На заводе ООО «Изомин» построен специальный крытый склад площадью 3,5 тыс. кв. м с железнодорожными путями, системой разгрузки вагонов и хранения сырьевых компонентов в отдельных отсеках, компьютерным управлением системы подачи сырья. Готовая продукция хранится на складе общей площадью 11 тыс. кв. м. В результате производство не страдает от перепадов температуры и изменений погоды, что повышает экономические показатели предприятия ООО «Изомин».

Далее рассмотрим более подробно содержание первых четырех этапов технологического процесса предприятия и особенности действующей системы контроля качества на каждом этапе.

1. Приготовление шихты и загрузка в вагранку.

Сырьевые материалы - порфирит пироксеновый (базальт) и доломит поступают на предприятие в железнодорожных вагонах и разгружаются в закрытый склад.

Ваграночное топливо - кокс литейный, так же поступает в железнодорожных вагонах и разгружается в закрытый склад.

Разгрузка и складирование минерального сырья и кокса (топлива) производится в складе сырья. Склад представляет собой крытое помещение размерами 30х120х11м. Общая площадь склада 3600м². Общая емкость склада 7254т минерального сырья и кокса.

Количество загружаемых компонентов сырья и топлива подбирается при оптимизации ваграночного процесса для стабилизации работы вагранки и получения максимальной производительности. Значения устанавливается в соответствующих диалоговых окнах на странице «Loading». Характеристика системы контроля качества на данном этапе приведена в таблице 9.

Таблица 9.

Особенности системы контроля качества на этапе 1

Наименование операций процесса, места измерения параметров.	Контролируемый параметр	Частота и способ контроля	Норма и технический показатель	Метод испытания и средство контроля	Исполнитель контрольной операции
1	2	3	4	5	6
Операция 1 «Приготовление шихты и загрузка в вагранку».	1. Гранулометрия кокса, базальта, доломита. 2. Химический состав сырья. - базальт - доломит - кокс 3. Компоненты связующего 3.1. Фенольная смола: - плотность - сухой остаток растворимость в воде - внешний вид	Каждая партия. При смене поставщика. При смене поставщика При смене поставщика Каждая партия Каждая партия Каждая партия, при хранении еженедельно Каждая партия не контролируется	ГОСТ 3340 1,18-1,19 г/смі 51% 20 г/г Однородная жидкость красновато-коричневого цвета	По ГОСТ 5954.1 Сито По ГОСТ 8267 По ГОСТ 23672 Сито ТУ на соответствующий продукт ТУ 21-РСФСР-106-88 ТУ 5711-001-55368744-06 ТУ 0761-221-00190437-2006	Лаборант
Операция 1 «Приготовление шихты и загрузка в вагранку».	3.2. Мочевина 3.3. Аммиак - плотность - внешний вид 3.4 Сульфат аммония -растворимость в воде 3.5. Масло обеспыливающее - устойчивость эмульсии 4. Дозирование базальта доломита кокса.	Каждая партия Каждая партия Каждая партия Каждая партия Каждый цикл загрузки Взвешивание	0,91-0,932 г/смі Прозрачная бесцветная жидкость соответствует соответствует 360 кг 140 кг 190-200 кг	ГОСТ 2081 ГОСТ 9-92 ГОСТ 10873 Весовой дозатор	Лаборант

2. Приготовление раствора связующего.

В качестве связующего вещества при производстве минеральной ваты используется фенолформальдегидная смола. Основные преимущества такого связующего: легкость применения в различных условиях отверждения, высокая механическая прочность и нерастворимость в воде после полного отверждения.

Соотношение компонентов связующего может корректироваться в зависимости от требуемых характеристик готового продукта и при изменении концентраций исходного сырья.

Характеристика системы контроля качества на данном этапе приведена в таблице 10.

Таблица 10.

Особенности системы контроля качества на этапе 2

Наименование операций процесса, места измерения параметров.	Контролируемый параметр	Частота и способ контроля	Норма и технический показатель	Метод испытания и средство контроля	Исполнитель контрольной операции
Операция 2 «Приготовление раствора связующего».	1. Температура хранения смолы 2. Рецептура связующего 3. Плотность раствора 1-ой реакции 5. Массовая доля сухого остатка финальной реакции	1 раз в смену 1 раз в смену 1 раз в смену 6 раз в смену	10-20єС Смола (поставка) - 100 в.ч. Карбамид - 22 в.ч. Аммиак - 7,2 в.ч. Сульфат аммония - 1,32 в.ч. Масло эмульгированное - 6,19 в.ч. Силан - 0,15 в.ч. 1,10 г/смі 1,016 - 1,033 г/смі;	Датчик температуры “ОВЕН” САУ-М6 Ареометр АОН-1 по ГОСТ 18481-81 ГОСТ 18481 влагомер АВ-50	Лаборатория Лаборатория Лаборатория Лаборатория

качество контроль стратегия

3. Выплавка минерального расплава в коксовой вагранке.

Минераловатная печь-вагранка представляет собой шахтную печь непрерывного действия, предназначенную для плавления сырья и получения минерального расплава заданного химического состава. Схема печи-вагранки представлена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Схема печи-вагранки

Основными результатами ваграночного процесса являются производительность по расплаву и температура расплава, вытекающего из сифонной летки. Характеристика системы контроля качества на данном этапе приведена в таблице 11. При увеличении расхода воздуха, подаваемого в фурмы, повышается производительность вагранки, т.к. ускоряется процесс горения кокса. При этом до некоторого предела растет и температура получаемого расплава. Однако при низком качестве кокса (мелкий с высокой реакционной способностью) этот предел наступает скоро, и дальнейшее увеличение интенсивности дутья лишь увеличивает производительность вагранки, а температура расплава понижается. Следовательно, существует оптимальное количество дутья, обеспечивающее наилучшие результаты плавки. Однако оптимальное количество дутья зависит в свою очередь от нескольких факторов: размера кусков, пористости и реакционной способности кокса; гранулометрического и химического состава шихты.

Таблица 11.

Особенности системы контроля качества на этапе 3

Наименование операций процесса, места измерения параметров.	Контролируемый параметр	Частота и способ контроля	Норма и технический показатель	Метод испытания и средство контроля	Исполнитель контрольной операции
Операция 3. «Выплавка минерального расплава в коксовой вагранке».	1. Температуры по зонам вагранки 641 ВТ0 - отходящие газы - 641 ВТ4 - зона дожига - 627 ВТ0 - рекуператор - 478 ВТ0 - воздух на выходе из рекуператора - 2. Расход воздуха на сжигание кокса. 3. Давление дутья. 4.Производительность печи по расплаву. 5. Температура расплава 6. Текучесть расплава	Непрерывно Непрерывно Непрерывно Непрерывно 4 раза в смену 1 раз в смену	450-500єС; 850-900єС; 860-900єС; 350-380єС; 5600-6000 мі/час 800-1100 мм в. ст. 5300-5700 кг/час 1350-1470єС 20-25 см	. “Sum” окно “Air burners” Прибор 476SPO окно “Air burners” MFM окно “Spinner” Пирометр “Ciclops 100” Приспособление Рашига	Оператор Оператор Оператор Оператор Вагранщик Вагранщик

4. Переработка минерального расплава в волокно.

Переработка минерального расплава в волокно производится центробежно-валковым способом при помощи четырехвалковой центрифуги. Выход волокна из расплава составляет около (4200-5000) кг/час. Характеристика системы контроля качества на данном этапе приведена в таблице 12.

Таблица 12.

Особенности системы контроля качества на этапе 4

Наименование операций процесса, места измерения параметров.	Контролируемый параметр	Частота и способ контроля	Норма и технический показатель	Метод испытания и средство контроля	Исполнитель контрольной операции
Операция 4 «Переработка минерального расплава в волокно».	1. Обороты: 1 валок - 2 валок - 3 валок - 4 валок - 2. Расход воздуха на отдув волокна. 3. Разрежение под конвейером волокноосаждения. 4. Давление воздуха на распыление связующего. 5. Давление подачи связующего. 6. Зона падения струи расплава на 1-ый валок.	Непрерывно Непрерывно Непрерывно Непрерывно Непрерывно 1 раз в час	3900 об/мин 5500 об/мин 6200 об/мин 6600 об/мин 9500-12600 мі/час 30-40 мм вод. ст. 6 атм. не более 3 атм Сектор 9 час. 30 мин. до 11 час. - вид со стороны оператора	“Spinner speed” Прибор 351SPO Вакуумметр ТмМП-100-М1-УЗ Манометр Ispesl №17,18 Манометр Ispesl №14;15;16; 18В	Оператор Оператор Вагранщик Фенольщик Фенольщик Вагранщик

При изготовлении плит должны соблюдаться СП 2.2.2. 1327-03 «Гигиенические требования к организации технологических процессов, производственному оборудованию и рабочему инструменту», утвержденные Министерством здравоохранения 26 мая 2003 года, и требования ГОСТ 12.2.003. Отметим, что производство теплоизоляционных плит полностью автоматизировано, что позволяет обеспечивать прочностные характеристики и размеры плит в пределах, заданных в технических условиях на продукцию.

Лабораторный контроль за санитарными параметрами производственной и окружающей среды осуществляется предприятием по договору с лабораторией, аккредитованной в установленном порядке, в соответствие с требованиями СП 1.1.1058-01 и СП 1.1.2193-07 по планам-графикам, согласованным с ТОТУ Ропотребнадзора.

Контроль в воздухе рабочей зоны при производстве и в атмосферном воздухе следует вести по веществам, концентрации которых не должны превышать ПДК в соответствии с нормами ГОСТ 12.1.005 и ГН 2.2.5.1313-03, ГН 2.1.6.1338-03, ГН 2.1.6.1339-03.

Все виды работ, связанные с производством и испытанием плит, должны проводиться в помещениях, оборудованных приточно-вытяжной и местной вытяжной вентиляцией по ГОСТ 12.4.021, обеспечивающей чистоту воздушной среды рабочей зоны. Содержание вредных веществ в рабочей зоне не должно превышать предельно допустимые концентрации по ГОСТ 12.1.005, ГН 2.2.5.1313-03 «Предельно допустимые концентрации (ПДК) вредных веществ в воздухе рабочей зоны» и ГН 2.2.5.1314-03 «Ориентировочные безопасные уровни воздействия (ОБУВ) вредных веществ в воздухе рабочей зоны».

Показатели микроклимата производственных помещений: температура и относительная влажность воздуха, интенсивность теплового излучения должны соответствовать требованиям СанПиН 2.2.4.548-98 «Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений».

Освещенность производственных помещений и рабочих мест должна соответствовать требованиям СНиП 23-05-95 «Естественное и искусственное освещение. Нормы проектирования».

Уровень шума на рабочих местах не должен превышать норм, установленных ГОСТ 12.1.003 и СН 2.2.4/2.1.8.562-96, уровень вибрации - норм ГОСТ 12.1.012 и СН 2.2.4/2.1.8.566-96.

Тяжесть и напряженность трудового процесса при производстве плит должны отвечать гигиеническим нормативам с соблюдением требований Р2.2.2006-05 «Руководство, по гигиенической оценке, факторов рабочей среды и трудового процесса и классификаций труда».

Важнейшим элементом, обеспечивающим высокое качество продукции, является лаборатория, оснащенная современным испытательным оборудованием, технологической оснасткой и приборами, позволяющими производить все необходимые испытания и контроль параметров на всех этапах производства, от получения расплава до упаковки готовой продукции.

Таким образом, действующая на предприятии ООО «Изомин» жесткая, многоуровневая система контроля и управления качеством практически исключает возможность попадания на склад продукции, не соответствующей техническим условиям.

2.3 Анализ эффективности применяемых методов контроля качества продукции ООО «ИЗОМИН»

Для оценки эффективности применяемых методов контроля качества продукции ООО «Изомин» проведем анализ эффективности использования ресурсного потенциала (основные фонды, кадровые ресурсы, материальное обеспечение).

В таблице 13 представлен анализ эффективности использования основных фондов предприятия.

Таблица 13.

Анализ эффективности использования основных фондов ООО «Изомин»

Показатель	2014 г.	2015 г.	Отклонение (абсолютное), +/-	Темп прироста, %
1. Объем производства и реализации продукции, тыс. руб.	712086	726362	14276	2,00%
2. Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	196186	235601	39415	20,09%
3. Среднегодовая стоимость, тыс. руб.: основных производственных фондов активной части	413008	385997	-27011	-6,54%
4. Фондоотдача, руб. (n. 1/n. 3) основных производственных фондов активной части	1,72	1,88	0,16	9,14%
5. Фондоемкость, руб. (n. 3/n. 1)	0,58	0,53	-0,05	-8,38%
6. Фондорентабельность, % (n. 2/n. 3) x 100%	47,50%	61,04%	13,54%
7. Сумма относительной экономии (перерасхода) основных фондов, тыс. руб. Эотн (S) = (Fе1 - Fе0 ) Ч N1	-35291,04
8. Соотношение темпов прироста стоимости основных средств и темпов прироста объема выпуска	-3,26

В результате анализа эффективности использования основных фондов, можно прийти к выводу, что фактический объем производства и реализации продукции увеличился на 14 276 тыс. руб. Прибыль от реализации продукции возросла на 39 415 тыс. руб. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов активной части снизилась на 27 011 тыс. руб. Фондоотдача основных производственных фондов активной части отклонилась в сторону увеличения на +0,16. Фондорентабельность увеличилась на 13,54%.

Соотношение темпов прироста стоимости основных средств и темпов прироста объема выпуска позволяет определить предельный показатель фондоемкости, т.е. прирост основных средств на 1% прироста продукции. Поскольку предельный показатель фондоемкости меньше единицы, имеют место повышение эффективности использования основных средств и рост коэффициента использования производственной мощности.

Сумма относительной экономии основных фондов составила 35 291,04 тыс. руб.

Анализ эффективности использования кадровых ресурсов представлен в виде таблицы 14.

Таблица 14.

Анализ эффективности использования кадровых ресурсов ООО «Изомин»

Показатели	2014 год	2015 год	Абсолютное отклонение	Темп прироста, %
1	2	3	4	5
Объем реализации продукции (без НДС), тыс. руб.	712086	726362	14276	2,00%
Среднесписочная численность работников, чел.	268	272	4	1,49%
Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	55523	64922	9399	16,93%
Среднегодовая реализация продукции на одного работающего, тыс. руб.	2657,04	2670,45	13,41	0,50%
Среднегодовая заработная плата одного работающего, тыс. руб.	207,18	238,68	31,51	15,21%
Коэффициент опережения отношения темпов изменения производительности труда к темпу изменения заработной платы	0,03

При анализе эффективности использования кадровых ресурсов сделан вывод, что среднегодовая реализация продукции на одного работающего в отчетном году возросла на 13,41 тыс. руб. или всего на 0,5% (намного меньшие темпы, чем фондоотдача), что с отрицательной стороны характеризует эффективность использования кадровых ресурсов предприятия. Среднегодовая заработная плата одного работающего в отчетном году составила 238,68 тыс. руб., что на 31,51 тыс. руб. или на 15,21% больше, чем в предыдущем. Коэффициент опережения отношения темпов изменения реализации продукции к темпу изменения заработной платы остался неизменным и составил в отчетном году всего 0,03 (меньше 1), что свидетельствует о недостаточно высокой эффективности использования кадровых ресурсов.

Структура и динамика затрат на реализацию продукции в 2014-2015 гг. рассмотрены в таблице 15.

Таблица 15.

Структура и динамика затрат ООО «Изомин» в 2014-2015 гг.

Элементы затрат	Сумма, тыс. руб.	Структура затрат, %
	2014	2015	+,-	2014	2015	+,-
Материальные затраты	274097,67	287487,79	13390,12	53,13%	58,58%	5,45%
Прочие переменные затраты	135411,59	106942,5	-28469,1	26,25%	21,79%	-4,46%
Затраты на оплату труда	55523	64922	9399	10,76%	13,23%	2,47%
Амортизация основных фондов	32914,42	29641,96	-3272,46	6,38%	6,04%	-0,34%
Прочие постоянные затраты	17953,32	1766,74	-16186,6	3,48%	0,36%	-3,12%
Полная себестоимость, в том числе:	515900	490761	-25139	100	100	-
переменные расходы	409509,26	394430,29	-15079	79,38%	80,37%	0,99%
постоянные расходы	106390,74	96330,7	-10060	20,62%	19,63%	-0,99%

При анализе затрат на производство продукции целесообразно сделать следующий вывод. Материальные затраты в отчетном году возросли на 5,45%, при росте объема реализации всего на 2%, что может свидетельствовать о снижении эффективности действующей системы контроля качества. Однако при этом прочие переменные затраты удалось сэкономить на 28 469,1 тыс. руб. (4,46%).

Затраты на оплату труда в то же время возросли на 9399 тыс. руб. или на 2,47% в общей структуре затрат.

Произошло снижение амортизации основных фондов и прочих постоянных затрат. В итоге возросла полная себестоимость продукции сократилась на 25 139 тыс. руб.

В качестве фактора, характеризующего с положительной стороны влияние изменения структуры затрат на общую эффективность работы ООО «Изомин», стоит отметить повышение в себестоимости удельного веса переменных расходов в сравнении с постоянными расходами на 0,99% (рис. 2.3). Подобное изменение связано с изменениями в структуре активов (как было отмечено в п. 2.1, среднегодовая стоимость собственных оборотных средств на протяжении анализируемого периода росла более быстрыми темпами по сравнению со среднегодовой стоимостью основных производственных фондов), что приводит к снижению операционного левериджа компании, а, следовательно, и к снижению ее бизнес-рисков.

Рис. 2.3. Изменение структуры затрат ООО «Изомин» в 2015 г., %

В целом, эффективность механизма управления работой ООО «Изомин» в сфере использования основных фондов и материальных ресурсов на протяжении анализируемого периода возросла, однако необходимо отметить снижение эффективности использования кадрового потенциала, что является негативным фактором. Отчасти это можно объяснить увеличением численности персонала предприятия. Кроме того, материальные затраты в отчетном году возросли на 5,45%, при росте объема реализации всего на 2%, что может свидетельствовать о снижении эффективности действующей системы контроля качества. Таким образом, необходимо повысить показатели производительности труда производственного персонала, а также усовершенствовать систему контроля качества работы.

Отметим следующие меры, которые позволили бы повысить эффективность производственной деятельности ООО «Изомин»:

- структурные сдвиги в операционной деятельности (замена удельного веса отдельных видов продукции и производств);

- повышение технического уровня производства (замена действующих технических средств более прогрессивными; внедрение систем, машин; механизация и автоматизация операционного процесса, применение прогрессивных технологий, контроль использования экономичных видов сырья, материалов, энергии);

- совершенствование управления, организации производства и труда (совершенствование структур и рациональное распределение функций управления, увеличение реального фонда рабочего времени);

- увеличение объемов деятельности (относительное снижение количества операционного персонала благодаря росту автоматизации производственных процессов);

- усовершенствование системы мотивации и стимулирования труда персонала в направлении повышения качества продукции;

- обучение и повышение квалификации персонала в направлении повышения качества продукции.

Глава 3. Разработка и обоснование направлений совершенствования методов контроля качества продукции на предприятии ООО «ИЗОМИН»

3.1 Разработка стратегии повышения качества продукции ООО «ИЗОМИН»

Процесс непрерывного совершенствования системы управления качеством продукции ООО «Изомин» свидетельствует о широком диапазоне действий, предпринимаемых для исследования соответствующего уровня конкурентоспособности, который позволяет компании занять сильную позицию на рынке. Таким образом, появляется необходимость применения сравнительно новых, до сих пор не используемых на данном предприятии решений, методов, дающих возможность конкурировать на открытом, глобальном рынке, среди которых:

- Total Quality Management - система комплексного управления качеством;

- методы класса MRP, т.е. планирование средств предприятия;

- системы CRM (Customer Relationship Management), т.е. управление отношениями с клиентом;

- EDI (Electronic Data Interchange) - электронный обмен информацией;

- современные системы управления проектами, методы управления производством, основанные на концепции just in time, которые способствуют совершенствованию процессов подготовки и управления производством.

Формирование конкурентного преимущества ООО «Изомин» на базе использования этих концепций, методов или техник предполагает выработку такой стратегии развития, которая будет эффективна в различных функциональных сферах, в частности в сфере производства (рис. 3.1).



Рис. 3.1. Общий алгоритм совершенствования системы управления ООО «Изомин»

Зарубежный и отечественный опыт свидетельствуют, что управление качеством продукции - сложный процесс, который охватывает организационное, экономическое, социальное направления деятельности производственного предприятия. Под системным подходом к управлению качеством продукции понимают совокупность взаимосвязанных субъектов, объектов, принципов, методов и функций управления, ориентированных на разработку и удовлетворение требований к качеству и снижение затрат на него. Таким образом управление качеством продукции означает обеспечение оптимального соотношения составляющих ее производства. При этом усилия направляются на достижение приоритетных целей, среди которых - повышение уровня качества, снижение операционных затрат, обеспечение оперативности производственных процессов, получение оптимальной прибыли. На основании выполненных исследований сформирована структурно-функциональная модель системы управления качеством продукции ООО «Изомин» (таблица 16).

Таблица 16.

Структурно-функциональная модель системы управления качеством продукции ООО «Изомин»

Цель системы управления качеством продукции
Достижение долговременного успеха за счет улучшения технических параметров продукции, снижения операционных затрат, получения выгоды для всех сотрудников предприятия и общества, учитывая критерий доходности
Задания
Улучшение экономического состояния предприятия	Расширение рынка сбыта продукции	Достижение высокого уровня производства	Ориентация на удовлетворение требований рыночных сегментов	Освоение новых видов продукции	Соблюдение и улучшение показателей качества продукции	Развитие гарантийного сервиса	Мониторинг и предупреждение реализации некачественной продукции
Объекты и субъекты
Персонал (MEN)	Оборудование (MACHINE)	Материалы (MATERIAL)	Методы (METHOD)	Микроклимат (MILIEU)
Элементы системы
подбор кадров опыт профессиональные навыки квалификация обучение	обновление и модификация оборудования точность измерительных приборов автоматизация процессов	качественные материалы и сырье экономичный расход сырья надежная и качественная упаковка	организация технология стиль руководства стандарты качества продукции	имидж экономический успех конкурентоспособность защита окружающей среды комфортные условия труда
Функции
Планирование	Организация	Мотивация	Мониторинг	Контроль	Анализ
Временные периоды
Стратегический	Текущий	Тактический

Работа предприятия должна быть направлена на реализацию программы технологического совершенствования предприятия, увеличения пропускной способности производства. Важным фактором дальнейшего развития ООО «Изомин» является диверсификация производства, контроль качества запускаемых серийное производство новых современных конкурентоспособных видов геотекстильной продукции. Таким образом, ООО «Изомин», как предприятие, которое стремится повысить свою конкурентоспособность за счет стратегии повышения качества продукции, должно уделять значительное внимание разработке систем качества, отвечающих международным стандартам, преодолению всех барьеров на пути к результату.

Как следует из приведенных на рис. 2.1 данных, стратегия повышения качества продукции является основой и гарантом роста конкурентоспособности ООО «Изомин» на отечественном и мировом рынках. Процесс повышения конкурентоспособности в таких условиях проходит в 2 этапа:

1) надстройка - оценка соответствия качества продукции международным стандартам;

2) базисный - разрабатывается соответствующая стратегия повышения качества продукции.

Стратегия определяет приоритетные цели и задачи развития предприятия, обеспечивающие выполнение утвержденных контрольных цифр. Стратегия повышения качества продукции базируется на создании комплексных систем обеспечения качества, влияющих на все стороны деятельности предприятия в тесной взаимосвязи с общей оценкой результатов деятельности подразделений и работников с ответственностью за качество выпускаемой продукции.

Удовлетворение потребностей клиентов происходит путем поставки продукции, качество которой полностью соответствует их ожиданиям и требованиям. Эта цель достигается путем:

- постоянного контроля качества продукции в процессе производства;

- повышения надежности и конкурентоспособности продукции;

- осуществления гарантийного обслуживания и постоянного анализа качества продукции;

- подбора, подготовки и переподготовки кадров;

- совершенствования действующей в ООО «Изомин» системы менеджмента качества в соответствии с международными стандартами;

- анализа и мониторинга процессов;

- проведения внутренних аудитов и инспекционных проверок;

- централизованного метрологического обеспечения подразделений ООО «Изомин» и предприятий, в которых ООО «Изомин» является учредителем;

- постоянного изучения и использования прогрессивного опыта функционирования системы менеджмента качества других предприятий;

- обучения и аттестации принятых на работу сотрудников, на знание требований документов системы менеджмента качества.

Главными задачами в области обеспечения качества для производственного предприятия ООО «Изомин» являются:

- формирование на основе требований клиентов тактики по обеспечению качества продукции;

- подтверждение действия сертификатов соответствия по системам качества путем непрерывного улучшения и усовершенствования продукции;

- обеспечение точности измерений, повышение уровня метрологического обеспечения;

- создание и внедрение современных методов измерения и внедрения в производство современных средств измерительной техники, что позволит повысить эффективность производства и технического уровня продукции;

- оценка функционирования и результативности систем менеджмента качества, управления процессами в подразделениях и на предприятии в целом и проведение корректирующих действий в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001-2000.

Решение проблемы повышения качества продукции на предприятии будет означать, прежде всего, высокий его имидж среди покупателей, возможность выхода не только на внутренний, но и на внешний рынок; это основа для получения максимальной прибыли и обеспечения устойчивого финансового положения ООО «Изомин».

С учетом всего вышеизложенного, оптимальным для ООО «Изомин» в контексте внедрения новых методов контроля качества к продукции является проектный подход к организации производства, который представляет собой инструмент для получения быстрого и ощутимого результата за счет более структурированной организации работ, ориентированности на достижение конкретного результата, возможности предусмотреть большинство из возможных изменений при достижении поставленной цели и разработки методов по их нейтрализации.

Проектный подход, в отличие от функционального менеджмента, имеет следующие преимущества:

1) Позволяет устранить ненужные для выполнения поставленной цели бизнес-процессы, чем обеспечивает экономию денежных и других ресурсов компании;

2) Обеспечивает сотрудничество различных отделов, решает проблему «соперничества» между функциональными подразделениями компании;

3) Делает результаты и сроки выполнения работ более предсказуемыми за счет составления календарного плана, разбитого на этапы;

Позволяет руководству контролировать каждый из этапов работ более тщательно, проследить динамику выполнения проекта.

3.2 Организационный план мероприятий по внедрению новых методов контроля качества продукции предприятия

Как следует из всего вышеприведенного, внедрение на предприятии ООО «Изомин» комплексной системы повышения качества требует разработки организационного плана мероприятий, реализацию которых можно условно разделить на несколько стратегических этапов (табл. 17).

Таблица 17.

Основные этапы стратегии повышения качества продукции

Основные этапы	Фазы	Обеспечение стратегических целей
Этап 1. Разработка плана	Анализ внешней среды	Оцениваются слабые и сильные стороны, конкурентоспособность, выявляются угрозы и возможности развития предприятия
	Подготовка	Формируется комитет и рабочая группа, будут заниматься документированием различных процессов и модернизацией различных элементов системы качества
	Обучение персонала	Организуется обучение персонала, участвующего в разработке системы повышения качества, начиная с высшего руководства, которое принимает стратегические решения о необходимости разработки системы качества. Наибольший эффект достигается, если обучение проходит проверку сверху вниз: руководители предприятия-руководители структурных подразделений-сотрудники
Этап 2. Утверждение плана	Определение целей	Определяются стратегии и цели в области качества на основе анализа миссии организации. Для ООО «Изомин» основными целями будут: 1) более высокая эффективность; 2) увеличение и сохранение части рынка; 3) обеспечение удовлетворенности потребителей
	Стратегический анализ	Выработка альтернативных стратегий-вариантов стратегического развития: повышение качества за счет инноваций в производстве, в документообороте, закупки новых комплектующих и т.д.
	Утверждение итогового плана	Выбор наиболее приемлемой стратегии альтернатив - повышение качества продукции за счет совершенствования менеджмента качества на предприятии
Этап 3. Регулирование	Самооценка в организации	Необходимо критически проанализировать действующие процессы и процедуры независимо от того, задокументированы они или нет, а также сложившуюся деятельность в области качества, и сравнить результаты с требованиями ISO 9001
	Идентификация процессов	Разрабатываются тактические среднесрочные и оперативные планы и проекты; начинается процесс реализации подхода к повышению качества продукции
Этап 4. Контроль	Разработка плана ликвидации несоответствий	Определяются действия и ресурсы, необходимые для устранения несоответствий, выявленных на этапе 3, устанавливается необходимость и разрабатывается календарный план выполнения необходимых работ; пересматриваются существующие процессы и готовится необходимая документация
	Внедрение системы менеджмента качества	Внедряется документация системы повышения качества продукции и распространяется среди пользователей, утверждаются структуры службы управления качеством

В рамках рассмотренных этапов стратегии управления качеством продукции на ООО «Изомин» целесообразно применить такие меры по совершенствованию стратегического управления качеством продукции:

1. Повышение уровня материально-технической базы производства. Результаты предыдущих исследований дают все основания утверждать, что в связи с наличием несколько устаревшего оборудования возникают периодические простои технологического процесса. При проведении анкетирования работников и обзоров оборудования на ООО «Изомин» полученные результаты свидетельствуют о необходимости дальнейшей замены материально-технической базы в результате физического и морального износа. Поэтому можно прийти к выводу, что для улучшения влияния данного фактора необходимо внедрить на рассматриваемом предприятии меры, которые будут направлены на повышение уровня использования материально-технической базы производства, в частности:

- ввести систему ежемесячных профилактических осмотров оборудования с целью выявления неисправностей и своевременного их устранения;

- ввести практику еженедельного контроля за состоянием производственного оборудования;

- усилить внимание к систематическому смазыванию и наладке оборудования;

- систематически проводить качественный ремонт оборудования для восстановления утраченных вследствие физического износа характеристик;

- проводить ежегодное обновление 10-12% морально устаревшего оборудования для повышения прогрессивности материально-технической базы, как это принято в международной практике.

2. Применять квалификационный анализ причин брака. Стоит помнить, что между качеством продукции и величиной брака существуют сложные и противоречивые связи. Рост количества бракованной продукции не обязательно влечет общее ухудшение ее качества, как это иногда считают. Уровень брака - это прежде всего показатель качества работы, отлаженности технологических процессов и существующей организации производства.

3. Повышение качества сырья. Руководствуясь принципом взаимовыгодного сотрудничества с поставщиками, для устранения существующих недостатков считаю целесообразным предложить использование методики комплексной оценки поставщиков сырья для исследуемого предприятия, которая позволит отобрать наиболее надежных поставщиков для установления прочных долгосрочных связей. Данная методика охватывает следующие важные элементы:

- уровень системы качества поставщика: соответствие требованиям надлежащей производственной практики или требованиям стандарта ISO 9001;

- уровень качества закупаемой продукции: качество продукции согласно установленной спецификации, стабильность установленного уровня качества при входном контроле, качество продукции в технологическом процессе;

- уровень организации поставок: соблюдение графика поставок, ритмичность поставок, удобство доставки, соблюдение установленных требований при транспортировке;

- степень лояльности поставщика: полнота включений в контракт требований потребителя к качеству, оперативность реакции на претензии, надлежащее возмещение потерь от брака;

- перспективность поставщика: готовность выполнения установленных потребителем дополнительных требований по качеству, постоянное повышение уровня подготовки и обучения персонала.

4. Совершенствование организации производства и труда. Уровень организации производства в ООО «Изомин» достаточно высок. Считаю целесообразным предложить ввести жесткую ответственность контролеров при обнаружении брака на подконтрольном месте, что позволит обеспечить более ответственное отношение к выполнению своих обязанностей и повысить эффективность мер, направленных на повышение функционирования системы управления качеством.

5. Повышение квалификации кадров и качества труда работников. По моему мнению, для усовершенствования влияния фактора следует разработать программу обучения персонала по управлению качеством и предусматривать ее дифференциацию, направленную на обучение руководителей, специалистов и рабочих, ориентированную на уровень ответственности каждого структурного подразделения. Основная цель проведения обучения работников - повышение качества работы, снижение текучести кадров, повышение эффективности использования рабочего времени, точности работы, обеспечения проявления творческой инициативы, повышения гибкости системы управления качеством продукции.

6. Совершенствование маркетинговой политики предприятия. Важным направлением повышения конкурентоспособности продукции ООО «Изомин» является совершенствование маркетинговой политики, которая включает деятельность на рынке товаров, услуг и будет осуществляться в целях стимулирования сбыта товаров, развития и ускорения обмена с целью лучшего удовлетворения потребителей и получения прибыли. Следует отметить, что при разработке новых видов теплозвукоизоляционных материалов предприятие ориентируется на потребительский спрос, учитываются пожелания потребителей продукции, что подразумевает принцип ориентации на потребителей и соответствие требованиям рынка.

Последовательность выполнения мероприятий по достижению указанных выше целей определяется, как логикой последовательности реализации фаз перехода к целевой бизнес-модели, так и организационной целесообразностью параллельного выполнения несвязанных работ. Календарный план реализации мероприятий должен предполагать, таким образом, их параллельную реализацию, где это возможно.

Обязательными мероприятиями по внедрению системы проектного управления в сфере контроля качества продукции ООО «Изомин» являются:

- инвентаризация всех производственных проектов, разрабатываемых и уже реализованных;

- формирование реестра и портфеля производственных проектов;

- классификация производственных проектов;

- определение моделей жизненных циклов для различных категорий продукции и производственных проектов;

- определение и описание процессов и технологий контроля качества;

- пересмотр существующего распределения функций и полномочий между руководителями для обеспечения эффективного контроля качества;

- формирование виртуального проектного офиса (ПрОф) как центрального координирующего проектного подразделения;

- определение структуры и состава нормативной базы компании по управлению проектами в сфере контроля качества продукции;

- разработка нормативных, методических документов и шаблонов рабочих документов, классификаторов и справочников, необходимых для управления проектами в сфере контроля качества продукции;

- создание шаблонов рабочих документов по управлению товарными портфелями, программами и производственными проектами (паспорт проекта, план проекта и т.п.);

- создание шаблонов отчетных документов и форм.

Суммарная, оценочная продолжительность программы перехода к целевой бизнес-модели составляет 1 год. Затраты на реализацию - 4907,61 тыс. руб. К функциональным элементам системы управления проектами ООО «Изомин» относятся: Проектный офис (ПрОф), Группа координации проектов (ГКП), Группа управления проектами (ГУП). Основные направления и ожидаемые результаты деятельности данных органов указаны в табл. 18.

Таблица 18.

Характеристика функциональных элементов системы управления проектами в сфере контроля качества продукции ООО «Изомин»

Функциональный элемент	Основные цели деятельности	Ожидаемые результаты деятельности
1	2	3
Проектный офис (ПрОф)	1) Разработка, внедрение, поддержка и развитие методологии и единого стандарта управления и отчетности по проектам; 2) Внедрение и поддержка общей системы обучения и переподготовки работников для эффективного участия в проектной деятельности; 3) Уменьшение загрузки руководителей групп координации и управления проектами путем выполнения для них вспомогательных функций и перераспределения аналитической работы; 4) Распределение ограниченных ресурсов, решение спорных вопросов; 5) Внедрение единой системы информирования заинтересованных сторон о ходе работы над проектами; 6) Создание базы знаний и архивной базы завершенных проектов; 7) Осуществление процедур эффективного мониторинга и контроля в целях оптимизации работ по проектам в целом.	1) Внедрение единой методологии управления проектами; 2) Повышение скорости и достоверности планирования проектов путем перераспределения функций планирования; 3) Улучшение управляемости проектов на основе систематического мониторинга; 4) Оперативный контроль за выполнением проектов и использованием ресурсов; 5) Создание базы данных эффективных решений, инструментов, типичных фрагментов и нормативов для будущих проектов.
Группы координации проектов (ГКП)	1) Формирование планов выполнения проектов в подразделении, где создана ГКП; 2) Привлечение сотрудников к работе в группе управления проектами (ГУП); 3) Первичный анализ паспорта проекта и другой проектной документации; 4) Подготовка отчетных документов по проектам, выполняемым в подразделениях; 5) Распределение ограниченных ресурсов между проектами, решение спорных вопросов на уровне отделов; 6) Поддержка единого стандарта и методологии управления и отчетности по проектам; 7) Осуществление оперативного мониторинга и контроля выполнения проектов в ГУП с целью улучшения работ по проектам.	1) Координация сопровождения проектов в ГУП в соответствии с корпоративными стандартами; 2) Первичный анализ документации на предпроектном этапе на базе реальных потребностей и возможностей подразделений; 3) Оперативный мониторинг проекта; 4) Возможность оперативного согласования изменений в проектах; 5) Оперативное информирование ПрОф о текущем состоянии выполнения проектов.
1	2	3
Группы управления проектами (ГУП)	1) Подготовка паспорта проекта и другой предпроектной документации; 2) Управление проектом и формирование отчетной информации для ГКП; 3) Распределение ограниченных ресурсов между проектами, решение спорных вопросов на уровне отделов; 4) Поддержка единого стандарта и методологии управления и отчетности по проектам; 5) Предоставление данных по проекту в ГКП для выполнения оперативного мониторинга и контроля исполнения.	1) Оперативное сопровождение проекта в соответствии с корпоративными стандартами; 2) Подготовка документации на предпроектном этапе на базе реальных потребностей и возможностей подразделений; 3) Оперативный мониторинг состояния выполнения задач в рамках проекта силами членов ГУП; 4) Возможность оперативного согласования изменений в проекте; 5) Оперативное информирование ГКП о текущем состоянии выполнения проектов.

Для успешного внедрения проектного управления в сфере контроля качества продукции ООО «Изомин» на основе принятой стратегии повышения качества необходимо реализовать следующие условия:

1) Подготовка и принятие корпоративного стандарта по управлению проектами в сфере контроля качества продукции на предприятии;

2) Внедрение в предпринимательскую структуру проектного офиса, группы координации и управления проектами, администраторов системы и т.д.);

3) Доведение положений корпоративного стандарта до всех сотрудников, которые выполняют действия, связанные с реализацией проектов (порядок доведения регламентируется в соответствии с ролью участника);

4) Если в каких-либо других нормативных документах есть противоречия с корпоративным стандартом, то верными считать положение корпоративного стандарта.

Далее проведем оценку эффективности предполагаемых изменений в стратегии и структуре управления компанией.

3.3 Обоснование экономической эффективности рекомендованных мероприятий

Эффективная стратегия повышения качества продукции включает постоянную координацию деятельности по ключевым показателям, поэтому считаю необходимым предложить систему показателей деятельности инновационной компании ООО «Изомин» (табл. 19), которая подчинена целевым установкам развития и стратегическим задачам. Формирование системы показателей деятельности ООО «Изомин» должно разрабатываться только в контексте стратегии повышения качества продукции и инновационного развития компании, поэтому предложенная библиотека индикаторов сформирована в соответствии с основными стратегическими направлениями. Индикаторы деятельности производственного предприятия отражают причинно-следственные связи между обеспечивающими и результирующим показателями, имеют однозначную методическую базу измерения и интерпретации результатов оценки. Предпосылками эффективности внедрения такой системы показателей в ООО «Изомин» является необходимость в формализации и информационном обеспечении процесса измерения качества продукции, установлении зон ответственности и полномочий.

Таблица 19.

Оценка целевых показателей эффективности рекомендованных мероприятий по внедрению новых методов управления и контроля качества продукции ООО «Изомин»

Стратегические цели	Ключевые целевые показатели	Оценка достижения в результате внедрения рекомендованных мероприятий
1	2	3
Стратегические цели финансово-экономического профиля
Повысить доходность и прибыльность деятельности	прирост дохода рентабельность предприятия	+ +
Снизить затраты на привлечение новых клиентов	доля расходов на маркетинг в совокупных затратах предприятия	+/-
Снизить затраты на подготовку и реализацию производственных проектов	доходность проекта	+
Обеспечить эффективную структуру операционных расходов компании	доля расходов на исследовательские работы и разработку новых экономичных видов теплоизоляционной продукции	+/-
Продолжить экспансию в новые сегменты	прирост дохода от инновационных проектов в новых сегментах в совокупной выручке компании	+
Стратегические цели маркетингового профиля
Повышать уровень удовлетворенности клиентов качеством продукции	доля клиентов, получивших статус постоянных доля лояльных клиентов доля клиентов, которые рекомендовали продукцию другим клиентам	+ + +
Разрабатывать собственные методы и подходы решения	доля рабочего времени, затрачиваемого на разработку новых экономичных продуктов	+ +/-
Повысить результативность привлечения новых клиентов	затраты времени менеджеров на привлечение новых клиентов рентабельность проектов, реализованных для новых клиентов	+ + +
Расширять комплексность проектов, расширять зоны специализации	доля проектов, выполнявшихся в партнерстве с другими компаниями соответствие продукции и услуг специализации компании	+/- +
1	2	3
Стратегические цели операционного совершенствования
Повысить продуктивность деятельности	доля индивидуализированных решений в продуктовом портфеле компании доля стандартизированных (типовых) проектов в портфеле продаж соотношение затрат времени на подготовку и реализацию новых экономичных теплоизоляционных материалов	+/- +/- + +
Стратегические цели развития внутренней среды компании
Повысить мотивацию персонала (внутренний маркетинг) к повышению качества работы	текучесть кадров ключевого персонала оценка степени удовлетворенности сотрудников стоимость одного часа работы	- +/- +

Таким образом, предполагается, что значительная часть ключевых целевых показателей эффективности стратегии повышения качества продукции ООО «Изомин» будет полностью либо частично достигнута в результате внедрения рекомендованных мероприятий по внедрению новых методов управления и контроля качества. Соответственно, можно сделать общий вывод о достаточно высокой прогнозируемой результативности и эффективности внедрения рекомендованных мероприятий в рамках выбранной для ООО «Изомин» стратегии развития.

В настоящий момент в мире не выработана единая, общепризнанная теория или методика расчета эффективности внедрения проектного/портфельного управления в сфере контроля качества продукции. При отсутствии такой теории существует довольно обширный набор эмпирических исследований, в рамках которых была сделана попытка найти реальные измеримые показатели влияния внедрения проектного управления на показатели эффективности работы организации. В основном, эти исследования оперируют статистикой и вероятностями. Также очень широко используется ряд качественных объяснений ценности проектного управления.

По оценке компании PM Expert, озвученной на конференции «Управление проектами 2012», при затратах на профессиональное управление проектом в диапазоне от 2 до 12% от бюджета проекта (зависит от соотношения капитальных и операционных затрат в проекте), проектное управление дает эффект от 20 до 30% от бюджета. Источники данного эффекта:

- сокращение сроков производства вследствие эффективного планирования;

- эффективное управление производственными ресурсами (людскими и материальными);

- ранняя идентификация рисков и управление ими;

- планирование бюджетов;

- управление отношениями с поставщиками и качеством сырья.

В выступлениях Владимира Воропаева, экс-президента Российской ассоциации Управления проектами, приводятся данные Международной ассоциации управления проектами (IPMA) о том, что использование современной методологии и инструментария управления проектами позволяет сэкономить порядка 20-30% времени и 15-20% средств. Как отметил Первый заместитель Министра промышленности и торговли РФ Глеб Никитин в своем выступлении в 2014 году: «Исходя из лучших примеров, внедрение проектного управления позволит достичь экономии средств до 20%».

Исследование The Value of Project Management, проведенное К. Кроуфордом и Дж. Пеннипеккером в 2000 г., показало, что организации, внедрившие управление проектами, могут ожидать:

- увеличения успешно исполняемых проектов (достижение целей проекта) в среднем на 50%;

- повышения оборачиваемости активов в среднем на 54%;

- повышения удовлетворенности клиентов в среднем на 36%;

- повышения удовлетворенности персонала в среднем 30%.

Исследование Project Management Maturity & Value Benchmark PM Solutions (2014 г.) подтвердило гипотезу, что при повышении уровня зрелости компании растут показатели проектов. Так, высокоэффективные компании (high-performers, 25% лучших в списке) при повышении уровня зрелости показали следующие отличия от низкоэффективных компаний (low-performers):

- на 38% меньше провальных проектов;

- 26% среднее сокращение затрат;

- 32% увеличение количества проектов с экономией бюджета;

- 36% ускорение выхода на рынок;

- 40% повышение удовлетворенности заказчиков.

Таким образом, управление проектом позволяет в обмен на дополнительные затраты (зарплата проектного менеджера, стоимость создания планов, документации, отчетности и т.д.) ощутимо повысить вероятность успешного завершения проекта. Дополнительным бонусом идет сокращение сроков и затрат проекта за счет избегания непроизводительной, ненужной работы.

Сложность экономической оценки результата внедрения мероприятий, предложенных в п. 3.1 данного дипломного исследования, заключается в невозможности объективного выявления доли влияния эффективного изменения стретагии управления качеством продукции в изменении результирующих показателей деятельности ООО «Изомин», т.к. на формирование конечных результатов оказывают влияние и иные факторы: сезонные колебания спроса на теплоизоляционные материалы, субъективные взгляды и личный опыт менеджмента при принятии управленческих решений и др. В связи с этим решено проводить оценку выгоды от предполагаемых изменений я на основании оценки прямого, косвенного и совокупного эффекта (рис. 3.3).



Рис. 3.3. Оценка синергетического эффекта от внедрения новых методов управления и контроля качества продукции ООО «Изомин»

Затраты на реализацию мероприятий составят 1% от совокупной стоимости производственных проектов в 2015 г., т.е. 4907,61 тыс. руб. Рассчитаем величину ежегодного эффекта от уменьшения управленческих расходов за счет сокращения необязательных расходов ООО «Изомин»:

Э₁ = Х₁ Ч С₂₀₁₅, (3.1)

где Э₁ - сумма экономии от уменьшения управленческих расходов за счет сокращения необязательных затрат ООО «Изомин»;

Х₁ - процент снижения управленческих расходов вследствие внедрения рекомендованных мероприятий (1%);

С₂₀₁₄ - значение управленческих расходов в 2015 г. (64 922 тыс. руб., как показано в Приложении 5).

Э₁ = 0,01 Ч 64 922 = 649,22 тыс. руб.

Рассчитаем величину ежегодного эффекта от повышения выручки за счет повышения качества продукции ООО «Изомин»:

Э₂ = Х₂ Ч ВР₂₀₁₅, (3.2)

где Э₂ - сумма прироста доходов предприятия за счет повышения качества услуг;

Х₂ - процент ежегодного роста выручки (0,5%);

ВР₂₀₁₄ - значение выручки предприятия в 2015 г. (726 362 тыс. руб., как показано в Приложении 5).

Э₂ = 0,0005 Ч 725 362 = 3 631,81 тыс. руб.

Также по формуле (3.2) рассчитаем величину ежегодного эффекта от повышения выручки за счет повышения конкурентоспособности и увеличения количества клиентов ООО «Изомин»:

Э₃ = 0,0005 Ч 725 362 = 3 631,81 тыс. руб.