Таким образом, новый вариант использования улучшенной формы анкеты, согласно экспертным оценкам, позволит:

- облегчить процесс заполнения анкеты 24% респондентов за счет снижения степени трудности формирования ответа;

- увеличить достоверность предоставляемой информации за счет увеличения диапазона возможных вариантов; - снизить затраты времени респондентов в 2 раза и работника, составляющего отчеты, - на 3 часа; - увеличить возможность сравнения различных видов обучения по более широкому кругу критериев. В целом экономия за счет внедрения новой формы анкеты и способа ее заполнения в результате сокращения временных затрат составит, согласно экспертным оценкам, 5000 руб. в год. Для сбора информации о том, какие знания участники получили в процессе обучения, требуется дополнительная подготовка, но этот блок дает представление о том, насколько возрос объем знаний. Наилучший способ такой оценки - проведение «входного-выходного» тестирования.

Необходимо стремиться не только к тому, чтобы оценить, чему научились люди, как изменились их знания, но и к тому, чтобы выяснить, оказывает ли это положительное влияние на положение организации в целом, т.е. важно провести анализ: применяют ли работники полученные навыки и знания. Причем проводится такого рода анализ через несколько недель или месяцев после окончания обучения.

Часто представляется большой проблемой оценить именно экономический эффект, т.к. обучение может пройти, а вот для того, чтобы заметить качественный скачок в изменении поведения сотрудников, должно пройти время. Поэтому здесь речь идет скорее о развитии персонала, которое предполагает целенаправленный комплекс информационных, образовательных элементов, содействующих повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Предлагается выявить по каждому виду обучения ряд показателей, на которых в той или иной степени может отразиться результат обучения. При сравнении по периодам данной информации будет несложно определить экономический эффект от проведенного мероприятия.

Рассмотрим основные направления, в которых проводится развитие сотрудников компании, среди них: - обучение СМК, - обучение по охране труда, - лекции по адаптации новых сотрудников предприятия.

1. Несмотря на то, что система менеджмента качества, начала функционировать на предприятии более 2 лет назад, определить экономический эффект весьма не просто. По опросам ответственных за СМК, безусловно, прослеживаются качественные изменения в поведении сотрудников: повышается организованность труда и дисциплина на рабочих местах. А это, в свою очередь, пусть и опосредованно, влияет на количество бракованной продукции, снижение уровня рекламаций, улучшение связи с потребителями продукции предприятия.

2. В части обучения по охране труда, просчитать эффект несколько проще. Если сравнивать по периодам, то в 2009 году было 2 случая, связанных с производственным процессом, а в 2010 году - ни одного. В то же самое время количество обученных по данной тематике работников увеличилось с 40 до 85 человек, что также сопряжено с затратами.

,

Где, Сn - затраты предприятия на данный вид обучения в n-м году;

- средняя заработная плата данной категории работников; Фпол - полезный фонд времени 1 работника; Ч - численность обученных работников;

Р - затраты, которые понесло предприятие в связи с несчастным случаем на производстве.

, ,

Где, Э - экономия предприятия в связи с увеличением количества обученных работников.

Экономия в связи с сокращениями заболеваемости и травматизма:

,

где Н1 и Н2 - потери рабочего времени по временной нетрудоспособности в течение года до и после внедрения мероприятия, дней. - средний дневной ущерб в связи с травматизмом или профзаболеванием (руб.), состоит из слагаемых:

Рн1 - выплата по временной нетрудоспособности,

Рн2 - затраты на медицинское оборудование и медикаменты,

Рн3 - затраты на санаторно-курортное лечение за счет фирмы,

Рнn - другие,

n - всего видов затрат.

В нашем конкретном случае выплата осуществлялась только по временной нетрудоспособности.

В части лекций по адаптации новых работников предприятия, прежде всего среди молодых кадров, работа ведется по нескольким направлениям. За счет сил управления по работе с персоналом проводится опрос данной категории сотрудников, в котором они могут отразить интересующие их моменты в деятельности предприятия. На данной ступени адаптации, исходя из пожеланий респондентов, проводятся лекции, разъясняющие то, какие возможности есть у молодого специалиста в плане карьерного роста, каков порядок удовлетворения потребности в обучении, каким образом осуществляется правовое регулирование их деятельности. Данные мероприятия направлены на повышение понимания процессов, протекающих в компании, на более детальное знакомство с фирмой, что в определенной степени делает предприятие ближе новому сотруднику и повышает его лояльность. Затраты на проведение такого типа лекций невелики: проводятся такие семинары начальником управления по работе с персоналом, в аренде помещения и приобретении техники необходимости нет. С другой стороны, анализ текучести среди новых работников дает возможность определить, дает ли эффект такая адаптация (рис. 3):

Рисунок 3 - Текучесть работников до и после адаптации

Где, С - затраты, связанные с уходом работника;

Z1 - затраты, связанные с поиском нового работника;

Z2 - затраты, связанные с адаптацией нового работника.

Естественно, не только обучение и развитие персонала определяет повышение эффективности, оно, скорее, опосредованно влияет на различные показатели, но в любом случае необходимо знать, имеется ли результат от обучения и не напрасно ли тратятся время и силы на проведение внутрикорпоративных лекций и семинаров. Введение новой должности в бюро развития персонала

На данный момент в УРП ЗАО «ЭСТ» имеется бюро по развитию персонала, где работают 2 человека, один из которых является стажером и совмещает функции менеджера по развитию с основными обязанностями, другой занимает должность специалиста по связям с общественностью. В настоящее время все силы уходят исключительно на ежедневную работу по организации обучения как внутри предприятия, так и за его пределами, и пока не представляется возможным проводить семинары-тренинги за счет потенциала собственных сотрудников бюро развития. А налаживание данного процесса могло бы поставить под вопрос необходимость обучения работников за пределами организации, а следовательно и позволило бы сократить затраты финансовых ресурсов и ресурсов времени. Но человек, обладающий навыками и умениями в области непосредственно обучения работников, отсутствует, несмотря на то, что многие виды обучения могли бы проводиться без привлечения внешних структур. В качестве возможного выхода из положения и одновременного получения выгоды предлагается ввести новую должность тренер-менеджера в управлении по работе с персоналом.

В ходе анализа эффективности обучения важно сравнить затраты на обучение за счет собственных ресурсов с альтернативными издержками.

Затраты, связанные с привлечением тренер-менеджера (табл. 8):

Таблица 8 - Затраты, связанные с приемом тренер-менеджера

В отношении полученных выгод: при условии, что приглашенный тренер-менеджер будет систематически проводить занятия для работников предприятия по нескольким, актуальным для фирмы темам, количество обученных может быть рассчитано следующим образом:

где, Ч1 - численность группы;

З - количество занятий в неделю.

Определять потребность в том или ином семинаре целесообразно в конце года при составлении плана на следующий период.

Если в течение года будет возможность провести 3 семинара из 15 заявленных, но на обучении часть по тем или иным причинам не сможет присутствовать на обучении, тогда будем производить расчет из количества, равного 1000 человек.

Где С - затраты, связанные с наймом нового сотрудника;

Сч - часовая тарифная ставка специалиста по персоналу;

Фпол - полезный фонд времени;

Т1 - время, затрачиваемое специалистом на поиск нужного работника;

Т2 - длительность стажировки нового работника;

Рстеп - размер стипендии стажеру;

Рнаст - вознаграждение наставнику стажера;

ЗПтр - заработная плата тренер-менеджера; n - количество месяцев;

Собуч - стоимость участия в обучающих программах;

К - количество обучающих программ в год; ЗПраб - средняя з/п по предприятию;

Т - количество часов, затрачиваемых работником на обучение;

Ч - количество работников, обучающихся в год.

Если же мы будем действовать, не привлекая тренер-менеджера, то, во-первых, не сможем объективно в силу затрат обучить всех испытывающих потребность. Будем исходить из того, что обучение сможет пройти треть сотрудников из расчета, что средняя стоимость семинара составляет 4000 руб.:

Таким образом, при анализе затрат в обеих ситуациях можно отметить, что введение новой должности тренер-менеджера в бюро развития персонала весьма целесообразно и позволит снизить затраты в связи с обучением сотрудников компании за счет собственных ресурсов.

Учитывая то, что на данный момент в компании нет механизма определения, насколько затраты на персонал в области обучения оправданы, в качестве меры по совершенствованию системы в целом предлагается внедрение системы оценки развития и обучения работников предприятия. Предлагаемая схема состоит из нескольких этапов, которые позволяют:

1. Измерить «впечатление от занятий» участников обучения, для чего была разработана форма опросного листа, которая, по сравнению с уже имеющейся, облегчает процесс заполнения анкеты, увеличивает достоверность предоставляемой информации, снижает затраты времени.

В целом экономия за счет внедрения новой формы анкеты и способа ее заполнения в результате сокращения временных затрат составит, согласно экспертным оценкам, 5000 руб. в год.

2. Определить объем усвоенных знаний за счет проведения «входного-выходного» тестирования на основе разработанной анкеты. По динамике показателей можно определить степень усвоения материала, а от этого, в свою очередь, зависит возможность его применения в трудовой деятельности. В результате и сам работник, и преподаватель смогут получить информацию о том, насколько эффективным было обучение в плане усвоения новых знаний.

Таким образом, обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии. Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

Заключение

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Проделанная работа по изучению обучения и развития персонала позволила сделать следующие выводы:

-Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;

-Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;

-Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным;

Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала;

Существует огромное многообразие учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы: обучение вне рабочего места, обучения на рабочем месте.

Эффективное обучение персонала ЗАО «ЭСТ», помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации, а именно раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива; укрепление преданности сотрудников организации; обеспечение преемственности в управлении; привлечение новых сотрудников.

Таким образом, одними из основных положений развития кадровой политики организации должны быть: моральные и материальные стимулы; необходимость повышения уровня подготовки кадров на уровне профессионального и высшего образования; создание новых принципов системы повышения квалификации кадров и др.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов ВУЗов по специальности «Менеджент». Москва, МГУ, 2011. -412с.

2. Вольгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2011. - 261с.

3. Грачев М.В. Супер-кадры управление персоналом и международные корпорации.- М.: Наука, 2011. - 214с.

4. Драккер П. Управление, нацеленное на результаты/Пер, с англ.- М.: Технологическая школа, 2009. - 146с.

5. Ивановская Л.В., Свистунова В.М. Обеспечение системы управления персонала на предприятии. М.: ГАУ, 2011. - 169с.

6. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом.- М.: ГАУ, 2010. - 178с.

7. Менеджмент организации: Учеб. пособие/Под. ред. З.П. Румянцевой-М.: ИНФРА - М., 2010. -316с.

8. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом классические концепции и новые подходы. - 2008. - 167с.

9. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Евгения Померанцева. - Москва: Вершина, 2011. - 266с.

10. Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом-М.: ГАУ, 2007. - 256с.

11. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом:- М., 2011. - 311с.

12. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ Под научн. ред. проф. Р. Марра.-М.: Изд - во МГУ, 2011. - 156с.

13. Управление персоналом /Под ред. Базарова Т.Ю. -М., 2009. - 254с.

14. Управление персоналом / Самыгин С.И. (и др.). Изд.4-е. - Ростов н/Д: Феникс, 2010. - 252с.

Размещено на Allbest.ru