Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы разработки функциональных стратегий организации
• 1.1 Сущность и виды функциональных стратегий развития организации
• 1.2 Методы разработки и выбор функциональных стратегий
• Глава 2. Анализ эффективности функциональных стратегий на примере ООО "Ликос"
• 2.1 Исследование миссии, видения, целей развития ООО "Ликос"
• 2.2 Анализ функциональных стратегий ООО "Ликос"
• 2.3 Рекомендации по разработки функциональных стратегий для ООО "Ликос"
• Заключение
• Библиографический список

Введение

Термин "стратегическое управление" был введён в обиход на стыке 60-70 гг. ХХ века для того, чтобы обозначить отличие управления на высшем уровне от текущего управления производством. "Стратегия", как понятие, взято из военного искусства как теория и практика подготовки ведения войн. В экономическом смысле стратегия - это генеральный план действия организации, определяющий приоритет стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов и стратегических целей. Главной задачей стратегии является перевод организации из настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Любое предприятие придерживается определённой деловой стратегии, которая в свою очередь опирается на стратегии функциональных зон. Функциональные зоны - это сферы деятельности организации, т.е. самостоятельно представленные структурным подразделением, которое специализируется на выполнении определённых функций и обеспечивает эффективную деятельность организации.

Термин "функциональная стратегия" относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определённой сферы бизнеса.

Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности организации. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы.

Актуальность темы "Разработка функциональных стратегий" заключается в том, что все предприятия и организации являются сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями.

Целью курсового проекта является изучение функциональных стратегий, проблем их разработки и реализации в рамках анализируемого предприятия.

Задачи этого курсового проекта заключаются в том, чтобы:

рассмотреть сущность и виды функциональных стратегий организации;

описать методы разработки и выбор функциональных стратегий;

проанализировать миссию, видение, цели развития организации на примере ООО "Ликос";

провести анализ функциональных стратегий ООО "Ликос";

предложить рекомендации по разработке функциональных стратегий.

Объектом курсового проекта является разработка и реализация функциональных стратегий развития организации.

Предмет курсового проекта ООО "Ликос".

функциональная стратегия миссия цель

Глава 1. Теоретические основы разработки функциональных стратегий организации

1.1 Сущность и виды функциональных стратегий развития организации

Стратегическое управление развитием организации заключается в умении моделировать ситуацию, способности выявлять необходимость изменений, разработке самой стратегии, а также в способности воплощать стратегию в жизнь. Вместе с тем стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Кроме того, стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и из действий, которые являются реакцией на непредвиденное развитие событий.

Стратегические проекты, равно как и стратегические программы и функциональные стратегии (чаще называемые политикой), построены на корпоративной стратегии организации, т.е. представляют собой подсистему общей стратегической системы развития организации.

В некоторых крупных организациях наблюдается тенденция проникновения стратегического управления на уровень функциональных подразделений. Кроме того, функциональные стратегии формируются как в связи с переходом организаций на самостоятельное бюджетирование, так и в связи с подготовкой к выделению отдельных подразделений из состава организации в рамках аутсорсинга. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. М.: Экономика, 2013. - с. 21.

В явном виде политика не имеет целевого начала, а может рассматриваться как детализация стратегии организации по выполняемым ею функциям, поэтому функциональные стратегии носят предписывающий характер. Тем не менее совокупность функциональных стратегий образует систему, поскольку они как элементы взаимосвязаны, обособлены от внешней среды и взаимодействуют с ней как нечто целое.

Функциональные стратегии необходимы для распределения ресурсов отделов и служб организации, поскольку приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне.

Предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий:

1. Инновационная стратегия (стратегия НИОКР);

2. Стратегия управления персоналом;

3. Маркетинговая стратегия;

4. Производственная стратегия;

5. Финансовая стратегия.

1. Инновационная стратегия - это стратегия создания и использования нововведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое развитие.

Инновационная стратегия или стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия.

Инновационная стратегия получила признание в качестве одного из радикальных средств достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов, инвестиционных рисков проектов. Инновационные стратегии подразделяют на несколько специальных стратегий:

· продуктовые;

· функциональные;

· ресурсные;

· организационно-управленческие.

Проектирование инновационных преобразований предусматривает определенную последовательность в выборе и реализации инновационной стратегии: от постановки конечной цели до ее практической реализации.

Осуществление инновационной стратегии сопровождается преобразованиями как в обновлении состава и использовании различных ресурсов, так и в перепроектировании деловых процессов, что обусловлено нововведениями в аппаратные управления и организационных структурах фирм и компаний. Эти преобразования означают переход от инновационной стратегии к инновационному проекту, мероприятия по которому находят отражение в локальных проектах.

После решения всех вопросов, связанных с инвестированием инновационного проекта, последний получает окончательное оформление в виде плана, наиболее часто представляемого в форме инновационной программы. В ней все проектные мероприятия как локальные проекты планируются через конкретные работы с заданными сроками выполнения, ответственными исполнителями и обоснованными затратами.

Стратегия НИОКР должна строиться на основе общей стратегии предприятия. Однако стратегия НИОКР имеет собственное поле применения и свои специфические особенности.

Предприятие в своей деятельности может использовать различные виды инновационной стратегии:

наступательную стратегию НИОКР (разработка новых продуктов и технологий);

защитную стратегию (улучшение продуктов и технологий);

смешанную стратегию;

лицензирование. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Пер. с англ. - М.: Финпресс, 2012. - с. 43

2. Стратегия управления персоналом - это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.

Стратегия использования и развития потенциала персонала наряду с маркетинговой стратегией является ключевой функциональной стратегией организации.

Особая исключительность стратегии использования и развития потенциала персонала, определяется первостепенным или даже решающим значением для современной организации качества ее персонала.

Существует много различных описаний и перечней конкретных причин, обосновывающих значение человеческого фактора для современной организации. Но все они сводятся к одному: на современном этапе создание и эффективное использование высококачественного потенциала персонала организации является главным фактором для достижения бизнес-успеха и победы в конкурентной борьбе, как в тактической, так и в стратегической перспективе.

Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития. Ментальной основой создания такой стратегии является адекватное понимание следующих основных видов решений, которые принимаются организацией в области стратегии управления персоналом:

отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации;

оценка положения человека в организации;

система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях;

развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице.

Эти конкретные стратегические решения занимают ключевые позиции в стратегии использования и формирования потенциала персонала конкретной организации.

Стратегические выборы по всем указанным 4 видам решений должны быть совместимы друг с другом. В противном случае стратегия управления персоналом может потерять внутреннюю целостность.

Стратегия управления персоналом, конечно, должна тщательно согласовываться со всеми другими специализированными стратегиями организации. Кроме того, являясь одной из основных подсистем, которая непосредственно связана с персоналом как главным ресурсом организации, стратегия использования и развития потенциала персонала должна быть и наиболее органичной частью корпоративной стратегии, т.е. общей стратегии развития организации в целом.

3. Маркетинговая стратегия охватывает основные элементы комплекса маркетинга - система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследования и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды предприятия экспортера, разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ. В этих программах заложены мероприятия по улучшению товара и его ассортимента, изучению покупателей, конкурентов и конкуренции, по обеспечению ценовой политики, формированию спроса, стимулированию сбыта и рекламе, оптимизации каналов товародвижения и организации сбыта, организации технического сервиса и расширения ассортимента представляемых сервисных услуг. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. - с. 76.

Маркетинг как порождение рыночной экономики является в определенном смысле философией производства, полностью (от научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ до сбыта и сервиса) подчиненной условиям и требованиям рынка, находящимся в постоянном динамическом развитии под воздействием широкого спектра экономических, политических, научно-технических и социальных факторов.

Предприятия-производители и фирмы рассматривают маркетинг как средство для достижения целей, фиксированных на данный период по каждому конкурентному рынку и его сегментам, с наивысшей экономической эффективностью. Однако это становится реальным тогда, когда предприятие располагает возможностью систематически корректировать свои научно-технические, производственные и сбытовые планы в соответствии с изменениями рыночной конъектуры, маневрировать собственными материальными и интеллектуальными ресурсами, чтобы обеспечить необходимую гибкость в решении стратегических и тактических задач, исходя из результатов маркетинговых исследований. При этих условиях маркетинг становится фундаментом для долгосрочного и оперативного планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия, составления экспортных программ производства, организации научно-технической, технологической, инвестиционной и производственно-сбытовой работы коллектива предприятия, а управление маркетингом - важнейшим элементом системы управления предприятием.

4. Производственная стратегия - это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп Бизнес, 2012. - с. 31

Производственная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. А, кроме того, стратегия развития производства завязана и на множество факторов внешней среды организации.

Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации.

Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разработчиков производственной стратегии информацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех других значимых изменениях на рынке технологий и т.д.

Ведущий элемент производственной стратегии, так же как и любой другой специализированной стратегии - это ее особая стратегическая цель, которая заключается в удовлетворении запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции.

При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии система целей производственной стратегии должна логически вытекать из министратегии организации, т.е. из определенных основных стратегических целей 1-го уровня. И при этом система целей производственной стратегии формирует свою особую производственную ветвь общего дерева стратегических целей организации.

Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чаще всего в качестве них берутся следующие четыре:

затраты на производство продукта;

качество производства;

качество производственных поставок;

соответствие производства спросу, или так называемая "гибкость по спросу".

Производственная стратегия должна комплексно решить производственные задачи в соответствии с общей корпоративной стратегией и позволить перейти предприятию от ориентации на выпуск номенклатуры продукции к рыночно ориентированному производству с необходимой гибкостью по спросу и системой "продукт-сервис".

Особое предметное содержание производственной стратегии раскрывается в ее основных позициях:

основные стратегические решения по производству, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу;

формулировка и обоснование различных возможных вариантов основных стратегических решений по производству;

доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний;

разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий;

системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий.

5. Финансовая стратегия. В условиях рыночных отношений, самостоятельности предприятий, а также ответственности за результаты своей деятельности существует необходимость определения тенденций финансового состояния, ориентации в финансовых возможностях и перспективах (получение банковского кредита, привлечение иностранных инвестиций), оценки финансового состояния других хозяйствующих субъектов. Решение данных вопросов обеспечивает финансовая стратегия предприятия.

Финансовая стратегия - это также подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов в организации для достижения стратегического конкурентного преимущества.

Финансовая стратегия предприятия решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования.

Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется: выявлению денежных доходов; мобилизации внутренних ресурсов; максимальному снижению себестоимости продукции; правильному распределению и использованию прибыли; определению потребности в оборотных средствах; рациональному использованию капитала предприятия.

Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов, с помощью которых определяются, например, направления распределения прибыли. Такой подход успешно используется в практике зарубежных компаний. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Интел-Синтез, 2013. - с. 87.

Таким образом, функциональные стратегии выступают не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

1.2 Методы разработки и выбор функциональных стратегий

Идеальное функциональное подразделение должно быть и производительным, и эффективным. Оно должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справляться, и располагать продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией компании.

Функциональная стратегия нацелена на деятельность той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения.

Главная ответственность за формирование стратегии обычно возлагается на руководителей функциональных подразделений.

Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.

Методологической основой инструментария стратегического анализа являются общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование и т.д.), аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики и т.д.).

Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению. Учеными были выделены следующие модификации системного подхода: системно-комплексный, системно-функциональный, системно-целевой, системно-ресурсный, системно-интеграционный, системно-коммуникационный, системно-исторический, системно-программный, системно-мультипликационный, системно-нормативный, системно-динамический и системный режим экономии.

Управленческая значимость методов анализа внешней среды организации выражается в возможности определять силы проявления каждого значимого фактора внешней среды, а также степени чувствительности стратегии к внешним факторам.

На выбор метода анализа внешней среды влияют следующие характеристики внешней среды:

сложность - число факторов, на которые предприятию следует реагировать;

подвижность - темп изменений, скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятия;

неопределенность - количество и надежность информации о конкретных факторах внешней среды; чем выше неопределенность, тем с большим числом проблем приходится сталкиваться менеджерам предприятия;

привычность событий - новизна возникающих изменений. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. - с. 65.

Метод стратегического анализа внешней среды должен быть направлен на:

установление и оценку факторов среды, представляющих угрозу или способствующих развитию организации;

изучение изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций;

разработку возможных реакций на развитие факторов среды;

открытие новых способов создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей.

Из наиболее часто используемых методов анализа внешней среды достоинством всех анализируемых методов анализа внешней среды стало наглядное изображение внешних факторов, совместное изучение внешних и внутренних факторов присуще SWОT-анализу, картам стратегических групп конкурентов. Среди недостатков методов анализа внешней среды отмечается практически для всех методов: статичность метода, невозможность учета внезапных событий, субъективность.

Большое значение в анализе внешней среды играют экономико-математические методы. Это экономико-статистические методы: множественная регрессия, дискриминантный, факторный, кластерный, объединенный, вариационный анализ, анализ многомерных совокупностей; методы экономико-математического моделирования: моделирование марковских процессов, модели очереди, и др.; методы оптимизации: математическое программирование, теория игр, эвристика и др.

К недостаткам применения методов экономико-математического моделирования:

необходимость серьезных затрат на организацию исследовательской работы и оплату труда специалистов;

невозможность охватить в моделях все наиболее существенные тенденции развития;

высокую вероятность внезапных изменений, разрушительных событий, существенно снижающих полезный эффект модели. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2012. - с. 85.

Стратегический управленческий анализа - это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации оценивает эффективность хозяйственной деятельности с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Стратегический управленческий анализ оценивает не только текущее состояние предприятия, но и направлен на выявление стратегических проблем.

Портфельный анализ - это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (трех-, четырех-, n-ых) матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (по парного сопоставления критериев).

Достоинствами портфельных методов является комплексное рассмотрение определенного набора продуктов, простота и наглядность представления возможных стратегий, конкретные варианты стратегий, акцент на качественные стороны анализа. К недостаткам относят статичный характер, ограниченное количество позиций и показателей, ограниченное число стратегий, субъективизм.

Недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Построение матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая в основном отсутствует в явной форме.

Оценка стратегии может сосредоточиваться на двух направлениях:

оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей.

Таким образом, стратегия определяет, что нужно сделать сегодня, чтобы выжить завтра.

Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды.

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.

При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро - и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.

Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWОT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех окружностей или, по крайней мере, в максимизации площади пересечения окружностей.

На первом этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей. Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, но требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.

Второй этап разработки стратегии: Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

Третий этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий. Джексон Л.Т. Хосин Канри. Как заставить стратегию работать. - М.: Инфра, 2013. - с. 32.

Таким образом, можно отметь, что существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.

Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

Глава 2. Анализ эффективности функциональных стратегий на примере ООО "Ликос"

2.1 Исследование миссии, видения, целей развития ООО "Ликос"

Миссия ООО "Ликос" - способствовать частным и институциональным инвесторам в достижении качественно нового уровня эффективности операций.

Услуги организации:

интернет-трейдинг;

торговля акциями на международных рынках и срочных рынках;

доверительное управление;

маржинальная торговля.

Инвестиционно-финансовая компания "Ликос" опирается в своей деятельности на следующие принципы:

открытость;

динамичный консерватизм;

технологичность;

ориентация на потребности Клиента.

Главная цель компании, способствовать частным и институциональным инвесторам в достижении качественно нового уровня эффективности операций. Компания добивается этого благодаря своему опыту, передовым торговым и информационным технологиям.

Компания обеспечивает всем клиентам, независимо от их финансовых возможностей индивидуальный подход, быстроту и четкость исполнения обязательств. За каждым клиентом закрепляется персональный менеджер. персональный менеджер - доверенное лицо клиента в компании.

В своей деятельности компания придерживается стратегии независимого и квалифицированного принятия решений на основе открытых методик и обязательно с учетом ограничений, накладываемых жесткой системой риск-менеджмента. Для компании важно гарантировать клиентам результативность и практичность ведения дел.

ООО "Ликос" стремится стать не только лидером фондового рынка, но и образцом в достижении успехов за счет непрерывного повышения эффективности своей деятельности.

Важнейшим показателем своей работы компания считает удовлетворенность клиента результатами партнерских отношений с ней.

Стратегию предприятия можно сформулировать в общем виде как свод целевых установок для более детальной проработки конкретных разделов бизнес-плана. Для предприятия, действующего в социально-ориентированной рыночной экономике, главной установкой может быть достижение максимального финансового результата, выраженного в ценности капитала. Взаимосвязь стратегии и бизнес-плана можно также определить как процесс конкретизации главной цели предприятия и отражения ее в отдельных разделах бизнес-плана.

ООО "Ликос" управляет персональными инвестиционными портфелями в рамках нескольких базовых инвестиционных стратегий, оказывающих высокие результаты по доходности последние 6 лет:

стратегия "Российские акции";

стратегия "Сбалансированная";

стратегия "Хедж-фонд".

Для реализации любой из инвестиционных стратегий и формирования инвестиционного портфеля "Ликос" открывает клиенту индивидуальный счет доверительного управления.

Инвестиционные предложения разнообразны и позволяют любому инвестору реализовать свои инвестиционные и финансовые цели в зависимости от индивидуальных задач, возможностей, отношению к риску и ожидаемой доходности.

Многолетние результаты управления базовыми инвестиционными стратегиями позволяют в полной мере и наиболее объективно оценивают эффективность управления организации.

Результаты управления организации отличаются не только многолетней доходностью, но и низкой волатильностью, что демонстрирует высочайшее качество инвестиционного менеджмента.

2.2 Анализ функциональных стратегий ООО "Ликос"

Для анализа функциональных стратегий ООО "Ликос" было проведено анкетирование. В анкетировании приняли участие 60 сотрудников из состава работников данной организации, возрастной состав которых колеблется в пределах - 22-30 лет - 30% опрошенных; преобладают сотрудники в возрасте 31-40 лет 50%; и всего 20% составляют респонденты 41-50 лет.

Большинство опрошенных на данном предприятие имеют стаж работы свыше 5 лет, занимают различные должности и имеют высшее и среднеспециальное образование, следовательно, это увеличивает достоверность собранной информации, так как они в полной мере владеют информацией о ситуации, сложившейся на предприятии.

В результате анализа состояния стратегического управления в ООО "Ликос" были выявлены как положительные, так и отрицательные моменты.

Выявлено, что в данной организации есть стратегия развития, так как все сотрудники организации уверены, что это необходимо для получения высоких результатов и повышения эффективности работы компании.

Большинство респондентов - 57% утверждают, что стратегия пересматривается 1 раз в год, 30% опрошенных предполагают, что стратегия пересматривается два раза в год и 13% ответили, что только один раз в два года пересматривается стратегия развития организации.

Среди причин для пересмотра стратегии развития 40% респондентов отметили изменение внешней бизнес - среды, 27% опрошенных сотрудников данной организации ответили, основу таким изменениям может положить смена руководства. Кроме этого 33% опрошенных считают, что основанием для пересмотра стратегии служат действия конкурентов, которые должны отражаться на работе ООО "Ликос" в целом.

30 % опрошенных считают, что со стратегией организации знакомо только высшее звено руководителей, но остальные 70% ответили, что такую информацию имеют все руководители, что свидетельствует о лучшей осведомленности компании.

Большее количество респондентов - 94% считают, что сценарии реализации стратегии развития разрабатываются, в том числе пессимистичные и оптимистичные, и только 6% утверждаю, что сценарии исключительно оптимистичные.

67% ответили, что стратегия организации рассчитана на 5 лет, так как стратегия направлена на долгосрочную перспективу; 33% опрошенных считают, что стратегия рассчитана на 2 года, так это связанно с изменением внешней и внутренней среды компании, и стратегия часто пересматривается.

В ходе исследования был предоставлен вопрос: "Проявляет ли руководство глубокую заинтересованность в проведении стратегического планирования?" Все опрошенные сотрудники ООО "Ликос" уверены, что руководство проявляет высокую заинтересованность в проведении стратегического планирования.

На вопрос: "Есть ли в организации люди которые имеют более чем общее представление о характере стратегического планирования?", мнения разделились следующим образом: 90% ответили, что в организации есть компетентная группа людей, которые выражают желание и имеют возможность работать в команде по стратегическому планированию. Но так же нашлось 10% и тех сотрудников которые считают, это только генеральный директор и на нем лежит полная ответственность за судьбу компании.

Большинство опрошенных - 90% считают, что разработкой стратегии должно заниматься специальное подразделение, которые будут иметь желание и возможность работать по данному направлению, но 10% респондентов утверждают, что такими вещами должен заниматься непосредственно руководство компании, а именно генеральный директор.

Таким образом, по результатам первого блока можно сделать вывод о том, что все сотрудники ООО "Ликос" знают о существовании стратегии развития компании и о ее назначении, но к сожалению, не все сотрудники осведомлены о том эффективна ли она, на сколько она рассчитана и нужно ли ее пересматривать с целью повышения конкурентоспособности и закрепления своих позиций в данной отрасли.

Анализируя эффективность маркетинговой стратегии, было выявлено, что главными факторами при разработке данной стратегии являются: возможности фирмы, так ответили 34%, состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке - 25%, тенденция развития спроса и внешней маркетинговой среды - 15% и 26% респондентов считают, что главным фактором является концепция развития фирмы.

В результате анализа маркетинговой стратегии было выявлено, что в ООО "Ликос" придерживаются стратегии управления маркетингом, благодаря которой данная организация занимает одно из лидирующих позиций по мнению РБК.

В ходе исследования, так же была проанализирована эффективность стратегии управления персоналом, в результате чего были выявлены направления при формировании и реализации данной стратегии.

Так в ходе опроса о направлениях в стратегии управления персоналом было выявлено, что большинство респондентов - 32% ответили, что это осуществление обучения, повышение квалификации, развитие человеческих ресурсов; 26% сотрудников посчитали главным моральное и материальное стимулирование работников; за выбор путей привлечения, использования, сохранения или высвобождение кадров 23% и 19% опрашиваемых предположили, что это формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом.

К факторам влияющим на стратегию управления персоналом респонденты отнесли: структура и цели организации - 20%, морально-психологический климат в коллективе - 24%, применяемые технологии - 12%, национальное трудовое законодательство - 12%, состояние рыночной конъюнктуры - 15%, перспективы развития рынка труда - 17%.

На вопрос о том, какие принципы существуют в финансовой стратегии, мнения разошлись следующим образом: главным принципом по мнению большинства респондентов - 45% является разработка учетно-финансовой политики организации, 30% считают, что это формирование финансовых резервов и 25% опрашиваемых посчитали, что это текущее и перспективное планирование.

Подводя итоги можно сделать ряд определенных выводов: разработка и внедрение нового комплекса функциональных стратегий развития ООО "Ликос" необходима не только для укрепления конкурентоспособности, но и для выхода на более высокий уровень благодаря укреплению своих позиций ни рынке и успешного развития.

2.3 Рекомендации по разработки функциональных стратегий для ООО "Ликос"

Разработка и внедрение функциональных стратегий - это крупномасштабная работа, требующая значительных материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

1. Увеличение конкурентоспособности предоставляемых услуг (т.е. сделать их доступными и качественным для клиентов).

2. Расширение рынка сбыта (т.е. увеличение объёма продаж и распространение определённых видов услуг на большое число рынков).

3. Улучшение производственных возможностей фирмы (замена устаревшей оргтехники и средств связи, его автоматизация в дальнейшем приведет к снижению издержек и улучшению качества предоставляемых услуг).

4. Увеличение числа клиентов (за 13 лет своей деятельности ООО "Ликос" зарекомендовало себя хорошо среди потребителей данных услуг, но появление множества конкурентов способствовало отвлечению части клиентов от их услуг, поэтому задача состоит в том, чтобы вернуть долю реальных покупателей, возможно и их увеличение, но это достаточно сложно в условиях существующей конкуренции).

На данный момент вышеперечисленные пункты - это примерный стратегический план предприятия, который необходимо реализовать в ближайшие 3 года, иначе деятельность будет приносить убытки.

На мой взгляд, реализация этих планов заметно улучшит положение ООО "Ликос" на данном рынке и сделать это необходимо с помощью проведения следующих мероприятий:

проведение крупной рекламной компании (услуги должны стать максимально-узнаваемыми и позиционироваться как качественный и доступный);

улучшение предоставляемых (за счет введения новых технологий);

замена устаревшего оборудования (хотя бы частично);

найма высококвалифицированных специалистов или повышение квалификации уже работающих;

производство нового вида услуг, который заинтересует свой круг потребителей (для этого необходимо провести маркетинговые исследования в области предпочтений и сегментировать рынок для выявления потенциальных покупателей нового вида услуг).

Задачи компании:

внедрение новых технологий для разработки и представления информации в Интернете;

создание виртуальной галереи товаров фирмы с детальным описанием и преимуществами каждого;

участие в Интернет-выставках, связанных со сферой деятельности компании;

информационная поддержка клиентов;

изучение маршрутов навигации пользователей с целью анализа важности и доступности той или иной информации на сайте;

расширение информации о продукции фирмы;

развитие службы новостей сайта и разделение на несколько специализированных каналов;

создание форума для сопровождения проектов и услуг фирмы.

Таким образом, были выявлены основные задачи и способы их воплощения, на которые необходимо направлять денежные средства ООО "Ликос", чтобы возродить свои позиции на рынке финансовых услуг.

Заключение

После написания курсового проекта можно сделать следующие основополагающие выводы:

1. На основе рассмотренных определений понятий "стратегия" в проекте дано обобщенное понятие, которое наиболее полно соответствует деятельности инвестиционно-финансовой компании, именно: "стратегия развития - это модель, интегрирующая основные цели организации (способствовать частным и институциональным инвесторам в достижении качественно нового уровня эффективности операций), ее политику и действия в некое единое целое.

2. Изучен процесс разработки функциональных стратегий организации, а также основные этапы и методы формирования стратегий предприятия, которые включают в себя выбор стратегических альтернатив, учитывающих различные состояния внешней среды, наличие ресурсов компании и ее стратегические цели, оценку отобранных стратегических альтернатив, выбор одной или нескольких наилучших стратегий.

3. Главная цель ООО "Ликос" - способствовать частным и институциональным инвесторам в достижении качественно нового уровня эффективности операций. В своей деятельности компания придерживается стратегии независимого и квалифицированного принятия решений на основе открытых методик и обязательно с учетом ограничений, накладываемых жесткой системой риск-менеджмента. Для компании важно гарантировать клиентам результативность и практичность ведения дел.

4. Проанализированы стратегические подходы к организации деятельности ООО "Ликос", в результате чего было выявлено, что все сотрудники ООО "Ликос" знают о существовании стратегии развития компании и о ее назначении, но, к сожалению, не все сотрудники осведомлены о том эффективна ли она, на какой период она рассчитана и нужно ли ее пересматривать с целью повышения конкурентоспособности и закрепления своих позиций в данной отрасли. Следовательно, разработка и внедрение функциональных стратегий развития ООО "Ликос" необходима не только для укрепления конкурентоспособности, но и для ознакомления всех сотрудников, выхода на более высокий уровень благодаря укреплению своих позиций ни рынке и успешного развития.

5. Выявлено, что стратегия компании "Ликос" должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться инвестиционной стратегии.

6. Сформулирован процесс разработки стратегии развития организации, который направлен на построение как образа будущего компании, так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер, ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики. Стратегическое управление инвестиционной деятельностью ООО "Ликос" должно носить целевой характер, т.е. предусматривать постановку и достижение определенных целей.

Практическая значимость работы состоит в том, что реализация комплекса функциональных стратегий развития, предложенных в курсовом проекте, позволит организации выйти на новый уровень развития, повысит конкурентоспособность предлагаемых услуг, улучшит экономические показатели ее деятельности.

Библиографический список

1. Аминова З. Финансовая стратегия предприятия: формирование, развитие, обеспечение устойчивости. - М.: Компания Спутник, 2012. - 536 с.

2. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства. - СПб.: Корвус, 2012. - 265 с.

3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. М.: Экономика, 2013. - 106с.

4. Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2012. - 283 с.

5. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Пер. с англ. - М.: Финпресс, 2012. - 452 с.

6. Гапоненко А.Л., Панкрухин. Стратегическое управление: учебник. - М.: Омега-Л, 2012. - 130 с.

7. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013. - 107 с.

8. Джексон Л.Т. Хосин Канри. Как заставить стратегию работать. - М.: Инфра, 2013. - 111 с.

9. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Юристь, 2012. - 416 с.

10. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп Бизнес, 2012. - 416 с.

11. Ковалёв В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Проспект, 2013. - 424 с.

12. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 2012. - 211 с.

13. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. - 375 с.

14. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 558 с.

15. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2012. - 185 с.

16. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Интел-Синтез, 2013. - 416 с.

17. Царев В.В. Внутрифирменное планирование: Учебник для вузов. - СПб.: ПИТЕР, 2013. - 111 с.

18. Цибин С.А. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. Пособие / Под ред. А.П. Градова. - 3-е изд., испр. - СПб.: Спец-Лит, 2012. - 414 с.

Размещено на Allbest.ru