 офісів в 10 країнах світу, і агентів в 70 країнах.
Дочірні підприємство EISA (м. Одеса) - є генеральним представництвом двох морських ліній :
ь American President Line(Амэрикан Президент Лайн);
ь CSAV Norasia (СКАВ Наразия).
У сферу діяльності цих ліній входить:
· Швидка і надійна попередня інформація відносно готовності місця і вантажу;
· Фрахтування судів;
· Своєчасне оновлення інформації про суди, наявність вантажу, розташування судів, стан причалів і терміналів;
· Обслуговування суперкарго;
· Швидке узгодження постановки до причалу;
· Вантажне клопотання;
· Швидкі виконання угод по вантажних операціях;
· Домовленості з лоцманами, буксирами, іншими службами;
· Проведення розрахунків і надання тих, що бункерують, прісної води, продуктів, матеріалів, запчастин;
· Видалення сміття, стічних вод;
· Агентство судів;
· Зміна екіпажа, репатріація команди, медичне обслуговування;
· Ремонтні роботи, огляди, сертифікація;
· Розробка оптимальних маршрутів перевезень вантажів;
· Повний спектр послуг із забезпечення відповідального складування;
· Помірні ставки на страхування вантажу при перевезенні морським, автомобільним і авіа транспортом;
· Допомога в митному оформленні як в порту відправки, так і в місцях кінцевої доставки вантажу із залученням досвідчених митних брокерів.
E.I.S.A. активно взаємодіє із залізничними і транспортними компаніями Китаю, Монголії, Ірану, Туреччини, Західної Європи, Балтики і інших експедиторів у всьому світі.
EISA до справжнього моменту має 31 висококваліфікованих співробітників, що забезпечують послуги лінійних відділів, бухгалтерії і ИТ - відділу. Уся адміністративна і матеріальна відповідальність покладена на директора компанії EISA.
Організаційна структура підприємства представлена на мал. 3.1.
Багатомовний персонал має сильні теоретичні знання і великий практичний досвід у сфері дій агентства і також повністю знайомий з кожними місцевими нюансами в морському законодавстві і портових правилах.
Мал. 3.1. Організаційна і комунікаційна структура EISA.
3.2 Аналіз комунікаційних мереж на підприємстві
Значну частину завдання по управлінню будь-якою організацією складає створення комунікативної структури і гарантія забезпечення вступу правильної інформації потрібним людям в потрібний час. Необхідно розробити такі комунікаційні мережі, щоб в них органічно могли поєднуватися стійкість і динамізм, керованість і спонтанність, новий і колишній досвід.
Дані, отримані в результаті проведеного спостереження за документообігом і бесіди із співробітниками фірми допомагають зрозуміти структуру комунікаційних процесів (мал. 3.1.1.), а також стан комунікаційних мереж :
ь Між Директором і начальниками підрозділів існує "Багатоканальний зв'язок". Гідність такої комунікаційної мережі : висока надійність зворотного зв'язку. Але є і недоліки. Начальники деяких відділів мають більше за об'ємом роботи, чим інші, наприклад, начальники лінійних відділів. Крім того, при тому, що склалося, на перший погляд, сприятливому кліматі у сфері інформації, її все ж бракує. Причиною тому служить нестача програмного забезпечення, необхідного для підтримки баз даних.
ь "Лінійна" мережа склалася таким чином: Начальник лінійного відділу - Судновий агент - Менеджер по контролю порожнього устаткування - Експедитор. Така мережа ефективна тільки при стандартних, рутинних операціях, проте в умовах світової фінансової кризи, коли котирування міняються щодня, ця мережа не може бути доцільною.
ь "Багатоканальний" зв'язок також склався між бухгалтерією і усіма начальниками підрозділів, у тому числі Директором і співробітниками відділів. Бухгалтерія обмінюється інформацією з іншими стосовно кошторисів, боргів, канцтоварів, сум по зберіганню або демериджу і мн.др.
ь "Багатоканальна" мережа існує між ИТ - відділом і усіма іншими співробітниками. Системний адміністратор займається питаннями працездатності техніки, а завідувач господарством забезпечує співробітників робочими приміщеннями і обстановкою в них.
ь Існують також такі мережі, як "Круги". "Круг" -- комунікації здійснюються між людьми, розташованими поруч один з одним. Раніше вже згадувалося, що співробітники знаходяться в приміщеннях по 6 чоловік, Таким чином, виходить, що в одному приміщенні знаходяться працівники різних відділів, проте у зв'язку з таким положенням між ними виникають комунікації, найчастіше неформальні, що призводить до поширення чуток в організації. Є два можливі результати при розриві цих мереж : 1) підвищиться працездатність, оскільки неформальні комунікації частенько є демотивирующим чинником в роботі; 2) розжариться обстановка в організації, оскільки ці "круги" з часом ставали все тісніше.
ь Між Директором, начальниками лінійних відділів і експортними і імпортними менеджерами існує така мережа, як "Будинок". В даному випадку складно визначити чи є мережа ефективною, оскільки, з одного боку, начальники лінійних відділів чітко знають свої обов'язки і права і комунікації працюють справно, але, з іншого боку, імпорт і експорт менеджери несуть надзвичайно важливу інформацію для Директора, і можливо, такі ланки, як начальники лінійних відділів, є зайвими.
Кожна компанія повинна періодично оцінювати раціональність своїх комунікаційних мереж. При цьому увага звертається на наступні питання:
чи усі працівники включені в мережу (якщо хтось не включений, то він позбавлений можливості отримання управлінської інформації);
чи не переобтяжені канали і чи не слід збільшити їх кількість (перевантаження каналів інформацією веде до порушення черговості роботи з інформацією, виникнення помилок, усунення яких може стати неможливим);
чи економічні мережі (наявність великої кількості адресатів веде до подовження процесів комунікацій, вибір неефективних каналів сприяє спотворенням і дорожчанню мереж);
чи не є швидкість передачі повідомлень занадто повільною (повільна швидкість веде до збільшення запасів на складах, коливанням у випуску продукції і ін.).
Таким чином, виконавши аналіз комунікаційних мереж EISA можна позначити основні проблеми:
1. Забезпечення інформацією не стоїть на належному рівні (документи "рухаються" повільно, на якій стадії знаходиться процес, нікому не відомий, важливі папери іноді втрачаються);
2. Відсутній безперебійний Інтернет;
3. Відвернення від основної роботи (доручення підготувати документи не здійснюються в строк або взагалі не виконуються);
4. Діяльність компанії як єдиного організму, а також її підрозділів і працівників не має повного об'єктивного інформаційного відображення;
5. Відсутня можливість знайти потрібні документи або навіть отримати відомості про їх існування.
З цього переліку стає ясним, що без спеціальних технологій обліку, реєстрації, зберігання і мобілізації інформаційних ресурсів накопичені досвід і знання не будуть використаний повною мірою для вирішення насущних завдань управління. Йдеться про сучасні інформаційні системи.
Однак вдосконалення комунікаційного процесу в сучасних організаціях викликає негативне ставлення людей до цих нововведень. Негативні моменти впровадження нових інформаційних систем і технологій в тому, що ставлення до них змінюється в залежності від рівня знань в області прикладних задач інформаційних технологій і від потенційних можливостей скорочення невиробничих операцій. Дуже часто персонал не утворений, не fueled, не готовий. До того ж, впровадження інформаційних технологій часто руйнує неформальні зв'язки.
У будь-якому разі впровадження інформаційних технологій призводить до зміни організаційної структури підприємства в рамках підрозділів, які реалізують функції виробництва і поява нових структурних підрозділів, відповідальних за автоматизацію і інтеграцію.
Вдосконалення комунікаційного процесу призводить до ліквідації проміжних ланок, всередині організації і між ними. Це відбувається тому, що інформація є основним продуктом обміну при взаємини усередині організації. Вона є основним продуктом договору, угоди або зусиль з координації дій окремих ланок. У цьому випадку ліквідація проміжних ланок є наслідком впровадження інформаційних технологій, оскільки стають непотрібними посередники між джерелом і одержувачем інформації. Це в свою чергу призводить до зміни організаційної структури підприємства, організації, ліквідуються цілі ланки, пов'язані з додатковими витратами. З'являються більш прості ієрархічні зв'язку та більш широкі системи контролю.
При вдосконаленні комунікаційного процесу в організації необхідно вибрати одну з двох основних концепцій, які склалися точки зору на існуючу структуру організації і роль в ній комп'ютерної обробки інформації.
1) Перша концепція орієнтується на існуючу структуру організації. Інформаційна технологія пристосовується до організаційної структури і відбувається лише модернізація методів роботи. Комунікації слабо розвинені, рационализируются тільки робочі місця. Функції розподіляються між технічними працівниками і фахівцями. Ступінь ризику від впровадження нової інформаційної технології мінімальна, оскільки витрати незначні, і організаційна структура фірми не змінюється.
Основний недолік такої стратегії - необхідність безперервних змін форми; подання інформації, пристосованої до конкретних технологічних методів і технічних засобів.
Будь-яке оперативне рішення "грузне" на різних етапах інформаційної технології. До переваг стратегії можна віднести мінімальні ступінь ризику і витрати.
2) Друга концепція орієнтується на майбутню структуру організації. Існуюча структура буде модернізуватися.
Така стратегія передбачає максимальний розвиток комунікацій і розробку нових організаційних взаємозв'язків. Продуктивність організаційної структури організації зростає, так як раціонально розподіляються архіви даних, знижується обсяг циркулюючої з системним каналів інформації і досягається збалансованість між- вирішуваних завдань.
До основних її недоліків відносяться:
а) істотні витрати на першому етапі, пов'язані з розробкою загальної концепцій і обстеженням всіх підрозділів фірми;
б) наявність психологічної напруженості, викликаної передбачуваними зміною структури фірми і, як наслідок, змінами штатного розкладу і посадових обов'язків.
Перевагами такої стратегії є:
а) раціоналізація організаційної структури фірми;
б) максимальна занятість всіх працівників;
у) високий професійний рівень;
г) інтеграція професійних функцій за рахунок використання комп'ютерних мереж.
У разі організації EISA перевагу має віддаватися першої концепції, яка не має на увазі зміну організаційної структури. Нова інформаційна технологія в організації повинна бути такий, щоб рівні інформації та підсистеми, її обробляючі, зв'язувалися між собою єдиним масивом інформації. При цьому висуваються дві вимоги. По-перше, структура системи переробки інформації повинна відповідати розподілу повноважень у фірмі. По-друге, інформація усередині системи повинна функціонувати так, щоб досить повно відображати рівні управління. Інформаційна система повинна бути здатна:
1) контролювати стан робіт і результатів з найважливіших напрямків поточної діяльності;
2) забезпечувати фірму повної (з точки зору наявності) інформацією;
3) регулювати рух інформаційних ресурсів для використання в цільової відповідно до напрямів діяльності і ритмів бізнес-процесів;
4) оперативно отримувати інформацію з величезного масиву різнорідних джерел для поточних і перспективних завдань управління;
5) акумулювати, аналізувати та узагальнювати документований досвід професіоналів, перетворюючи його в загальний корпоративний інтелект;
6) упорядкувати діяльність, пов'язану з розвитком інформаційної системи.
Безсумнівно те, що комунікації є життєво важливою системою будь-якої організації, вони пронизують всі види діяльності організації, це самий головний робочий інструмент для забезпечення сприйняття людьми своїх організаційних ролей і для інтеграції організаційних підрозділів. В даному випадку дочірнє підприємство EISA є розвиненою мережею каналів комунікацій, які служать для збору, систематизації та аналізу інформації, для вироблення й виконання рішень здійснення зворотного зв'язку і коригування цілей і процедур своєї діяльності відповідно до законодавства.
3.3 Аналіз комунікацій в управлінні EISA
Комунікації є невід'ємним атрибутом процесу управління. Вони пов'язують окремі елементи організації в єдине ціле, даючи можливість координувати їх дії, аналізувати успіхи і невдачі, виправляти допущені помилки, доручати нові завдання і багато іншого.
Комунікаційні процеси в EISA можна охарактеризувати наступним чином:
1. За суб'єкту і засобів комунікацій найбільше переважають міжособистісні комунікації, які проявляються без допомогою технічних засобів і інформаційних технологій. Така залежність проявляється через те, що всі співробітники розміщені в єдиному адміністративній будівлі, на одному поверсі. Всі працівники розділені на групи з 5-6 чоловік і знаходяться в одних приміщеннях. Таким чином, міжособистісна комунікація в малій групі, де кожна особа має рівний шанс брати участь в обговоренні, може бути легко почутий і взаємодіяти з іншими - це найбільш характерний для такої організації, як EISA. При цьому можливості зворотного зв'язку нічим не обмежені. Помітні особистісні комунікації як випадковий обмін інформацією між людьми при зустрічі, так як люди відчувають постійну потребу в спілкуванні.
2. За формою спілкування, комунікації в організації відбуваються як за допомогою усної мови, так і за допомогою письмовій, тобто вербальні. Усні комунікації використовуються для вирішення невідкладних питань, таких як: консультація, інформування всіх відділів щодо постановки, початку та закінчення погруз-разгруз робіт і відходу судна, вирішення невідкладних питань з лінійними менеджерами. Природно, те ж стосується і повсякденного спілкування співробітників один з одним.
Письмові ж комунікації застосовуються для більш формального обміну інформацією. Це стосується будь-якої інформації, пов'язаної з бухгалтерією, оформлення вантажів, оформлення порожнього обладнання лінії на судно і багато чого іншого.
3. По каналах спілкування, поряд з формальними комунікаціями присутні і неформальні, які можна визначити як "імовірнісна ланцюжок". Цей вид неформальній комунікації найпоширеніший для такого типу організацій.
Формальні комунікації - це комунікації, які визначаються організаційною структурою підприємства, взаємозв'язком рівнів управління і функціональних відділів. Формальні комунікації, в свою чергу, поділяються на вертикальні і горизонтальні.
У EISA вертикальні комунікації відображаються у вигляді обміну інформацією між Директором і начальниками відділів, а також між останніми та перебувають у них у підпорядкуванні співробітниками. Таким чином здійснюється інструктування по виконанню роботи, постановка перед підлеглими конкретних завдань (наприклад, організація доставки вантажу одержувачу), вивчення думки з питань, що цікавлять.
Кожен місяць (в кінці місяця) начальники відділів письмово повідомляють про виконану роботу директору. Також у цій доповіді можливі пропозиції, побажання, прохання як самих доповідачів, так і рядових працівників, які перебувають у них у підпорядкуванні. Попередньо їх прохання та побажання обговорюються з їх начальниками. Таким чином, налагоджені вертикальні висхідні комунікації.
Керівник, розглянувши, доповіді менеджерів, в перших числах наступного місяця організовує збори, на якому по кожному пункту доповідей дає вказівки на подальшу роботу, а також розпоряджається і передає інформацію, що надійшла до нього із зовнішнього середовища. На цьому ж зборах присутній головний бухгалтер фірми для отримання інформації про здійснені витрати або майбутні витрати, доходи і т.п. Таким чином, налагоджені вертикальні низхідні комунікації.
Також низхідні і висхідні комунікації здійснюються на щорічних зборах всього трудового колективу EISA, де обговорюються успіхи, досягнення, проблеми та перспективи як організації, так і співробітників.
Горизонтальні комунікації у фірмі представлені у всіх можливих видах:
? комунікації між підрозділами (ІТ - відділ, у зв'язку зі своєю діяльністю, взаємодіє з усіма іншими підрозділами з питань працездатності комп'ютерної техніки і програмами, те ж саме стосується і бухгалтерії. Лінійні відділи тісно співпрацюють один з одним (імпорт і експорт менеджери взаємодіють з судовим агентом, менеджери по порожньому обладнання консультуються з експедиторами і т.д.).
? комунікації між керівником і підлеглим. Це найбільш очевидний компонент комунікацій в будь-якій організації. Вони пов'язані з інформуванням, постановкою завдань, поясненням очікуваних результатів, а також отримання відомостей про ідеї, удосконалення та пропозиції.
? комунікації між керівником і робочою групою. Дана форма комунікацій має місце на підприємстві EISA, так як багато хто завдання вирішуються саме групою співробітників, як то: підготовка документів на оформлення вантажу (взаємодіють менеджери з контролю за порожнім обладнанням, імпорт і експорт менеджери, експедитори і суднової агент, а також начальник одного з представлених відділів).
Горизонтальні комунікації в основному протікають неформальним чином, безпосередньо через спілкування між співробітниками. Якщо одному відділу необхідна будь-яка інформація від іншого відділу, то даний запит і надійшла у відповідь інформація найчастіше надходить безпосередньо, минувши директора.
Також неформальні комунікації поширюються на святкування днів народжень, зустрічі Нового року", "Восьмого березня" колективних привітання з новонародженою дитиною. На ці заходи прийнято збиратися всім колективом. Також проводяться спільні поїздки на туристичну базу і вихід на природу. Такою системою комунікацій керівник убезпечив себе від зайвих пліток і пересудів, організував ефективну передачу формальної (ділової інформації між відділами, скоротив, на скільки це можливо, витік інформації. У теж час забезпечив увагою своїх підлеглих і надав різноманітні шляхи для "зворотнього зв'язку". Також підлеглі з допомогою такої організації комунікацій можуть бачити в своїх начальників не тільки що наказують керівників, але і просто людей; це досягається на колективних святах.
Підсумовуючи вищесказане, можна зробити висновок, що серед комунікації в EISA переважають міжособистісні комунікації, які проявляються без допомогою технічних засобів і інформаційних технологій. За формою спілкування виділяються вербальні комунікації, як письмові, так і усні. Що стосується каналів спілкування, то поряд з офіційними каналами, співробітники активно взаємодіють і неформальними каналами.
3.4 Комунікаційні бар'єри і їх значення в роботі EISA
У діяльності EISA між співробітниками виникають різного виду комунікаційні бар'єри, які утрудняють забезпечення ефективної діяльності компанії.
Слід зазначити, в першу чергу, бар'єр викликаний технологічними чинниками - відсутність внутрішньоофісної телефонної мережі, яка вимагає від співробітників або отримувати інформацію або особисто, або за допомогою посередника. Також слід зазначити відсутність гарантованого зв'язку із співробітниками, які в результаті виконання своїх посадових обов'язків знаходяться за межами офісу (експедитори, судновий агент, експортний і імпортні менеджери).
З бар'єрів, викликаних організаційними чинниками слід виділити встановлену жорстку вертикальну ієрархію, яка викликає необхідність контакту начальників відділів через керівника (директори), що негативно позначається на ефективності управління, оскільки призводить до відсутності управлінської інформації. Також, відсутні прямі вертикальні зв'язки з деякими співробітниками ( приміром, експедитор, менеджер по коносаментах, менеджер по контролю за порожнім устаткуванням).
Також, хотілося б відмітити неефективну вертикальну комунікацію - так, завгоспові для донесення інформації заступникові адміністратора доводиться передавати її через системного адміністратора, що також негативно позначається на ефективності діяльності співробітників і їх робочих місць.
Для ефективного управління організацією, як відомо потрібна сама різна інформація. Але в компанії EISA відсутні механізми передачі інформації управлінню окрім як на пряму вимогу керівництва.
Окремо необхідно врахувати проблему мовних бар'єрів, які виникають у співробітників, ведучих справи із закордонними партнерами компанії.
Нами було проведено опитування співробітників компанії EISA з метою виділити найбільш вагомі, із їхньої точки зору, комунікаційні бар'єри в діяльності організації і визначити першочергові напрями удосконалення комунікацій в організації. З метою отримання чисельних характеристик було прийнято рішення використовувати методи експертних оцінок, оскільки вони дозволяють отримати оцінку величин, які не виражаються в чисельному еквіваленті
Співробітникам було запропоновано проранжировать наступні чинники по їх впливу на комунікацію в організації і за її межами (см.табл. 3.1) :
1. Телекомунікаційна мережа підприємства.
2. Мовні бар'єри.
3. Вертикальні комунікації.
4. Горизонтальні комунікації.
5. Відсутність координації дій співробітників
6. Відсутність інформації, необхідної для ухвалення рішень
Таблиця 3.1 Матриця опитування експертів-співробітників EISA
|
Чинник |
Експерт |
Сума |
Відхилення |
Квадрат відхилення |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|||||
|
1. Телекомунікаційна мережа підприємства. |
5 |
6 |
4 |
6 |
6 |
6 |
33 |
12 |
144 |
|
|
2. Мовні бар'єри. |
1 |
2 |
2 |
1 |
2 |
3 |
11 |
-10 |
100 |
|
|
3. Вертикальні комунікації. |
3 |
1 |
3 |
3 |
3 |
1 |
14 |
-7 |
49 |
|
|
4. Горизонтальні комунікації. |
2 |
5 |
1 |
2 |
1 |
2 |
13 |
-8 |
64 |
|
|
5. Відсутність координації дій співробітників |
4 |
3 |
6 |
4 |
4 |
4 |
25 |
4 |
16 |
|
|
6. Відсутність інформації, необхідної для ухвалення рішень |
6 |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
30 |
9 |
81 |
|
|
Всього |
21 |
21 |
21 |
21 |
21 |
21 |
126 |
0 |
454 |
Визначуваний коефіцієнт конкордации (узгодженості думки експертів) для ранжируваної вибірки:
Коефіцієнт конкордации повинен лежати в межах _. У разі повної конкордации коефіцієнт _. Порівнюючи отриманий коефіцієнт W=0,7206 з нормативною величиною Wн (яка дорівнює 0.67) отримуємо, що _ (0,7206>0,67), тобто дані заслуговують довіри і проводити повторне ранжирування немає необхідності
Використовуючи отримані від кожного експерта дані, проводимо попарне ранжирування параметрів, і результати заносимо в таблицю 3.2
Таблиця 3.2. Експертне порівняння параметрів
|
пара чинників |
Експерти |
Підсумкова оцінка |
чисельне значення |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
||||
|
х1 і х2 |
> |
> |
> |
> |
> |
> |
> |
1,5 |
|
|
х1 і х3 |
> |
> |
> |
> |
> |
> |
> |
1,5 |
|
|
х1 і х4 |
> |
> |
> |
> |
> |
> |
> |
1,5 |
|
|
х1 і х5 |
> |
> |
< |
> |
> |
> |
> |
1,5 |
|
|
х1 і х6 |
< |
> |
< |
> |
> |
> |
> |
1,5 |
|
|
х2 і х3 |
< |
> |
< |
< |
< |
> |
< |
0,5 |
|
|
х2 і х4 |
< |
< |
> |
< |
< |
> |
< |
0,5 |
|
|
х2 і х5 |
< |
< |
< |
< |
< |
< |
< |
0,5 |
|
|
х2 і х6 |
< |
< |
< |
< |
< |
< |
< |
0,5 |
|
|
х3 і х4 |
> |
< |
> |
> |
> |
< |
> |
1,5 |
|
|
х3 і х5 |
< |
< |
< |
< |
< |
< |
< |
0,5 |
|
|
х3 і х6 |
< |
< |
< |
< |
< |
< |
< |
0,5 |
|
|
х4 і х5 |
< |
< |
< |
< |
< |
< |
< |
0,5 |
|
|
х4 і х6 |
< |
< |
< |
< |
< |
< |
< |
0,5 |
|
|
х5 і х6 |
< |
< |
> |
< |
< |
< |
< |
0,5 |
Значення чисельних оцінок визначаються наступним співвідношенням:
де _ параметри, які відрізняються
На підставі чисельних _ таблиці 3.2 складемо квадратну матрицю А= | _ | (таблиця 3.3).
Таблиця 3.3. Розрахунок пріоритетів параметрів
|
чинник |
чинник |
Перша ітерація |
Друга ітерація |
Погрішність визначення |
||||||||
|
х1 |
х2 |
х3 |
х4 |
х5 |
х6 |
Bi |
ці |
Bi |
ці |
|||
|
х1 |
1 |
1,5 |
1,5 |
1,5 |
1,5 |
1,5 |
8,5 |
0,236111 |
49,75 |
0,25063 |
6% |
|
|
х2 |
0,5 |
1 |
0,5 |
0,5 |
0,5 |
0,5 |
3,5 |
0,097222 |
19,75 |
0,099496 |
2% |
|
|
х3 |
0,5 |
1,5 |
1 |
1,5 |
0,5 |
0,5 |
5,5 |
0,152778 |
28,75 |
0,144836 |
-5% |
|
|
х4 |
0,5 |
1,5 |
0,5 |
1 |
0,5 |
0,5 |
4,5 |
0,125 |
23,75 |
0,119647 |
-4% |
|
|
х5 |
0,5 |
1,5 |
1,5 |
1,5 |
1 |
0,5 |
6,5 |
0,180556 |
34,75 |
0,175063 |
-3% |
|
|
х6 |
0,5 |
1,5 |
1,5 |
1,5 |
1,5 |
1 |
7,5 |
0,208333 |
41,75 |
0,210327 |
1% |
|
|
Всього |
36 |
1 |
198,5 |
1 |
Розрахунок значущості (пріоритету) кожного параметра ( ) робиться по наступній формулі [1]:
- ваговитість і -го параметра за результатами оцінки усіх експертів
Відносна оцінка (_ ) расcчитываются кілька разів, поки наступне не буде відхиляться від попередні менше ніж на 5%. На другій і уся наступна ітерація (_ ') розраховується:
Після другої ітерації була отримана максимальна відносна помилка в 6%, що нас влаштовує.
Отримане значення _ на останній ітерації і є відносною важливістю чинника в нашому дослідженні. Відобразимо ці результати графічно (см.рис. 3.3).
Рис.3.3 Відносна ваговитість комунікаційних бар'єрів.
Отримані нами результати свідчать про те, що найбільш важливим (в порядку убування) для підприємства є усунення проблем з телекомунікаційною мережею, далі йде відсутність інформації, необхідної для ухвалення управлінських рішень, відсутність координації дій співробітників, недостатня розвиненість вертикальних комунікацій, недостатня розвиненість горизонтальних комунікацій і найменш вагомою є проблема мовного бар'єру (що не є дивним і узгоджується з практикою, оскільки більшість співробітників компанії які працюють з іноземними партнерами знаю іноземну мову хоч в якійсь мірі).
Для поліпшення ситуації з телекомунікаційною мережею нами пропонується впровадження локальної обчислювальної мережі, забезпечення робочих місць співробітників ПК підключеними до мережі Інтернет (що дозволить їм оперативно отримувати необхідну інформацію), впровадження внутрішньої телефонної мережі і забезпечення частини співробітників корпоративним мобільним зв'язком.
Також у разі реалізації цього проекту легко побачити що підприємство досягне і інших цілей - не пов'язаних з комунікаціями на підприємстві:
1. Буде створена база для впровадження автоматизованих систем управління і аналізу ( 1С, Галактика, Инвест+).
2. Буде підвищена ефективність роботи співробітників за рахунок зменшення витрат робочого часу на отримання інформації.
3. За рахунок реалізації впровадження АСУ з'являться нові джерела інформації для управлінської діяльності і зменшаться трудовитрати на її аналіз.
4. За рахунок впровадження корпоративного мобільного зв'язку і внутрішньої телефонної мережі підвищиться мотивація персоналу, що також приведе до збільшення ефективності праці.
Розглянемо детальніше витрати на реалізацію цього проекту. Як бачимо планується три основні напрями матеріальних ресурсів - створення локальної мережі (сучасні технології дозволяють з'єднати в одній мережі і телефонну і локальну обчислювальну), забезпечення співробітників ПК і телефонами на робочих місцях, забезпечення частини співробітників корпоративного мобільного зв'язку. Розглянемо витрати на забезпечення співробітників корпоративним мобільним зв'язком. З причини того, що частина співробітників відвідуватиме різні інстанції по г.Одесса і здійснюватиме дзвінки як усередині корпоративної мережі, так і за її межі, було прийнято рішення про використання послуг компанії "Київстар", що забезпечить максимальну якість зв'язку і прийнятний рівень цін на обслуговування. У таблиці 3.4 приведений список співробітників яким передбачається видати корпоративний мобільний телефон з вказівкою тарифного плану і марки мобільного телефону.
Таблиця 3.4 Проект створення корпоративного мобільного зв'язку.
|
Посада |
Тарифний план |
Марка мобільного телефону |
Витрати на мобільний зв'язок, грн./мес |
Вартість мобільного телефону |
|
|
Директор |
Бізнес необмежений |
HP iPAQ 614(FA988AA) Business Navigator |
500 |
3350 |
|
|
Головний бухгалтер |
Бізнес необмежений |
HTC Touch Dual (P5500) |
500 |
1950 |
|
|
Начальник лінійного відділу |
Бізнес 100 |
Nokia 7100 Supernova black |
200 |
920 |
|
|
Начальник лінійного відділу |
Бізнес 100 |
Nokia 7100 Supernova black |
200 |
920 |
|
|
Імпортний менеджер |
Бізнес 50 |
Nokia 1661 black |
100 |
500 |
|
|
Експедитор |
Бізнес 50 |
Nokia 1200 black |
100 |
350 |
|
|
Експедитор |
Бізнес 50 |
Nokia 1200 black |
100 |
350 |
|
|
Експортний менеджер |
Бізнес 50 |
Nokia 1661 black |
100 |
500 |
|
|
Менеджер по коносаментах |
Бізнес 50 |
Nokia 1200 black |
100 |
350 |
|
|
Судновий агент |
Бізнес 50 |
Nokia 1200 black |
100 |
350 |
|
|
Разом |
2000 |
9540 |
Як видми по таблиці 3.4, разові витрати на створення корпоративного мобільного зв'язку складають 9540 грн., щомісячні витрати складають 2000 грн. Далі необхідно оцінити витрати на забезпечення робочих місць ПК. У таблиці 3.5 приведений аналіз існуючого матеріального забезпечення ПК в компанії.
Таблиця 3.5 Поточна забезпеченість підприємства ПК
|
Відділ |
Кількість ПК |
Кількість сканерів |
Кількість принтерів |
|
|
Управління |
1 |
0 |
0 |
|
|
Бухгалтерія |
2 |
1 |
1 |
|
|
ІТ-відділ |
1 |
0 |
0 |
|
|
Лінійний відділ |
3 |
0 |
1 |
|
|
Лінійний відділ |
3 |
0 |
1 |
Як бачимо, існуючий стан справ важко охарактеризувати окрім як "незадовільне". Кошторис витрат на забезпечення співробітників ПК приведений в таблиці 3.6
Таблиця 3.6 Плановане забезпечення підприємства офісною оргтехнікою
|
Відділ |
Кількість ПК |
Кількість сканерів |
Кількість принтерів |
Кількість МФУ |
Кількість ПК типу "сервер" |
|
|
Управління |
1 |
0 |
0 |
1 |
0 |
|
|
Бухгалтерія |
6 |
1 |
1 |
1 |
0 |
|
|
ИТ-відділ |
2 |
1 |
1 |
0 |
0 |
|
|
Лінійний відділ |
8 |
1 |
1 |
1 |
0 |
|
|
Лінійний відділ |
8 |
1 |
1 |
1 |
0 |
|
|
Разом |
25 |
4 |
4 |
4 |
1 |
Аналіз цих таблиць 3.5 і 3.6 показує, що підприємству необхідно докупати ще 15 ПК, 3 сканери, 4 багатофункціональні пристрої і 2 сервери(необхідний для забезпечення підприємства виходом в Інтернет, враховується під час визначення вартості прокладення ЛВС). На основі вивчення ринку оргтехніки, доцільно запропонувати в якості робітників ПК ноутбуки виробництва Hewlett Packard, сканери і МФУ того ж виробництва (продукція компанії HP відрізняється більшою надійністю, чим її конкуренти). Перелік закуповуваного устаткування по марках і калькуляція загальної вартості показана в таблиці 3.7.
Таблиця 3.7
|
Найменування |
Кількість, шт |
Ціна, грн./шт |
Вартість, грн. |
|
|
HP Compaq 8510w (KE186EA) |
1 |
13500 |
13500 |
|
|
HP Pavilion dv6835er (FE550EA) |
14 |
4100 |
57400 |
|
|
HP OfficeJet J6413+USB cable |
4 |
1900 |
7600 |
|
|
HP ScanJet |
3 |
1500 |
4500 |
|
|
Разом |
83000 |
Витрати на комплектуючі для ЛВС представлені в таблиці 3.8. Джерелом цін є офіційний прайс-лист компанії "Спецвузавтоматика".
Таблиця 3.8 Витрати на комплектуючі ЛВС
|
Найменування комплектуючих |
Тип, марка |
К-ть |
Вартість одиниці, грн. |
Загальна вартість, грн. |
|
|
Телекомунікаційна шафа |
LeG |
2 |
1250 |
2500 |
|
|
патч-панель |
type 110, 24 port |
6 |
250 |
1500 |
|
|
горизонтальний кабельний органайзер |
LeG |
4 |
25 |
100 |
|
|
вертикальний кабельний органайзер |
LeG |
4 |
20 |
80 |
|
|
маршрутизатор |
Cisco 2621 |
1 |
3850 |
3850 |
|
|
комутатор |
Allied Telesyn AT - 8024M |
1 |
1200 |
1200 |
|
|
концентратор |
Allied Telesyn AT - 3624TR |
1 |
800 |
800 |
|
|
сервер |
HP ProLiant DL380 G3 |
2 |
4375 |
8750 |
|
|
стрічковий накопичувач |
HP 1/8 DLT VS80 Tape Autoloader |
1 |
2650 |
2650 |
|
|
ІБП |
APC Smart - UPS RM 2U |
2 |
3000 |
6000 |
|
|
Разом: |
27430 |
||||
|
Транспортно-заготівельні витрати (20% від загальної суми) : |
5486 |
||||
|
Всього: |
32916 |
Розрахунок заробітної плати монтажників, зайнятих монтажем ЛВС, представлений в таблиці 3.9.
Таблиця 3.9 Розрахунок заробітної плати монтажників
|
Вид роботи |
Трудомісткість, година |
Годинна тарифна ставка, грн./годину |
Разом зарплата, грн. |
|
|
Кріплення короба |
10 |
10 |
100 |
|
|
Протягання кабелю |
12 |
10 |
120 |
|
|
Розводка розеток на місцях |
7 |
10 |
70 |
|
|
Розводка кросу в шафі |
4 |
10 |
40 |
|
|
Установка устаткування |
2 |
10 |
20 |
|
|
Разом тарифна заробітна плата: |
350 |
|||
|
Доплата (50% від тарифної заробітної плати) : |
175 |
|||
|
Разом основна заробітна плата: |
525 |
|||
|
Додаткова заробітна плата (18% від основної зарплати) : |
94,5 |
|||
|
Основна і додаткова заробітна плата: |
619,5 |
|||
|
Соціальні відрахування (37%) |
229,215 |
|||
|
Разом |
848,715 |
Результати розрахунків окремих статей витрат, що включаються у вартість монтажу ЛВС, представлені в таблиці 3.10.
Таблиця 3.10 Результати розрахунків окремих статей витрат на прокладення ЛВС
|
№ п/п |
Найменування статей витрат |
Сума, грн. |
|
|
1 |
Основні і допоміжні матеріали |
21500,00 |
|
|
2 |
Комплектуючі вироби |
32916,00 |
|
|
3 |
Основна заробітна плата монтажників |
525,00 |
|
|
4 |
Додаткова заробітна плата монтажників |
94,50 |
|
|
5 |
Соціальні відрахування (37%) |
229,22 |
|
|
6 |
Загальновиробничі витрати (120% від основної заробітної плати монтажників) |
630,00 |
|
|
Разом: |
55894,72 |
У таблицю 3.11 зведемо дані за витратами на підвищення ефективності телекоммуникационой системи підприємства.
Таблиця 3.11 Звідна відомість капітальних витрат на модернізацію телекомунікаційної системи підприємства
|
Проект |
Витрати |
|
|
Створення внутрішнього корпоративного мобільного зв'язку |
9540 |
|
|
Забезпечення робочих місць оргтехнікою |
83000 |
|
|
Монтаж ЛВС |
55894,72 |
|
|
Разом |
148434,7 |
Як бачимо з малюнка 3.4 найбільша доля витрат (56%) доводиться на забезпечення робочих місць оргтехнікою, на монтаж ЛВС потрапляє усього 38%, а на забезпечення корпоративною мобільною святи - 6%.
Рис.3.4 Структура капітальних витрат на модернізацію існуючої телекомунікаційної системи на EISA
ВИСНОВКИ
В рамках даної дипломної роботи був проведений аналіз особливостей комунікаційного комплексу і використання різних засобів, форм і комунікаційних мереж в управлінській діяльності, в ході якого можна зробити наступні висновки:
* Комунікація - взаємодія, двостороннє зусилля, без якого неможлива спільна діяльність, це перша умова існування будь-якої організації. Комунікація розглядається як спілкування з допомогою слів, символів, символів, жестів і як спосіб, за допомогою якого виражається ставлення одного працівника до знань і розуміння іншого, досягається довіру, взаимопринятие поглядів і т.д.
* Комунікації мають колосальне значення в управлінні, так як надають необхідні кошти для вироблення й виконання рішень, здійснення зворотного зв'язку і коригування цілей і процедур діяльності організації. Тому й менеджери, і виконавці повинні знати основні методи і способи застосування комунікаційних технологій і бути здатними приймати важливі рішення щодо їх використання.
* Основна мета комунікаційного процесу - забезпечення розуміння інформації, яка є предметом обміну, тобто повідомлень. Щоб краще розуміти процес обміну інформацією та умови його ефективності, слід мати уявлення про базових елементах (відправник, повідомлення, канал зв'язку і одержувач) і етапах (зародження ідеї, кодування та відбір каналу, передача інформації, декодування і зворотний зв'язок) процесу, в якому беруть участь двоє або більше число людей.
* Комунікаційна мережа - це спосіб, за допомогою якого члени групи або команди спілкуються між собою. Вчені, досліджуючи динаміку груп, виявили кілька типових мереж в групах або командах, які складаються з трьох, чотирьох і п'яти осіб. Лінія, що з'єднує дві організаційні одиниці, називається каналом. Якщо канал в момент передачі обміну інформацією пов'язує більше двох одиниць, він утворює інформаційну мережу.
Базуючись на проаналізованої теоретичній інформації в першій голові даної дипломної роботи було проведено практичне дослідження комплексу комунікацій на базі діяльності підприємства "Economou International Shipping Agencies LTD" з метою розробки рекомендацій щодо їх подальшого удосконалення.
В ході чого можна зробити висновки, що дочірнє підприємство EISA є розвиненою мережею каналів комунікацій, які служать для збору, систематизації та аналізу інформації, для вироблення й виконання рішень, здійснення зворотного зв'язку. Зробивши аналіз комунікаційних мереж EISA були виявлені наступні проблеми:
1) Забезпечення інформацією не стоїть на належному рівні (документи "рухаються" повільно, на якій стадії перебуває процес, нікому не відомо, важливі папери іноді губляться);
2) Відсутній безперебійний Інтернет;
3) Відволікання від основної роботи (доручення підготувати документи не здійснюються в термін або взагалі не виконуються);
4) Діяльність компанії як єдиного організму, а також її підрозділів і працівників не має повного об'єктивного інформаційного відображення;
5) Відсутня можливість знайти потрібні документи або навіть отримати відомості про їх існування.
Вирішити ці проблеми можна шляхом впровадження в організацію інформаційної системи, яка не має на увазі зміну організаційної структури. Нова інформаційна технологія в організації повинна бути такий, щоб рівні інформації та підсистеми, її обробляючі, зв'язувалися між собою єдиним масивом інформації.
Також у висновку можна зробити висновок, що серед комунікації в EISA переважають міжособистісні комунікації, які проявляються без допомогою технічних засобів і інформаційних технологій. За формою спілкування виділяються вербальні комунікації, як письмові, так і усні. Що стосується каналів спілкування, то поряд з офіційними каналами, співробітники активно взаємодіють і неформальними каналами.
З найбільш поширених бар'єрів, що зустрічаються в EISA можна відзначити наступні: бар'єри відносин, погано сформульовані повідомлення, конкуренція між повідомленнями, втрати в процесі передачі або зберігання, неуважність, недостатній період пристосування, страх, надходження інформації, що виходить за коло зобов'язань, брак інформації.
У зв'язку з цим потрібно врахувати деякі способи профілактики негативних явищ в комунікаційному процесі організації: регулювання інформаційних потоків, управлінські дії, системи зворотного зв'язку, системи збору пропозицій, інформаційні публікації організації, сучасна інформаційна технологія.
Таким чином, здійснювати комунікації всередині організації слід кількома способами, такими як:
1. Особиста бесіда з співробітниками;
2. Розсилка листівок з новинами;
3. Дошка оголошень;
4. Квартальні, річні звіти співробітників (аналог звіту всієї організації);
5. Сторінка організації в Інтернеті;
6. Загальні збори працівників. На підставі проведеного аналізу з використанням системного підходу, нами були виділені наступні істотні бар'єри в діяльності компанії EISA :
1. Телекомунікаційна мережа підприємства.
2. Мовні бар'єри.
3. Вертикальні комунікації.
4. Горизонтальні комунікації.
5. Відсутність координації дій співробітників.
6. Відсутність інформації, необхідної для ухвалення рішень.
Для виявлення найбільш вагомих з цих чинників нами був використаний метод експертних оцінок. В якості експертів використовувалися співробітники компанії. Проведені розрахунки показали що найбільш вагомим є поганий стан телекомунікаційної мережі підприємства, відсутність інформації, необхідної для ухвалення рішень і відсутність координації дій співробітників. Для поліпшення ситуації на підприємстві нами був запропонований проект по модернізації телекомунікаційної системи підприємства, який також дозволить досягти ряду цілей, не пов'язаних з комунікативними процесами на підприємстві, але також що підвищують ефективність роботи персоналу організації. Проведений аналіз капітальних вкладень показав, що усього для модернізації телекомунікаційної системи потрібні вкладення в раз мірі 148434,7 грн., при цьому на забезпечення робочих місць співробітників оргтехнікою доводиться 56% з вказаної суми, на монтаж ЛВс - 38% і на забезпечення співробітників корпоративним мобільним зв'язком - 6%.
ЛІТЕРАТУРА
1 Андрушків Б. М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. - Львів: Світ, 1995
2 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник, 3-е изд. - М.: Гордарика, 1998.
3 Гріфін Р.В., Яцура В. Основи менеджменту: підручник/ наук. ред. Яцура В., Олесневич Д. - Львів.: Бак, 2001.
4 Діденко А.М. Сучасне ді043Bоводство. - К.: Либідь, 1998
5 Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб.: Издательство „Питер", 1999
6 Завадський Й.С. Менеджмент. - К.: 1998
7 Зубенко Л. Г., Немцов В.Д., Чупріна Н.О. Ділові папери в менеджменті. - К.:МП „Ексоб", 2002
8 Кредісов А.І., Панченко Є.Г. Менеджмент для керівників. - К.: „Знання", 1999
9 Кузьмін О.Є. економіка і менеджмент. Навч посіб. - Львів: Держ. унів. „Львівська політехніка", 1996
10 Мартыненко Н. Технология менеджмента . Учеб. для студентов вузов. - К.: МП „Леся", 1997
11 Менеджмент /под ред. Максимцева - М.: „Банки и биржи", 1998
12 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с анг. - М.: Дело, 1992
13 Немцов В.Д., Довгань Л. Є., Сініок Р.Ф. Менеджмент організації: навч. посіб. - К.:ТОВ „УВПК Ексоб", 2001
14 Основы менеджмента /под. ред. Зайцева О.А. - М.: „Центр", 1998
15 Павлов Основи менеджменту. - К.: Знання, 1998
16 Смолкин А.М. Менеджмент основи организации. Учеб. - М.: ИНФРА-М, 1999
17 Тарнавська Н., Пушкар Р. Менеджмент. -
18 Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995
19 Уткин Е.А. Курс менеджмента. Учеб. для вузов - М.:1998
20 Хміль Ф.І. Менеджмент. Підручник. - К.: Вища школа, 1995
21 Черкасов В.В., Платонов С.В. Управленческая деятельность менеджера. - М.: Ваклер ХОУП, 1998
22 Шегда А.В. Основи менеджмента: Учеб. пособ. - К.: „Знання", КОО, 1998
23 Шегда А.В. Основи менеджменту. - К.: 2002
24 Юрсітіс І.А., Кравчук І.І. Основи менеджменту. Навч. пос. - К.: Освіта, 1998
25 Аль-Нецмат С.М. Облік і аудит на торгових підприємствах. // Фінанси України №7, 1999
26 Литвиненко О. Інформаційний простір та його захист: теорія і практика // Віче №10, 2000
27 Засурекий Л.Н. Иформационное обеспеченее сегодня и завтра. // Информационное обеспеченее. №3, 2001
28 Палий Теории и практики управления. // Пьоблемы теории и практики управления. №3, 2000
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Поняття та види комунікацій в менеджменті, їх значення, функції та механізм здійснення. Загальна характеристика підприємства и аналіз системи менеджменту. Аналіз формування та здійснення системи міжособових комунікацій. Планування та напрями налагодження.
курсовая работа [57,3 K], добавлен 03.03.2009Роль інновацій у підвищенні міжнародної конкурентоспроможності підприємств. Огляд сучасних підходів до розробки інноваційних стратегій. Напрями підвищення міжнародної конкурентоспроможності підприємств на основі використання досвіду компанії "Apple".
курсовая работа [1,8 M], добавлен 27.03.2015Вибір ефективних форм фінансування інноваційних програм і проектів, розробка оптимальної стратегії для забезпечення економічної віддачі інноватору та інвестору. Види, джерела, форми фінансування, їх обґрунтування; особливості венчурного капіталу, лізинг.
курсовая работа [1,7 M], добавлен 25.01.2011Організаційні структури і фактори впливу інноваційного менеджменту. Вибір організаційних форм інноваційної діяльності. Види інноваційних стратегій. Інноваційна роль експлерентів. Методи експертизи інноваційних проектів, оцінка їх економічної ефективності.
курс лекций [55,9 K], добавлен 13.03.2010Застосування сценарних методів у транспортному менеджменті. Проблеми та перспективи розвитку ключових об'єктів морегосподарського комплексу в системі міжнародних зв’язків. Використання PEST- та SWOT-аналізу для обґрунтування сценаріїв формування порту.
дипломная работа [273,0 K], добавлен 22.05.2017Проблема ефективності комунікацій в сучасних організаціях, шляхи її вирішення керівниками. Основні підходи до класифікації комунікацій, їх типи та джерела. Використання формальних та неформальних комунікацій менеджерами. Моделі комунікаційного зв’язку.
реферат [1,4 M], добавлен 08.06.2009Інноваційна діяльність як об'єкт управління. Організаційні структури управління інноваційною діяльністю. Планування, організування та стимулювання інноваційної діяльності, реалізація інноваційних проектів. Діяльність менеджерів в інноваційній сфері.
контрольная работа [320,5 K], добавлен 12.11.2013Інноваційна діяльність та економічна оцінка інноваційних процесів. Розвиток технопаркових структур у перші роки їх існування. Інноваційна діяльність за Г. Меншом. Основна мета технопарків. Стратегія діяльності технополісу. Діяльність бізнес-інкубаторів.
реферат [22,5 K], добавлен 14.11.2010Загальна характеристика підприємства та аналіз показників його діяльності. Дослідження ефективності комунікацій ПП "КОМПІК" і визначення їх недоліків. Розробка можливих шляхів та засоби покращення комунікацій на даному підприємстві в сучасних умовах.
курсовая работа [77,7 K], добавлен 14.11.2010Класична теорія інновацій. Основний склад і взаємозв’язок інноваційних процесів за видами діяльності. Аналіз побудови системи управління інноваційними процесами. Аналіз інноваційної політики в Україні. Проблематика управління інноваційними процесами.
курсовая работа [172,4 K], добавлен 01.12.2015
