Формирование стратегического управления предприятием (на примере ООО "Автотест")

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие и сущность стратегического управления предприятием

1.2 Структура процесса формирования стратегического управления

1.3 Методы формирования системы стратегического управления

ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АВТОТЕСТ»

2.1 Общая характеристика организации, её правовое закрепление и регулирование

2.2 Характеристика внешней среды предприятия

2.3 Динамика основных технико-экономических показателей деятельности предприятия

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ООО «АВТОТЕСТ» И ВНЕСЕНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ЕЁ ЭФФЕКТИВНОСТИ

3.1 Анализ текущего состояния системы стратегического управления предприятием

3.2 Организация участка по ремонту автомобильного транспорта и его эффективность

3.3 Перевод автотранспорта с бензина на газ и его эффективность

3.4 Введение системы скидок и ее экономическая эффективность

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список использованных источников и литературы

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы дипломной работы «Формирование стратегического управления предприятием (на примере ООО «Автотест»)» состоит в том, что современное состояние российской экономики характеризуется высоким уровнем динамизма и неопределенности внешней среды. Существующие системы управления не адаптированы к решению принципиально новых задач и управленческих проблем, встающих перед организациями. Концепция стратегического управления, возникшая в середине XX века в странах рыночной экономики, позволяет предприятиям перейти на качественно новый уровень управления. Именно в технологиях стратегического управления в наибольшей степени проявляется способность к «нейтрализации» отрицательных внешних воздействий.

Большинство российских предприятий до сегодняшнего времени крайне слабо используют модели, методы и инструменты стратегического управления. В существующем многообразии школ стратегического управления отсутствует единый подход к решению вопросов, связанных с формированием системы стратегического управления промышленным предприятием. Концепции стратегического управления находятся в постоянном развитии, что объясняется необходимостью применения творческого подхода при принятии новых стратегических решений, позволяющих предприятиям обеспечить успешное функционирование в долгосрочном периоде и преимущества перед конкурентами. В процессе использования технологий стратегического управления необходимо учитывать отраслевые, региональные и организационные особенности.

Проблема формирования системы стратегического управления предприятием актуальна не только с точки зрения решения теоретических и методологических задач, но также имеет практическую значимость, как для российской экономики в целом, так и для предприятий в частности.

Целью данной дипломной работы является рассмотрение методологических основ и практических подходов к формированию системы стратегического управления предприятием.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

- изучение теоретических и методологических аспектов формирования, функционирования и совершенствования системы стратегического управления предприятием;

- исследование основных положений современных концепций стратегического управления предприятиями;

- изучение зарубежного опыта формирования системы стратегического управления предприятиями;

- рассмотрение процесса формирования стратегического управления на предприятии ООО «Автотест»;

- оценка влияния факторов внутренней и внешней среды предприятия ООО «Автотест» на возможность и целесообразность формирования и функционирования системы стратегического управления;

- разработка рекомендаций по формированию системы стратегического управления предприятия ООО «Автотест» и оценка их экономической эффективности.

Объектом исследования дипломной работы являются общественные отношения, связанные с формированием стратегического управления предприятием.

Предметом исследования являются теоретические, методологические и практические подходы к формированию системы стратегического управления предприятием.

Теоретической основой дипломной работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области стратегического управления. Основные труды в области стратегического управления принадлежат зарубежным исследователям. К их числу относятся: Д. Клиланд, Г. Минцберг, М. Портер, А. Стрикленд, А. Томпсон и другие.

В то время, когда ученые зарубежных стран стали уделять значительное внимание вопросам стратегического управления, в отечественной экономической литературе больше рассматривались проблемы, связанные с использованием программно-целевых методов управления. Большой вклад в решение данной проблемы внесли А.Г. Аганбегян, Л.И. Евенко, Б.З. Мильнер, Г.Х. Попов. В ряде работ предлагалось создавать специальные службы, занимающиеся совершенствованием управления в рамках существующей системы управления. Данный вопрос нашел отражение в работах В.И. Буркова, В.А. Ирикова, О.С. Виханского и других.

В настоящее время концепция стратегического управления наиболее широко представлена в работах А.П. Градова, В.А. Трайнева, О.С. Виханского, А.И. Петрова, Н.Л. Писаренко.

Проблемам формирования системы стратегического управления, особенно в контексте организационных преобразований, уделяется недостаточное внимание, что обуславливает необходимость дальнейших теоретических и методических разработок в данной области.

Информационную основу исследования составили статистическая и отчетная документация служб и подразделений предприятия ООО «Автотест», данные опроса руководителей, специалистов предприятия, а также представителей среды непосредственного окружения предприятия.

Методологической основой дипломной работы послужили методы системного, функционального, логического анализа, экономико-математические, экспертные и статистические методы.

Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

Первая глава дипломной работы включает в себя исследование литературных источников по выбранной теме, в ней анализируются понятие и сущность формирования стратегического управления предприятием, структура и содержание процесса формирования системы стратегического управления, методы формирования системы стратегического управления.

Вторая глава дипломной работы содержит общую характеристику исследуемого предприятия. Здесь рассматриваются организационно-правовые аспекты деятельности предприятия ООО «Автотест», исследуются виды деятельности предприятия, анализируется динамика основных экономических показателей деятельности предприятия за последние три года.

В третьей главе дипломной работы исследуется процесс формирования стратегического управления, осуществляемого на предприятии ООО «Автотест»; выявляются его положительные и отрицательные стороны, основные проблемы, связанные с формированием стратегического управления на предприятии ООО «Автотест»; на основе выявленных недостатков разрабатывается стратегия управления предприятием, направленная на улучшение его деятельности; рассчитывается экономический эффект от предлагаемых мероприятий.

Построенная таким образом структура дипломной работы позволит глубже и всесторонне рассмотреть тему дипломной работы.

стратегический управление предприятие

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие и сущность стратегического управления предприятием, его

роль в развитии предприятия

Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Писаренко Н.Л. Стратегическое управление. - М., 2008. С.4.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

1) Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2) Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3) Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М., 2006. С.12.

Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 1.

Рис.1. Отличительные особенности стратегического управления от оперативного

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

3. Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Ансофф И. Стратегическое управление. - М., 2009. С. 21-22.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.

2. Организация выполнения стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии. Виханский О.С. Стратегическое управление.- М., 2006. С.11.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).

С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов. Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

· реконструкцию предприятия;

· внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

· выход на новые рынки сбыта;

· приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:

· инновационный характер;

· направленность на перспективные цели и возможности;

· сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

· субъективность оценки;

· необратимость и высокая степень риска. Богданов А.И. Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на предприятии. - М., 2007. С.82.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них: Писаренко Н.Л. Стратегическое управление. - М., 2008. С.52-54.

Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

1.2 Структура процесса формирования стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Писаренко Н.Л. Стратегическое управление. - М., 2008. С.60.

Схематически структура стратегического управления изображена на рисунке 2.

Рис. 2. Структура стратегического управления Писаренко Н.Л. Стратегическое управление. - М., 2008. С.61.

1. Анализ среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

1) получение ресурсов из внешней среды (вход);

2) превращение ресурсов в продукт (преобразование);

3) передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

* макроокружения;

* непосредственного окружения;

* внутренней среды организации. Таунсенд Р. Секреты управления. М., 2001. С.92.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

1) покупатели,

2) поставщики,

3) конкуренты,

4) рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

1) кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

2) организация управления;

3) производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

4) финансы фирмы;

5) маркетинг;

6) организационная культура. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. -- М., 2004. С.71.

2. Определение миссии и целей. Одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей.

Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

3. Выбор стратегии. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления.

Определение стратегии - это не составление плана действий. Определение стратегии -- это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

4. Выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии-- это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. -- Таганрог, 2003. С.102.

5. Оценка и контроль реализации стратегии. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

1) определение того, что и по каким показателям проверять;

2) оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 2009. С. 157.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

1.3 Методы формирования системы стратегического управления

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий -- процедура необходимая.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий. К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию) - SWOT-анализ. Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации (модель пяти сил конкуренции), да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу. Стратегии бизнеса. - М., 2008. С.143-145.

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

1) определить возможности и угрозы;

2) построить матрицу SWOT-анализа;

3) выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

4) построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 1.

Таблица 1 Матрица SWOT

	возможности	угрозы
сильные стороны	СИВ	СИУ
слабые стороны	СЛВ	СЛУ

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. По Портеру, необходимо:

1) определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

2) составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

3) разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке. Стратегии бизнеса. - М., 2008. С. 145.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

1) определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

2) оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

3) фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

4) обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

5) разработка стратегии лидерства. Стратегии бизнеса. - М., 2008. С. 146.

Описанный выше метод относят к традиционным методам формирования системы стратегического управления предприятием. Кроме того также существует матричный метод разработки стратегий, который состоит в разработке видения компании.

Различные состояния внешней и внутренней среды компании объясняют разнообразие самих компаний и их фактическое состояние. Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.

Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью. Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения (таблица 2), где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.

Таблица 2 Матрица видения

Период времени	Взгляд	Оценка параметров организации	Описание состояния организации (настоящее и будущее)	Примечание
1	2	3	4	5
Настоящее	Вид со стороны	Пять сил конкуренции Типовые стратегии Возможности и угрозы Входящие ресурсы Выпускаемая продукция
	изнутри	Сильные стороны Проблемы организации Ключевые компетенции Управление персоналом Ориентация организации
Будущее	со стороны	Пять сил конкуренции Типовые стратегии Возможности и угрозы Входящие ресурсы Выпускаемая продукция
	изнутри	Сильные стороны Проблемы Ключевые компетенции Управление персоналом Ориентация организации
Назначение	Мотивировать к достижению определенных результатов Объединить деятельность многих в одном направлении Помочь выработать критерии достижения целей Создать эталоны ценностей
Требования	Мысленное путешествие от известного к неизвестному Взгляд на организацию с высоты птичьего полета Значительные качественные улучшения

Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а также установление, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы.

Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации.

На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации.

В теории и практике управления разработан целый ряд инструментов стратегического управления. В российской практике применяются в основном те из них, которые стали классикой (SWOT-анализ, матрица BCG и т. п.). При этом матричные методы на отечественных фирмах применяются как исчерпывающие, а не вспомогательные средства составления планов изменений. Однако необходимо понимать, что оптимальные решения требуют учета многих существенных факторов, матрицами не охватываемых.

Проанализированные подходы к методологии формирования стратегии развития являются разными взглядами, устремленными на организацию. Несмотря на их отличия в отношении познания аспектов организации, важно посредством единства цели объединить эти подходы, они должны скорее дополнять и поддерживать друг друга, а не отрицать.

ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО

«АВТОТЕСТ»

2.1 Общая характеристика организации, её правовое закрепление и

регулирование

ООО «Автотест» является обществом с ограниченной ответственностью. ООО «Автотест» создано юридическими и физическими лицами путем объединения на долевой основе части их имущества для осуществления хозяйственной деятельности в ноябре 2007 года.

ООО «Автотест» является юридическим лицом по действующему законодательству Российской Федерации, создано на неопределенный срок, с приобретением прав и обязанностей юридического лица с момента государственной регистрации.

В своей деятельности ООО «Автотест» руководствуется законами и законодательными актами Российской Федерации, Удмуртской Республики и органов местного самоуправления г. Чайковска, а также уставом предприятия.

ООО «Автотест» обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке, имеет расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать и штамп со своим наименованием и указанием места нахождения ООО «Автотест», бланки установленного образца, товарный знак и знаки обслуживания.

ООО «Автотест» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и арбитраже.

ООО «Автотест» имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, в соответствии с целью и предметом деятельности.

ООО «Автотест» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не отвечает по обязательствам своего учредителя.

Учредитель ООО «Автотест» не отвечает по его обязательствам и несет риск убытков, связанных с деятельностью ООО «Автотест», в пределах стоимости внесенного им вклада.

В случае несостоятельности (банкротства) ООО «Автотест» по вине учредителя или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для ООО «Автотест» указания либо иным образом имеет возможность определять его действия, на указанного учредителя или других лиц в случае недостаточности имущества ООО «Автотест» может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

Российская Федерация, субъекты Российской Федерации и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам ООО «Автотест», равно как и общество не несет ответственности по обязательствам Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований.

Основной целью создания ООО «Автотест» является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Для достижения указанной цели создания ООО «Автотест» осуществляет следующие виды деятельности:

1) Выполнение технологических транспортных работ и услуг;

2) Выполнение погрузо-разгрузочных работ;

3) Перевозка особо опасных и опасных грузов;

4) Выполнение работ по ремонту и техническому обслуживанию автотранспортной и тракторной техники, узлов, агрегатов и оборудования;

5) Выполнение пассажирских и вахтовых перевозок.

Все услуги, оказываемые ООО «Автотест» сертифицированы.

Предприятие имеет три лицензии на оказание транспортных услуг:

· «Перевозка грузов автомобильным транспортом грузоподъемностью свыше 3,5 тонн (лицензия № 12/5 от 12.04.2008г.).

· «Перевозка пассажиров легковым автомобильным транспортом на коммерческой основе» (лицензия № 16/10 от 05.04.2008г.).

· «Перевозка пассажиров автомобильным транспортом, оборудованным для перевозки свыше 8-ми пассажиров» (лицензия № 25/2 от 11.05.2008г.).

Лицензии выданы Пермским краевым отделением Российской транспортной инспекцией.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Графическое изображение структуры управления ООО «Автотест» представлено на рисунке 1. Система управления ООО «Автотест» имеет как вертикальную, так и горизонтальную ветви руководства процессом ремонта и технического обслуживания транспорта. Поделив рабочий персонал по группам, в зависимости от выполняемых работ, мастер руководит определенным видом операций. Но это деление довольно условно и мастерский состав легко взаимозаменяем.

Рис.1. Структура управления ООО «Автотест»

Аппарат работников предприятия насчитывает 40 человек из них, аппарат управления состоит из 6 человек и 9 руководителей среднего звена. К руководителям среднего звена относятся начальники цехов, механики колон, начальники участков и их заместители, а так же мастерский состав ремонтных подразделений.

Во главе предприятия стоит директор. Директор отвечает за всю деятельность предприятия. Директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договора со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

Отдел кадров. Отдел обеспечивает предприятие кадрами, изыскивает резервы для комплектования кадрами требуемых профессий и квалификаций. Совместно с руководителями структурных подразделений ведет переговоры с поступающими на работу специалистами, изучает необходимые документы при приеме на работу, знакомит поступающих с будущей работой, условиями труда, оплатой и т.д. Готовит графики отпусков, направлений на учебу по повышению квалификации, готовит и контролирует другие материалы по режиму работы сотрудников. Изучает деловые качества и индивидуальные особенности специалистов с целью их использования на вышестоящих должностях.

Технический отдел руководит работой по оперативному регулированию хода производства, обеспечению выпуска продукции, осуществляет руководство разработкой производственных программ и календарных графиков. Организует оперативный контроль за ходом производства, за обеспечением производства технической документации, оборудованием, инструментом, материалами. Координирует работу подразделений предприятия, принимает меры по обеспечению выполнения планов производства, предупреждению и устранению нарушений хода производственного процесса. Обеспечивает своевременное оформление, учет и регулирование выполнения заказов, контролирует выполнение взаимных требований и претензий подразделений предприятия, анализирует результаты их деятельности за предыдущий период с целью выявления возможностей более полной и равномерной загрузки мощностей, оборудования. Производственно-технический отдел разрабатывает техническую документацию, проекты и сметы.

Бухгалтерия. Осуществляет полный учет поступающих денежных средств, основных средств, а также своевременное отражение в бухгалтерском учете операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращение, реализации продукции, выполнение других работ. Бухгалтерия начисляет и своевременно перечисляет платежи в бюджет, взносы во внебюджетные и социальные фонды, погашает в установленные сроки задолженности банкам по ссудам и т.д. Контролирует движение средств на расчетных счетах и в кассе, ведет учет расчетов ценными бумагами. Обеспечивает проведение в установленные сроки платежей по счетам поставщиков и подрядчиков. Бухгалтерия ведет расчет и начисление заработной платы работникам предприятия. Осуществляет своевременную подготовку всех форм бухгалтерской отчетности.

Планово-экономический отдел. Осуществляет экономическое планирование, направленное на эффективное использование всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг); формирование единой тарифной и экономической политики предприятия на основе анализа состояния и тенденций развития отрасли; сбор отчетной информации со всех подразделений и составление отчетов, проведение комплексного систематического анализа финансового состояния предприятия на основе бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности. Осуществляет перспективное и текущее финансовое планирование, анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Отдел материально-технического снабжения (МТС) организует обеспечение предприятия всем необходимым для его производственной деятельности, материальными ресурсами требуемого качества и их рациональное использование с целью сокращения издержек производства. Обеспечивает подготовку заключения договоров с поставщиками, согласование условий и сроков поставок, изучает возможность и целесообразность устранения прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам. Организует изучение оперативной маркетинговой информации и рекламных материалов о предложениях мелкооптовых магазинов и оптовых ярмарок с целью выявления возможности приобретения материально-технических ресурсов в порядке оптовой торговли, а также закупку материально-технических ресурсов, реализуемых в порядке свободной продажи. Обеспечивает доставку материальных ресурсов в соответствии с предусмотренными в договорах сроками, контроль их количества, качества и хранение на складах предприятия.

На предприятии для оказания услуг существуют основные и вспомогательные цеха.

2.2 Характеристика внешней среды предприятия

На рынке транспортных и ремонтных услуг г. Чайковска существует очень мало предприятий, которые могли бы составить серьезную конкуренцию ООО «Автотест». Проведём анализ конкурентов ООО «Автотест».

Таблица 3 Анализ предоставления транспортных технологических услуг

Анализируемый признак	ООО «Автотест»	ЗАО «ТОТ»	ОАО «Удмуртгеология»
1.Возможность обеспечения всего необходимого перечня услуг	5	3	3
2.Качество услуг	4	3	3
3.Престиж предприятия	4	3	3
Продолжение таблицы 3
4.Соответствие требованиям в области промышленной, экологической.	4	2	2
5.Заработная плата работников	3	4	2
6.Гибкость и оперативность	4	3	1
7.Стоимость услуг	2	3	3
8.Общее количество баллов	26	21	17
9.Средний балл	3,7	3,0	2,43

По данным таблицы можно сделать следующие выводы: нашим потенциальным конкурентом является ЗАО «ТОТ», однако у данного предприятия нет необходимого транспорта для осуществления всего перечня требуемых технологических, транспортных и ремонтных услуг, которое осуществляет ООО «Автотест», а самое главное нет такого кадрового потенциала, который имеется у нашего предприятия. Как видно из таблицы положение ООО " Автотест ", немного выше среднего и чуть больше чем у конкурентов. На основании вышеизложенного, можно сделать вывод, что нашему предприятию необходимо провести работу по снижению стоимости услуг и, тем самым, быть более привлекательными в отношении цены и качества услуг по ремонту транспорта.

В настоящее время в г. Чайковске обслуживаются автомобили различных марок и модификаций, принадлежащих гражданам.

Ремонтом всего этого многообразия автомобилей занимаются АвтоСервисы города. На территории города официально зарегистрировано 14 АвтоСервисов и только 3 из них производят ремонт большегрузных автомобилей и автобусов по всему спектру ремонтных работ.

Анализируя работу ООО «Автотест», следует отметить что:

1) Наибольшим спросом среди граждан, имеющих автомобили пользуются - кузовные работы, ремонт двигателя, топливной аппаратуры, ТО-1, ТО-2, шиномонтажные работы, вулканизационные работы, ремонт электрооборудования и малярные работы;

2) Рост парка автомобилей зарубежного производства требует ремонтных мощностей способных максимально удовлетворить потребности в производстве работ ТО и ТР;

Вывод: ООО «Автотест» имеет все необходимое для оказания услуг по ремонту автотранспорта:

1) мощная производственная база,

2) опытный персонал.

2.3. Динамика основных технико-экономических показателей

деятельности предприятия

В процессе различных структурных изменений ООО «Автотест» значительно сократило количество используемого транспорта и как следствие это привело к сокращению штатов. Результатом таких изменений стало некоторое снижение объёмов производства.

В 2009 год было принято решение о передаче некоторых видов технологического транспорта в смежные предприятия. Так в ЗАО «Технологический транспорт» были переданы, практически весь транспорт, связанный с перевозками рабочих, вахтовые перевозки, легковые автомобили.

В ЗАО «Капитальный Ремонт Скважин» было передано значительное количество подъемных агрегатов.

эти изменения дали положительный результат ремонтному производству. Если до этих изменений транспортные средства этих предприятий ремитировались в собственных ремонтных подразделениях, то сейчас этот транспорт ремонтируется в ООО «Автотест».

Динамика объема работ, выполненных предприятием за 2008-2009гг. показаны в таблице 4.

Таблица 4 Динамика объема по видам работ, выполненных предприятием за 2008-2009 гг.

Наименование работ	Ремонтные работы 2008 г.	Ремонтные работы 2009 г.
	Кол-во ремонтов шт.	Объем работ чел/час	Кол-во ремонтов шт.	Объем работ чел/час
1.Капремонт ДВС дизель	13	853,54	8	707,67
2.Капремонт ДВС карбюратор	9	324,14	10	419,31
3.Текущий ремонт ДВС дизель	107	1555,66	202	2159,07
4.Текущий ремонт ДВС карбюратор	63	664,54	178	479,32
5.Диагностические работы	26	59,21	103	314,63
6.Шлифовка коленовала	21	157	0	0
7.Ремонт и регулировка топливной аппаратуры и форсунок	66	407,81	64	355,45
8.Ремонт топливной системы	65	370,81	145	477,18
9.Ремонт узлов и агрегатов трансмиссии	245	2991,27	387	3393,39
10.Ремонт ходовой части	227	2928,18	320	2715,21
11.Ремонт тормозной системы	224	1525,87	350	2025,16
12.Шиномонтажные работы	149	795,01	432	1595,33
13.Балансировка колес,развал-схождение	13	13	0	0
14.Медницкие работы	63	208,59	126	371,84
15.Жестяницкие, кузовные работы	89	585,28	213	2063,84
16.Покрасочные работы	33	184,18	32	331,76
17.Сварочные работы	353	1273,49	802	4122,57
18.Ремонт узлов и агрегатов электрооборудования	215	873,36	170	601,03
19.Ремонт системы электрооборудования	150	543,19	478	1356,17
20.Ремонт узлов и агрегатов гидрооборудования	62	412,75	82	668,67
21.Ремонт гидросистемы	27	120	23	123,54
22.Работы по механической обработке деталей	438	1746,78	588	2911,83
23.Столярные работы	26	35,1	1	1
24.Швейные работы (изготовление прокладок)	193	146,99	230	404,07
Продолжение таблицы 4
25.Капремонт узлов и агрегатов верхнего оборудования	25	25	0	0
26.Текущий ремонт верхнего оборудования спецагрегатов	112	1138,8	173	212,05
27.Мойка автотранспортных средств	1116	1846	1351	2075,53
28.Парковка, стоянка и хранение АТС	28	28	0	0
29. ТО-1	409	2623,25	557	3479,49
30. ТО-2,3	351	7722,94	369	9714,3
31. СТО	33	42,2	232	272,36
32.Парко-хозяйственные работы	1015	8849	8	71
33.Другие неучтенные работы	305	3468,14	1360	9863,49
34.Создание оборотного фонда	21	400,22	25	426,24
ВСЕГО	6292	44919,3	9019	53712,5

Проанализируем основные экономические показатели прибыли предприятия.

Таблица 5 Экономические показатели деятельности предприятия

ПОКАЗАТЕЛИ	2008 г.	2009 г.	Изменения, %
Выручка от реализации, руб.	21153140	38946488	84,12
Себестоимость реализованной продукции, руб.	14993262	34910555	132,84
Валовая прибыль (убытки), руб.	6159878	4035933	-34,48
Коммерческие и управленческие расходы	141627	514167	263,04
Прибыль от реализации , руб.	6018251	3521766	-41,48
Чистая прибыль (убыток), руб.	4394771	1639122	-62,7
Основные производственные фонды, руб.	3406991	6029338	76,97
Фондоотдача, руб.	6,21	6,46	4,03
Фондоемкость, коп.	0,16	0,24	50

Данные таблицы показывают, что выручка от реализации увеличилась на 84,12 %, в то же время валовая прибыль, прибыль от реализации и чистая прибыль предприятия существенно снизились. Причиной послужило резкое увеличение себестоимости продукции (на 132,84% по сравнению с 2008 годом).

Рост фондоотдачи и снижение фондоёмкости свидетельствуют о повышении эффективности использования основных производственных фондов.

Представим данные по прибыли, себестоимости и выручке графически (рис.2)

Таким образом рассмотренная динамика основных экономических показателей деятельности предприятия свидетельствует об улучшении ведения хозяйственной деятельности на предприятии.

Для оценки эффективности хозяйственной деятельности предприятия используются показатели рентабельности - прибыльности или доходности его капитала, ресурсов или продукции. Рентабельность предприятия отражает степень прибыльности его деятельности.

Показатели рентабельности продукции заносим в таблицу 6.

Таблица 6 Показатели рентабельности

Показатель	Расчетная	Формула	2008	2009
Коэф. рентабельности	прибыль от реализации	Стр050 Ф2	0,3976	0,0994
услуг	себестоимость	стр020+030+040Ф2
Коэф. рентабельности	прибыль от реализации	Стр050 Ф2
продаж (от прибыли	выручка	Стр010 Ф2	0,2845	0,0904
от реализации)
Коэф. рентабельности	Балансовая прибыль	Стр140 Ф2
продаж (по балансовой	выручка	стр010 Ф2	0,2542	0,0652
прибыли)
Коэф. рентабельности	чистая прибыль	стр140-стр150 Ф2
продаж (по чистой прибыли)	выручка	стр010 Ф2	0,2078	0,0421

Коэффициент рентабельности услуг и продаж по прибыли снижаются за исследуемый период. Причиной послужил рост затрат на производство и реализацию продукции при постоянных тарифах.

Коэффициенты рентабельности продаж по балансовой и чистой прибыли имеют тенденцию к увеличению, что говорит о рациональной работе предприятия с прибылью, главным образом за счёт операционных и внереализационных доходов.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ООО «АВТОТЕСТ» И ВНЕСЕНИЕ

ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ЕЁ ЭФФЕКТИВНОСТИ

3.1 Анализ текущего состояния системы стратегического управления

предприятием

На рынке авторемонтных услуг ООО «Автотест» существует 2 года.

Разработаем SWOT - анализ предприятия ООО «Автотест».

Таблица 7 Матрица SWOT предприятия ООО «Автотест»

сильные стороны	слабые стороны
* высокий уровень компетентности; * адекватные финансовые ресурсы; * высокая квалификация персонала; * хорошая репутация у покупателей; * совершенные технологии; * эффективное руководство организацией.	* нет ясных стратегических направлений; * устаревшее оборудование; * недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой информации по тем или иным вопросам; * недостаточный контроль за реализацией управленческих решений; * внутренние производственные проблемы; * очень узкий ассортимент услуг; * отсутствие полной информации о рынке; * недостаточная осведомленность о конкурентах; * отсутствие финансирования необходимых изменений в стратегии.
возможности	угрозы
* выход на новые рынки или сегменты рынка; * расширение производства; * предоставление разнообразных, в том числе сопутствующих, автотранспортных услуг.	* возможность появления новых конкурентов; * рост продаж замещающих автотранспортных услуг; * замедление роста рынка; * неблагоприятная политика правительства; * возрастающее конкурентное давление; * завершение жизненного цикла автотранспортных услуг; * возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков; * изменение потребностей покупателей; * неблагоприятные демографические, экономические, социальные изменения.

Рассмотрим стратегии, которые ООО «Автотест» выбрала для осуществления своих целей, задач, миссий.

С самого начала, владельцем ООО «Автотест» была выбрана одна из конкурентных стратегий - стратегия дифференциации.

Этот выбор связан с тем, что такой вид стратегии подразумевает производство уникальных видов услуг, что позволяет устанавливать высокую цену на них. Выбранная стратегия акцентирует внимание именно на тех моментах, которые важны для успешной деятельности ООО «Автотест». Ими являются: качество, дополнительны услуги, ориентация на конкретные нужды потребителя, система продаж.