Разработка мероприятий по совершенствованию и стимулированию трудовой деятельности в ОАО "Итеко" г. Москва

Работодателю проще, взять хороший не особо требовательный кадровый материал и обучить его на месте, для этого человек со средне-специальным образованием вполне подходит, поскольку работа не требует особых профессиональных навыков, всему необходимому начинающий сотрудник научится на месте не без помощи более опытных коллег, но в 2009 году показатель снизился до 51,9%, это связано с повышением квалификации работников.

Высшее образование имеют 31 человек - 30,5% , это в основном персонал, занимающий руководящие должности.

На рисунке 2 (см. рисунок 2) видно, что произошло снижение количества сотрудников со средне-специальным образование с 63,2% до 51,9%. Значительно увеличилось число сотрудников с высшим образованием с 19,9 % в 2008 году до33.5% в 2010 году в связи с повышением квалификации работников. Значительных изменений в числе сотрудников со средним образованием не произошло, однако также замечены изменения с 16,9% до 17,6 это говорит об увеличении числа учащихся в организации. Большая часть сотрудников имеет стаж от 1 до 10 лет, а именно 92,1%.

Трудовой потенциал организации складывается из структуры персонала по категориям - руководители, специалисты, рабочие. В состав персонала ОАО «ИТЕКО» входят три категории: руководители (генеральный директор, заместитель генерального директора и др.), специалисты (логистики, юрист, экспедиторы и др.) и рабочие (водители и др.). В ОАО «ИТЕКО» существует реальная возможность кадрового роста, например: экспедитор в возрасте до 25 лет одновременно обучается в высшем учебном заведении.

Имея стаж работы в компании более трех лет, получил практические навыки работы, изучил структуру и направления деятельности компании, хорошо знаком с коллективом, после получения диплома об образовании возможен кадровый рост и повышение в должности и соответственно заработной платы.

2.5 Анализ трудовой мотивации и стимулирования труда

При изучении и анализе штатного расписания, отчетности и планов компании ОАО «ИТЕКО» видно, что в компании уделяется значительное внимание трудовой мотивации и стимулированию труда. Так, например, разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества грузоперевозок. Кроме материального стимулирования работников существует целая система нематериальной мотивации работников.

В компании существует план оздоровления коллектива, оказывается материальная помощь, выдаются ссуды на крупные покупки.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого необходимостью совершенствования работы компании, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

В ОАО “ИТЕКО” ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются направления использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, отдыха работников.

Единовременное пособие выплачивается:

- в связи с уходом на пенсию;

- работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

Кроме того, производятся следующие выплаты:

- оплата ритуальных услуг;

- женщинам при рождении ребенка;

- в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

- малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе участия в управлении изменениями в деятельности организации.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы я жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Однако следует отметить, что несмотря на то, что компания уделяет большое внимание трудовой мотивации и стимулированию труда, в целом по ряду причин, указанные выше программы не всегда работают в полной мере и дают ожидаемый результат. Недостаточность социальных льгот, невысокая заработная плата приводят к тому, что в ОАО «ИТЕКО» существует большая текучесть кадров.

Таблица 4 - «Движение персонала ОАО «ИТЕКО» за 2009 - 2010 года.

Показатель	2009	2010	Отклонение	Отклонение
			+ (-)	%
Принято на работу	22	28	6	78%
Уволено	16	20	4	80%
В том числе по причине:
-за нарушение трудовой дисциплины	0	1	1	0
-ухода на пенсию	0	2	2	0
-по собственному желанию	16	17	0	0
Среднесписочная численность	90	106	16	85%

Причины увольнения, вызываемые неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести кадров, под которыми понимаются условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система морального и материального стимулирования, организация производства и управления, стиль руководства и взаимоотношения в коллективе, система профессионального продвижения, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т. д.).

По данным отображенным в таблице (см. табл. 4) видно что, количество уволенных в 2009 году увеличилось на 4 человека, ушло на пенсию 2 человека.

В 2009 году за нарушение трудовой дисциплины не было увольнений, а в 2010 г. был уволен 1 человек.

Таким образом, осуществляя продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, ОАО “ИТЕКО” стоит на пути к тому, чтобы успешно работать и добиваться хороших результатов.

2.6 Анализ использования фонда оплаты труда в ОАО «ИТЕКО»

В основе организации оплаты труда работников ОАО «ИТЕКО» лежит тарифная система. Она включает в себя тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки и тарифные ставки для работников.

Конечным результатом работы ОАО «ИТЕКО» является фактическое поступление выручки от грузоперевозок за отчетный период (месяц).

Заработная плата руководителей, специалистов и других служащих зависит от результатов работы компании.

Фонд оплаты труда служащих рассчитывается от фактических поступлений на расчетный счет предприятия суммы от грузоперевозок в размере определенного процента, устанавливаемого решением генерального директора.

Фонд оплаты труда состоит из двух частей: условно-премиальной и переменной. Цель распределения ФОТ на две части основывается, с одной стороны, на принципе гарантированности заработной платы в соответствии с достигнутым уровнем квалификации, а с другой стороны - на принципе стимулирования и ответственности сотрудников за выполнение поставленных перед ними задач.

Оплата труда водителей зависит от процентных начислений с грузоперевозок. И для этого проведем динамику заработной платы водителей в течение года по минимальным и максимальным показателям оплаты труда.

Таблица 5 - Динамика оплаты труда водителей в течение 2010 года

Месяц	Максимальное значение, руб.	Минимальное значение, руб.	Среднее значение, руб.
1	2	3	4
Январь	80000	30000	55000
Февраль	75000	28000	51500
Март	68000	25000	46500
Апрель	65000	23000	44000
Май	60000	21500	40750
Июнь	55000	20500	37750
Июль	58000	22000	40000
Август	69000	27000	48000
Сентябрь	67000	26000	46500
Октябрь	66000	28000	47000
Ноябрь	70000	27500	48750
Декабрь	130000	40000	85000



Рисунок 11 - Динамика оплаты труда водителей

в течение 2010 года

Из рисунка (см. рис.11) наглядно видно, что наиболее высокие уровни оплаты труда у водителей выпадают на месяца с ноября по февраль и в течении года держатся на среднем уровне 49229 руб.

Проведем анализ Фонда оплаты труда за 2008 по 2010 года. Что бы наглядно понять распределение Фонда оплаты труда нужно составить таблицу структуры ФОТ.

Таблица 6 - Динамика оплаты труда работников

Наименование показателя	2008 год	2009 год	2010 год	Отклонение, %
				2009/2008	2010/2009
Общий фонд заработной платы тыс. руб.	10423	11148	14593	107,0	130,9
т. ч. руководство	2620	2620	2620	100,0	100,0
специалисты	6480	7200	10633	111,1	147,7
водители	553	555	560	100,4	100,9
Среднемесячная заработная плата, руб.
в т.ч. руководство	78300	79500	79583	101,5	100,1
специалисты	30000	30000	49229	100,0	164,1
водители	23041	23125	23333	100,4	100,9

Анализируя динамику фонда оплаты труда можно сделать выводы, что по сравнению с 2009 годом в 2010 году увеличился общий фонд оплаты труда на 30,9%. В 2010 году произошел рост средней заработной платы водителей и составил 49229 руб. в месяц. Это является одной из главных составляющих в системе мотивации и стимулирования труда работников.

2.7 Анализ удовлетворенности персонала существующей системой мотивации и стимулирования труда в ОАО «ИТЕКО»

Совершенствование систем стимулирования труда в организации, по мнению специалистов, предполагает разработку ряда мероприятий, которые невозможно осуществить без знания структуры мотивации работников данного предприятия. Для разработки более гибкой системы стимулирования труда был проведен анализ факторов мотивации работников в ОАО «ИТЕКО».

Инструментом сбора информации для выявления приоритетных факторов мотивации послужила анкета, в которой перечислены 35 наиболее часто упоминаемых факторов мотивации.

Целью анкетирования является установление значимости факторов мотивации труда путем их выбора для определения мотивационной структуры персонала в данной компании и предпочтительности и важности элементов этой структуры.

Для того чтобы определить степень значимости факторов мотивации труда в ОАО «ИТЕКО», был проведен письменный опрос сотрудников компании. В анкетном опросе участвовали как руководящие сотрудники, так и экспедиторы, логисты, водители и т.д. Для каждой группы (руководители, специалисты, рабочие) действует разная система мотивации. Для определения главных факторов было проведено анкетирование. В качестве инструмента анализа информации была использована теория А. Маслоу. Сотрудникам было предложено выбрать из 35 факторов, значимые для них 7.

В процессе анкетирования предполагался строгий выбор факторов, то есть 8 и более факторов нельзя было выбрать. Это ограничение не является принципиальным и связано исключительно с удобством последующей обработки данных.

Опрос проводился анонимно, вследствие чего, респонденты были относительно свободны в суждениях.

На основании результатов проведенного анкетного опроса группы было получено распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу, представленные в таблице (см. таблицу 7).

Таблица 7 - Распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу

Физиологические потребности
№фактора	Содержание фактора	количество
7	Возможность выбора времени отпуска	4
13	Предприятие рядом с домом	3
24	Режим работы, совместимый с жизнью семьи	5
26	Экономические льготы	1
35	Возможность выбирать свой рабочий график	1
		14
Потребности в безопасности
4	Строгое определение должностных обязанностей	2
5	Безопасность должности	2
11	Перспектива определенной карьеры	1
19	Предприятие серьезное и прочное	3
33	Социальные льготы	3
		11
Потребность принадлежности к социуму
1	Высокая компетенция и эффективность	1
23	Уважение рассмотренных индивидов как личностей	1
		2
Потребность в уважении, признании
6	Престиж предприятия	4
10	Возможность продвижения и повышения	1
14	Уважение за качество работы	5
20	Высокая зарплата	7
29	Убежденность в полезности и значимости своей работы	5
30	Публичная похвала начальника	1
		23
Потребность в самореализации
9	Возможность реализовать свои идеи	1
15	Свобода в работе	3
21	Реальные возможности образования и личного развития	3
25	Должность со значительной ответственностью	3
32	Удовольствие от хорошей работы	3
		13

В таблице (см. таблицу 7) представлены данные, анализ которых позволяет обозначить значимость первичных и вторичных факторов мотивации для руководства ОАО «ИТЕКО».

Такие факторы как: возможность реализовать свои идеи, свобода в работе, реальные возможности образования и личного развития, ответственность по должности, удовлетворение от хорошей работы и полное согласие с целями компании (номера соответственно - 9, 15, 21, 25, 32) - означают желания человека к самореализации и относятся к высшей ступени иерархии Маслоу. Данные факторы мотивации выбрали 20,6% опрошенных.

К факторам, относящимся к четвертому уровню пирамиды Маслоу: престиж предприятия, возможность продвижения и повышения, уважение за качество работы, положение и статус на предприятии, высокая зарплата, полезность и значимость работы и публичная похвала начальника (соответственно номера - 6, 10, 14, 16, 20, 29, 30) - означают потребность в уважении и признании у работников. Данные факторы мотивации выбрали 36,5% опрошенных.

Социальные потребности (третий уровень пирамиды Маслоу) предпочитают 3,2% респондентов, которые обнаружили такие неудовлетворенные (либо очень важные для них потребности) как: компетенция и эффективность, и уважение рассмотренных индивидов как личностей.

Потребности в безопасности по Маслоу у сотрудников ОАО «ИТЕКО» составляют около 17,5%, то есть можно сделать вывод, что компания, в которой они работают, дает им удовлетворение в социальных льготах (пенсии, страховки), надежности компании и определенных должностных обязанностях.

Физиологические (либо потребности первого уровня) являются в настоящее время актуальными для 22,2% сотрудников, можно предположить, что такие факторы мотивации как: предприятие рядом с домом, режим работы, совместимый с жизнью семьи, экономические льготы (предоставление ссуды, займа, или гарантий по ним) являются наиболее важными для респондентов - женщин, что и подтверждает дальнейший анализ. Таким образом, можно построить диаграмму распределения потребностей сотрудников ОАО «ИТЕКО».

Диаграмма распределения потребностей сотрудников ОАО «ИТЕКО» представлена на рисунке (см. рисунок 12)

Рисунок 12 - Распределение потребностей по модели Маслоу сотрудников ОАО «ИТЕКО»

В ходе анализа данных о факторах мотивации, представленных в таблице (см. таблицу 6) было выявлено, что наиболее значимыми для руководителей и работников предприятия в настоящее время являются такие факторы как: продвижение, признание и сама работа, престиж предприятия, что позволяет сделать следующие выводы. Для персонала и руководителей, как для людей занимающихся интересной, творческой работой большую важность приобретает сам процесс труда, приносящий удовлетворение, и соответственно результат работы, который должен, по их мнению, признаваться не только ими, но и руководством. Дальнейший анализ показал, что все опрошенные уделяют немаловажное значение таким факторам мотивации как: возможность реализовать свои идеи и реальные возможности образования и личного развития.

В ходе анализа также было зафиксировано, что все респонденты предприятия уделяют большое значение заработной плате, это характерно в настоящее время для российской экономики, так как высококвалифицированные специалисты за свой труд получают неадекватное вознаграждение.

Выше рассмотренные схемы и анализ показывают, что в целом компания динамично развивается, произошло качественное изменение состава сотрудников. Это, несомненно, сказывается на требованиях, предъявляемых к системе трудовой мотивации. В рамках жесткой конкуренции и дефицита рабочих мест, сотрудники компании заинтересованы в сохранении своих рабочих мест. Действующая в организации система стимулирования труда является ключевым фактором, оказывающим самое серьезное влияние на степень заинтересованности персонала в достижении высоких рабочих результатов.

2.8 Выводы по аналитической части

Анализ различных сторон деятельности ОАО «ИТЕКО» за 2008-2010 гг. позволяет говорить о том, что гибкая и экономичная организационная структура является достаточно эффективной и создает необходимые условия для оперативного руководства, но выявлен ряд недостатков структуры. Одним из наиболее важных мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления является введение должности экономиста по персоналу. Анализ экономических показателей компании в рассматриваемый период показывает, что вырос доход организации от грузоперевозок, вместе с этим увеличилось число работающих, их доход также повысился. Анализ количественного и качественного состава персонала свидетельствует, что за период 2008-2010 гг. происходит приток в компанию молодых сотрудников, растет численность коллектива, кроме того значительная доля сотрудников - специалисты с высшим образованием. Это обусловлено тем, что развивающаяся компания нуждается в грамотных специалистах, способных выдерживать большие нагрузки, тем самым позволяя удерживать ОАО «ИТЕКО» ведущие места в области своей деятельности и огромной конкуренции. В целом компания уделяет большое внимание мотивации и стимулированию труда сотрудников. Имеются разработанные программы в этой области. По ряду причин не всегда эти программы успешно реализуются. Использование фонда оплаты труда в компании ОАО «ИТЕКО» основано на принципе гарантированности заработной платы, а с другой стороны - на принципе стимулирования и ответственности сотрудников за выполнение поставленных задач. Эта политика приводит к тому, что общий фонд оплаты труда в рассматриваемый период увеличился. Анализ удовлетворенности персонала существующей системы мотивации и стимулирования труда показывают, что в целом компания динамично развивается, произошло качественное изменение состава сотрудников. Это, несомненно, сказывается на требованиях, предъявляемых к системе трудовой мотивации. В рамках жесткой конкуренции и дефицита рабочих мест на рынке труда, сотрудники компании заинтересованы в сохранении своих рабочих мест. Действующая в организации система стимулирования труда является ключевым фактором, оказывающим самое серьезное влияние на степень заинтересованности персонала в достижении высоких рабочих результатов. Вышесказанное позволяет сделать вывод о том, что в целом, компания выбрала верное направление в области трудовой мотивации и стимулирования труда работников. Одним из главных мероприятий для улучшения работы компании в целом и организации грамотной работы по повышению эффективности трудовой мотивации и стимулирования труда в ОАО «ИТЕКО» является необходимость предусмотреть в штатном расписании должности начальника (специалиста) по работе с персоналом компании, непосредственно подчиненного генеральному директору. Это позволит высвободить руководителя - заместителя генерального директора от значительного объема работы, не связанного с непосредственной деятельностью компании в области грузоперевозок.

3. Практическая часть

3.1 Внедрение новой системы показателей и коэффициентов вознаграждения персонала в ОАО «ИТЕКО»

Таблица 8 - Сводная таблица мероприятий

Наименование мероприятий	Краткое содержание мероприятия
Внедрение новой системы показателей и коэффициентов вознаграждения персонала в ОАО «ИТЕКО»	- введение должности экономиста по персоналу; - формирование специального премиального фонда; - внедрение системы взаимосвязанных показателей (коэффициентов)
Совершенствование комплектации социального пакета для всех категорий работников	- Предоставление ссуд/поручительство при кредитовании; - Съем/оплата жилья; - Предоставление служебного автомобиля; - Оплата членства в клубах; - Оплата занятий в спортзалах; - Оплата няни/детского сада; - Организация и проведение корпоративных мероприятий; - Скидки на бытовое обслуживание;
Подготовка корпоративного коуча для оптимизации внутрифирменных взаимоотношений в ОАО «ИТЕКО»	- улучшение продуктивности деятельности; - лучшее обучение персонала; - лучшее использование мастерства и ресурсов людей
Разработка программы по обеспечению сотрудников компании ОАО «ИТЕКО» льготными кредитами на жилье	- разработка и внедрение жилищно-ипотечной программы для сотрудников

Анализ деятельности компании показал, что возникла объективная необходимость перехода к такой системе экономических отношений, при которой доходы людей достигают уровня, обеспечивающего расширенное воспроизводство рабочей силы. Заработная плата при этом выступает как денежное вознаграждение за труд каждого работника с учетом его личного вклада, определяющего значимость и общие результаты выполняемой работы.

Прежде чем приступить к практическим мероприятиям по внедрению новой системы показателей и коэффициентов вознаграждения персонала ОАО «ИТЕКО» не обходимо внедрить должность экономиста по персоналу, что было отмечено при анализе организационной структуры.

Рассчитаем затраты на создание новой должности экономиста по персоналу.

Оклад руководителя первого звена составляет 26 000 руб. в месяц. Следовательно за год оплата труда составит: 312 000 руб.

Отчисления от з/пл составят за год: 312000 * 34% = 106080 руб.

Оклад экономиста по труду в размере 20 000 руб. в месяц. Следовательно за год оплата труда составит: 240 000 руб.

Отчисления от з/пл составят за год: 240000 * 34% = 81600 руб.

Итого затраты на оплату труда руководителя первого звена составит за год:

312 000 + 106080=418080 руб.

Затраты на оплату труда руководителя второго звена составит за год:

240 000 + 81600=321600 руб.

Рассчитаем экономию на затраты по заработной плате с учетом увольнения 2 сотрудников:

(17300*2)*12=415200 руб.

При расторжении трудового договора в связи сокращением численности или штата работников организации (пункт 2 статьи 81 ТК РФ) увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия). Значит, заработная плата выплачивается следующие три месяца.

Следовательно затраты на сокращения штата:

(17300*2)*3=103800 руб

Отчисления от з/пл составят за год: 103800 * 34% = 35292 руб.

Рассчитаем показатели экономической эффективности по мероприятию

1. Относительная экономия численности:

П_фак - процент фактических потерь рабочего времени в базовом году;

П_пр - остаточный процент потерь рабочего времени после мероприятия;

С - численность рабочих до внедрения мероприятия.

человека

2. Прирост объемов работ за счет повышения эффективности рабочего времени:

, где

Э_вр - экономия рабочего времени, час.

N₁ - годовая программа в н.час.

Прирост годового объема составит:

, где

Q₁ и Q₂ - объем грузоперевозок в базовом и проектном годах

тыс. руб.

Годовой объем составит:

Q_{2 =} Q_{1 +} ?Q₁.

Q₂ = 712251+29914= 742165 тыс. руб. .

3. Прирост производительности труда:

, где

В₁ - выработка на одного водителя в базовом году,

В₂ - выработка на одного водителя в проектном году.

В₁ = 3788.5 тыс.руб.

тыс.руб.

%.

4. Годовой экономический эффект:

Экономия по условно-постоянным расходам Эус

Эус = * ПТ /100 ,

где - условно-постоянные расходы в с/с годовых грузоперевозок:

Эус = 132174* 3,2 / 100 = 4229 тыс. руб.

6. Годовой экономический эффект:

Гэф = Эус - З

Гэф = 4229 - 739,680 = 3489 руб.

В результате проведения мероприятия ожидается увеличение среднегодовых грузоперевозок на 3,2%. Экономический эффект составит - 3489 тыс. руб.

В связи с несовершенством существующей системы оплаты труда в компании, организация несет существенные потери, как в экономическом плане, так и в плане потери кадрового состава. Поэтому предлагается внедрение в ОАО «ИТЕКО» бестарифная система оплаты труда.

При бестарифной системе оплаты труда достигается повышенная заинтересованность в росте квалификации; квалификационный уровень может повышаться в течение всей трудовой деятельности работника.

Для оптимизации системы управления ОАО «ИТЕКО» предлагается провести частичную реорганизацию системы стимулирования. Необходимо разработать систему премирования руководителей первого и второго уровней управления.

Руководство компании в лице генерального директора в качестве приоритетов должно выделить повышение ответственности руководителя за результаты деятельности подчиненных им подразделений и обеспечение действий, отвечающих, прежде всего интересам компании в целом.

Для реализации системы премирования я бы предложил сформировать специальный премиальный фонд, размер которого должен определяться исходя из общих результатов деятельности компании, вне зависимости от реального вклада тех факторов, которые стимулируются за счет новой системы премирования. Данное премирование производится по итогам квартала сверх оплаты, рассчитанной по традиционной системе.

Главной задачей стала разработка и внедрение системы взаимосвязанных показателей (коэффициентов), которая даст возможность стимулирования административно-управленческого персонала через:

- количественное определение и стимулирование приоритетов деятельности для конкретных должностей;

- обеспечение взаимосвязи результатов деятельности подразделения, его руководителя и предприятия в целом;

- оценку результативности работы сотрудника.

Основными базовыми принципами, положенными в основу разработки системы премирования, явились:

- Выдерживание трех уровней показателей, отражающих результаты работы:

1) непосредственно руководителя подразделения; 2) подразделения; 3) компании в той её части, которая испытывает воздействие результатов работы подразделения или его руководителя;

- Индивидуализация и гибкость коэффициентов.

Разработка особых показателей для руководителей конкретных подразделений; по возможности, использование таких показателей и способов расчета, которые позволяют отслеживать изменение значения коэффициента в рамках периода и уделять особое внимание отдельным элементам работы:

- Использование как натуральных, так и денежных измерителей

- Стабильность коэффициентов

Сохранение нормативного уровня коэффициентов стабильным на протяжении достаточно длительного периода (квартал, полугодие, год), после чего определенная часть прироста, достигнутого в течение этого периода, входит в нормативную базу

- Интегральная оценка

Расчет интегрального коэффициента, позволяющего в обобщенном сопоставимом виде определить вклад сотрудника и руководимого им подразделения в работу предприятия

Премиальные выплаты формируются путем распределения специального премиального фонда пропорционально величине интегрального коэффициента - объему набранных каждым руководителем баллов. Система сочетания коэффициентов основывается на требовании комплексного выполнения задач, стоящих перед руководителем, т.е. невозможности выполнения одной задачи за счет другой. Предложенный метод расчета интегрального коэффициента соответствует этому принципу. Интегральный коэффициент равен произведению индивидуальных для каждого руководителя коэффициентов:

Ki = K1 * K2 * K3,

где

Кi - интегральный коэффициент оценки работы i-того руководителя

K1 - коэффициент, характеризующий результаты работы руководителя,

K2 - коэффициент, характеризующий результаты работы подразделения,

K3 - коэффициент, характеризующий вклад руководителя/подразделения в деятельность всей компании.

Величина интегрального коэффициента зависит только от значений каждого индивидуального коэффициента, а не их количества. Оно может быть меньше трех, если оценка всех направлений деятельности данного руководителя может быть осуществлена меньшим количеством коэффициентов или больше, если деятельность подразделения разнородна. Таким образом, снижение одного из коэффициентов ниже нормативного уровня приведет к пропорциональному снижению интегрального коэффициента.

Первоначально предложенный способ предполагает равное значение всех трех коэффициентов. В случае необходимости усиленного стимулирования одного из направлений можно вести неравнозначное значение веса каждого коэффициента. Произведение весов должно равняться 1,0. Для каждого руководителя может быть свой набор весов.

Распределение и выплаты производятся ежеквартально по результатам деятельности за предшествующий период. В качестве предшествующего периода рекомендуется рассматривать предшествующий квартал (за исключением специально оговоренных случаев). Использование периода оценки накопленным итогом (как в бухгалтерском учете): I квартал, I полугодие, три квартала, год, - могут привести к снижению стимулирующей функции данной системы.

Если в начале-середине года значения коэффициентов будут низки, а это вполне возможно в период становления новой системы, то в процессе доведения их до нормативного уровня, т.е. явном положительном приросте, уровень общего роста может быть ниже или равен нормативному. Следовательно, руководитель не будет получать адекватного своим усилиям вознаграждения. А поскольку время такой доводки ограничено двумя (максимум - тремя) интервалами, после которых пойдет "новый отсчет", то руководитель, однажды допустивший по одному из направлений деятельности просчет, вне зависимости от того, пытается он его исправить или нет, не будет получать премии и по всем остальным направлениям работы до конца года.

Можно рассмотреть два варианта распределения Специального премиального фонда (СПФ):

- без учета степени влияния каждого руководителя на результаты деятельности компании в целом;

- с учетом степени влияния каждого руководителя на результаты деятельности компании в целом (интегральный показатель деятельности каждого руководителя умножается на поправочный коэффициент, отражающий уровень руководства; таким множителем может служить коэффициент структуры окладов).

Предлагаю начать внедрение системы премирования с января 2012 г. Это будет способствовать снижению уровня конфликтности, по итогам опроса 100% руководителей высшего и среднего уровня руководства выразили желание участвовать в этой системе премирования.

Внедрение новой системы премирования должно создать положение, при котором руководители подразделений:

- начнут активно интересоваться результатами работы своих подразделений с точки зрения их вклада в деятельность компании в целом в течение всего планового периода, а не только на стадии подведения итогов;

- станут отслеживать параметры деятельности компании, позволяющие на их уровне компетенции управлять условно-постоянными затратами;

- проявят активную заинтересованность в реорганизации системы управленческого учета и планирования, выдвигая конкретные требования по их реформированию, для получения информации для своевременной корректировки работы подчиненных структур, в выработке реального уровня плановых показателей и выделении ресурсов, достаточных для их достижения, в определении ответственности, соответствующей уровню действительных полномочий данного руководителя, и ее закрепления в должностных инструкциях.

А также руководители вспомогательных подразделений и структур должны начать совместно вырабатывать удобные в реальной работе механизмы согласования своей деятельности, что особенно важно в условиях изменения организационной структуры компании. Это позволит постепенно вырабатывать реальные нормативные значения оценочных показателей деятельности компании, учитывающие сопоставимую интенсивность усилий руководителей разных подразделений для их достижения. Таким образом, предлагается постепенный переход к бестарифной системе оплаты и это является частью предварительных работ по переходу к контрактной системе найма персонала на руководящие должности.

На сегодняшний день в ОАО «ИТЕКО» действует тарифная система оплаты труда в соответствии с приведенной ниже таблицей (см. табл.9):

Таблица 9 - Тарифная сетка по оплате труда работников ОАО «ИТЕКО»

Должность	Разряд	Тарифный коэффициент	Месячная тарифная ставка (руб.,коп.)
Механик	13	2,618	11336
Начальник логистов, начальник экспедиторов	14	2,813	12180
Главный бухгалтер, начальник юридического отдела, начальник транспорта	15	3,036	13146
Заместитель генерального директора	16	3,259	14111
Генеральный директор	17	3,51	15198

трудовой мотивация стимулирование персонал вознаграждение

Внедрение новой системы показателей и коэффициентов вознаграждения руководителей первого и второго уровней управления в ОАО «ИТЕКО» будет способствовать дальнейшему формированию и развитию корпоративной культуры руководства, что, в свою очередь повысит управляемость коллективом, а также его конкурентоспособность.

1. Экономия по заработной плате :

;

где - относительная экономия численности рабочих;

- среднегодовая заработная плата рабочего;

- коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (26%).



Эзп = 1,5* 180000 *0,26 =70200 руб.

3.2 Совершенствование комплектации социального пакета для всех категорий работников

Важным аспектом социальной политики организации является разработка социального пакета для сотрудников. Социальная политика в компании является одним из способов дополнительного стимулирования работников, что существенно повышает лояльность персонала, если организация предлагает к зарплате различные социальные бонусы.

Социальный пакет выполняет несколько функций:

1) компенсация невысокого уровня заработной платы;

2) привлечение новых сотрудников;

3) удержание уже имеющихся сотрудников;

4) поддержание стимулирующего фактора в трудовой деятельности. Однако, для того, чтобы мероприятия, проводимые компанией, имели результат (а именно эффективную трудовую деятельность и высокий уровень лояльности персонала компании), необходимо соблюдение ряда условий. Во-первых, сотрудники предприятия должны осознавать, что представляемый пакет социальных льгот и услуг является дополнительным материальным вознаграждением за работу, помимо заработной платы. Во-вторых, все мероприятия социальной политики должны отвечать основным потребностям сотрудников.

Социальный пакет - это часть компенсационного пакета в виде дополнительных социальных льгот и выплат работникам, сверх предусмотренных законодательством РФ.

В его состав могут включаться дополнительные медицинское, пенсионное страхование, страхование жизни, предоставление беспроцентных кредитов и ссуд сотрудникам, оплата питания, оплата расходов на связь, обучение и переобучение, возмещение расходов по оплате аренды жилья и коммунальных услуг, содержания детей в дошкольных учреждениях, др.

Социальный пакет, гарантии и компенсации, устанавливаемые государством, составляют компенсационный пакет работника.

В том случае, если работник по каким-либо причинам не обладает компенсационным пакетом и получает только заработную плату, существует два варианта. Либо из получаемых средств он может финансировать свой «собственный социальный пакет» (нести расходы на медицинское обслуживание, осуществлять сбережение средств на случай стойкой потери трудоспособности (старость или инвалидность), застраховать свою жизнь и здоровье от несчастного случая), либо поглощать эти риски, т. е. отказаться от попыток предупреждения и распределения этого риска и самостоятельно нести бремя ответственности при наступлении неблагоприятного события.

Элементы «обязательного соцпакета» характеризуются тем, что у работодателя нет выбора из каких средств финансировать эти компенсации, все они относятся к расходам на оплату труда персонала, а значит с них платятся платежи в пользу работника в бюджет РФ на финансирование пенсий и во внебюджетные фонды социального и обязательного медицинского страхования.

Перечень основных обязательных компенсаций:

- Оплата дней отпуска;

- Выходное пособие в некоторых случаях прекращения трудового договора;

- Оплата дней временной нетрудоспособности (оплата больничных листов);

- Обязательное страхование от несчастного случая и профессиональных заболеваний;

- Обязательное пенсионное страхование / обеспечение;

- Обязательное медицинское страхование;

- Компенсация расходов при направлении в служебные командировки;

Это неполный перечень обязательных элементов компенсационных пакетов, здесь указаны лишь основные гарантии и компенсации, предусмотренные для всех категорий работников. Для отдельных категорий работников законодательством предусмотрены специальные льготы (например, для таких категорий работников, как участники ВОВ, работники, занятые на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда и пр.) В состав рекомендуемых к включению в компенсационный пакет элементов мы относим те компенсации, расходы на которые для работодателя могут быть оптимизированы, например, за счет применения льготного налогообложения - возможности относить затраты на финансирование данных компенсаций на себестоимость.

В настоящее время в ОАО «ИТЕКО» существует достаточно проработанный и объемный социальный пакет. Тем не менее часть работников считает, что руководству компании необходимо расширить социальный пакет. Я попытался выявить с помощью опроса наиболее востребованные работниками компенсации. В ходе опроса работников ОАО «ИТЕКО» выявлены следующие наиболее востребованные компенсации:

- Добровольное медицинское страхование;

- Добровольное страхование от несчастных случаев;

- Добровольное страхование жизни;

- Повышение размера выплаты по временной нетрудоспособности до уровня среднего заработка;

- Повышение размера выходного пособия;

- Предоставление дополнительных дней отпуска;

- Организация питания;

- Оплата профессионального обучения/ переподготовка;

- Компенсация расходов на транспорт;

- Возможность получения льготных кредитов на жилье.

Здесь представлен не исчерпывающий перечень таких компенсаций, а наиболее востребованные элементы компенсационного пакета.

Кроме существующих компенсаций я предложил бы дополнить социальный пакет ОАО «ИТЕКО» следующими дополнительными компенсациями, которые не являются обязательными и руководство компании будет финансировать их целиком за счет чистой прибыли (либо солидарно с работником), либо при разработке целых программ совместно с банками и т.п:

- Предоставление ссуд/поручительство при кредитовании;

- Съем/оплата жилья;

- Предоставление служебного автомобиля;

- Оплата членства в клубах;

- Оплата занятий в спортзалах;

- Оплата няни/детского сада;

- Организация и проведение корпоративных мероприятий;

- Скидки на бытовое обслуживание;

- Прочее.

Фактически, этот перечень может быть дополнен любым видом материального возмещения работнику его затрат на труд, отдых и прочее в денежной или натуральной выплате.

Такие компенсации могут и не требовать прямых затрат работодателя и могут быть предложены работникам в виде дополнительных возможностей. Руководство компании также может заключать партнерские соглашения с предприятиями сферы обслуживания (прачечные, театральные кассы, предприятия питания и пр.), для которых такие соглашения являются возможностью поиска новых клиентов, на пользование их услугами со скидкой для своих работников.

Итогом внедрения дополнительных пунктов социального пакета будет то, что это поможет компании привлечь компетентных сотрудников, а также сохранить уже сложившийся коллектив. И все это, в свою очередь, будет служить дополнительным рычагом административного воздействия на работников.

Финансовые затраты и экономический эффект мероприятия:

Затраты на консалтинговое агентство в которое обращается ОАО «ИТЕКО» по вопросам привлечения квалифицированного персонала составляет примерно 50% от средней заработной платы сотрудника третьего звена (водители, экспедиторы и т.п.). Это около 37 тыс. руб.

Годовые потери сотрудников в 2010 году составляют с учетом принятия на работу 6 человек 222 тыс. руб.

37 000 * 6 = 222 000

При уменьшении количества увольняемых сотрудников на 20% потери компании уменьшаться на 44,4 тыс. руб.

Рассчитаем насколько уменьшиться коэффициент текучести кадров.

К _{текучести} = = 0,0039.

При снижении количества уволенных сотрудников компании на 100% коэффициент текучести персонала будет равен 0,0039, а экономических доход увеличится на 222 тыс. руб.

3.3 Подготовка корпоративного коуча для оптимизации внутрифирменных взаимоотношений в ОАО «ИТЕКО»

Одним из наиболее традиционных путей решения проблем и задач в компании является тренинг. Основная задача тренинга - это совершенствование и развитие практических навыков, доведение их до определённого автоматизма.

Ключевые задачи, которые могут решаться в тренинговых мероприятиях, следующие:

- становление и закрепление профессиональных навыков, пополнения недостающих знаний;

- приобретение и расширение предметных знаний;

- формирование и совершенствование способностей;

- освоение новых средств и способов их использования, подходов и методов работы;

- становление команды и приобретение навыков эффективной командной работы;

- совершенствование личностных качеств;

- переход на качественно новый уровень работы;

- порождение инноваций, обеспечивающих повышение эффективности деятельности;

- оптимизация процесса изменений любого рода: модернизация, рост, реструктуризация и т. п.

- исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

- доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

- закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, т.п.).

Если говорить о тренинге и тренинговых программах в организации то существует несколько вариантов обучения персонала, рассмотрим крайние из них, которые возможно применить в ОАО «ИТЕКО»:

- Руководство «вдруг» решает, что нужно обучить персонал. Заказывается семинар-тренинг для сотрудников - по технологии продаж, по ведению переговоров, по эффективному менеджменту. Проводится разовое обучение или цикл, и в конце ставится «галочка»;

- Прописываются компетенции, определяется и описывается желаемое поведение сотрудников, выстраивается система аттестации. Выстраивается система обучения, направленная на формирование необходимых навыков. В лучшем варианте еще и проводятся периодические собеседования с сотрудниками по результатам обучения.

О недостатках первого варианта говорить не приходится, это и так понятно. Его рассматривать мы не будем. А вот о втором варианте стоит поговорить. Именно его я и предлагаю для внедрения в ОАО «ИТЕКО». Кажется, что все в нем предусмотрено, всё продуманно. Такая система хорошо зарекомендовала себя на Западе, обкатана в крупных компаниях. Тем не менее, у каждой медали есть обратная сторона. Есть она и у этой системы, особенно когда она просто переносится по образу и подобию западных компаний.

Главная проблема тренинговой программы заключается в том, что не учитывается важный фактор: желание делать (действительно делать на все 100%) не возникает только от того, что человек ценит свое рабочее место и «должен» работать лишь в соответствии с инструкцией, но и в том, что перед вернувшимся с тренинга участником встает вопрос о необходимости перенести навыки из «виртуальной» реальности тренинга в «суровые будни» каждодневного бизнеса. Основное ограничение тренингов как метода повышения результативности состоит в том, что невозможно создать и «отработать» готовые решения, подходящие для всех без исключения ситуаций отработка навыков не дает универсальных решений, а дает, в первую очередь, ограниченный набор шаблонов поведения. Особенно отчетливо это ограничение проявляется в условиях узкого «технологичного» подхода к управлению персоналом или взаимодействию с людьми.

Со временем, однако, обнаруживается, что каждый новоприобретенный метод при таком подходе, препятствует возникновению доверительных взаимоотношений с окружающими, то есть вызывает эффект, прямо противоположный желаемому. Наиболее очевидная причина состоит в том, что любой метод утрачивает свою силу, как только окружающим становится ясно, что это - только заученный шаблон.

Замечено также, что после хорошего тренинга результативность резко подскакивает вверх. А потом, через пару месяцев, так же стремительно начинает падать, достигая прежнего показателя. Возникает необходимость проведения повторного тренинга. Так возникает потребность цикличного проведения тренингов.

С учетом современного понимания принципов обучения в качестве главного объяснения возникновения этих типичных недостатков обучения возможно привести гипотезу о том, что до сих пор применявшиеся традиционные единообразные подходы к обучению устарели и малоэффективны.

Что же можно предложить, для того чтобы тренинговый процесс обучения был более эффективным, чтобы он работал на все 100%.

Для ОАО «ИТЕКО» я предлагаю следующую модель тренинга - тренинг в стиле коучинг.

Эта модель тренинга проста: коучинг -- тренинг -- коучинг.

На первом и третьем этапах работы предлагается использовать модель SMART (РОСТ). SMART (пер. с англ. - «умный») - стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.

Этот инструмент используется для того, чтобы идентифицировать достоинства и слабые места ученика как профессионала. Основная задача SMART повышение эффективности деятельности за счет грамотной постановки целей, планирования их достижения с учетом необходимых ресурсов, расстановки приоритетов, распределения рабочего времени в соответствии с целями и задачами, выявления неиспользуемых резервов времени. Методика представляет собой пошаговый подход.

На первом этапе выявляем запросы и мотивы потребности в обучении. Происходит расстановка и прояснение основных целей и приоритетов в обучении.

Этапы:

- Расстановка целей (Что вы хотите?).

- Обследование текущей ситуации (Что происходит?).

На втором этапе мы проводим стандартный тренинг с использованием широкого набора упражнений и игр для достижения цели тренинга сформулированных на первом этапе.

Общая модель тренинга - цикл: «Рассказ-Демонстрация-Тренировка».

На третьем этапе анализируем полученные результаты (достигнуты ли поставленные цели?)

На этом этапе выявляются мешающие обучению препятствия, возможные проблемы. А также рассматриваются мероприятия по переносу полученных навыков в рабочую среду.

Этапы:

- Список возможностей (Что нужно сделать?)

- То, что надо сделать (Что вы будете делать?)

Рассмотрим это на примере рисунка (см. рис. 14):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 14 - Коучинг - модель тренинга

Весь коуч-тренинг строится таким образом, чтобы осуществить цикл обучения (в соответствии с теорией обучения по Колбу), последовательно переходя из стадии в стадию, не давая при этом сотрудникам новые поведенческие шаблоны. Он нацелен на помощь в осознании своих целей и том, каким образом следование целям приводит к получению желаемого результата.

Такой тренинг помогает задействовать в работе внутренний потенциал сотрудника. Кроме этого создаётся широкое информационное пространство, вырабатываются новые стратегии позволяющее определить, какие плюсы и минусы могут возникнуть в результате принятия того или иного решения.

Что мы имеем по сравнению коучинг-тренинга с обычным тренингом:

- появляется более четкое осознание целей и задач;

- обучаемый постоянно сконцентрирован на поставленной задаче;

- обеспечивается более точный анализ ситуации;

- появляется уверенность у человека в своих способностях и возможностях;

- люди творчески включаются в достижение своих целей и целей организации;

- улучшается выполнение персоналом своих обязанностей;

- точнее исполняются выработанные решения;

- находятся новые ресурсы и незадействованные резервы.

Кроме того, одна из основных задач любого обучения - не только научить чему-то, но прежде всего научить учиться: получать, добывать, выискивать необходимые знания. Именно коучинг запускает механизмы через личную мотивацию участников самостоятельно обретать знания. И тогда любой тренинг, любой семинар превращается в то бесценное сырье, из которого можно извлечь необходимые полезные знания. Мотивированные таким образом участники не позволят ведущему «лить воду», приводить надуманные, не относящиеся к практике работы примеры и т. п. Такое обучение превращается в сотрудничество, в открытый обмен мнениями с проговариванием «запретных» тем, типичных ошибок и связанных с ними «болевых» моментов; находятся реальные решения рабочих задач. И это обеспечивает максимально возможный КПД от всего процесса.

Интенсивный краткосрочный коуч-тренинг максимально эффективен в ситуациях, когда требуется достаточно быстро изменить ситуацию, в которой существующего уровня подготовленности персонала уже недостаточно. При этом нужно обучить персонал, выработать необходимые для успешной деятельности навыки. И все - без отрыва от производства, применяя полученные знания и умения к разрешению реальных проблем и достижению целей организации

Кроме описанного, коуч-тренинг целесообразно проводить, если необходимо:

- получить согласованное видение командой будущего организации;

- разработать программу его достижения;

- включить персонал в действия по ее реализации, в том числе связанные с изменениями деятельности;

- уменьшить эффект от сопротивления изменениям со стороны сотрудников;

- повысить отдачу и личностную заинтересованность персонала в решении организационных задач и проблем;

- расширить круг перспектив и возможностей.

Так, становится очевидно, что развитие персонала выгодно любой организации. Вложенные в человеческие ресурсы инвестиции оправдывают себя всегда при разработке рациональной системы развития и обучения персонала. Каждая организация может таким образом воспитывать у себя именно таких сотрудников, какие ей нужны.

Данная работа показала неоспоримые преимущества коучинга по сравнению с традиционными формами и стилями обучения.

Хотелось бы выделить следующие достоинства применения коучинга:

- Улучшение продуктивности деятельности. Это главное, для чего применяется коучинг.

- Лучшее обучение персонала. Коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы», причем этот процесс доставляет радость и удовольствие к чему другие методы даже и не стремится.

- Лучшее использование мастерства и ресурсов людей. Коучинг откроет много не выявленных ранее талантов среди членов группы. Многократно возрастают личная эффективность человека и скорость его продвижения к цели. Благодаря коучингу, человек развивает новые способности и навыки, которые увеличивают его эффективность.

Выше описанное мероприятие также позволит сократить численность персонала ОАО «ИТЕКО» за счет повышения их производительности труда.

1. Относительное высвобождение численности персонала:

где Т_оп1, Т_оп2 - время оперативной работы в течение смены соответственно до и после внедрения мероприятия, мин.;