1.4 Показатели качества в различных сферах деятельности предприятия

1.4.1 Конструирование

Эта часть стандарта устанавливает требования к процессу проектирования продукции для обеспечения качества на этапе опытно-конструкторских разработок. Это, в частности, означает:

- планирование ОКР;

- установление целей ОКР, при этом должны быть количественные данные - требуемые параметры для определенных условий эксплуатации;

- изложение результатов ОКР;

- проверка результатов ОКР;

- установление и поддержание в рабочем состоянии процедуры определения, документального оформления, проверки и утверждения всех изменений и модификаций проекта.

Результатом проектирования является выпуск продукции, удовлетворяющей требованиям потребителя, реализуемой по приемлемой цене и обеспечивающей получение организацией достаточной прибыли. Кроме этого необходимо учитывать вопросы безопасности, охраны окружающей среды и другие требования, включая элементы политики в области качества. Проект и технические требования должны обеспечить пригодность продукции для производства, возможность ее проверки и контроля в предлагаемых условиях производства, монтажа, ввода в эксплуатацию или эксплуатации.

В современных условиях качество проектирования продукции имеет большое значение. Существует известное правило 70: 20: 10 по которому, если принять успешное решение проблемы обеспечения качества за 100 %, то 70 % этого успеха зависят от проектирования, 20 % -- от изготовления и 10 % -- от эксплуатации (данное правило соблюдается тем строже, чем сложнее продукция) [3]. Значение вопросов качества проектирования в стандартах ИСО 9000 определяется тем, что данный элемент системы качества содержит наибольшее число требований и рекомендаций.

Стандарт ИСО 9001 предписывает поставщику разработать, и поддерживать в рабочем состоянии документированные процедуры управления и проверки проектирования продукции. Процедуры управления должны охватывать все этапы проектирования. Этапы проекта можно представить как жизненный цикл проекта рисунок 1.9. Схема управления процессом проектирования и разработки продукции показана на рисунке 1.10.

Рисунок 1.9 - Жизненный цикл проекта [4]

Планирование проектирования и разработки. Поставщик должен разработать планы по проектированию и разработке на каждый вид деятельности. В них определяется ответственность за осуществление этих видов деятельности. Деятельность по планированию и разработке должна поручаться квалифицированному персоналу, имеющему в своем распоряжении соответствующие средства. Планы должны актуализироваться по мере развития проекта.

Организационно-техническое взаимодействие должно быть установлено между группами, вносящими свой вклад в процесс проектирования, а необходимая информация должна документироваться, передаваться и регулярно анализироваться.

Выходные проектные данные должны:

- отвечать входным проектным требованиям;

- содержать критерии приемки или ссылки на них;

- идентифицировать те характеристики проекта, которые являются критическими для безопасности и надлежащего функционирования продукции (например, требования, относящиеся к эксплуатации, хранению, погрузочно-разгрузочным работам, техническому обслуживанию и утилизации).

Документы, содержащие выходные проектные данные, должны быть проанализированы до их выпуска.

Анализ проекта. На соответствующих стадиях проектирования осуществляется документированный анализ результатов проектирования, в ходе которого выявляются и прогнозируются проблемы качества, требующие соответствующего решения.

Рисунок 1.10 - Схема управления процессом проектирования и разработки продукции

В зависимости от этапа проектирования и вида продукции учитываются факторы:

- относящиеся к требованиям потребителя и их удовлетворению (работоспособность продукции, в предполагаемых условиях эксплуатации, случаи непреднамеренного и неправильного использования, безопасность и экологичность и др.);

- относящиеся к техническому описанию продукции (безотказность и работоспособность, пригодность к монтажу, ремонтопригодность, внешний вид, требования к этикетированию и др.);

- относящиеся к технологическим требованиям (возможность механизации и автоматизации, возможность проведения технического контроля и испытаний, требования к комплектующим, упаковке, погрузочно-разгрузочным работам, срок годности и др.) [3].

В состав участников каждого анализа проекта должны входить представители всех служб, заинтересованных в этой стадии проектирования и другие специалисты по мере необходимости.

Проверка проекта осуществляется в дополнение к анализу проекта для того , чтобы доказать соответствие выходные данные по стадиям проектирования соответствуют входным требованиям к проекту.

Проверка каждого этапа должна проводится лицами, независимыми от разработчиков. К проверке могут привлекаться специалисты сторонних организаций.

В дополнение к анализу проекта проверка может включать следующие виды деятельности:

- выполнение альтернативных расчетов, подтверждающих правильность первоначальных решений;

- сопоставление нового проекта с аналогичным, уже проверенным на практике, если такой имеется в наличии;

- проведение испытаний и подтверждение их результатов;

- анализ документов по стадиям проектирования до их выпуска (включая нормоконтроль, метрологическую и прочие экспертизы).

Утверждение проекта проводится для подтверждения того, что продукция по-прежнему отвечает установленным требованиям. Проект утверждается только после его успешной проверки. Обычно утверждение проводится с учетом определенных условий эксплуатации разработанного изделия, а также по конечной продукции (для окончательно разработанного проекта). Но оно может потребоваться и на более ранних стадиях до завершения разработки продукции.

Изменения проекта и модификации должны быть идентифицированы, документально оформлены, проанализированы и утверждены уполномоченным персоналом до их внедрения.

1.4.2 Маркетинг

В СМК предусматривается достижение целей путем постановки и реализации задач по обеспечению качества согласно структурно-функциональной схеме управления качеством на предприятии.

Основным документом СМК является “Политика в области качества”. Политика в области качества определяется генеральным директором, ставит цели, указывает методы и средства решения вопросов обеспечения качества.

Общее руководство системой обеспечения качества осуществляет технический директор. Постоянная и регулярная проверка функционирования СОК осуществляется группой внутренней проверки по заданию технического директора.

Заместитель генерального директора по производству и коммерции организует работу по маркетингу, материально-техническому обеспечению, подготовке производства, изготовлению продукции, сбыту.

Реализацией функции “Маркетинг” занимается отдел маркетинга. Ответственность за ее реализацию несет начальник отдела маркетинга.

Задачами маркетинговой деятельности в области качества являются:

- исследование рынков сбыта по конкретному виду продукции;

- определение рыночного спроса и областей реализации продукции с учетом рентабельности ее производства;

- прогнозирование рыночного спроса;

- выработка четких требований к технико-экономическим характеристикам продукции и учет возможности возникновения любых новых потребностей, не определенных в данный момент времени;

- обеспечение руководителей предприятия, служб и подразделений необходимой информацией о требованиях потребителя;

- формирование и ведение баз данных по имеющейся на рынке продукции для определения своевременного перехода на производство продукции с необходимыми потребителю характеристиками при оптимальных затратах производства.

1.5 Организация и функционирование кружков качества. Обучение вопросам обеспечения качества продукции (услуг) на предприятии

Кружок качества представляет собой: небольшую группу (не менее 3 и не более 12 человек) самостоятельно работающую (но не работающую в рамках единой административной системы предприятия) выполняющую работу по контролю качества (работу, касающуюся качества, безопасности, стоимости и т.д.) на одном рабочем месте (руководитель и подчиненный составляют одно целое).

Основная идея работы кружков качества следующая.

1. Кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия.

2. Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.

3. Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.

Основные цели деятельности кружков качества:

- изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;

- поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;

- функционировать как “ядра” общей системы управления, что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.

Главной целью всей теоретической и практической деятельности по организации кружков качества является, естественно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение прибылей фирмы.

10 принципов кружков качества:

- добровольность;

- саморазвитие;

- групповая деятельность;

- участие всех служащих в работе кружков;

- применение методов управления качеством;

- взаимосвязь с рабочим местом;

- деловая активность и непрерывность функционирования;

- атмосфера новаторства и творческого поиска;

- осознание важности повышения качества;

- взаиморазвитие.

1.5.1 Подготовительный этап внедрения кружков качества

Решение об организации кружков качества на фирме принимает высшее руководство. Процесс организации кружков состоит из нескольких этапов, из которых подготовительный этап оказывается наиболее трудным и длительным. От того, насколько тщательно проводится планирование внедрения кружков и психологическая подготовка персонала, зависит эффективность дальнейшей работы кружков.

Подготовительный этап должен начинаться с командирования группы способных прорабов и рабочих, имеющих представление о кружках качества и изъявивших желание подробнее ознакомиться с их работой, на фирму, где такие кружки действуют. После возвращения они станут пропагандистами кружков качества на своей фирме.

На подготовительном этапе создается специальный механизм реализации программы внедрения кружков, весь персонал фирмы знакомят с тематикой кружков, определяют круг слушателей кружков качества. Обычно на фирме создается комитет по кружкам качества численностью от 5 до 15 человек из представителей высшего и среднего звеньев управления, инженерно технического персонала, профсоюзных деятелей. В работу комитета входит определение целей программы, выработка общей политики ее внедрения, составление необходимых документов, обеспечение ресурсами, выработка рекомендаций по дальнейшему расширению сферы действия программы, решение проблем, возникающих в ходе организации кружков.

Кружки создаются по неформальному признаку, добровольно, хотя организаторам рекомендуется вести пропаганду кружков так, чтобы все рабочие поняли целесообразность участия в кружках. На японских предприятиях в кружок входят, как правило, все члены одной производственной бригады. Функционирование таких кружков облегчается общностью производственной задачи, пониманием проблем, возникающих в процессе работы. Оптимальное число членов кружка - 6 человек. На подготовительном этапе создаются экспериментальные кружки, лидерами которых назначаются бригадиры производственной бригады.

Основная работа на подготовительном этапе - это обучение организаторов и лидеров кружков (собственными силами и с привлечением внешних консультантов) основам статистических методов контроля качества, построению ведения контрольных карт, различным методам анализа и решения проблем. Основное внимание уделяется изучению «семи инструментов контроля качества».

Кроме технических дисциплин программа обучения содержит социально-психологические методы. Сюда входят правила коммуникаций, ведения дискуссий, способы повышения умения “слушать”, методы развития творческой инициативы, преодоления трудностей и изменения негативных личностных установок, решения конфликтов, избежание стрессов, методы мотивации труда. В программу входит также обучение административным процедурам, т. е. умению правильно вести инструктаж, составлять повестку дня, организовывать работу совещания, вести протокол, оформлять результаты работы кружка для представления их руководству.

Показателями, характеризующими готовность к внедрению кружков качества, считаются организационное обеспечение программы, согласие высшего руководства к принятию предложений, поступающих от рядовых работников, достаточность времени, уделяемого подготовке программы, достаточность финансовых средств на её обеспечение, желание персонала участвовать в кружках, интенсивное обучение.

1.5.2 Этап внедрения и этап функционирования кружков качества

Первые 4-6 месяцев заседания кружка должны быть посвящены обучению основам статистических методов контроля качества и различным методам решения возникающих проблем. В дальнейшем члены кружков собираются самостоятельно, без наставника, обсуждают проблемы, относящиеся к обеспечению качества своей работы, находят их решение и представляют результаты на рассмотрение руководства. Те, кружки которые оказываются в состоянии обрести механизм внутренней самомотивации, превращаются в устойчивый, длительно функционирующий механизм. Другие же проходят свой жизненный цикл и либо превращаются в вялый формальный коллектив, работающий без интереса и энтузиазма, либо распадаются.

На этом этап внедрения можно считать законченным. Начинается последний этап - этап обеспечения долговременного и успешного функционирования кружков. Прежде всего, кружок должен иметь план работы на год с разбивкой по месяцам. Число тем, одновременно разрабатываемых в кружке, в зависимости от числа его членов колеблется от 3 до 5. Перед каждым членом кружка ставится определенная задача, и в личных планах членов кружка фиксируются поэтапные сроки ее выполнения. Считается малоэффективным принятие обязательств общего характера типа ”добиться улучшения качества продукции, снизить количество брака на 1%” и т. п. Для любой проблемы должны указываться реальные пути ее решения. Конкретность задачи позволяет сосредоточить внимание рабочего на узкой проблеме и успешно ее решить.

Перечень разрабатываемых тем может выглядеть следующим образом:

1. Качество:

- исключение причин выпуска продукции низкого качества;

- улучшения качества изделий; предотвращение возможности рекламаций;

- уменьшение разброса показателей и стабилизация уровня качества.

2. Оборудование:

- предотвращение поломок;

- механизация;

- совершенствование инструмента;

- оптимизация расстановки оборудования и последовательности операций.

3. Расходы:

- сокращение затрат;

- снижение количества человеко-часов;

- эффективное использование рабочего времени;

- сокращение времени обработки;

- экономия сырья, материалов и энергии;

- уменьшение затрат на единицу продукции.

4. Эффективность:

- рост производительности труда;

- увеличение выпуска продукции;

- сокращение простоев оборудования;

- уменьшение объема вспомогательных средств;

- сокращение сроков поставки готовой продукции.

5. Контроль и управление:

- использование методов и средств стандартизации;

- совершенствование организации труда;

- выявление “контрольных точек” в процессе производства, требующих постоянного внимания;

- предотвращение часто встречающихся ошибок;

- надзор за технологическими процессами;

- стандартизация производственных операций.

6. Безопасность:

- соблюдение правил техники безопасности;

- содержание в порядке рабочего места;

- совершенствование производственной среды.

Организатор должен дипломатично влиять на работу кружка - выявление, анализ и решение проблем. На первых порах он лишь подсказывает выбор проблемы. По мере накопления опыта члены кружка смогут выявлять проблемы самостоятельно. При этом используется метод опроса организатором членов кружка, либо метод “мозговой атаки”. Этот метод дает наибольший эффект, если работа производится в обстановке доверия и дружелюбия, отсутствия критики любой, самой “безумной” идеи, принятие всех идей и их последующего обсуждения. В результате “мозговой атаки” составляют перечень проблем, которые члены кружка обдумывают до следующего заседания, где проблемы сортируются на решаемые силами членов кружка и выходящие за пределы их компетенции.

Проблемы располагают по приоритетности и выбирают проблему для решения, о чем сообщают непосредственному начальству. Проблемы, которые кружок не может решить своими силами, передаются организатору для привлечения компетентных лиц или руководству. Члены кружка регулярно получают информацию о том на какой стадии находится рассмотрение этих проблем. Работа над выбранной проблемой начинается со сбора необходимой информации и ее анализа.

Следующий этап - анализ причин, породивших проблему. Для этого используется метод построения причинно-следственных диаграмм. Далее, с помощью диаграмм Парето, причины распределяются по их важности и вероятности. Затем с помощью “мозговой атаки” выдвигаются идеи по устранению наиболее значимых проблем.

Работа кружков оформляется документально. Лидеры кружков представляют отчеты об их деятельности организаторам кружков, отчитываются перед комитетом по кружкам качества. Комитет проводит конференции, на которых анализирует их успехи, поощряют наиболее отличившиеся кружки и их членов.

1.5.3 Управление движением кружков качества

В Японии, как правило, руководство деятельностью кружков на фирме осуществляет совет руководителей, избираемый на общем собрании членов кружков сроком на 1 год. Совет координирует планы кружков, проверяет их работу, осуществляет связь с высшей администрацией фирмы, организует необходимую помощь. Замечания и советы, высказываемые представителями администрации, носят рекомендательный характер, и общее собрание кружка может их принять или отклонить по своему усмотрению.

Вмешательство администрации становится необходимым, когда проблемы выходят за пределы цеха. Любой член кружка качества может получить консультацию по интересующему его вопросу у инженеров, в распорядке дня которых предусмотрено время для таких консультаций.

Для успешной работы в кружках качества подходит форма морального стимулирования. Можно публиковать фотографии отдельных выдающихся членов кружков качества на доске почета, рассказывать о работе кружков в специализированных газетах учреждать специальные премии, медали, почетные знаки, которыми награждать отличившихся рабочих. Однако если рабочие получают, как в Японии, премии, выплачиваемых в зависимости от прибылей, получаемых фирмой, то вклад в прибыль предприятия за счет успешной работы кружков качества уже сам по себе должен восприниматься ими как стимул к дальнейшей работе, а труд, в результате которого получен этот вклад, должен приносить удовлетворение.

1.5.4 Проблемы на пути создания кружка качества

На всех фазах кружков качества в той или иной мере проявляются противодействующие силы, которые постепенно снижают активность их деятельности. Активность деятельности кружка качества определяется степенью проявления руководителем своих функций. Способности руководителя кружка могут быть повышены путем обучения. Но качество работы руководителя кружка - не единственный фактор, определяющий активность членов кружков. Причиной появления плохих кружков качества является неудовлетворительная работа руководителей подразделений.

Средний управленческий персонал должен считать кружки качества зеркалом, в котором отражается его собственная работа. Средний руководящий персонал в деятельности кружков качества занимает недостаточно активную позицию, его руководящие указания и советы носят слишком неконкретный характер, в результате чего организаторы кружков относятся к ним без должного внимания. Для активизации деятельности кружков качества необходимо изменить отношение к ней всех категорий работников.

Активизация деятельности кружков качества зависит от того, как быстро руководители подразделений изменят свое отношение к кружкам качества и примут на себя все главные вопросы управления кружками. Их задачи - осуществлять повседневное конкретное руководство, анализировать и устранять причины, мешающие эффективной работе кружков.

1.6 Современные тенденции управления качеством в зарубежной и
отечественной практике

На управления качеством. Принципы управления качеством, на формирование которых оказывает влияние протяжении более трех десятилетий задачи создания высококачественной продукции решаются путем системного история развития экономики, культуры, политической системы страны, на сегодняшний день довольно разнообразны. Что же касается методов обеспечения качества, то многолетняя мировая практика показывает, что во многом они сходны и можно проследить определенные тенденции в этом деле.

Понятие «хорошее качество» сегодня складывается из выполнения изделием требуемых функций, поддержания экономически оправданной цены и целесообразного уровня эксплуатационных расходов, защиты окружающей среды, безопасности изделия, обеспечения качества на стадии сбыта и послепродажного сервиса.

Международная организация по стандартизации (ИСО) трактует качество как совокупность свойств и характеристик продукции (или услуги), которая обеспечивает удовлетворение установленных или предполагаемых потребностей'.

Если учесть, что потребности могут быть общественными и индивидуальными (заказчика, потребителя), то и в управлении качеством должны осуществляться разные подходы к ним. В зарубежных странах обеспечение таких общественных потребностей как охрана окружающей среды, экономия энергии и материалов, безопасность практически всегда находится в руках правительства и проводится через технические регламенты и разного рода руководства и правила, обязательные к выполнению. Выявление конкретных потребностей покупателей -- это задача фирм, и решение ее возложено главным образом на отделы маркетинга.

При организации системного управления качеством фирма задается вопросом, что же она вкладывает в понятие «качество» и каковы его критерии. Обобщая накопленный опыт, профессор Гарвардской школы бизнеса Д. Гарвин определяет пять наиболее существенных критериев качества: соответствие стандарту; соответствие техническим показателям лучших товаров-аналогов; степень точности соблюдения всех производственных процессов; соответствие качества требованиям покупателей; соответствие качества платежеспособному спросу. Для поддержания уровня качества нельзя нарушать ни один из выбранных критериев. Несоблюдение этого правила приводит к коммерческому провалу. Так, закупка лицензии без «ноу-хау» равнозначна нарушению технологического критерия; новейшая продукция, отвечающая спросу, может быть не реализована из-за слишком высокой цены и т. д. Принято считать, что непроданный товар не может считаться товаром высокого качества независимо от его технического уровня и других положительных характеристик.

Некоторые фирмы используют готовые (как бы типовые) программы, разрабатываемые специализированными организациями, или заказывают их. Например, в США программы «Ноль дефектов» предлагает фирма Ф. Кросби. Одна из наиболее популярных программ, составленная Ф. Кросби для фирмы «Хью-летт-Паккард» (США), включала такие положения, как убеждение сотрудников в важности осуществления программы и личного участия в этом каждого; определение уровня дополнительных затрат на качество; разработку приемов мотивации качественного труда; конкретизация методов контроля; всеобщее обучение методам качественной работы и внедрения принципа «ноль дефектов»; установление единого «дня размышлений» (дня качества); разработка индивидуальных программ бездефектной работы; поощрение достигнутых результатов и т. д. Вся работа в рамках программы заканчивается обычно анализом проделанного, подведением итогов, внедрением программы на следующий срок.

В ряде случаев программы носят целевой характер, как, например, на фирме «Фольксваген» (ФРГ), где группа менеджеров по качеству составила 28 целевых программ. В их число входили программы по внедрению статистических методов контроля, обучению персонала, разработке фирменных стандартов, созданию кружков качества, организации производства по принципу «just in time» и т. д. Выбор той или иной программы и включение ее в действующую систему управления качеством зависели от затрат па ее реализацию и эффективность внедрения. Приоритетность программ определялась на основе экспертных оценок.

Специалисты немецкого общества по качеству (DGQ) представляют общий цикл обеспечения качества состоящим из двух контуров. «Внешний» контур: качество изделия - качество проектирования - качество производственных заданий - качество заготовок - качество изготовления - качество испытания - качество храпения на складе и при отгрузке - качество монтажа - качество технического обслуживания - качество изделия. «Внутренний» контур: уровень требований к изделию - реклама на рынке - разработка - конструирование - подготовка производства - закупка - склад материалов - изготовление - испытательная станция - склад товаров - отгрузка - перевозка - монтаж у потребителя - техническое обслуживание - уровень требований к изделию.

Для Японии характерен контроль качества технологических процессов, что явно превалирует над контролем качества продукции. Велика роль ответственности за качество непосредственного исполнителя. Каждый на своем рабочем месте трудится по принципу: исполнитель следующей операции -- твой потребитель. «Нормальному человеку стыдно работать плохо» -- характерная философия, усвоенная сотрудниками всех фирм. Конечно, такую философию может исповедовать человек с творческим отношением к своему труду, которое реализуется у него, как правило, через «кружки качества». И, конечно же, громадное значение придается компетентности специалистов всех рангов в вопросах управления качеством продукции. Для японской экономики последних десятилетий присущ, принцип поиска в управлении качеством новых методов, которые учитывали бы изменения экономических и общественных усилий и позволяли бы быстро реагировать на них.

В современной экономической ситуации ключевыми моментами в обеспечении качества считается соответствие товара требованиям потребителя и экономичность системы. А система обеспечения качества, согласно японскому стандарту - это совокупность средств, позволяющих экономично создавать товары и предоставлять услуги, удовлетворяющие потребности покупателя.

Новые методы обычно последовательно вводятся в уже действующую систему управления качеством, и практика показывает, какие из них наиболее эффективны. Путем совершенствования методов и средств добиваются как можно более полного удовлетворения требований потребителей при соблюдении условия повышения экономичности производственного процесса. Для стратегического планирования качества на японской фирме характерным является то, что ответственность за разработку долгосрочного плана управления качеством продукции несет руководство высшего звена, оно же контролирует сроки выполнения принятого курса и принимает при необходимости корректирующие меры. Эта работа осуществляется по циклу Деминга («планирование -- исполнение -- контроль -- корректирующее действие») и носит название «хосин канри» («развертывание политики»).

Сложность современного производства приводит к тому, что на каждом отдельном предприятии фирмы должна создаваться своя система обеспечения качества, учитывающая его специфику, но в то же время она должна быть частью (звеном) фирменной системы обеспечения качества продукции, как совокупности таких гибко взаимодействующих систем.

Проследим последовательность воплощения системного подхода к организации работ по улучшению качества продукции в отечественной практике.

I. В 1950-е годы получила распространение саратовская система организации бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления (БИП). Цель системы - создание условий производства, обеспечивающих изготовление рабочими продукции без отступлений от технической документации. Основным критерием, применяемым для количественной оценки качества труда рабочего, явился процент сдачи продукции с первого предъявления, который исчисляется как процентное отношение количества партий, принятых с первого предъявления, к общему количеству партий, изготовленных рабочим и предъявленных ОТК.

II. Львовский вариант саратовской системы - система бездефектного труда (СБТ) впервые разработана и внедрена на Львовском заводе телеграфной аппаратуры и некоторых других предприятиях г. Львова в начале 60-х годов. Цель системы - обеспечить выпуск продукции отличного качества, высокой надежности и долговечности путем повышения ответственности и стимулирования каждого работника предприятия и производственных коллективов за результаты их труда. Основным критерием, характеризующим качество труда и определяющим размер материального поощрения, является коэффициент качества труда, который вычисляется для каждого работника предприятия, каждого коллектива за установленный промежуток времени (неделя, месяц, квартал) путем учета количества и значимости допущенных производственных нарушений. В системе устанавливается классификатор основных видов производственных нарушений: каждому дефекту соответствует определенный коэффициент снижения. Максимальная оценка качества труда и максимальный размер премии устанавливаются тем работникам и коллективам, которые за отчетный период не имели ни одного нарушения.

III. Система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий) впервые разработана и внедрена на машиностроительных предприятиях г. Горького (Нижнего Новгорода) в 1957 - 1958 гг. В этой системе был сделан упор на повышение надежности изделий за счет укрепления технической подготовки работы КБ и технологов производства, на долю которых приходилось 60 - 85% дефектов, обнаруживаемых в эксплуатации. Создавались опытные образцы узлов, деталей, систем и изделия в целом и проводились их исследовательские испытания. Значительное развитие получило опытное производство, стандартизация и унификация, общетехнические системы стандартов, такие, как Единая система конструкторской документации (ЕСКД), Единая система технологической подготовки производства (ЕСТПП).

IV. Система НОРМ (научная организация труда по увеличению моторесурса) впервые разработана и внедрена на Ярославском моторном заводе в 1963 - 1964 гг. Цель системы - увеличение надежности и долговечности выпускаемых двигателей. В основу системы НОРМ положен принцип последовательного и систематического контроля уровня моторесурса и периодического его увеличения на базе повышения надежности и долговечности деталей и узлов, лимитирующих моторесурс, основным показателем в системе является ресурс двигателя до первого капитального ремонта, выраженный в моточасах. Рост этого показателя в системе планируется.

V. В 1975 году па передовых предприятиях Львовской области появились комплексные системы управления качеством продукции (КСУКП). Целью КСУКП было создание продукции, соответствующей лучшим мировым аналогам и достижениям науки и техники. С 1978 года Госстандартом была разработана и утверждена система основных функций УКП.

VI. Внутри предприятий управление качеством продукции также шло по линии охвата более широкого круга проблем. Решение задач по улучшению качества выпускаемой продукции на многих предприятиях увязывалось с эффективным использованием ресурсов. Примером такой системы стала днепропетровская КСУКП и ЭИР. Создавались комплексные системы повышения эффективности производства (КСПЭП) и, наконец, система управления предприятием и объединением (ГОСТ 24525).

Обобщая накопленный в России опыт решения проблемы качества, можно выделить несколько групп предприятий, которые тратят значительные деньги и усилия на внедрение СК и получение сертификатов их соответствия требованиям стандартов ИСО серии 9000. Их классификация, не претендуя на полноту и непротиворечивость, охватывает только те предприятия, которые реально пытаются что-то сделать в этой области, а не имитировать соответствующую активность.

К первой группе относятся крупные предприятия традиционных отраслей, для которых характерен самый высокий процент заинтересованных в получении сертификата на СК по стандартам ИСО серии 9000 (основная причина - активная работа на экспорт).

Ко второй группе относятся компании, которые принимают решения о внедрении СК «впрок» или для выхода на зарубежные рынки, но не имеют реального опыта работ там и поэтому не очень четко понимают, что такое принцип TQM и зачем нужен сертификат на СК по стандартам ИСО серии 9000.

Третья группа компаний, которая существует в России, но их еще мало, - это компании, которые не только хотят, но и могут внедрять СК и обеспечивать ее эффективное функционирование. Эта группа компаний конечно же является наиболее перспективной. Их идеологию и передовой опыт системного подхода к решению проблем эффективного производства продукции, конкурентоспособной по качеству и цене, необходимо распространять и на другие предприятия России.

2. Практическая часть

2.1 Внедрение системы менеджмента качества на кафедре СМ и ЭАТ

Первая «волна» внедрения СМК в ИрГТУ была проведена в 2006-2008, в тот период было разработано большинство имеющихся стандартов предприятия (СТО), в текущем году было решено возобновить работу отдела менеджмента качества (ОМК). Для большинства работников были проведены курсы по повышению квалификации в области «Системы менеджмента качества» (СМК): разработчик СМК и внутренний аудит. Это было сделано для подготовки внутренних аудиторов, которые смогли бы провести предварительную оценку деятельности подразделений в ИрГТУ соответствующее СМК.

В данном разделе курсовой работе будет рассмотрено внедрение и использование СМК на одной из кафедр ИрГТУ, а именно на кафедре «Самолетостроения и эксплуатации авиационной техники» (СМ и ЭАТ).

При необходимости внедрения системы менеджмента качества на предприятии должны изыскиваться пути и средства достижения заданного уровня качества.

1. Достижение заинтересованности руководства высшего звена.

2. Создание руководящего совета по улучшению качества.

3. Вовлечение всего руководящего состава.

4. Обеспечение коллективного участия в повышении качества.

5. Обеспечения индивидуального участия в повышении качества.

6. Создания групп совершенствования систем, регулирования процессов.

7. Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.

8. Меры обеспечения качества функционирования системы управления.

9. Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы.

10. Создание системы признания заслуг.

Эти сравнения отражают суть организационно - экономических основ управления качеством на предприятии.

В рамках внедрения СМК в ИрГТУ, в том числе на кафедре СМ и ЭАТ планируются следующие мероприятия, некоторые из них уже частично внедрены и проходят тестовые испытания.

1. Приведение документов кафедры к единым требованиям, согласно требованиям делопроизводства и разработанным СТО ИрГТУ.

2. Электронный документооборот. Например, приказ в общем отделе сканируют и отправляют по электронной почте всем, кто в приказе присутствует. Причем, желательно чтобы у всех стоял один почтовый клиент MS Outlook 2010 (2013) - тогда в этом случае возможно использовать функции «календарь» «адресная книга» и др.

С применением функции Outlook Exchange можно получать электронную почту корпоративного класса и повышать производительность, обеспечивая защиту корпоративных данных. Что позволяет:

- воспользоваться более емкими и надежными почтовыми ящиками;

- получать больше возможностей для работы на любом устройстве;

- обеспечивать защиту конфиденциальных данных.

3. Компьютеры в едином информационном пространстве. Доменная политика для персональных компьютеров на кафедре и в компьютерных классах позволяет создать единое информационное пространство, что обеспечивает следующие возможности:

- общие информационные ресурсы;

- средства информационного взаимодействия;

- информационная инфраструктура.

Таким образом, появляется «прозрачность» деятельности кафедры и увеличивается информационная мобильность. На примере, рассматриваемой кафедры, 54 компьютера находятся в домене ИрГТУ istu.int. Также созданы профили всех преподавателей, учебно-вспомогательного персонала и аспирантов, также создан «файлообменик» и хранилище данных на сервере с объемом 1 Tb - что позволяет иметь доступ к учебным и презентационным данным, практически из любой аудитории кафедры (в том числе учебных мастерских).

4. Использование ПО Бизнес-студия 4.0. Это позволит повысить продуктивность и удобство работы пользователей. В системе реализована поддержка набирающей популярность нотации моделирования BPMN 2.0 и добавлено новое приложение для создания базы знаний компании - Business Studio Portal.

Business Studio Portal - веб-портал, позволяющий сотрудникам из любой точки мира обращаться к базе знаний компании, содержащей всю необходимую для работы регламентирующую документацию. Портал можно просматривать с помощью любых браузеров и устройств, существует мобильная версия. Также портал поддерживает разграничение прав доступа, полнотекстовый поиск и систему гиперссылок между документами.

Помимо оперативного и удобного распространения регламентирующей документации, Business Studio Portal предоставляет дополнительные возможности:

- сбор и контроль значений показателей, контроль оценок достижения целей;

- сбор и анализ предложений сотрудников по улучшению бизнес-процессов.

Таким образом, благодаря появлению портала, Business Studio 4.0 обеспечивает принципиально новые возможности формирования и распространения знаний о работе компании среди сотрудников. Это помогает успешно реализовать основную цель применения системы бизнес-моделирования - создать эффективно работающий бизнес.

А также другие мероприятия, приводящие деятельность кафедры СМ и ЭАТ к требованиям СМК, и, как следствие, повышающие качество оказываемых образовательных и научных услуг.

2.2 Процесс обеспечение качества услуги на кафедре СМ и ЭАТ (PDCA)

2.2.1 Планирование организации качества

В наши дни, когда происходит модернизация форм управленческой и экономической деятельности, появились новые виды документов, связанные с предпринимательской деятельностью, увеличивается электронный документооборот, вопросы упорядочения работы с документами и особенно их систематизации и классификации выступают на первый план. Одним из давно апробированных и эффективных инструментов систематизации и классификации крупных документальных комплексов, образующихся в процессе деятельности организаций, является составление номенклатур дел. Для этих целей необходимо определить следующее:

- значение примерной номенклатуры дел;

- организация работы по составлению примерных номенклатур дел;

- схема построения примерной номенклатуры дел;

- составление заголовков дел;

- определение сроков хранения дел;

- оформление примерной номенклатуры дел;

- применение примерных номенклатур дел.

Номенклатура дел представляет собой систематизированный перечень заголовков дел, которые должны быть заведены в делопроизводстве организации в предстоящем делопроизводственном году в соответствии со структурой организации, ее функциями и задачами, с указанием сроков хранения дел. Это определение относится к номенклатуре дел конкретной организации. Однако усложнение современной государственной и хозяйственной жизни, структуры административно-хозяйственных органов, предпринимательских организаций и объединений предъявляет все более сложные требования к систематизации и классификации документальных комплексов, образующихся в результате их деятельности.

Номенклатура дел по кафедре определяется согласно документу «Номенклатура дела», разработанная в ИрГТУ в 2010г. Для любой кафедры ИрГТУ характерен следующий перечень дел:

- 29-01 Приказы ректора по основной деятельности. Копии. (До минования надобности);

- 29-02 Протоколы заседаний кафедры (Постоянно);

- 29-03 Протоколы заседаний государственных экзаменационных комиссии по приему гос.экзамена (75лет);

- 29-04 Отчет председателей аттестационных комиссий по приему гос.экзамена (До минования надобности);

- 29-05 Положение о кафедре (Постоянно);

- 29-06 Должностные инструкции сотрудников. Копии (До минования надобности);

- 29-07 Годовой план работы кафедры (Постоянно);

- 29-08 Индивидуальные планы и отчеты о работе преподавателей (5лет);

- 29-09 Рабочие учебные планы на учебный год и графики учебного процесса (1год);

- 29-10 Годовой отчет о работе кафедры (Постоянно);

- 29-11 Годовой отчет о научно- исследовательской работе кафедры (Постоянно);

- 29-12 Отчет руководителей о прохождении производственной практике студентов. Копии. (До минования надобности);

- 29-13 Отчеты о производственной, педагогической практике и самостоятельной работе студентов (3 года);

- 29-14 Учебные программы (Постоянно);

- 29-15 Расписание учебных занятий (1год);

- 29-16 Сведения о педагогической нагрузке преподавателей кафедры на учебный год (5 лет);

- 29-17 Дипломные работы и проекты студентов, и отзывы на них (5 лет);

- 29-18 Курсовые проекты студентов (2 года);

- 29-19 Акты приема-передачи материальных ценностей, оставленные при смене ответственных исполнителей (5 лет);

- 29-20 Акты приема-передачи дел кафедры при смене ответственных за делопроизводство (Постоянно);

- 29-21 Описи на дела, переданные в архив университета, акты о выделении дел к уничтожению. Копии. (До минования надобности);

- 29-22 Стандарты организации (документы, регламентирующие определенную деятельность). Копии (До минования надобности);

- 29-23 Выписка из номенклатуры дел (До замены новой статья 676);

- 29-24 Отчеты по НИРС (До минования надобности).

Таким образом, при планирование организации деятельности кафедры обязательным условием является составление плана кафедры на текущий учебный год, в том числе по образовательной и научной деятельности. Также это касается структурных подразделений, находящихся внутри кафедры (студенческие общества, научные центры и т.п.).

При этом в начале учебного года в обязанности каждого преподавателя (прописано в должностной инструкции) является составления индивидуального плана на учебный год, а в конце осеннего семестра и весеннего составления отчета по выполнению или невыполнению данного плана.

Если рассматривать обеспечение качества оказываемой услуги, то обучение студентов должно быть по ФГОС-3 строго образовательной программы дисциплины (ОПД) и учебно-тематическому плану (УТП), пересмотр ОПД и УТП допускается раз в год (перед началом учебного года) и в обязательном порядке рассматривается на заседании кафедры (правило ведения записей).

2.2.2 Обеспечение качества услуги

Для обеспечения качества в административной, учебной, научной и других видов детальности в ИрГТУ за последние 8 лет разработаны следующие стандарты организации.

1. СТО 001-2014 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Общие требования к оформлению стандартов организации

2. СТО 002-2014 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Порядок управления документацией СМК

3. СТО 003-2014 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Внутренний аудит

4. СТО 004-2014 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Корректирующие и предупреждающие действия

5. СТО ИрГТУ 005-2009 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Учебно-методическая деятельность. Оформление курсовых и дипломных проектов(работ) технических специальностей.

6. СТО ИрГТУ 007-2007 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Учебно-методическая деятельность. Планирование учебной деятельности.

7. СТО ИрГТУ 008-2007 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Общие требования к оформлению и управлению учебно-методического комплекса дисциплины.

8. СТО 009-2014 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Управление несоответствиями

9. СТО 010-2014 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Общие требования к содержанию, оформлению и управлению положениями о структурных подразделениях

10. СТО ИрГТУ 011-2007 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Научно-исследовательская работа. Порядок проведения научно-исследовательских работ

11. СТО ИрГТУ 012-2009 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Метрологическое обеспечение. Управление средствами измерений

12. СТО 013-2014 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Управление записями

13. СТО 014-2014 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Научно-техническая библиотека. Порядок библиотечного обслуживания.

14. СТО 015-2014 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Учебно-методическая деятельность. Контроль успеваемости студентов.

15. СТО ИрГТУ 016-2010 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Научно-исследовательская работа. Организация научно-исследовательской работы студентов.

16. СТО 022-2014 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Подбор, оформление на работу и замещение сотрудников.

17. СТО ИрГТУ 024-2007 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Руководство по качеству.

18. СТО ИрГТУ 027-2009 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Учебно-методическая деятельность. Общие требования к организации и проведению лабораторных работ.

19. СТО ИрГТУ 028-2007 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Повышение квалификации сотрудников.

20. СТО 029-2014 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Анализ со стороны руководства.

21. СТО ИрГТУ 038-2007 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Научно-исследовательская работа. Конкурс научных грантов Ученого совета ИрГТУ-2007.

22. СТО 039-2014 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Общие требования к содержанию, оформлению и управлению должностными инструкциями

23. СТО ИрГТУ 041-2009 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Научно-исследовательская работа. Проведение смотра-конкурса результатов научной деятельности преподавателей, аспирантов и студентов ИрГТУ

24. СТО ИрГТУ 042-2011 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Порядок конкурсного отбора и размещения резидентов в бизнес-инкубаторе ИрГТУ

25. СТО 048-2014 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Порядок освоения образовательных программ высшего образования по индивидуальному учебному плану, в том числе ускоренному обучению.

Таким образом, большое количество структурных подразделений в общей структуре ИрГТУ используя или пытаясь использовать хотя бы часть разработанных СТО в своей деятельности приближают весь документооборот и качество оказываемых услуг на шаг ближе к СМК.

Для анализа обеспечения качества на кафедре СМиЭАТ мною была составлена карта процессов деятельности кафедры в целом (рисунок 2.1) и отдельно его структурного подразделения - учебного центра компьютерных технологий (УЦКТ) (рисунок 2.2).

Рисунок 2.1 - Карта процессов кафедры «Самолетостроения и эксплуатации авиационной техники»

Рисунок 2.2 - Карта процессов Учебного центра компьютерных технологий

2.2.3 Контроль качества оказываемой услуги

При осуществлении контроля качества проводятся следующие мероприятия:

- анализ и экспертиза документов и материалов, характеризующих деятельность организации, средств обеспечения образовательного процесса по вопросам, подлежащим проверке (в том числе учебно-методической документации, учебной, учебно-методической литературы и иных библиотечно-информационных ресурсов) (при проведении документарных и выездных проверок);

- анализ использования в образовательном процессе объектов, необходимых для осуществления образовательной деятельности (зданий, строений, сооружений, помещений и территорий), учебно-методической документации, учебной, учебно-методической литературы и иных библиотечно-информационных ресурсов и средств обеспечения образовательного процесса (при проведении выездных проверок);

- экспертиза качества освоения обучающимися образовательных программ (при проведении выездных проверок);

- анализ результатов текущего контроля успеваемости и промежуточной аттестации обучающихся, итоговой аттестации выпускников организации (при проведении документарных и выездных проверок).

В качестве контроля знаний студентов - тестирование студентов с помощью интернет-тестирования i-exam. Участие в олимпиадах, конкурсах, конференциях - это тоже можно назвать косвенным контролем успеваемости студентов.

Последний раз на кафедре СМ и ЭАТ была аккредитация в апреле 2013г, результат положительный, замечаний не выявлено.

2.2.4 Рекомендации по совершенствованию процесса управления качеством

В ходе выполнения курсовой работы разработаны следующие рекомендации процесса управления качеством на кафедре СМ и ЭАТ.

1. При разработке должностных инструкций должен быть принцип «от общего к частному», т.е. типовые должностные инструкции (ассистент, ст. преподаватель, доцент, профессор, специалист УМР, программист, учебный мастер) должны разработать отдел кадров. А каждое структурное подразделение в связи со своей спецификой доработать пункты типовой инструкции.

2. Разработка типовых инструкций по хранению документов в папках 29-17 и 29-18 (приказы и перечень по Курсовым проектам и работам).

3. Разработка общей формы «индивидуального плана и отчета преподавателя».

4. Разработка типовой инструкции для хранения отчетов по НИРС и индивид. планов преподавателей по НИРС, поскольку для статуса НИУ работы выполненные студентами тоже актуально.