На основании оценки формируются программы повышения квалификации и стажировок.

Таблица 6 Степень развития деловых и личностных качеств кандидата

Показатели комплексной оценки кандидата	Методы выявления показателя оценки
Оценка уровня профессиональных знаний	собеседование с квалификационной комиссией и профессиональное тестирование
Оценка результатов труда	мнение непосредственного руководителя
Оценка управленческих качеств	метод экспертных оценок. Проводится путем опроса 6 экспертов (1 руководителя, 2 линейно контактирующих работников и 3 подчиненных работников Общества)
Оценка деловых и личностных качеств	психологическое тестирование

Диспетчерское управление персоналом для психодиагностики подбирает апробированные методики, позволяющие составить наиболее соответствующий требованиям к должности психологический портрет кандидата. Кандидат на зачисление в резерв на руководящую должность должен обладать следующими способностями, личностными и социально-поведенческими особенностями:

- достаточно высокий уровень развития общих и технических способностей, прежде всего логических;

- склонность к лидерству, социальная смелость, эмоциональная стабильность, высокий самоконтроль, стрессоустойчивость, коммуникативные и организаторские способности;

- готовность активно действовать в сложных условиях, умение находить адекватный способ решения проблем.

Предварительные списки резерва согласовываются с директором по персоналу и утверждаются генеральным директором до 25 декабря текущего года. На каждого зачисленного в резерв до 01 января текущего года формируется личное дело, включающее документы, необходимые для планирования деловой карьеры:

- справка - объективка;

- анкета;

- письменное согласие кандидата на зачисление в резерв;

- результаты оценки;

- план индивидуальной подготовки, составленный диспетчером управления персоналом совместно с непосредственным руководителем;

- карта планирования карьеры;

- карточка учета резерва кадров.

Программа подготовки кадрового резерва, утверждается директором по персоналу до 01 декабря и включается в план обучения персонала на следующий год.

Процесс планирования и подготовки управленческого резерва включает в себя следующие этапы:

- отбор персонала в состав резерва по итогам их оценки с использованием различных методов, позволяющих провести диагностику профессиональных, деловых и личностных качества кандидатов;

- утверждение персонального состава кадрового;

- формирование общей программы подготовки и индивидуальных планов обучения по итогам оценки, с учетом рекомендаций вышестоящих руководителей и самих резервистов;

- обучение и развитие работников, вошедших в состав кадрового резерва;

- ежегодная промежуточная оценка резервистов для анализа динамики изменений, произошедших в ходе обучения резервистов, с использованием аналогичных методов, которые применялись при отборе. Исключение из состава резерва сотрудников, показывающих отрицательную динамику;

- финальная оценка резервиста - готовность исполнять обязанности по вышестоящей должности.

«Отбор и оценка управленческого резерва» включает основные критерии отбора кандидатов для формирования кадрового резерва; методы оценки, применяемые на этапе отбора кандидатов в резерв.

В соответствии с программой отбор кандидатов для формирования кадрового резерва осуществляется по следующим основным критериям (Таблица 7):

- уровень профессиональной подготовки кандидатов (профессиональный опыт, квалификация, образование, профессиональные знания);

- личностные характеристики, деловые качества (инициативность, ответственность, лидерские качества, способность к командной работе, эмоциональная устойчивость);

- способность принимать решения (общие интеллектуальные способности, готовность к риску, творчество, способность к организации групповой командной работы по принятию решений);

- моральные качества (честность, справедливость, отзывчивость, готовность прийти на помощь);

- административные и управленческие способности (планирование, организация работы, делегирование, способность доведения начатого дела до конца, контроль за работой подчиненных, высокий уровень личной ответственности за порученную работу);

- мотивация труда и трудовые ценности, определяющие поведение на работе (заинтересованность в конечных результатах, уровень самоуважения, стремление к профессиональному и личностному росту, интерес к выполняемой работе, социальный пакет);

- состояние здоровья, позволяющее полноценно работать на руководящей должности.

- возрастная категория - до 45 лет;

- стаж работы в Энергосистеме - не менее одного года.

Обучение управленческого резерва преследует следующие цели:

- дать кандидатам знания, необходимые для успешного решения стоящих перед ними задач в качестве «руководителя-управленца»;

- помочь резервистам понять и систематизировать уже имеющийся у них управленческий опыт;

- обучить дополнительным навыкам и умениям, необходимым для эффективного управления;

Таблица 7 Методы оценки на этапе отбора кандидатов в резерв

Показатели оценки	Методы оценки и их характеристика
Оценка профессиональной подготовки	Изучение личных дел, а также специально разработанных профессиональных опросников, содержащих производственные, управленческие и другие актуальные вопросы, требующие конкретных правильных ответов и определяющих степень соответствия стандарту по должности «Руководитель-Управленец»
Личностные характеристики, деловые качества	- психодиагностические методики, позволяющие определить уровень развития значимых психологических качеств (базовые методы, применяемые в работе лаборатории психофизиологического обеспечения ОАО «Новосибирскэнерго»);- программа Winklo, определяющая коэффициент соответствия профессиональному стандарту «управленец».
Административные и управленческие способности	Экспертная оценка по оценочным критериям (организация работы, контроль за работой подчиненных, делегирование и т.д.) с подбором экспертов, способных дать наиболее объективную оценку административным и управленческим навыкам кандидата в резерв;
Оценка мотивации труда, трудовых ценностей и моральных качеств	Оценочные и проектные анкеты-интервью и также с использованием специально разработанных (смоделированных) производственных, управленческих и других ситуаций, позволяющих выявить личные индивидуальные установки, ценности, модели поведения;
Оценка состояния здоровья	- результаты прохождения периодических медицинских осмотров;- как часто отсутствует на работе в связи с заболеваниями; результаты психофизиологического обследования, полученные на базе лаборатории психофизиологического обеспечения (данные оперативной работоспособности, функциональных резервов организма и другие).

- способствовать развитию у кандидатов установок, способствующих достижению успешных результатов;

- ознакомить с практикой деятельности руководителей различных филиалов и ОАО «Новосибирскэнерго», а так же опыта деятельности энергокомпаний за рубежом.

Для повышения эффективности обучения, индивидуальные программы подготовки резервистов формируются на основании результатов промежуточной оценки их профессиональных, деловых и личностных качеств. Итогом работы по подготовке управленческого резерва «Инкубатор» является наличие подготовленных и оцененных специалистов, способных эффективно выполнять управленческие функции.

Результатом работы кадрового подразделения по формированию и подготовке кадрового резерва является:

- наличие подготовленного резерва для оперативного замещения вакантных управленческих должностей;

- исполнение индивидуальных планов обучения резервистов.

В соответствии с «Программой подготовки кадрового резерва ОАО «Новосибирскэнерго» на должности менеджеров среднего и высшего звена» при планировании обучения следует учитывать следующие проблемы:

- обучению подлежат взрослые люди, которые уже сформировались, как личности и имеют определенный уровень образования;

- полученные в процессе обучения знания большинством обученных редко применяются на практике.

Поэтому специфика обучения управленческого резерва определяется структурой и содержанием их будущей профессиональной деятельности.

Определение эффективности обучения с точки зрения работника производится на основании анализа заполненных тестов прошедшими обучение работниками и их.

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Обучение должно быть выгодным для организации: результаты, которые будут получены по завершении обучения, должны превосходить затраты на проведение обучения. Обучение призвано содействовать росту эффективности или производительности труда работников или формированию такого рабочего поведения, которое необходимо Обучение должно быть выгодным для организации: результаты, которые будут получены по завершении обучения, должны превосходить затраты на проведение обучения. Обучение призвано содействовать росту эффективности или производительности труда работников или формированию такого рабочего поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.

2.3 Анализ и особенности реализации программы управленческого развития

Программа подготовки кадрового резерва разработана в соответствии с кадровой политикой ОАО «Новосибирскэнерго» и Положением об обучении и о работе с резервом на руководящие должности исполнительного аппарата и филиалов.

Цель подготовки:

- дать кандидатам знания, необходимые для успешного решения производственных и управленческих задач на вышестоящих должностях;

- систематизировать уже имеющийся у кандидатов управленческий опыт;

- обучить дополнительным управленческим навыкам, необходимым для эффективного управления;

- способствовать развитию у кандидатов установок, способствующих достижению успешных результатов;

- ознакомить с практикой деятельности руководителей различных подразделений ОАО «Новосибирскэнерго», а так же опыта деятельности других энергокомпаний.

Цикл обучения предусматривает подготовку в течение трехлетнего периода.Индивидуальная программа подготовки сотрудника, включенного в кадровый резерв, утверждается Директором по управлению персонала ОАО «Новосибирскэнерго» и является обязательной к исполнению.

По окончании каждого года обучения кандидат разрабатывает и защищает итоговую работу, где отражаются предложения об оптимизации производственных и управленческих процессов в подразделении. Дирекцией управления персоналом проводятся оценочные мероприятия для выявления динамики развития профессиональных и личных качеств резервиста, его управленческих навыков. По итогам подготовки, на основании результатов итоговых работ резервиста, оценочных данных дирекции управления персоналом, рекомендаций руководителя резервиста формируются выводы о его дальнейшей профессиональной деятельности.

К принципам формирования кадрового резерва в ОАО «Новосибирскэнерго» относится формирование резерва на два уровня управления - топ-менеджеры и менеджеры высшего звена (руководители предприятий и их заместители); менеджеры среднего звена (руководители линейных структурных подразделений).

Кадровый резерв подразделяется на: резерв на должности топ -менеджеров, руководителей высшего звена, руководителей среднего звена по следующим направлениям (Таблица 8):

- техническое направление;

- финансово-экономическое направление;

- юридическое направление;

- направление «управление персоналом»;

- бухгалтерский и налоговый учет.

По данным таблицы 8 видно, что наибольшее количество кандидатов приходится на техническое направление. Количество штатных должностей почти в два раза меньше количества кандидатов, что является положительным фактом, т.к. в соответствии с теорией по управлению персоналом на каждую руководящую должность целесообразно иметь как минимум две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя.

Таблица 8 Структура резерва кадров ОАО 2008 год

Наименование направления	Кол-во штатных единиц	Кандидаты на должность по направлениям
		Наименование направления	Кол-во кандидатов
Техническое	24	Техническое	41
Финансово-экономическое	5	Финансово-экономическое	19
Юридическое	2	Юридическое	3
Управление персоналом	4	Управление персоналом	8
Бухгалтерский и налоговый учет	3	Бухгалтерский и налоговый учет	8
Всего:	38	Всего:	79

Если кандидатур по оцениваемому резерву меньше двух, то очевидна вероятность ослабления у единственного кандидата стимула к самосовершенствованию. Отсюда следует, что в ОАО «Новосибирскэнерго» существует достаточный стимул к самосовершенствованию у кандидатов.

Общее количество кандидатов в 2008 году составляет 79 человек, они находятся в резерве не более трех лет.

В таблице 9 представлено количество кандидатов на вышестоящую должность.

Таблица 9 Количество кандидатов на вышестоящую должность в ОАО за 2006 - 2008гг

Год	Число вакантных рабочих мест руководителей	Из них заполнено
		Кандидатами из резерва	Кандидатами со стороны
		человек	%	человек	%
1	2	3	4	5	6
2006	1	0	0	1	100
2007	2	1	50	1	50
1	2	3	4	5	6
2008	1	1	100	0	0
Итого	4	2	150	2	50

По данным таблицы 9 в 2006 году только начиналась работа по формированию кадрового резерва, поэтому не было достаточно подготовленных кандидатов из резерва и одно вакантное место руководителя было занято кандидатом со стороны. В 2007 году можно видеть улучшения в работе по подготовке кадрового резерва, из двух вакантных рабочих мест руководителя одно место было занято кандидатом. В 2008 году вакантное место было занято резервистом. Можно проследить положительную динамику в работе по формированию и подготовке кадрового резерва, т.к. с каждым годом увеличивается число резервистов, продвинувшихся в должности. Возможно, что в будущем все освобождающиеся места руководителей будут заниматься кандидатами из резерва.

Проанализируем далее распределение состава резерва по образованию (Таблица 10).

Таблица 10 Распределение состава резерва по образованию в ОАО в 2006 году

Уровень резерва	Соответствует требованиям	Не соответствует требованиям
	Уровень образования	чел	%	Уровень образования	чел	%
1	2	3	4	5	6	7
1 уровень	Высшее профессиональное	41	30,5	Высшее непрофессио-нальное	10	7,6
2 уровень	Высшее профессиональное	55	40,5	Высшее непрофессиона-льноен/высшее	272	20,3 1,3
1	2	3	4	5	6	7
Итого		96	71,0		39	29,2

По данным таблицы 10 видно, что 1,3 % кандидатов (два человека) имеют незаконченное высшее образование, что не соответствует требованиям зачисления в резерв. 7,6 % резерва топ-менеджеров и высшего звена управления и 20,3 % резерва среднего звена управления имеют высшее непрофессиональное образование. Следовательно, 29,2 % не соответствуют требованиям зачисления в резерв по образованию.

Среди всех категорий персонала можно заметить, что 70 % обучающихся - рабочие, 16 % - руководители всех уровней и лишь 5 % - кадровый резерв (Рисунок 4). Несмотря на такой низкий процент обучения это можно объяснить тем, что количество резерва от общего количества персонала также составляет около 5 %, а, следовательно, резерв является полностью подготовленным.

Рисунок 4 Обучение персонала по категориям должностей

Проанализировав таблицу 11, можно сделать вывод, что резерв второго уровня, т.е. на должности руководителей среднего звена управления обучают гораздо больше (80 человек), чем первый (35 человек).

Таблица 11 Прохождение обучения кандидатов на вышестоящую должность в 2008 г.

Наименование учебного центра	Наименование курса, семинара	Количество обученных
		1 уровень	2 уровень
1	2	3	4
Новосибирский государственный университет (ООО «Цэфей»)	Юридическое обеспечение деятельности энергетических предприятий		30
	Управление проектами		15
Консультационный образовательный научный центр ЕЭС	Безопасная эксплуатация объектов котлонадзора и подъемных сооружений		10
	Пожарная безопасность объектов энергетики		9
Сибирская Академия государственной службы (Межрегиональный центр повышения квалификации)	Управление персоналом		34
	Стратегический менеджмент		34
	Общий менеджмент		31
Тренинг-центр «Эрфольг»	Формирование управленческих навыков		32
НОУ «Энергоцентр»	Опыт построения системы обучения и развития персонала в дочерних ЗАО	17	8
МЦФЭР, Новосибирск	Финансовый анализ		15
	Управление ценообразованием	7	5
	Разработка стратегии и оргструктуры компании	15	6
Государственный университет управления Институт повышения квалификации работников гос.службы и отраслей НХ	Управление энергетическими компаниями в рыночной экономике	10
	Бухгалтерский и налоговый учет
	Инвестиционная деятельность в электроэнергетике в условиях рыночной экономики		5 12
	Снижение потерь и совершенствование учета э/э в распределительных эл. сетях		8
	2	3	4
Санкт-Петербургский энергетический институт повышения квалификации	Налоговый учет обязательств перед бюджетом и внебюджетными фондами		5
	Инвестиционная деятельность в энергетике		14
	Технико-экономическое обоснование энергосберегающих проектов		40
	Эксплуатация, проектирование и опыт внедрения парогазовых установок и газотурбинных надстроек паротурбинных ТЭС		33
	Организация современной системы материально-технического обеспечения (принципы логистического познания предприятия)	18
	Современные проблемы эксплуатации и модернизации энергетического оборудования		25

Это объясняется тем, что кандидаты первого уровня уже проходили обучение на этих семинарах или обучались этому в Вузе, поэтому для них существуют специализированные семинары и тренинги, в основном с выездом в другой город (Москву или Санкт-Петербург) или заграницу. Представленные в таблице семинары, курсы и тренинги - это конечно очень малая часть всех имеющихся программ обучения.

Затраты на обучение в ОАО «Новосибирскэнерго» достаточно высокие и достигают за три года 218 700 рублей с семинарами в России и 313 700 рублей с семинарами за рубежом. Можно сделать вывод, что идет тщательный отбор кандидатов в списки резерва. Управленческим развитием персонала в ОАО «Новосибирскэнерго» занимается директор по управлению персоналом, в подчинении которого находится 32 человека:

- юрисконсульт 1 категории - 1 человек;

- управление планирования, развития и учета персонала - 17 человек. В него входят три отдела:

а) отдел методологии, оценки и развития персонала - 5 человек;

б) лаборатория психофизиологического обследования - 6 человек;

в) отдел сводного анализа и учета персонала - 5 человек;

- управление экономики и мотивации труда - 13 человек. В управление входят два отдела:

а) отдел сводной отчетности и анализа - 5 человек;

б) отдел нормирования труда и мотивации персонала - 7 человек;

Вопросами, связанными с управленческим развитием занимается управление планирования, развития и учета персонала. В этом управлении этим занимается специалист по работе с кадровым резервом, специалист по обучению и развитию и начальник отдела методологии, оценки и развития персонала. Психофизиологическое тестирование проводится психологом в лаборатории психофизиологического обследования.

Основной целью кадрового подразделения по реализации функции по формированию и подготовке кадрового резерва является обеспечение текущих и перспективных потребностей ОАО «Новосибирскэнерго» подготовленными управленческими кадрами.

Для более наглядного изображения процесса формирования и подготовки кадрового резерва в ОАО «Новосибирскэнерго» целесообразно представить оперограмму.

Из приведенной оперограммы видно, что функции по организации процесса формирования и подготовки кадрового резерва в ОАО распределены не только среди работников отдела методологии, оценки и развития персонала и лаборатории психофизиологического обследования, но также задействованы директор по персоналу, руководители различных структурных подразделений и генеральный директор.

Результатом работы кадрового подразделения по формированию и подготовке кадрового резерва является:

- наличие подготовленного резерва для оперативного замещения вакантных управленческих должностей;

- исполнение индивидуальных планов обучения резервистов.

Анализ качества управления персоналом (кадровый аудит) направлен на формирование в филиалах Энергосистемы единой системы управления персоналом, своевременное выявление и устранение недостатков в работе кадровых подразделений.

Кадровый аудит по направлению формирование и подготовка кадрового резерва:

- наличие документа, регламентирующего работу по формированию, оценке и обучению кадрового резерва;

- утвержденная номенклатура должностей кадрового резерва;

- списки персонального состава резервистов;

- качественные характеристики резервистов;

- планы работы с резервом на выдвижение;

- ведение личных дел на сотрудников из состава резерва;

- исполнение планов обучения резерва;

- динамика назначения резервистов на вышестоящую должность.

В ходе исследования, можно сделать следующие выводы:

- отсутствие перспективы профессионально-квалификационного продвижения и служебного роста;

- число сотрудников из списка кадрового резерва, которые получили назначение на вышестоящую должность, увеличивается с каждым годом;

- 29,2 % кандидатов не соответствуют требованиям зачисления в резерв по образованию,некоторые руководители высшего звена управления имеют среднее профессиональное и н/высшее образование является недостатком для такой крупной организации как ОАО «Новосибирскэнерго»;

- наибольший процент руководителей всех уровней (от 54 % до 75 %) приходится на возраст от 30 до 50лет.

3. Основные направления совершенствования деловой карьеры персонала в ОАО «Новосибирскэнерго»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы оценки персонала

В ОАО «Новосибирскэнерго» активно внедряют специальные программы, помогающие руководителям определять приоритеты профессионального развития, а также обучающие программы. Однако, это влечет за собой очень высокие затраты.

Для совершенствования системы оценки персонала можно реализовать такую методику оценки руководителей как «Школы бизнеса - Корпорация Центр». В основе данной методики лежит концепция повышения эффективности работы руководителей посредством изменения уровня профессиональных компетенций.

Поскольку одной из основных целей организации по направлению управленческого развития является повышение эффективности работы руководителей, необходимо установить значимую взаимосвязь между результатами труда работников ОАО «Новосибирскэнерго» и их профессиональными компетенциями, которые включают в себя:

- знания - результаты образования личности;

- навыки - результаты опыта работы и обучения;

- профессионально-значимые личностные качества (ПВК) - набор личностных качеств, который предопределяет большую по сравнению с деятельности.

Учет взаимосвязи между результативностью и профессиональными компетенциями руководителей позволяет целенаправленно влиять на работу руководителей в нужном для организации направлении. С этой целью может быть предложена, апробирована, и успешно использоваться методика построения «прецендентных» моделей результативности руководителей» представленная на рисунке 5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 Прецендентная модель результативности работы руководителей ОАО «Новосибирскэнерго»

Для построения означенной модели проводится оценка следующих параметров:

- уровень знаний, умения и навыков;

- уровень профессионально-важных качеств:

- профессиональные качества;

- личностно-психологические качества;

- качества социально-психологической некомпетентности;

- стратегия поведения в конфликте;

- психофизические качества.

Мотивация:

- удовлетворенность конкретным производством;

- удовлетворенность материально-бытовыми условиями;

- удовлетворенность производственным коллективом.

Результативность труда:

- действенность;

- качество;

- внедрение нововведений.

Цели и методы оценки перечисленных параметров:

- методика оценки результативности работы руководителей в ОАО «Новосибирскэнерго»;

- методика оценки знаний и навыков руководителей;

- прецендентная экспертная методика диагностики профессионально важных качеств руководителей;

- прецендентная экспертная методика расчета связи результативности с профессиональными компетенциями руководителей.

К результатам применения указанных методик можно отнести нижеперечисленную документацию - аналитическое заключение на каждого работника.

Деловая оценка руководителей, которая позволяет охарактеризовать эффективность трудовой деятельности не только одного конкретного работника, но и группы в целом.

Аналитическое заключение по всей группе работников для выявления значимых факторов, влияющих на систему управления персоналом ОАО «Новосибирскэнерго».

Причиной неудовлетворения личных потребностей руководителей в определенных видах обучения может быть не только неправильная оценка его экспертами. Кроме оценки руководителя экспертами, он должен сам спланировать реализацию карьерного потенциала, оценить свои слабые и сильные стороны и выбрать наиболее подходящие пути развития его сильных сторон и перехода слабых сторон в сильные. То же самое касается и мнения руководителей о невозможности должностного продвижения.

В связи с этим можно предложить такое направление развитие карьеры руководителя как «карьерный self-menegment».

Под карьерным селф-менеджментом понимается технология самопланирования карьеры и реализации карьерного потенциала личности.

Технология предполагает определение всего спектра личностных ресурсов для достижения целей и планов карьеры.

Целесообразно осуществлять технологию карьерного самоменеджмента в режиме «коучинга» - современного направления консультирования, при котором коуч (иными словами «тренер») задает своему «подопечному» вопросы таким образом, чтобы тот самостоятельно принял наиболее приемлемое решение по дальнейшему развитию карьеры.

Человек, с которым работает карьерный коуч, осознает, что делает, определяет способы достижения результата и тем самым берет на себя ответственность за принятие решения и сам отвечает за качество достигнутого результата в карьере.

Действия карьерного коуча можно описать с помощью рисунка 6.

Предлагаемая технология карьерного селф-менеджмента обладает ярко выраженной практической направленностью.

Технология самопланирования карьеры дает возможность достаточно полно и глубоко провести психологическую диагностику карьерного потенциала личности. Данная технология позволяет провести своего рода SWOT-анализ в контексте карьеры. А именно: технология помогает выявить сильные и слабые стороны человека в отношении его деловых и личностных качеств, определить возможности для карьерного развития и угрозы для реализации успешной профессиональной и деловой карьеры. На основе сравнения внутренней силы и слабости сотрудника с возможностями и угрозами, которые исходят от рынка, делается вывод о том, в каком направлении может развиваться его карьера, чтобы обеспечить как деловой, личностный, так и в целом - жизненный успех.

Вариант технологии селф-менеджмента включает четыре этапа:

- определение собственного местонахождения в карьере;

- составление личного баланса успехов и неудач;

- выявление сильных и слабых сторон;

- анализ средств, необходимых для реализации карьерных целей.

Рисунок 6 Алгоритм действий «коуча»

Направляющие вопросы предлагается сгруппировать в три крупных блока. Первый охватывает жизненный путь в целом, второй касается, собственно, профессиональной сферы, третий связан непосредственно с проблематикой карьерного продвижения (с целью раскрытия специфики использования методики в контексте выявления карьерного потенциала личности к ряду ключевых пунктов вопросника нами дается дополнительный комментарий).

Ответы на предлагаемые вопросы помогают проанализировать основные аспекты жизненного пути и определить «местонахождение» в профессиональной сфере с точки зрения эффективности развития и управления собственной карьерой.

Затем нужно сформулировать баланс успехов и неудач. Сформулируйте для себя, каких заметных успехов вы сумели добиться в жизни. Затем определите, какие знания, способности, опыт были необходимы для достижения этих успехов. Постараться при этом установить именно те способности и умения, которые привели к соответствующему результату.

С другой стороны, нужно так же ясно и отчетливо представлять себе свои слабые стороны.

Подобное осознание необходимо для того, чтобы избегать ситуаций и действий, в которых эти качества могут проявиться и привести к ошибке, неудаче, или принять меры к избавлению от этих недостатков. Знать свои слабости - значит укреплять свои сильные стороны. Составить перечень своих серьезных неудач и ошибок. Отметить, отсутствие каких качеств привели к поражениям. В качестве материала для сопоставления ниже приводится одиннадцать базовых ограничений («слабых мест»), существенно сдерживающих эффективность работы современного менеджера. Следующий шаг - группирование выявленных достоинств и недостатков в блоки качеств и определение в каждом блоке двух-трех наиболее значительных, важных сильных и слабых сторон. Полученный таким образом «срез» является предпосылкой достижения целей профессионального продвижения и роста.

По профессиональным (карьерным) целям необходимо определить уровень квалификации, требующийся для достижения намеченных целей и наметить конкретные практические шаги.

3.2 Этапы развития карьеры

Развитие карьеры сотрудника в организации - это комплекс мероприятие направленных, во-первых, на планомерное заполнение вакантных мест нестолько за счет приема работников со стороны, сколько посредством подготовки и внутрипроизводственного перемещения собственного персонала во-вторых на формирование относительного стабильного трудового коллектива. Основные карьерные проблемы и соответствующие корректирующие меры приведены в таблице 12.

Таблица 12 Проблемы карьеры и корректирующие меры по их устранению

Проблема	Признаки	Результат	Корректирующие меры
«Шок от реальности» в карьере	Несовпадение идеала с реальностью Отсутствие внимания со стороны коллег Отсутствие перспектив	Неудовлетворенность Высокая текучесть	Профориентация и адаптация персонала
Кризис «середины карьеры»	Переоценка ценностей Замедление карьерного роста Устаревание знаний и навыков	Неудовлетворенность Низкая производительность	Психологическое консультирование, обучение Альтернативные перемещения
Проблема поздней карьеры	Физическое старение Неспособность к быстрой адаптации	Низкая производительность Конфликты	Альтернативное обучение Частичная занятость

Проведя исследование в ОАО «Новосибирскэнерго» можно предложить следующую периодизацию этапов карьеры:

- обучение профессии (1 7 - 20 лет);

- включение в трудовую деятельность (21 - 23 года);

- достижение первых профессиональных результатов (24 - 30 лет);

- профессионализм (31 - 37 лет);

- первое подведение итогов и переоценка ценностей (38 - 45 лет);

- мастерство (46 - 55 лет);

- выход на пенсию (55 лет и более).

Обучение профессии. В этот период происходит выбор профессии, учеба в средне-профессиональном или высшем учебном заведении. На этой стадии формируются первые представления о карьере.

Включение в трудовую деятельность. На данном этапе молодой сотрудник переживает период сложного перехода от профессиональных ожиданий к реальной работе. На этом этапе происходит первое согласование индивидуального и организационного планирования карьеры.

Достижение первых профессиональных результатов. В этот период сотрудник начинает получать первые плоды от своей деятельности, если результаты положительные, начинаются первые карьерные перемещения. К этому времени работник уже довольно четко представляет, чего он хочет добиться.

Профессионализм. С ростом трудового стажа и повышением уровня профессионализма уменьшается различие между выполняемой работой и представлениями об идеальной профессии. Именно на этой стадии и достигают высоких позиций в компании. Поэтому данный период наиболее важен с точки зрения карьерного роста.

Первое подведение и переоценка ценностей. Данный этап развития карьеры является одним из наиболее сложных. Сотрудник переоценивает свои ценности и начинает по другому смотреть на свои обязанности и цели карьеры. Мастерство. К данному этапу сотрудники достигают пика карьеры. Сотрудники на этой стадии развития карьеры становятся успешными наставниками для более молодых коллег.

Рассмотренные этапы карьеры помогают правильно понимать и предсказывать поведение сотрудников в тот или иной период. Учет общих закономерностей позволяет заблаговременно подготовиться к смене карьерных триодов и максимально использовать возможности каждого сотрудника на фоне его высокой удовлетворенности достигнутыми результатами.

С одной стороны, карьера каждого работника уникальна, так как сочетает в себе и общий уровень экономического развития, и особенности рынка труда в конкретный период, и индивидуально-психологические характеристики исполнителя, и множество других факторов. С другой стороны, разрабатываются представления об «общей геометрии», возможных вариантах конфигурации карьеры.

Вид карьеры это схема, по которой сотрудник продвигается внутри организации. Для разных должностей в рамках определенных функциональных направлений существует определенный набор моделей карьеры. Исследования показали, что все многообразия карьеры основано на четырех моделях: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

В ОАО «Новосибирскэнерго» можно предложить модель карьеры «змея». Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (один - два года). Это дает возможность изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течении шести - девяти лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике, всесторонне изучая важные участки деятельности. Модель карьеры «змея» в ОАО «Новосибирскэнерго» показана на рисунке 7.

Планирование карьеры является важным этапом в развитии человеческих ресурсов, в котором участвует сам сотрудник, планирующий жизненный цикл, и менеджер по персоналу, хорошо знающий кадровую политику в организации и потенциальные вакансии в будущем.

Одной из важнейших проблем при планировании карьеры сотрудника является достижение совпадения между желанием работника и предоставлениями организации о том, как должна строится карьера.

Модель по управлению процессом согласования индивидуального и организационного планирования карьеры - сопель партнерства по планированию карьеры.



Рисунок 7 Модель карьеры «змея» в ОАО «Новосибирскэнерго»

В ней участвуют работник, его руководитель, сотрудник по управлению персоналом, который совместными усилиями выбирает тот путь развития карьеры, который согласуется с интересами и возможностями всех сторон на рисунке 8.

Понятие «карьера» имеет множество значений. Карьера - это прежде всего успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности. Карьера предполагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью каждого человека.

Классификацию управленческой карьеры обычно проводят, используя четыре показателя.

Скорость продвижения по уровням иерархии управления. При рассмотрении этого показателя проблемой является определение |оптимальной скорости продвижения по должностной лестнице и временного предела полной реализации управленческого потенциала работника в занимаемой должности.



Рисунок 8 Процесс планирование карьеры в ОАО «Новосибирскэнерго»

Исследованиями было установлено, что работник, длительное время занимающий одну и ту же должность, нередко перестает видеть новое, свыкается с недостатками. Считается, что если работник не видит перспективы роста, то после пяти-семи лет работы у него начинается спад трудовой активности, снижение трудового потенциала, потеря чувства здорового карьеризма. Это является одной из причин, снижающих эффективность работы персонала, долго занятого в одной должности. Именно период пяти-семи лет может служить основой планирования должностного продвижения.

Знание временной периодизации карьеры позволяет рационально использовать периоды подъема человеческой активности, прогнозировать точки и периоды ее кризисов.

Перспективная ориентация. Работник может выбрать различные варианты должностного продвижения:

- поступательное движение по иерархической лестнице в широком диапазоне должностей;

- занятие определенной должности;

- сохранение занимаемой должности. Два последних варианта являются взаимозависимыми.

Личностные цели должностного продвижения. Целями должностного продвижения могут быть:

- моральное удовлетворение;

- независимость в принятии решений;

- высокая оплата;

- развитие потенциала;

- возможность самостоятельно планировать рабочее время и др.

Последовательность занимаемых должностей. Данный показатель характеризует возможность пропуска нескольких ступеней! в должностной иерархии.

Организация получает следующие преимущества от процесса управления карьерой:

- мотивированных и лояльных работников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

- возможность планировать профессиональное развитие работни ков и всей организации с учетом их личных интересов;

- планы развития карьеры отдельных работников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных работников для продвижения на ключевые должности.

При управлении карьерой руководство должно соблюдать следующие принципы.

Справедливость в карьере. Персонал надеется на беспристрастность в организационном контроле, на систему продвижения, свободную от каких-либо ограничений, кроме профессионального.

Активное участие руководства. Работников интересует наличие обратной связи с руководством, чему способствуют регулярное проведение оценочных мероприятий и корректировка на их основе планов карьерного продвижения.

Полная осведомленность работников. Работники хотят знать обо всех существующих возможностях продвижения в организации.

Учет интересов работников. Работники хотят, чтобы их интересы учитывались при планировании карьеры.

Мониторинг удовлетворенности работников карьерой. Руководство должно знать о появлении карьерных проблем у работника, чтобы определить этап его карьеры и своевременно скорректировать ситуацию.

3.3 Требования по охране труда для пользователя персональным компьютером

При работе на ПК должны соблюдаться общие требования по охране труда персонала:

- к работам на ПК допускаются лица не моложе 18 лет, прошедшие обязательный при приеме на работу предварительный медицинский осмотр и признанные годными по состоянию здоровья к работе в конкретных условиях в зависимости от вида трудовой деятельности, тяжести и напряженности труда, женщины со времени установления беременности переводятся на работы не связанные с использованием ПЭВМ, или для них ограничивается время работы с ПЭВМ (не более 3 часов за рабочую смену);

- до начала работ на ПК каждый оператор должен пройти специальную подготовку по охране труда, в которую входят:

а) вводный инструктаж по охране труда;

б) первичный инструктаж на рабочем месте;

в) обучение принципам работы с вычислительной техникой, специальное обучение по работе на ПК с использованием конкретного программного обеспечения с обучением при этом безопасным приемам и методам труда;

г) обучение и проверку знаний по электробезопасности, с присвоением I квалификационной группы по электробезопасности;

д) обучение приемам и методам оказания первой помощи пострадавшим от несчастных случаев [22, с.58].

Повторный инструктаж на рабочем месте оператор проходит не реже одного раза в полугодие, обучение и присвоение первой группы допуска по электробезопасности один раз в год. Внеочередную проверку знаний и обучение оператор проходит в случаях систематического нарушения им норм охраны труда, изменения условий труда или замены оборудования. Работа оператора ПК относится к категории работ, связанных с опасными и вредными условиями труда. На оператора ПК может воздействовать ряд опасных и вредных производственных факторов, наиболее значимые из которых следующие:

- повышенный уровень напряжения в электрических цепях питания и управления ПК, который может привести к электротравме оператора при отсутствии заземления или зануления оборудования (источник - переменный ток промышленной частоты 50 Гц напряжением 220 В, служащий для питания ПК, а также токи высокой частоты напряжением до 12 000 В систем питания отдельных схем и узлов дисплея);

- повышенный уровень напряженности электрического и магнитного полей в широком диапазоне частот (в том числе от токов промышленной частоты 50 Гц от ПК, вспомогательных приборов, других электроустановок, силовых кабелей, осветительных установок и - особенно при отсутствии заземления или зануления оборудования);

- не соответствующие санитарным нормам визуальные параметры дисплеев, особенно имеющих величину зерна (пиксель) 0,3 мм и более, частоту кадровой развертки - 50-75 Гц, а также нарушение визуальных параметров у сертифицированных ПК (возникновение нестабильного изображения) из-за влияния на дисплей повышенных значений напряженности магнитного поля от источников тока промышленной частоты 50 Гц (так называемое опосредованное влияние магнитных полей); повышенный уровень прямой и отраженной блестскости; повышенная яркость светового изображения; повышенный уровень пульсации светового потока; неравномерность распределения яркости в поле зрения и другие [22, с.45];

- избыточные энергетические потоки сине-фиолетового света от экрана дисплея в видимом диапазоне длин электромагнитных волн, снижающие четкость восприятия изображения глазом;

- пониженный или повышенный уровень освещенности;

- повышенный уровень напряженности статического электричества;

- повышенный уровень загазованности воздуха (в первую очередь - по углекислому газу и аммиаку, которые образуются при выдыхании), особенно в плохо вентилируемых помещениях;

- повышенный уровень запыленности воздуха рабочей зоны от внешних источников;

- не соответствующие нормам параметры микроклимата: повышенная температура из-за постоянного нагрева деталей ПК, пониженная влажность, пониженная или повышенная скорость движения (подвижность) воздуха рабочей зоны;

- нарушение норм по аэроионному составу воздуха, особенно в помещениях с развитой системой приточно-вытяжной вентиляции и (или) с кондиционерами; при этом концентрация полезных для организма отрицательно заряженных легких ионов кислорода воздуха (аэроионов) может быть в 10-50 раз ниже нормы, а концентрация вредных положительных ионов значительно превышать норму;

- повышенный уровень мягкого рентгеновского излучения от электронно-лучевой трубки дисплея (этот фактор имеет место только у старых ВДТ выпуска ранее 1992 г.);

- повышенные зрительные нагрузки и адинамия глазных мышц, т.е. их малая подвижность при высоком статическом зрительном напряжении в течение длительного времени, что может стать причиной различных глазных заболеваний, особенно таких, как спазм аккомодации (потеря возможности мышц сокращаться), снижение остроты зрения, уменьшение запаса относительной аккомодации, а затем и близорукость;

- монотонность труда;

- повышенное умственное напряжение из-за большого объема перерабатываемой и усваиваемой информации [22, с.47];

- внешние постоянно действующие экологические факторы: наличие в воздухе рабочей зоны вредных веществ (окиси углерода, озона, аммиака, окислов азота, серы и тому подобных), солей тяжелых металлов и органических соединений (фенола, бензопирена, формальдегида, полихлорированных бефенилов, свободныхнем содержания различных аллергенов, грибков, вирусов, бактерий, микроорганизмов; рост информационных нагрузок извне (причем не только во время работы на ПК) вызывает дополнительные психические перегрузки, стрессы, что также повышает вероятность заболеваний органов зрения и других наиболее нагруженных и ослабленных органов.

При работе на ПК в результате воздействия вредных факторов, могут возникнуть различные заболевания. Наиболее распространенные проявления таких заболеваний следующие:

- зрительные и глазные симптомы: снижение остроты зрения и запаса относительной аккомодации; ложная (от спазма аккомодации) и истинная близорукость, нарушение бинокулярного (объемного) зрения; пелена перед глазами, неясные очертания предметов;

- изменение их цвета, резь и боль в глазах, слезоточивость, покраснение век, шелушение, частое моргание, ощущение усталости век, помутнение глаз;

- психические расстройства и нервно-соматические нарушения: чувство тревоги, нарушение сна, сужение интересов, ослабление памяти, рост числа ошибок, снижение сосредоточенности;

- повышение уровня заболеваемости: бронхитом, бронхиальной астмой, острыми респираторными заболеваниями, неврозами, остеохондрозами; проявление или обострение заболеваний желудочно-кишечного тракта [22, с.55].

Подобные проявления заболеваний резко возрастают с увеличением времени работы на ПК. К оборудованию, оргтехнике, помещению, где работает оператор, предъявляются следующие требования:

- ПК должен соответствовать нормам безопасности по эмиссионным (все виды излучений от ПК) и визуальным параметрам, что в свою очередь должно быть подтверждено соответствующим сертификатом на монитор и системный блок;

- сертификат на ПК считается недействительным, если в нем отсутствует ссылка на хотя бы один из следующих восьми определяющих стандартов: ГОСТ 50377-92, ГОСТ 26329-84, ГОСТ 27201-87, ГОСТ 21552-84, ГОСТ Р 50948-96, ГОСТ 29216-91, ГОСТ 50628-93, ГОСТ 50839-95, а также Гигиеническое заключение Госсанэпиднадзора России;

- металлические корпуса электропотребляющих установок должны быть заземлены (занулены). Категорически запрещается использовать в качестве контура заземления паропроводные, водопроводные, газовые, отопительные и другие трубы, радиаторы [22, с.47].

Помещение, в котором расположены ПК, в соответствии с санитарными и другими нормами безопасности должно быть оборудовано:

- системами освещения (естественного или искусственного, общего или комбинированного - по необходимости);

- системой вентиляции, кондиционирования и отопления;

- устройствами защиты от поражения электрическим током (защитным заземлением, занулением), защитным отключением УЗО;

- устройствами обеспечения нормального аэроионного режима, обеспыливателями и устройствами, обеспечивающими содержание в воздухе патогенной микрофлоры не выше нормы [22, с.101].

Кроме технических устройств, в помещении операторов ПК должны быть:

- инструкции по охране труда и пожарной безопасности;

- нормативно-техническая документация и методические материалы, необходимые для работы;

- плакаты по охране труда (в том числе и при работе на ПК);

- аптечка первой помощи.

Работодатель обязан обеспечить следующие условия труда для оператора:

- рабочее место оператора должно быть аттестовано по условиям труда. Оператор должен быть ознакомлен с результатами аттестации его рабочего места, знать параметры имеющихся вредных и опасных факторов, планы профилактических мероприятий, полагающиеся ему льготы и компенсации за работу во вредных условиях труда;

- климатические условия на рабочем месте оператора должны соответствовать следующим санитарно-гигиеническим нормам:

а) температура окружающей среды - от 21 до 25°С (в холодный период года), от 23 до 25°С (в теплый период года);

б) атмосферное давление - от 630 до 800 мм ртутного столба;

в) относительная влажность - 40-60 %, но не более 75 %;

г) скорость движения воздуха - не более 0,1 м/с (в холодный период года), 0,1-0,2 м/с (в теплый период года);

д) уровень шума на рабочем месте при выполнении оператором основной работы на ПК не должен превышать 50 дБ.

Режим труда и отдыха оператора устанавливается правилами внутреннего трудового распорядка и трудовым договором между работодателем и работником:

- время на подготовительно-заключительные работы, обслуживание рабочего места, отдых (включая физкультпаузы) и личные надобности должно составлять до 14 % рабочего времени;

- доля регламентированных перерывов на отдых должна составлять до 8-10 % рабочего времени [22, с.69].

Индивидуальный подход в ограничении времени работы на ПК, коррекция длительности перерывов для отдыха или смена деятельности на другую, не связанную с использованием ПК, применяются в случаях возникновения у работающих на ПК зрительного дискомфорта и других неблагоприятных субъективных ощущений, несмотря на соблюдение санитарно-гигиенических, эргономических требований, режима труда и отдыха.

Заключение

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики является проблема персонала. При всем многообразии существующих подходов к ней наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, выдвижение молодых и перспективных работников.

Компетентность руководителя играет ключевую роль в успехе любой компании. И обучение руководителя требует особого подхода - не только потому, что необходимо уделять особое внимание, но и потому, что с руководителем обсуждаются специфические темы и вопросы.

Основной ресурс каждого предприятия - заложенный в сотрудниках потенциал, профессионализм сотрудников - включает в себя комплекс знаний, умений, навыков каждого работника. Кадровая служба предприятия может планировать развитие персонала в максимальном соответствии с основным направлением хозяйственной деятельности, использовать имеющиеся ресурсы с учетом быстро меняющейся ситуации.

Только в последние несколько лет подготовка руководителей стала популярной, появились курсы повышения квалификации для руководителей, открылись новые программы для получения высшего (второго высшего) образования для этой категории персонала.

Сейчас наибольшими шансами добиться успеха обладают те, кто может быстро овладеть новыми идеями и методами работы, руководители, способные быстро перестраиваться в новых условиях и приспосабливаться к новым обстоятельствам.

Тот набор профессиональных навыков, который был приобретен российскими менеджерами за последние годы, несомненно, велик и расширяется довольно быстро, но несмотря на это сохраняются довольно большие пробелы, связанные с очень важными факторами работы менеджера пониманием сути «игры в команде», стратегическим мышлением и общим пониманием целей работы.

Проведение дипломного исследования позволяет заключить следующие выводы:

В настоящее время термин «управленческое развитие» в литературе встречается очень редко. Это понятие является современным и, как правило, под управленческим развитием понимают резерв кадров на выдвижение.