Реализация кадровой политики на примере АКБ "Союз" (ОАО)
Сущность кадровой политики, ее роль в стратегическом управлении. Общая характеристика деятельности АКБ "Союз" (ОАО); оценка управления персоналом. Экономическое обоснование социальной эффективности мероприятий по совершенствованию кадровой политики банка.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 27.05.2013 |
| Размер файла | 512,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Функциональные взаимосвязи системы управления персоналом АКБ «Союз» (ОАО) представлены в приложении 1.
Основные области взаимодействия с персоналом включают:
- кадровую политику;
- политику по оплате труда и мотивации персонала;
- социальные программы;
- подготовку кадров;
- улучшение условий труда;
- охрану труда;
- работу с профсоюзами;
- работу с молодежью;
- работу с кадровым резервом;
- аттестацию персонала;
- регламентацию деятельности персонала.
Основная цель кадровой политики банка - поддержание эффективного функционирования и динамики развития АКБ «Союз» (ОАО) за счет формирования, развития и сохранения оптимального кадрового состава, необходимого для решения задач, стоящих перед банком.
Система оплаты труда и мотивации базируется на Коллективном договоре и Положении о системе оплаты труда. Среднемесячная заработная плата представлена в таблице 2.8.
Таблица 2.8
Среднемесячная заработная плата, руб.
|
Категория сотрудников |
2009 |
2010 |
2011 |
|
|
Руководители |
57512 |
66696 |
87896 |
|
|
Специалисты |
31678 |
33870 |
34118 |
|
|
Служащие |
22998 |
24345 |
267230 |
Выплаты и льготы, предусмотренные Коллективным договором АКБ «Союз» (ОАО), распространяются на весь списочный состав работников независимо от их занятости (неполной или временной).
Целью социальной политики является создание дополнительной мотивации для работников, ориентация их на долговременную работу в банке.
Социальные программы предусматривают:
- организацию санаторно-курортного лечения, отдыха и оздоровления работников банка и их детей;
- организацию системы дополнительного пенсионного обеспечения;
- заботу о ветеранах и неработающих пенсионерах;
- спортивно-оздоровительную работу;
- культурно-просветительную работу и развитие самодеятельного творчества;
- материальную помощь сотрудникам.
Продолжительность рабочей недели сотрудников составляет 40 часов в неделю, но в связи с большой загруженностью, продолжительность рабочего дня как правило превышает 40 часов в неделю, что приводит к ухудшению здоровья и увеличению количества больничных листов.
Допускается корректировка времени начала и окончания работы при наличии уважительной причины (учеба на вечерних отделениях высших учебных заведений, семейные обстоятельства и т.д.) для сотрудников исполнительного аппарата - на основании приказа руководителя отдела кадров.
2.3 Оценка кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО)
Содержание кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО) не ограничивается приемом работника на работу, а касается принципиальных позиций Банка в стратегии управления персоналом - подготовки, развития персонала, продвижения по «карьерной лестнице». В то время как стратегия управления персоналом связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов.
Кадровая политика формирует:
- требования к персоналу на стадии их трудоустройства (к образованию, возрасту, стажу в банковской сфере, уровню специальной подготовки и т. п.);
- отношение к стабилизации коллектива Банка (всего или определенной его части);
- отношение к характеру подготовки новых работников, а также к переподготовке кадров;
- отношение к внутрифирменному движению кадров и т. п.
Задачи кадровой политики включают:
- поднятие престижа Банка за счет обеспечения квалифицированными кадрами;
- исследование атмосферы внутри Банка;
- анализ перспективы развития потенциалов работников;
- разработка локальной нормативной базы;
- развитие корпоративной культуры;
- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.
АКБ «Союз» (ОАО) стремится быть одним из лучших работодателей на российском рынке труда в соответствии с принципами кадровой политики, утвержденными в банке.
Главные принципы АКБ «Союз» (ОАО) в части подбора персонала - объективность, культура и профессионализм.
В банке созданы все условия для достижения профессиональных целей и повышения квалификации: существует система внутреннего корпоративного обучения, направленного на развитие профессиональных и личностных качеств сотрудников; есть возможности для вертикального и горизонтального карьерного развития сотрудников.
Управление персоналом осуществляется на 3 уровнях: на уровне Руководства Банка, на уровне линейных руководителей и на уровне кадровой службы.
1. Руководство Банка (Президент, Председатель Правления, члены Правления).
Основная задача: формирование стратегической политики Банка в области управления персоналом.
Функции:
- формирование политики Банка в области управления персоналом и организационного развития;
- утверждение приоритетов с учетом главных задач Банка;
- кадровая политика;
- анализ кадровой информации;
- утверждение нормативных документов по вопросам управления персоналом и контроль за их реализацией;
- принятие решений по принципиальным вопросам управления персоналом;
- утверждение социальной политики Банка;
- утверждение новых ключевых руководителей подразделений.
2. Линейные руководители (начальники Управлений, Служб, отделов, Управляющие дополнительными офисами и филиалами).
Основная задача: оперативное управление сотрудниками подразделения. Линейные руководители играют главную роль, т.к. осуществляют руководство повседневной деятельностью персонала.
Функции:
- планирование и контроль деятельности сотрудников;
- анализ и оценка деятельности сотрудников;
- разработка предложений по организационно-штатным изменениям и функциям; кадровый стратегический социальный персонал
- контроль за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка;
- формирование квалификационных требований к сотрудникам;
- информирование о задачах подразделения, результатах деятельности, предстоящих изменениях;
- мотивация сотрудников на результат;
- адаптация новых сотрудников;
- обеспечение оптимальных условий труда, производственного и психологического климата;
- определение потребности в обучении и предложений по тематике повышения квалификации;
- управление корпоративным поведением;
- участие в проведение аттестации персонала;
- распределение функций, полномочий и зон ответственности;
- участие в оценке эффективности обучения;
- разработка и реализация положений о подразделениях, должностных инструкций, технологических карт работ;
- определение показателей оценки, результатов работы подразделений и сотрудников.
3. Кадровая служба
Основная задача: организация и мониторинг работы системы управления персоналом.
Функции:
- организация и координация основных направлений кадровой работы, разработка основных кадровых технологий;
- взаимодействие с линейными руководителями;
- составление и реализация плана работы с персоналом;
- методическое обеспечение и сопровождение принимаемых кадровых решений;
- контроль за соблюдением единых стандартов и процедур кадровой работы;
- контроль за соблюдением кадрового законодательства;
- мониторинг организационной структуры Банка и разработка предложений по ее оптимизации;
- планирование численности сотрудников банка с учетом экономических показателей;
- проведение общебанковских мероприятий по укреплению корпоративной культуры;
- кадровое обеспечение инновационных процессов в банке;
- анализ организации работы с персоналом и разработка предложений по ее совершенствованию;
- изучение обстановки в коллективах, разработка предложений и рекомендаций по улучшению микропроцессов управления сотрудниками;
- участие в подготовке стратегии Банка и других общебанковских документов в части, касающейся работы с кадрами.
Основные направления работы с кадрами АКБ «Союз» (ОАО) представлены в таблице 2.9.
Таблица 2.9
Основные направления работы с кадрами АКБ «Союз» (ОАО)
|
№ п/п |
Наименование направления |
Цель |
|
|
1 |
Учетно-организационная работа |
Организация кадрового делопроизводства и учета персонала в соответствии с требованиями нормативных и законодательных актов |
|
|
2 |
Планирование и подбор персонала |
Определение потребностей подразделений Банка и своевременный подбор специалистов, обладающих необходимой квалификацией и личностными качествами |
|
|
3 |
Развитие персонала |
Организация обучения персонала, профессионально владеющего современными банковскими технологиями |
|
|
4 |
Система мотивации и стимулирования |
Закрепление высококвалифицированных специалистов, мотивация и стимулирование сотрудников на достижение высоких результатов труда, повышение квалификации |
|
|
5 |
Развитие корпоративной культуры |
Развитие корпоративной культуры в соответствии с требованиями стратегии и философии Банка. Создание единой команды, организация эффективных коммуникаций, внедрение этических норм поведения |
Рассмотрим кадровую политику АКБ «Союз» (ОАО) за 2009-2011 года (приложение 3).
В 2011 году кадровая политика была направлена на выполнение следующих принципов:
1. Долгосрочное сотрудничество. Банк поощряет длительные трудовые отношения с эффективными работниками и их стаж работы в Банке от 10 лет.
2. Профессионализм и партнерство. Банк создает условия для развития и повышения профессиональных компетенций посредством обучения, а также реализации взаимной ответственности во взаимоотношениях с сотрудниками.
3. Справедливое вознаграждение. Банк справедливо компенсирует высокий долгосрочный устойчивый результат.
4. Баланс материальной и нематериальной мотивации. Банк поощряет лучших работников посредством материального вознаграждения, общественного признания и предоставления дополнительных возможностей профессионального развития.
5. Географическая и профессиональная мобильность. Банк поощряет ротацию персонала в соответствии с потребностями бизнеса и карьерным развитием.
6. Единая корпоративная культура. Банк ценит сотрудников, признающих открытую корпоративную культуру, основанную на взаимном уважении и высоких этических принципах.
Структура направлений оценки персонала в 2011 году представлена на рисунке 2.5.
Рис. 2.5 Структура направлений оценки персонала АКБ «Союз» (ОАО) в 2011 году
В банке действует система адаптации персонала.
Общая структура существующей в АКБ «Союз» (ОАО) системы адаптации персонала представлена на рисунке 2.6.
Рис. 2.6 Структура системы адаптации персонала в АКБ «Союз» (ОАО)
Огромное внимание в банке уделяется корпоративной философии, внутренней культуре банка, что тоже является частью системы адаптации персонала, а также мотивации персонала.
Социальный пакет для работников АКБ «Союз» (ОАО) включает:
- добровольное медицинское страхование, которое предусматривает услуги по стоматологии, обслуживание в частных клиниках, в косметических салонах, фитнес-клубах;
- выплаты ко дню рождения работника и юбилейным датам;
- выплаты в связи с вступлением в первый брак работника;
- выплаты в связи с рождением ребенка;
- выплаты в связи с потерей близких родственников;
- выплаты на приобретение новогодних подарков для детей работников, подарков работникам на 8 Марта и 23 февраля;
- другие выплаты.
Целью обучения персонала подразделений АКБ «Союз» (ОАО) является формирование и поддержание необходимого уровня квалификации персонала в связи с изучением нового направления, повышением требований к профессии или повышением в должности с учетом целей и задач, стоящих перед банком.
К задачам обучения персонала относятся:
- разработка и внедрение единых стандартов обучения персонала, которые отвечают потребностям Банка и включают в себя: выявление потребностей в обучении, планирование и организацию обучения сотрудников, контроль результативности обучения;
- формирование и развитие профессиональных компетенций сотрудников, необходимых для выполнения сотрудниками обязанностей по занимаемой должности;
- применение лучших международных практик, методов и технологий организации процесса обучения;
- оптимизация расходов на обучение.
В рамках стратегии развития АКБ «Союз» большое внимание уделяется стратегии управления персоналом. В соответствии с решением Совета директоров в январе 2011 года стартовал проект «Академия Союз».
Благодаря созданию Академии, АКБ «Союз» (ОАО) дает возможность сотрудникам получить знания и навыки, которые необходимы для выполнения целей задач, стоящих перед ними.
В Академии действует три основных направления программ:
Уникальное ключевое направление - это профессиональная подготовка персональных менеджеров, которые непосредственно принимают решения о выдаче кредитов. Помимо оценки рисков, персональный менеджер должен хорошо знать своего клиента, определять правильных клиентов для банка и методы работы с ними. При этом его задача в дальнейшем - стать для клиента консультантом по финансовым вопросам. Он должен предложить именно тот продукт, который наилучшим образом решит потребности клиента и при этом обеспечит доход банку.
Второе направление - это подготовка среднего менеджмента - начальников дополнительных офисов, которые рассматриваются руководством как самостоятельные мини-банки. Соответственно руководители должны обладать высокой квалификацией и знать свой домашний рынок, чтобы банк мог передать им необходимые полномочия для развития бизнеса.
Третье направление - это программы по специальностям - профессиональному развитию в таких областях, как финансовый анализ, управление проектами, новое в законодательстве и т.д. Также, в ходе обучения по этим программам, сотрудники могут познакомиться с лучшими примерами и практиками из международного банковского опыта.
Академия Союз осуществляет следующие виды обучения:
- профессиональное обучение в рамках клиентской модели. Данный вид обучения направлен на развитие профессиональных знаний и навыков сотрудников в рамках перехода АКБ «Союз» (ОАО) от транзакционной к клиентской модели ведения бизнеса;
- дистанционное обучение. Данный вид обучения позволяет сотрудникам получить знания по продуктовым направлениям Банка, с помощью системы дистанционного обучения (СДО);
- бизнес-тренинги. Данный вид обучения позволяет развивать профессиональные знания, навыки и умения действовать в различных областях банковской деятельности.
Деятельность «Академии Союз» оценивается по нескольким основным показателям (таблица 2.10).
Как показал анализ системы управления персоналом АКБ «Союз» (ОАО) функции по управлению персоналом достаточно широко и четко регламентированы.
Таблица 2.10
Показатели оценки деятельности
|
№ |
Наименование показателя |
Показатель оценки (от-до, не менее, не более) |
Оценка |
Периодичность оценки |
|
|
1 |
Качество проведенных программ |
4-4,5 |
Средневзвешенное значение индивидуальных форм оценки участников программы |
Ежемесячно |
|
|
2 |
Количество тренинг-дней за период |
162-900 т/д. (для 9 преподавателей) |
Минимальное значение 18 т/д на одного преподавателя |
1р/6 месяцев |
|
|
3 |
Период выкладки новых Материалов для e-learning |
1-2 недели с момента получения утвержденного продукта |
По факту |
Ежемесячно |
Область взаимодействия с персоналом включает социальные программы, политику по оплате труда и мотивации персонала, охрану труда, работу с профсоюзами, работу с молодежью, аттестацию персонала. При этом анализ квалификационного состава управленческого персонала показал, что сотрудники высшего и среднего звена управления обладают высоким уровнем знаний и навыками современного менеджмента, адаптированного к рыночной экономике.
Анализ функций управления персоналом показал, что основной проблемой АКБ «Союз» (ОАО) является высокий процент текучести кадров (19%), причем более половины из них - руководящие, по причине перевода в связи с новой конфигурацией организационной структуры и укрупнения филиалов. По данным опроса, проведенного в банке, основная причина увольнения - неудовлетворенность размером заработной платы и загруженность персонала функциями, несвойственными их должностям.
В виду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости на первый план вышла задача развития и максимального использования уже имеющегося у банка трудового потенциала.
Таким образом, чтобы сократить время и средства на поиск и адаптацию новых руководителей, стратегия управления кадровой политикой банка должна быть направлена на формирование системы работы с кадровым резервом.
Выводы по 2 главе:
Анализ системы управления персоналом АКБ «Союз» (ОАО) показал, что функции по управлению персоналом достаточно широко и четко регламентированы. Область взаимодействия с персоналом включает социальные программы, политику по оплате труда и мотивации персонала, охрану труда, работу с профсоюзами, работу с молодежью, аттестацию персонала.
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику банка. Главным объектом кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО) является персонал (кадры).
Основными направлениями кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО) являются организация отбора, найма персонала, его деловая оценка, оценка психофизиологического состояния, профориентация и адаптация, мотивация и организация труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации и работоспособности персонала, развитие корпоративной культуры.
Анализ функций управления персоналом показал, что основной проблемой АКБ «Союз» (ОАО) является высокий процент текучести кадров (19%), причем более половины из них - руководящие, по причине перевода в связи с новой конфигурацией организационной структуры и укрупнения филиалов. По данным опроса, проведенного в банке, основная причина увольнения - неудовлетворенность размером заработной платы и загруженность персонала функциями, несвойственными их должностям.
Ввиду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости на первый план вышла задача развития и максимального использования уже имеющегося у банка трудового потенциала. Таким образом, чтобы сократить время и средства на поиск и адаптацию новых руководителей, стратегия управления кадровой политикой банка должна быть направлена на формирование системы работы с кадровым резервом.
3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ АКБ «СОЮЗ» (ОАО)
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО)
На основании результатов анализа системы управления персоналом АКБ «Союз» (ОАО), изложенных во второй главе, было сделано заключение, что существующая кадровая политика банка мало ориентирована на выполнение стратегический целей менеджмента. В настоящее время взаимосвязь кадровой политики со стратегией управления персонала реализуется только в обучении персонала. Тем не менее, остается проблема текучести кадров в связи с неудовлетворенностью зарплатой и отсутствием карьерного планирования.
Для устранения выявленных недостатков кадровой политики банка и ее совершенствования как инструмента стратегии управления персоналом были разработаны следующие рекомендации:
1. Предлагаем ввести двухуровневую систему материального премирования. На первом - структурном уровне - величина премий работников, определяется экономическим результатом работы каждого структурного подразделения.
Система премирования является основным инструментом повышения эффективности реализации профессиональных и творческих способностей работников и нацелена на стимулирование коллективного результата работы (результата деятельности структурного подразделения предприятия) и увеличение вклада каждого сотрудника в достигнутый результат.
Она учитывает особенности работы специалистов разных профилей, а потому, порядок расчета материального вознаграждение разрабатывается для каждого структурного подразделения. Определение перечня ключевых показателей расчета премиального вознаграждения позволяет гибко ориентировать усилия сотрудников на достижение приоритетных целей развития предприятия.
Периодом расчета премии в большинстве случаев будет являться месяц, в отношении проектных работ - срок реализации проекта. Величина премий специалистов управленческого персонала определяется составом плановых заданий на месяц, полнотой и качеством их выполнения.
Второй уровень премиальной системы должен стать комплексом вспомогательных инструментов для реализации программ управления персоналом. Для этого предлагаем ввести следующий перечень индивидуальных выплат:
- ежегодная премия лучшему менеджеру отдела в размере его оклада;
- ежегодная премия лучшему работнику предприятия в размере его оклада;
- ежегодная премия «самому преданному делу руководителю» банка в размере 50% его оклада;
- ежегодная премия «самому преданному делу специалисту» банка в размере 50% его оклада;
- ежегодная премия «самому здоровому работнику» предприятия в размере 30% его оклада;
- ежегодная премия «самому дисциплинированному работнику» предприятия в размере 20% его оклада;
- ежегодная премия работникам, повысившим уровень своей квалификации в размере 20 % средней заработной платы, определенной по итогам последних трех месяцев работы;
- единовременная премия за внесение рационализаторского предложения в размере 10% от оклада;
- единовременная премия за внесение рационализаторского предложения, при его внедрении на производстве в размере 20% средней заработной платы;
- прочие индивидуальные премии, выдвижение которых инициировано линейными руководителями, руководителем службы персонала или директором предприятия.
Второй уровень премиальной системы включает перечень индивидуальных выплат, таких как ежегодная премия лучшему сотруднику, ежегодная премия «самому здоровому работнику» предприятия в размере 30% его оклада; ежегодная премия «самому дисциплинированному работнику» предприятия в размере 20% его оклада; ежегодная премия работникам, повысившим уровень своей квалификации в размере 20% средней заработной платы, определенной по итогам последних трех месяцев работы; единовременная премия за внесение рационализаторского предложения в размере 10% от оклада и 20% средней заработной платы при его внедрении предложения в работу и т.д. Индивидуальное премирование распространяется на всех работников предприятия и осуществляется из фонда нераспределенной прибыли предприятия.
2. Предлагаем развитие системы нематериального стимулирования
Целью ее формирования является стимулирование реализации трудового и творческого потенциала работников, улучшение социально-психологического климата на предприятии, лояльности работников к предприятию, стимулирования корпоративной гордости и чувства причастности работников к достигнутым результатам. Данная система должна включать в себя как нематериальное поощрение работников, так и материальное не денежное вознаграждение работников.
Элементами системы нематериального стимулирования, применяемой ко всем работникам предприятия предлагаем сделать:
медицинская страховка;
ежегодные поздравления и подарки каждому сотруднику ко дню рождения;
аренда спортивного зала, бассейна для посещения работниками банка и членами их семей;
проведение корпоративных мероприятий, посвященных всероссийским и профессиональным праздникам;
проведение спортивных, культурных, туристических мероприятий;
Элементами индивидуального поощрения предлагаем сделать:
единовременная социальная помощь банка работнику при неблагоприятных личных и семейных обстоятельствах;
подарок работнику в связи со значительными событиями в личной и семейной жизни;
поручительство при получении кредитов работником, проработавшем в банке более 3-х лет, по ходатайству непосредственного руководителя;
официальное объявление благодарности работнику на общем собрании коллектива;
официальное награждение памятными подарками работника на общем собрании коллектива за его вклад в развитие банка;
вручение корпоративных сувениров и представительской продукции.
вынесение благодарности или поздравления на корпоративную информационную доску, корпоративный веб-сайт банка;
участие в отраслевых конференциях, семинарах, торжествах.
Элементы индивидуального поощрения могут дополняться по инициативе руководителей структурных подразделений предприятия, руководителя службы персонала или директора.
Обеспечительными документами программы реализации профессиональных и творческих способностей должны стать должностная инструкция для каждого рабочего места, требования к кандидату, занимающему данную должность, порядок определения базовой величины оклада и положение о премировании. Также в комплекс обеспечительной документации входят трудовой распорядок и правила трудового поведения. Данный пакет документов выдается каждому сотруднику.
3. Предлагаем оптимизировать работу с кадровым резервом. Для этого, прежде всего, необходимо сформировать перечень должностей, по которым составляется кадровый резерв, сформировать список кандидатов в резерв по каждой должности, разработать программу обучения для участников кадрового резерва, разработать графические схемы карьерного роста и довести их до сотрудников предприятия. Самое главное - это обеспечить сотрудников всей документацией, обеспечивающей реализацию программ в области управления трудовым потенциалом предприятия.
Реализация предложенных рекомендаций позволяет полностью решить стратегические проблемы управления персоналом АКБ «Союз» (ОАО). Однако для их реализации указанных рекомендаций также необходимо оптимизировать документальное обоснование кадровой политики, ввести положения о приоритете социальных ценностей и обосновать зависимость стратегии управления персоналом от кадровой политики.
Предлагаем:
1. Определить зоны ответственности в Банке по каждому функциональному блоку, подразделению, руководящей должности в рамках блока. Пример матрицы ответственности финансового директора и директора по кадрам представлен в приложении 5.
2. Разработать меню показателей для оценки эффективности деятельности подразделений и менеджмента Банка (приложение 6).
3. Провести аудит кадровой политики на предмет соответствия основным принципам формирования кадровой политики:
-. Принцип приоритета бизнес-целей. Система должна быть построена не от сложившейся структуры и функций, а от целей Банка и должна быть ориентирована на достижение требуемого результата.
- Принцип гибкости и динамизма. С изменением целей должна меняться приоритетность задач, структура, состав и статус показателей.
- Принцип комплексности. Измерение не только результата, но и характеристик процесса (качество, стоимость, время)
- Принцип полноты охвата. Всесторонний охват каждой деятельности. Помимо целевых задач, должна быть охвачена также и текущая деятельность функции.
- Принцип каскадности. Возможность планирования и измерения показателей не только по Банку в целом, но и взаимная поддержка в многоуровневой системе.
- Принцип конкретности, измеримости и достижимости. Четкое закрепление конкретных измеримых и достижимых целей и приоритетов.
Социальная направленность кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО) должна обеспечить заинтересованность работников банка в повышении эффективности и качества труда на основе создания необходимых условий для развития и реализации трудового потенциала, постоянного роста деловой квалификации и профессионализма, продвижения по службе, повышения разряда и заработной платы, улучшения социального обеспечения, привлечения работников к управлению производством, создания условий для высокопроизводительного труда. Место социально-ориентированной кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО), показано на рисунке в приложении 7.
Взаимосвязь целей, задач и ожиданий банка и сотрудников можно представить в виде схемы в приложении 8.
Реализация предложенных рекомендаций позволит:
- повысить эффективность системы оплаты труда;
- улучшить качество персонала, так как система выявит объективно сильных и слабых, активизирует творчество и инициативу, желание развиваться, чтобы быть не хуже коллег;
- обеспечить реализацию стратегии Банка через систему мотивации менеджмента на достижение бизнес-целей (связь стратегии и операционного управления);
- вовремя диагностировать проблемы, требующие управленческого вмешательства;
- объективно оценивать эффективность деятельности Банка, функциональных направлений, отдельных подразделений и сотрудников.
Все мероприятия могут быть осуществлены в течение года. Это время потребуется на повышение эффективности деятельности кадровой службы банка (привлечение дополнительного специалиста или повышение квалификации существующего специалиста кадровой службы банка); на создание у работников положительного образа и позитивных ожиданий от совершенствования стратегии управления персоналом банка.
Создание позитивного образа мероприятий у каждого работника, выработка понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников банка будут способствовать быстрой адаптации и снижению показателей текучести кадров, способствовать росту эффективности труда.
3.2 Экономическое обоснование эффективности предложенных мероприятий
Затраты на совершенствование кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО) разделяются на постоянные и единовременные.
Единовременные затраты рассчитаем по формуле:
К = К1 + К2 + К4 + К4 + К5 + К6 = 60000 + 14000 + 15000 + 4000+ 76000 +
7000 = 176 000 руб.
К1 - затраты на обучение руководителей подразделений и кадрового работника, 60000 руб.;
К2 - затраты на планирование трудовых ресурсов, 14000 руб.;
К3 - затраты на разработку долговременной стратегии развития персонала, 15000 руб.;
К4 - затраты на разработку нормативных процедур поведения управленческого персонала банка, 4000 руб.;
К5 - затраты на создание трудовой обстановки, 76000 руб.;
К6 - затраты на разработку необходимой документации, 7000 руб.
Постоянные затраты рассчитаем по формуле:
К = К1 + К2 + К4 + К4 + К5 = 9000 + 140000 + 45000 + 18000+ 24000 =
236 000 руб.
К1 - затраты на разработку кратковременной стратегии развития персонала, 9000 руб.;
К2 - затраты на материальное стимулирование работников, 140000 руб.;
К3 - затраты на обучение персонала, 45000 руб.;
К4 - затраты на оценку и тестирование персонала, 18000 руб.;
К5 - затраты на обеспечение персонала необходимыми ресурсами, 24000 руб.
Итого в первый год реализации мероприятий затраты банка составят: 412000 руб.
Предполагая, что денежные потоки по годам между собой будут равны, воспользуемся для расчета эффективности формулой:
Поскольку NPV больше нуля, то мероприятия являются экономически целесообразным.
Далее определим IRR (внутренняя норма доходности инвестиции) используя формулу:
где, NPV1, NPV2 - чистый приведенный доход для разных ставок дисконтирования при условии NPV1>NPV2;
r1, r2 - фактическая дисконтная ставка, при условии r1<r2.
Исходя из этого, ставку дисконтирования r2 примем равной в 35%. Исходя из этого, NPV2 составит 453383,9 руб.
Таким образом, мероприятия по совершенствованию кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО) эффективны, поскольку IRR > r (49,24>20).
3.3 Социальная эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом
Социальная эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом путем формирования и развития кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО) проявляется в возможности достижения следующих положительных изменений в организации:
1. мероприятия по реализации программы анализа величины трудового потенциала персонала позволят обеспечить полную реализацию потенциала работников организации и соответствие содержания труда квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников;
2. мероприятия по реализации программы управления движением персонала позволят обеспечить прием персонала, способного адаптироваться к организации (в том числе к ее корпоративной культуре), повысить обоснованность кадровых решений о перемещении персонала, а также снизить текучесть кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями;
3. мероприятия по реализации программы развития персонала предприятия (системы мотивации) позволят обеспечить взаимосвязь между результативностью и оплатой труда, сформировать чувство причастности работника к организации;
4. по реализации программы реализации профессиональных и творческих способностей работников предприятия позволят обеспечить условия для всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации, повышение конкурентоспособности персонала, обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой, и как следствие увеличить количество поданных рационализаторских предложений и изобретений, снизить уровень текучести кадров по причине неудовлетворенности возможностями карьерного и профессионального развития сотрудников.
Положительные социальные последствия предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы и процессов управления персоналом могут также возникнуть и за пределами организации, например, это может быть формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, и пр.
Косвенными показателями социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий, согласно экспертным оценкам, должно стать сокращение прогулов - на 18%, увольнений - на 11%, неожиданных для администрации увольнений - на 64%, уменьшение периода адаптации новых сотрудников с 4,5 до 2 месяцев. Данные выводы сделаны совместно с группой экспертов отдела управления персонала АКБ «Союз» (ОАО) на основании анкетного опроса сотрудников. Принимая во внимание позитивное восприятие сотрудниками административной инициативы в области управления персоналом, можно говорить об актуальности предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.
Мы считаем, что предложенный нами подход организации управления персоналом в рамках единой стратегии, формирование необходимой базы для построения и реализации кадровой политики, ее практическая разработка и внедрение, позволят предприятию существенно повысить эффективность его деятельности и конкурентоспособность, реализовать цели общего стратегического развития, а работникам добиться увеличения благосостояния и профессиональной удовлетворенности.
Вывод по 3 главе:
Для решения выявленных проблем кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО) был предложен ряд рекомендаций по совершенствованию стратегии управления персоналом.
1. ввести двухуровневую систему материального премирования. На первом - структурном уровне - величина премий работников, определяется экономическим результатом работы каждого структурного подразделения. Второй уровень премиальной системы включает перечень индивидуальных выплат.
2. оптимизировать систему нематериального стимулирования. Данная система должна включать как нематериальное поощрение работников, так и материальное не денежное вознаграждение работников.
3. оптимизировать работу с кадровым резервом. Для этого, прежде всего, необходимо сформировать перечень должностей, по которым составляется кадровый резерв, сформировать список кандидатов в резерв по каждой должности, разработать программу обучения для участников кадрового резерва, разработать графические схемы карьерного роста и довести их до сотрудников предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление человеческими ресурсами - это деятельность, выполняемая в различных организациях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей. Политика управления персоналом - общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом.
Управление персоналом в банке - это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управления персоналом банка.
Как показал анализ системы управления персоналом АКБ «Союз» (ОАО) функции по управлению персоналом достаточно широко и четко регламентированы. Область взаимодействия с персоналом включает социальные программы, политику по оплате труда и мотивации персонала, охрану труда, работу с профсоюзами, работу с молодежью, аттестацию персонала. При этом анализ квалификационного состава управленческого персонала показал, что сотрудники высшего и среднего звена управления обладают высоким уровнем знаний и навыками современного менеджмента, адаптированного к рыночной экономике.
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику банка. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов банка и его работников. Главным объектом кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО) является персонал (кадры). От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность деятельности.
Основными направлениями кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО) являются организация отбора, найма персонала, его деловая оценка, оценка психофизиологического состояния, профориентация и адаптация, мотивация и организация труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации и работоспособности персонала, развитие корпоративной культуры.
Анализ функций управления персоналом показал, что основной проблемой АКБ «Союз» (ОАО) является высокий процент текучести кадров (19%), причем более половины из них - руководящие, по причине перевода в связи с новой конфигурацией организационной структуры и укрупнения филиалов. По данным опроса, проведенного в банке, основная причина увольнения - неудовлетворенность размером заработной платы и загруженность персонала функциями, несвойственными их должностям.
В виду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости на первый план вышла задача развития и максимального использования уже имеющегося у банка трудового потенциала. Таким образом, чтобы сократить время и средства на поиск и адаптацию новых руководителей, стратегия управления кадровой политикой банка должна быть направлена на формирование системы работы с кадровым резервом.
Как показал анализ системы управления персоналом АКБ «Союз» (ОАО) функции по управлению персоналом достаточно широко и четко регламентированы. Сотрудники высшего и среднего звена управления обладают высоким уровнем знаний и навыками современного менеджмента, адаптированного к рыночной экономике. В настоящее время взаимосвязь кадровой политики со стратегией управления персоналом реализуется только в обучении персонала, что позволяет «вырастить» собственных квалифицированных специалистов. В тоже время в банке неразвита система карьерного планирования сотрудников, работа с кадровым резервом также недостаточно эффективна. В результате банк теряет специалистов, которые не видят перспектив карьерного роста в банке.
Для решения выявленных проблем кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО) был предложен ряд рекомендаций по совершенствованию стратегии управления персоналом.
1. ввести двухуровневую систему материального премирования. На первом - структурном уровне - величина премий работников, определяется экономическим результатом работы каждого структурного подразделения. Второй уровень премиальной системы включает перечень индивидуальных выплат.
2. оптимизировать систему нематериального стимулирования. Данная система должна включать как нематериальное поощрение работников, так и материальное не денежное вознаграждение работников.
3. оптимизировать работу с кадровым резервом. Для этого, прежде всего, необходимо сформировать перечень должностей, по которым составляется кадровый резерв, сформировать список кандидатов в резерв по каждой должности, разработать программу обучения для участников кадрового резерва, разработать графические схемы карьерного роста и довести их до сотрудников предприятия.
Внедрение предлагаемых рекомендаций позволит видеть перспективы роста банка и пути достижения целей, а так же способствующей развитию качеств, необходимых для реализации стратегии развития банка и повышения личной эффективности деятельности персонала.
Реализация предложенных рекомендаций позволит:
- повысить эффективность системы оплаты труда;
- улучшить качество персонала, так как система выявит объективно сильных и слабых, активизирует творчество и инициативу, желание развиваться, чтобы быть не хуже коллег;
- обеспечить реализацию стратегии Банка через систему мотивации менеджмента на достижение бизнес-целей (связь стратегии и операционного управления);
- вовремя диагностировать проблемы, требующие управленческого вмешательства;
- объективно оценивать эффективность деятельности Банка, функциональных направлений, отдельных подразделений и сотрудников.
Мероприятия по совершенствованию кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО) экономически эффективны. Положительные социальные последствия предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы и процессов управления персоналом могут также возникнуть и за пределами организации, например, это может быть формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, и пр.
Можно предположить, что предложенный подход организации управления персоналом в рамках единой стратегии, формирование необходимой базы для построения и реализации кадровой политики, ее практическая разработка и внедрение, позволят предприятию существенно повысить эффективность его деятельности и конкурентоспособность, реализовать цели общего стратегического развития, а работникам добиться увеличения благосостояния и профессиональной удовлетворенности.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. - М.: Наука, 2012. - 310с.
2. Веснин В.Р. Менеджмент персонала / В.Р. Веснин. М.: Элит, 2011. - 304с.
3. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов / Б.М. Генкин. - М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2012. - 412 с.
4. Дятлов В.А. Управление персоналом. / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. - М.: «Издательство ПРИОР», 2012. - 560с.
5. Журавлев П.В. Словарь понятий и определений / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов. - М.: Экзамен, 2010. - 476с.
6. Журавлев П.В. Словарь понятий и определений / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2011. - 576 с.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 512 с.
8. Магура М.И. Современные персонал-технологии /М.И. Магура, М.Б. Курбатова.. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2010. - 376 с.
9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 312 с.
10. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Э.Е. Старобинский. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. -296 с.
11. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра и Г. Шмидта. - М.: МГУ, 2012. - 276с.
12. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2012. -560 с.
13. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебное пособие / С.В. Шекшня. - М: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. - 354с.
14. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа предприятия / А.Д. Шеремет, Р.С. Сейфулин, Е.В. Негашев. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 269с.
15. Щекин Г.В. Социальная теория и кадровая политика / Г.В. Щекин. - К.: МАУП, 2009. - 256с.
16. Алехина О. Индикаторы эффективности / О. Алехина // Справочник по управлению персоналом. 2007. - №6. - С.37-42.
17. Базарова Т.Ю. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами / Т.Ю. Базарова // Экономика и бизнес. - 2011. - №9. - С. 24-25.
18. Виноградова О.А. Кадровый менеджмент, или Нет предела совершенству/ О.А. Виноградова // Деловая неделя. - 2009. - №3. - С. 15-16.
19. Витман В. От управления кадрами - к управлению персоналом / В. Витман, Л. Бок // Служба кадров. - 2010. - №1. - С. 89-93.
20. Железнова И. Проблемы формирования константной и переменной частей оплаты труда / И. Железнова // Управление персоналом. - 2009. - №16. - С.35-38.
21. Ижбулатова О.В. Формирование и реализация кадровой политики организации / О.В. Ижбулатова // Управление персоналом. - 2010. - №1. - С.29-32.
22. Как измерить работоспособность кадрового менеджмента // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №12. - С.31-37.
23. Комаров Е. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала/ Е. Комаров, Н. Жданкин. // Управление персоналом. - 2009 - №23. - С.42-46.
24. Крумов А. Дерево кадровых стратегий / А. Крумов // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №2. - С. 18-20.
25. Лановенко Е.В. Работа с кадровым резервом / Е.В. Лановенко// Справочник кадровика. - 2009. - № 5. - С. 8-11.
26. Лунев Ю.А. Интеграция управленческих воздействий в сфере кадрового менеджмента / Ю.А. Лунев // Управление персоналом. - 2011. - №8. - C.18-24.
27. Магура М. Управление персоналом в обучающейся организации / М. Магура // Управление персоналом. - 2010. - №18. - C.24-31.
28. Меньшова Т. Конкурентная борьба / Т. Меньшова, А. Рыжкова // Управление персоналом. - 2009. - №4. - C.29-38
29. Симачев Ю. Государственные Корпорации: Можно ли оценить корпоративное управление? / Ю. Симачев, С. Авдашева // Вопросы экономики. - 2011. - №6. - C.97-110.
30. Чижов Н.А. Проблемы Устойчивости Деятельности Структур Управления Корпоративными Кадрами / Н.А. Чижов // Страховое дело. - 2009. - №9. - C.28-30.
31. Шинкаренко О.Н. Системы менеджмента качества и управления трудовыми ресурсами: проблемы и решения/ О.Н. Шинкаренко // Кадры предприятия. - 2009. - № 1. - С. 21-25
32. Официальный сайт АКБ «Союз» (ОАО)
33. Должностные инструкции сотрудников АКБ «СОЮЗ» (ОАО)
34. Правила внутреннего трудового распорядка АКБ «СОЮЗ» (ОАО)
35. Штатное расписание банка АКБ «СОЮЗ» (ОАО)
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Функциональные подсистемы управления персоналом АКБ «СОЮЗ» (ОАО)
|
Подсистема |
Функции |
Выполняет |
|
|
Подсистема планирования и маркетинга персонала |
Разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом |
Генеральный директор Заместитель генерального директора по управлению персоналом |
|
|
Анализ рынка труда |
|||
|
Организация кадрового планирования |
|||
|
Планирование и прогнозирование потребности в персонале |
|||
|
Поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами |
|||
|
Разработка кадровой политики и стратегии УП |
|||
|
Анализ кадрового потенциала |
|||
|
Организация рекламы |
|||
|
Подсистема управления наймом и учетом персонала |
Организация найма персонала |
Генеральный директор Заместитель генерального директора по управлению персоналом Руководители департаментов и подразделений Главный бухгалтер |
|
|
Организация собеседования, оценки и приема персонала |
|||
|
Учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала |
|||
|
Профессиональная ориентация и организация рационального использования персонала |
|||
|
Управление занятостью |
|||
|
Документационное обеспечение системы управления персоналом |
|||
|
Подсистема управления трудовыми отношениями |
Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений |
Генеральный директор Заместитель генерального директора по управлению персоналом |
|
|
Анализ и регулирование отношений руководства |
|||
|
Социально-психологическая диагностика |
|||
|
Соблюдение этических норм поведения |
|||
|
Подсистема обеспечения нормальных условий труда |
Соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда |
Генеральный директор Заместитель генерального директора по управлению персоналом Руководители подразделений |
|
|
Соблюдение требований технической эстетики |
|||
|
Охрана труда и окружающей среды |
|||
|
Подсистема управления развитием персонала |
Обучение, переподготовка и повышение квалификации |
Генеральный директор Заместитель генерального директора по управлению персоналом Главный бухгалтер Начальник отдела кадров |
|
|
Введение в должность и адаптация новых сотрудников |
|||
|
Оценка кандидатов на вакантную должность |
|||
|
Текущая периодическая оценка кадров |
|||
|
Реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения |
|||
|
Организация работы с кадровым резервом |
|||
|
Подсистема мотивации и стимулирования труда |
Управление мотивацией и стимулированием трудового поведения |
Генеральный директор Заместитель генерального директора по управлению персоналом Главный бухгалтер |
|
|
Нормирование и тарификация трудового процесса |
|||
|
Разработка системы оплаты труда |
|||
|
Разработка форм морального стимулирования персонала |
|||
|
Организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом |
|||
|
Подсистема управления социальным развитием |
Организация общественного питания |
Генеральный директор Заместитель генерального директора по управлению персоналом Начальник отдела кадров |
|
|
Развитие культуры и физического воспитания |
|||
|
Организация здоровья и отдыха |
|||
|
Управление социальными конфликтами и стрессами |
|||
|
Организация социального страхования |
|||
|
Подсистема развития организационной структуры управления |
Анализ сложившейся оргструктуры управления |
Генеральный директор Заместитель генерального директора по управлению персоналом Главный бухгалтер Бухгалтер |
|
|
Разработка штатного расписания |
|||
|
Разработка рекомендаций и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов управления |
|||
|
Информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом |
|||
|
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом |
Решение правовых вопросов трудовых отношений |
Генеральный директор Заместитель генерального директора по управлению персоналом Директор департамента правового обеспечения |
|
|
Согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом |
|||
|
Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности |
|||
|
Проведение консультаций по юридическим вопросам |
|||
|
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом |
Учет и статистика персонала |
Генеральный директор; Заместитель генерального директора по управлению персоналом; Начальник отдела кадров; Руководители |
|
|
Развитие культуры и физического воспитания |
|||
|
Организация здоровья и отдыха |
|||
|
Управление социальными конфликтами и стрессами |
Подобные документы
Эволюция управления персоналом в России. Основные понятия и роль кадровой политики на предприятии. Формирование и основные типы кадровой политики. Оценка эффективности мероприятий по оптимизации кадровой политики на примере ЗАО "Центр внедрения Протек".
дипломная работа [232,5 K], добавлен 26.11.2012Сущность кадровой политики в системе управления персоналом, ее содержание, задачи и принципы разработки, классификация и типы. Исследование и анализ кадровой политики предприятия, направления и перспективы, разработка мероприятий по ее совершенствованию.
курсовая работа [48,9 K], добавлен 06.11.2014Содержание и задачи кадровой политики. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия. Типы кадровой политики. Реализация целей и задач управления персоналом. Подбор, обучение и расстановка рабочих. Мотивация к труду.
реферат [22,6 K], добавлен 03.05.2004Понятие кадровой политики организации, ее содержание, основные цели и типы. Формирование кадровой политики. Механизмы эффективного управления и использования персонала на примере ООО Фирма "Фармкор". Оценка эффективности оптимизации кадровой политики.
курсовая работа [273,9 K], добавлен 03.03.2016Типы кадровой политики и методы ее оценки. Методологические подходы к формированию кадровой политики. Анализ управления кадрами ГУП "Щекинская ЦРА № 87". Разработка мероприятий и рекомендаций по совершенствованию кадровой политики на предприятии.
дипломная работа [125,4 K], добавлен 19.06.2012Понятие, уровни и виды кадровой политики. Общая характеристика деятельности ООО "ТАРЕКС". Анализ кадрового потенциала и особенности реализации кадровой политики предприятия. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики и оценка их эффективности.
дипломная работа [200,5 K], добавлен 28.10.2010Система управления кадрами предприятия. Значение производительности труда. Критерии эффективности кадровой политики. Анализ кадровой политики ОАО "Волтайр-Пром", рекомендации по совершенствованию. Информационные технологии в системе управления персоналом.
дипломная работа [976,9 K], добавлен 27.01.2010Понятие и сущность кадровой политики. Система управления персоналом на предприятии. Анализ и совершенствование кадровой политики ОАО "Вера". Разработка новой кадровой политики и прогнозирование фонда оплаты труда, структуры управления на 2011-2013 годы.
дипломная работа [130,9 K], добавлен 20.10.2011Реализация целей и задач управления персоналом. Создание трудового коллектива. Понятие и типы кадровой политики. Основные этапы кадровой политики. Нормирование и оплата труда. Условия разработки кадровой политики. Стратегия подготовки специалистов.
курсовая работа [59,2 K], добавлен 13.08.2011Сущность, основные цели и задачи кадровой политики и стратегии управления персоналом. Роль кадровой политики в общей политике организации. Продвижение по служебной лестнице. Внутреннее совмещение должностей. Модернизация инструментария кадровой работы.
курсовая работа [58,0 K], добавлен 10.01.2015
