Размещено на http://allbest.ru

Введение

управление нефтедобывающий экономический

Актуальность темы исследования. Одним из наиболее перспективных рынков проектов среди промышленности и социальной сферы является топливно-энергетический комплекс (ТЭК), нефтедобыча, нефтепереработка и нефтехимия. Главными элементами в экономическом росте являются увеличение производительности труда, инвестиции и инновации.

В настоящее время существует ряд актуальных ресурсов, которые помогают успешно решать задачи коллектива в повышении производительности труда. Одним из таких современных ресурсов является управление производственными процессами.

Вопросы, связанные с методикой оценки организационного уровня производственного процесса, всегда находили отражение в исследованиях российских и зарубежных ученых. Анализ организационного уровня позволяет выявлять резервы совершенствования организации производства и принимать обоснованные решения, направленные на оптимизацию функционирования производственных систем. В российской практике к настоящему времени существует достаточно большое количество методических разработок, посвященных оценке уровня организации производства, управления и труда. Наибольшее распространение в работах российских ученых, в числе которых Андреев А.Ф., Бренц А.Д., Тищенко В.Е., основной акцент ставится на необходимости учета базовых принципов рациональной организации производства, таких как пропорциональность, ритмичность, непрерывность. При этом к формированию состава и количества частных показателей, отражающих разные стороны производственной деятельности, каждый автор подходит индивидуально.

Вместе с тем на фоне общих моментов, присущих разным методикам, имеются и принципиальные отличия. Например, ряд авторов рекомендуют оценивать раздельно уровни организации производства, труда и управления, а затем на основе показателей, характеризующих эти уровни, определять результирующий показатель организационного уровня. В других же методиках этот показатель определяется непосредственно на основе совокупности частных показателей, отражающих как организацию производства, так и организацию труда.

Следует отметить, что формирование методических подходов к оценке организационного уровня происходило во взаимосвязи с динамично меняющимися экономическими условиями развития российских предприятий. По этой причине в результате бурного внедрения новых технологий и перехода на инновационный путь развития российской экономики в научных исследованиях стали смещаться акценты в сторону оценки технико-технологической составляющей производственной системы. Методика оценки, таким образом, стала включать термин «организационно-технический» уровень производства.

В зарубежной практике реализуется несколько иной подход к оценке уровня организации производства и управления. Производственная система и ее компоненты рассматриваются через призму операционного менеджмента. Ричард Б. Чейз, Николас Дж. Эквилайн, Роберт Ф. Якобе определяют операционный менеджмент как деятельность, связанную с разработкой, использованием и усовершенствованием производственных систем, на основе которых производятся основная продукция или услуги компании.

Чтобы компания могла создать информационную систему, ей необходимо выделить бизнес-процессы и проанализировать их. Лишь затем, при скорректированной модели бизнес-процессов, можно заниматься их автоматизацией. Чтобы реализовать это, необходимо комплексно проанализировать деятельность компании.

Анализ бизнес-процессов, проводимый в компаниях, позволяет провести оптимизацию или реорганизацию бизнес-процессов с целью повышения эффективности деятельности компании, повышения ее конкурентоспособности.

Таким образом, управление производственными системами является основой операционного менеджмента. В то же время структура производственной системы включает операционные ресурсы: персонал, заводы, комплектующие, кадры, системы планирования и управления. Именно эти элементы в совокупности составляют предмет оценки для определения эффективности производства и управления в рамках операционной стратегии.

Объектом исследования является нефтедобывающая отрасль. Предмет исследования - управление производственным процессом в выбранной отрасли.

Целью работы является анализ управления производственным процессом в нефтедобывающей отрасли на примере компании ОАО «Татнефть» и определение направлений развития управления производственным процессом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Выполнить идентификацию производственных процессов в нефтедобывающей компании;

2. Выявить принципы построения компаний нефтедобывающей отрасли и выделить на их основе факторы, влияющие на управление производственным процессом;

3. Провести анализ факторов производственного процесса ОАО «Татнефть» и выявить направления развития управляющей структуры.

Глава I. Современное состояние управления организацией производственного процесса в нефтедобывающей отрасли

1.1 Содержание организации производственного процесса

В современных условиях ускоряющихся изменений в среде функционирования компаний и организаций актуализируется проблема поиска корректного методического инструментария, позволяющего принимать адекватные стратегические решения, обеспечивая выживаемость и успешность компании как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Так, например, некоторые зарубежные компании, которые в последнее время благополучно развивали проекты по добыче сланцевого газа, под воздействием складывающейся ситуации на мировом рынке углеводородного сырья претерпели значительные трудности и вынуждены были приостановить реализацию данных проектов. Многие нефтегазовые компании в разных странах по этой же причине были вынуждены пересмотреть стратегии своей деятельности. Интересно, что в данном случае речь идет о достаточно крупных компаниях, отличающихся многоуровневостью структуры, сложностью их внутреннего построения, специфичностью деятельности. Для подобных компаний инструментарий принятия стратегических решений должен удовлетворять следующим требованиям:

учитывать специфические внешние и внутренние особенности функционирования объекта исследования;

предусматривать возможность генерирования многовариантных решений;

позволять принимать решения с учетом различных критериев и факторов, рассматривая предполагаемые последствия от реализации решения для организации всесторонне и комплексно;

учитывать ограниченность времени на принятие решений, так как время в данных ситуациях выступает в качестве стратегического ресурса.

Примечательно, что вопросам выработки стратегических решений на уровне головных компаний в современной теории управления уделено достаточно внимания. Основные проблемы возникают при необходимости декомпозиции общекорпоративных стратегических решений на функциональный уровень, а также при разработке и выборе решений по функциональным сферам деятельности.

Проектирование и формирование адаптированного к рыночным изменениям организационного управления является одной из важных задач конкурентоспособного предприятия.

В условиях современного кризиса многие пред приятия пришли в упадок независимо от сферы деятельности и отраслевой принадлежности именно из-за отсутствия гибкой быстро перестраиваемой структуры управления. К тому же изменения структуры управления требуются даже в отсутствие кризиса по мере прохождения предприятием своего жизненного цикла. На этапе создания предприятия обычно используется линейная структура управления, что способствует формированию четкого функционального выделения отделов. Непосредственно перед началом производства структура должна стать линейно-функциональной с полным заполнением вертикальных уровней иерархии. Когда предприятие достигает определенного уровня конкурентоспособности и для его удержания занимается расширением товарного ассортимента, удобнее всего использовать продуктовую дивизионную структуру, которая обеспечивает относительно независимое развитие производства каждого продукта. В случае рез кого расширения ассортимента становится удобным использование матричной структуры из-за возможности совмещения управленческих функций персоналом и технологических процессов оборудованием.

Организационная структура выражает форму разделения и объединения труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия.

Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

Процесс изменения организационной структуры управления направлен на ее соответствие целям предприятия и учитывает конкретные условия деятельности. Он осуществляется на основе тщательного анализа влияющих факторов, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур и требует предварительного апробирования на некоторой модели Герчикова, И.Н. Менеджмент. 3-е изд., перераб. н доп.. - М.: ЮНИТИ, 2009. - С.153.

По основной сфере деятельности, независимо от отраслевой принадлежности, предприятия делятся на следующие группы:

· производственные;

· производящие услуги за плату;

· занятые посредничеством и инновациями;

· занятые сдачей в пользование имущества.

Данная специфика предприятий предполагает слабо изменяющуюся управленческую структуру.

С точки зрения имеющихся возможностей изменения управленческой структуры и для более удобного представления деятельности предприятий, рассмотрим другое распределение по группам, демонстрирующее участие предприятия в производственном процессе:

производители;

продавцы;

посредники;

смешанный тип организации (совмещение вышеперечисленных функций) Мильнер Б. З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2009. - С.78.

Каждая группа, при изучении ее принадлежности к процессу производства и движения товара, имеет определенную специфику построения управленческой структуры и выполнения объёма работ с учетом качества и значимости.

Предприятие, независимо от его отрасли, размера или сложности его организационной структуры имеет свои бизнес-процессы. Очевидно, что чем более эффективно протекают бизнес-процессы, тем более конкурентоспособным является предприятие.

Моделирование бизнес-процессов проводится с целью повышения эффективности и их дальнейшей отработки. Поскольку процесс моделирования достаточно сложный, существуют различные стандарты и программные средства для моделирования бизнес-процессов предприятия.

У бизнес-процесса существует множество различных, но между тем довольно схожих определений.

А.В. Шеер, например, определяет бизнес-процесс как «связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами».

В стандарте ISO 9000 процесс рассматривается как «Набор взаимосвязанных и взаимодействующих операций (действий), которые преобразуют входы в выходы».

Бизнес-процессы строятся таким образом, что каждый процесс должен иметь ценность для заинтересованных лиц. При идентификации бизнес-процесса исключаются излишние активности. В бизнес-процесс также должен включаться только минимально возможный набор сотрудников, необходимый для его выполнения. Это необходимо для того, чтобы снизить себестоимость товара или услуги (выхода бизнес-процесса).

Интерес к бизнес-процессам и процессному подходу развернула серия стандартов ISO 9000, в которых описаны требования к системам менеджмента качества. Процессный подход является одним из восьми главных принципов менеджмента качества. Суть процессного подхода заключается в идентификации процессов и управлении системой процессов в организации и взаимодействия таких процессов. Процессами необходимо управлять как единой системой путем создания сети процессов и их взаимодействия.

Если организация использует процессный подход, это значит, что в ней деятельностью и ресурсами управляют как процессом. Процессный подход является эффективным способом для организации предпринимательской деятельности и управления ею для создания ценности для заинтересованных лиц. Если в функциональном подходе управление идет через функции подразделений организации, то в процессном подходе объекты управления - процессы. Таким образом, процесс может затрагивать несколько подразделений, и управляют уже им.

Процессный подход предполагает отсутствие жесткой вертикальной иерархии между организационными единицами в компании, и усиление горизонтальных связей между ними. Процессный подход ориентирован на интеграцию и согласование процессов для достижения запланированных для организации целей. Горизонтальная ориентация бизнес-процессов предполагает ориентацию на заказчика.

Процессный подход дает возможность наиболее полно и формализованно описывать деятельность компании графически, поскольку в описании процессов преобладают модели, построенные на основе какой-либо методологии.

Моделирование бизнес-процессов - это деятельность, в ходе которой формируются модели функционирования организаций, в которой описываются различные процессы, связи между ними, информационные системы, персонал, ресурсы и многое другое.

Моделирование деятельности подразумевает создание модели, адекватно отражающей реальный объект - организацию.

При помощи моделирования бизнес-процессов можно анализировать как внутреннюю деятельность организации (деятельность организации в целом, деятельность отдельных структурных подразделений), так и внешнюю (проанализировать ее взаимодействие с внешними заказчиками, поставщиками). На мой взгляд, наличие таких данных о внешней и внутренней деятельности организации необходимо для руководства, поскольку оно позволяет быть более компетентным в вопросах улучшения работы компании.

Наличие комплексной модели предприятия является основой для выполнения следующих работ:

· проведения анализа, оценки и внесения предложений по совершенствованию деятельности предприятия;

· разработки автоматизированной системы управления предприятием;

· разработки системного проекта и внедрения корпоративной информационной системы (КИС), поддерживающей систему управления;

· подготовки и проведения процедуры сертификации предприятия в соответствии с требованиями международных стандартов качества серии ИСО 9000.

Поскольку процессный подход предполагает изменение направления вектора труда от вертикального (на начальника) к горизонтальному (на заказчика), моделирование бизнес-процессов помогает лучше понимать рядовым сотрудникам и руководству, на что ориентирован результат их деятельности.

Преимущество моделирования бизнес-процесса заключается в том, что избегаются риски получения неудовлетворительных результатов при использовании новых приемов ведения бизнеса. Модель можно изменять и наблюдать результат, не прибегая при этом к реальным изменениям в процессах компании. Это значит, что моделирование бизнес-процессов может сократить издержки на совершенствование деятельности компании, которое является вынужденным мероприятием в современном мире.

Моделирование деятельности организации - это процесс документирования работы предприятия в целом или какой-либо предметной области предприятия, его целей, задач, различных ресурсов. Такое определение можно использовать, если самой модели деятельности еще не существует. В противном случае, в моделирование помимо документирования можно отнести также процессы анализа и оптимизации работы.

Моделирование бизнес-процессов основывается на некоторых принципах. Таким образом, модель строится с учетом целей моделирования, поэтому в ней должны быть четко определены методы, которые будут использоваться.

1.2 Характеристика отличительных особенностей организации производственного процесса в нефтедобывающей промышленности

На современном этапе развития российских нефтедобывающих производств результативность разработки производственной стратегии затрудняется слабой информационной базой данных о характере протекания производственных процессов и критериях, их регламентирующих. В большинстве случаев в нефтедобывающих

организациях проводится недостаточно полный анализ хозяйственной деятельности, в котором мало находит отражение оценка уровня организации производства. Анализу, как правило, подвергаются фактические значения технико-экономических показателей деятельности на предмет их соответствия плановой величине. Это не дает полной и достоверной картины состояния производства в целом, и организации производства в частности, что, в свою очередь, не позволяет выявить присущие ей недостатки и предложить радикальные мероприятия в рамках программы совершенствования.

В связи с перечисленными выше обстоятельствами представляется необходимым и возможным систематизировать и уточнить показатели, которые могут быть использованы в процессе анализа сложившегося состояния организации и управления производством на нефтедобывающих предприятиях. Кроме того, сформированный комплекс показателей может быть полезен для аргументации выбора наиболее предпочтительных вариантов развития бизнеса в соответствии с поставленными целями.

Допуская, что стратегия представляет собой в самом общем виде средство достижения целей фирмы, мы тем самым делаем возможным увязать процесс выбора стратегических альтернатив с процессом целеполагания. Тогда, следуя авторской логике, производственная стратегия направлена на достижение целей в сфере производства, которые, как упоминалось выше, могут касаться организации и управления производством, производственного персонала и управления качеством продукции. Каждая из данных сфер в силу своей сложности и значимости может выступать отдельным предметом изучения. В рамках этой научной работы будет рассмотрена только область организации и управления производством.

В традиционном понимании организацию производства принято рассматривать как рациональное сочетание средств труда, предметов труда и рабочей силы при организации технологических и естественных производственных процессов. Следует отметить, что единый критерий эффективности организации и управления производством отсутствует. Также не существует и универсальной системы оценочных критериев для анализа уровня организации основного и вспомогательного производства. Считается, что каждая производственная система уникальна и система оценочных показателей формируется исходя из специфики функционирования системы, целей и решаемых задач.

В этой связи, если в качестве основной функциональной цели предприятия в области производства сформулировать необходимость повышения эффективности организации производства, то объективно возникает необходимость в комплексном показателе оценки этой эффективности. Данный показатель представляется возможным получить посредством кумуляции или «свертки» частных показателей эффективности. Отбор, группировка и обобщение локальных показателей также представляют собой сложную задачу. При решении данной непростой проблемы можно основываться на существующих теоретико-методических аспектах организации производства, которые предполагают рассмотрение таких вопросов, как форма организации производства, принципы рациональной организации производства, качество выполняемых работ и результативность производства с позиции технико-экономических показателей (затрат, объемов производства и т.д.). В связи с этим целесообразно формирование системы оценочных показателей в рамках отдельных блоков, отражающих перечисленные выше направления и включающих ряд частных критериев. По частным критериям в дальнейшем и может производиться оценка функционирования в целом производственной системы, а также отдельных ее подсистем: основное и вспомогательное (ремонтное, транспортное, материально-техническое, электро- и энергообеспечение) производство. На основе результатов оценивания, по принципу выявления «стратегических разрывов», впоследствии может осуществляться процесс целеполагания и «расчленения» общей производственной цели на подцели (построение «дерева целей»). То есть общая цель, заключающаяся в повышении эффективности организации производства, в данном случае будет легко декомпозироваться по блокам и подцелям. При этом каждому частному критерию, по которому будет выявлен «стратегический разрыв», будет соответствовать своя подцель. Важно, что данный прием даст возможность ухода от постановки качественных целей к преимущественно количественным. Нельзя не отметить, что основным недостатком качественных целей является их сложная измеримость и/или формализуемость, что делает их в отдельных случаях малопригодными для целей реализации контроля достижения целевых установок.

Информационная поддержка процесса управления запасами в нефтедобывающей промышленности связана с необходимостью подготовки данных для качественной оценки альтернатив, связанных с выбором стратегии в области управления запасами. Это подразумевает прежде всего формирование показателей экономической оценки портфеля запасов компании. При этом ключевым показателем, характеризующим эффективность управления объектами, входящими в портфель, является сумма издержек по каждому объекту портфеля компании (в разрезе видов работ и технологических воздействий на объекте).

В настоящее время в отечественной нефтедобывающей промышленности существует значительное противоречие учетного характера в трактовке понятия «объект управления» на различных стадиях его рассмотрения. Данное противоречие заключается в том, что учетным объектом (расчетным объектом) месторождение является лишь на стадии конкурса, аукциона и утверждения проекта. А на стадии управления портфелем, как правило, вся статистика до недавнего времени формировалась на основе структурных единиц (включающих различные месторождения и виды работ). Соответственно, для эффективного управления портфелем месторождений в этих условиях необходимо:

структурирование издержек по объектам разработки;

структурирование издержек по видам проводимых работ (технологических воздействий на объекты управления).

В целом, информационная поддержка процесса управления активами в нефтегазовом секторе нацелена на последовательное решение следующих задач:

формирование издержек по объектам управления;

оценка альтернатив, связанных с выбором стратегии освоения запасов;

управление инвестиционным портфелем (портфелем объектов разработки) на основе полученных оценок.

В рамках настоящей статьи рассматриваются следующие аспекты информационной поддержки процесса принятия решений по управлению активами в нефтегазовом секторе:

методологический аспект (для объективной и точной оценки издержек по объектам управления (месторождениям) необходимо формирование соответствующей методологической основы, включающей общекорпоративные принципы структурирования, кодирования и накопления издержек по объектам);

организационный аспект (только в рамках прозрачной и функционально простой системы управления может быть выработана четкая методология и жестко формализован учетный процесс, что является необходимым условием создания единого информационного пространства компании);

информационный аспект (механизмом реализации методологический принципов формирования издержек по объектам управления в рамках территориально распределенной многоуровневой организационной структуры, характерной для предприятий нефтегазового сектора, являются корпоративные информационные системы).

Для нефтегазовых компаний, как правило, характерна многоуровневая структура управления и управление активами на каждом уровне в общем виде осуществляется на основе воздействия на различные компоненты совокупной прибыли компании. Внутрикорпоративной политикой компании задаются основные рамки деятельности каждого структурного подразделения (объем добычи, себестоимость добычи 1 тонны нефти, движение финансовых потоков и т.д.). Выполнение этих ограничений, в свою очередь, является критерием оценки труда менеджеров предприятия-структурного подразделения компании.

При такой организации с позиций верхнего уровня управления структурное подразделение рассматривается как центр затрат, тогда как доходная часть и допустимый уровень издержек определяется ценовой политикой головной компании.

Таким образом, управление объектами разработки на уровне структурного подразделения заключается в управлении издержками по каждому из объектов (тогда как реально в большинстве случаев объектом управления является подразделение).

Выбор месторождения как объекта управления связан с тем, что месторождения являются системообразующим элементом в производственной деятельности нефтегазовой компании, вся производственная деятельность основывается на их эксплуатации. От наличия и состояния месторождений зависит исполнение заданий на выработку продукции. Успешная перспектива предприятия зависит от возможностей воспроизводства месторождений, которое включает поиск и разведку новых месторождений, их освоение, эффективную эксплуатацию. При падении рентабельности месторождения возникает необходимость в его «осмотрительной» консервации или выводе из эксплуатации. Иметь детальную и точную информацию об издержках по каждому объекту (в разрезе осуществляемых на нем работ) компания может, только обладая соответствующей информационной базой.

В настоящее время можно говорить о двух подходах к управлению в российских нефтегазовых компаниях - двухуровневая и трехуровневая система управления. Особенностью трехуровневой системы, характерной для 1970-х-80-х годов, является акцент на подразделение как объект управления, двухуровневой - на месторождение.

Трехуровневая (функционально-операционнная) система управления организована по принципу «центральный аппарат управления - филиал - цех» (рис. 1).



Рис. 1 Трехуровневая (функционально-операционная) система управления

В условиях рынка задача повышения эффективности работы нефтедобывающих предприятий становится все более актуальной. Экономические составляющие процесса подвергаются переоценке, в том числе и механизмы повышения эффективности системы управления добычей нефти.

Трёхуровневая система управления производством добычи нефти являлась традиционной на предприятиях топливно-энергетического комплекса ХХ столетия. Трехуровневая система управления подразумевает наличие:

первое - нефтепромыслов (цехов добычи нефти и газа (ЦДНГ);

второе - управленческого персонала нефтегазодобывающего управления (НГДУ);

третье - центрального аппарата управления (ЦАУ) предприятия.

Применение такой системы определялось логикой структуры производственных объединений нефтедобычи, для которой было определяющим наличие следующих характеристик и показателей:

объёмные показатели производства;

объектом управления является подразделение;

территориально распределенная структура предприятия;

наличие производства широкой номенклатуры услуг;

относительная финансовая самостоятельность подразделений.

Структурное подразделение компании в регионе представляет собой территориально удаленные производственные объединения, в состав каждого из которых входят нефтегазодобывающие управления (НГДУ) и предприятия вспомогательного производства. В основе данного подхода положены следующие принципы:

объемные показатели производства как цель управления;

территориальное распределение как основа структуры предприятия;

наличие на каждом предприятии возможно более широкой номенклатуры продуктов и услуг;

наличие относительной финансовой самостоятельности подразделений;

окружение производства насколько возможно широким спектром социального самообеспечения.

Изменяющиеся макроэкономические условия и уровень развития техники и технологии нивелируют факторы, при наличии которых применение трехуровневой системы управления является необходимым и оправданным. Переход на рыночные методы хозяйствования привёл к тому, что сферой интересов управления становятся экономические показатели (эффективность добычи нефти, уровень издержек производства, себестоимость продукции).

Двухуровневая (функционально-процессная) система управления (рис.2) характеризуется тем, что включает только два элемента:

месторождения (включая лицензии на разработку),

единый центр управления.

При этом изменениям подвергается не только структура центрального аппарата управления, но и вся система внутренних отношений между подразделениями компании (основанная на том, что цеха добычи подчиняются напрямую аппарату управления акционерного общества).

Рис. 2 Двухуровневая (функционально-процессная) система управления

Основной принцип двухуровневой структуры - каждый цех добычи эксплуатирует целое количество месторождений и осуществляет технологический процесс от скважины до коммерческого узла учета и передачи нефти. Создаются комплексные цеха по добыче нефти и газа взамен цехов, выделенных по функциональному принципу.

Как правило, подобные организационные преобразования являются первым этапом подготовки к решению более масштабной управленческой задачи. Данная задача заключается в том, чтобы в режиме реального времени получать информацию о состоянии производства с точки зрения эффективности, экономики, материально-стоимостного баланса. Такая система позволяет своевременно принимать управленческие решения, контролировать ситуацию и при необходимости оперативно ее корректировать. В настоящее время реализация такой системы возможно только в условиях двухуровневой системы управления, когда четко определены функции каждой структурной единицы в рамках предприятия внутри единого информационного поля.

Практическое воплощение подобных мер связано с формированием соответствующих массивов и баз данных в рамках корпоративной информационной системы как основного инструмента передачи учетной информации (прежде всего - информации о проводимых воздействиях, то есть об издержках) внутри компании.

Для нефтедобывающих предприятий характерно наличие монопродукта (нефть), что позволяет исключить из процесса управления деятельность структурных подразделений, являющихся «непрофильной», а именно: строительство скважин, капитальный и текущий ремонт, автотранспортное обеспечение и др.

При централизации финансовых потоков и изменении подходов к управлению для повышения оперативности, а значит и эффективности технологического процесса добычи нефти, логичным является переход к двухуровневой системе управления. При этом один из уровней управления становится «лишним», так как фактически происходит дублирование функций и увеличение документооборота и, как следствие, снижение оперативности. Такая система позволяет сократить лишнее и самое громоздкое и дорогое звено в цепи «ЦДНГ» «НГДУ» - «ЦАУ». При этом организация приобретает гибкость в принятии решений и, как следствие, более оперативно реагирует на изменение требований внешней среды и рынка.

Можно было бы упразднить «лишнее» звено - «НГДУ». Кроме этого переход на уровень «ЦДНГ» - «ЦАУ» позволит значительно снизить операционные затраты относящиеся на себестоимость продукции.

Сегодня, когда контроль осуществляют потребители, усиливается конкуренция, цикл производства продукции становится короче и все стремительно изменяется, нужны иные принципы бизнес-организации. А многоступенчатое разделение труда требует координации всех этапов производственного процесса (руководителей, координаторов, проверяющих, контролеров и т.д.). Их зарплата, будучи совершенно неоправданной экономически, к тому же повышает себестоимость продукции. При сокращении промежуточных инстанций персонал предприятия мог бы получать больше.

В основном в производственном процессе существует три типа цехов - это добывающий цех, цех поддержания пластового давления, цех подготовки и перекачки нефти.

В соответствии с этой цеховой структурой необходимо трансформировать и управленческую структуру. В этом случае главный инженер руководит всем производственным процессом добычи нефти не сам или через главных специалистов НГДУ, а через трех своих замов по основным направлениям. Под каждым замом в непосредственном подчинении находятся соответственные цеха. Функциональная особенность новых заместителей главного инженера предприятия по основным производственным процессам добычи заключается в том, что они наделяются почти такими же правами, как начальники НГДУ, то есть они могут принимать, увольнять персонал, они подписывать определенные финансовые документы.

Если говорить о службах поддержки, таких как финансы, кадры, логистика, то их необходимо просто централизовались под управлением генерального директора предприятия.

Применение двухуровневой системы управления позволит перейти от оперативного к стратегическому планированию производства, что существенно улучшит качество использования материальных, денежных и временных ресурсов.

Кроме того, по мере развития производства, реализации достижений научно-технического прогресса и инноваций, развития систем автоматизации и появления информационных моделей и технологий число звеньев управления должно объективно сокращаться.

Глава II. Проблемы организации производства и направления их решения на примере ОАО «Татнефть»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Татнефть»

Открытое акционерное общество «Татнефть» - одна из крупнейших российских нефтяных компаний, международно-признанный вертикально-интегрированный холдинг. В составе производственного комплекса Компании стабильно развиваются нефтегазодобыча, нефтепереработка, нефтехимия, шинный комплекс, сеть АЗС и блок сервисных структур. Татнефть также участвует в капитале компаний финансового (банковского и страхового) сектора.

В целях дальнейшего экономического роста, инновационного развития и укрепления своих позиций как одного из лидеров нефтяной отрасли России «Татнефть» успешно реализует программы по стабилизации объемов рентабельной добычи нефти и газа на разрабатываемых лицензионных месторождениях; активно осваивает новые месторождения, в том числе высоковязкой и трудноизвлекаемой нефти на территории Татарстана; расширяет ресурсную базу за пределами РТ и РФ; увеличивает объемы производства и реализации готовых видов продукции высокой конкурентоспособности за счет развития нефтехимии и нефтепераработки; эффективно формирует и реализует инновационно-направленную инженерно-техническую политику.

Одним из важнейших проектов Компании является строительство в Нижнекамске Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов «ТАНЕКО» (Комплекс НПиНХЗ). Реализация проекта была начата в 2005 году с целью развития нового этапа нефтеперерабатывающей отрасли Татарстана. Инициаторами строительства выступили Правительство республики и «Татнефть». В 2011 году введена в промышленную эксплуатацию первая очередь Комплекса НПиНХЗ, в начале 2014 года - комбинированная установка гидрокрекинга.

Сегодня Комплекс НПЗ является полноправным участником нефтеперерабатывающей отрасли России и производит высококонкурентную, экологически чистую продукцию, среди которой дизельное топливо Евро-5, авиационный керосин марок РТ, ТС-1 и Джет А-1, высокоиндексные базовые масел III группы. С завершением реализации Проекта предусматривается выпуск широкой номенклатуры продукции высокого передела нефти.

Достижения в производственной, природоохранной, социальной деятельности, высокий уровень корпоративного управления, открытость и прозрачность Компании высоко оцениваются акционерами, деловыми партнерами и инвестиционным сообществом в целом.

Корпоративная социальная ответственность ОАО «Татнефть» направлена на создание эффективных и безопасных рабочих мест, социальную поддержку работников и членов их семей, поддержание благоприятной социальной обстановки в регионах деятельности.

Компания стабильно обеспечивает прирост уровня добычи. Основная доля текущей добычи нефти приходится на шесть крупных месторождений: Ромашкинское, Ново-Елховское, Бавлинское, Бондюжское, Первомайское, Сабанчинское.

Экономия за счет снижения потребления и рационального использования материальных и природных ресурсов по итогам 2013 года составила 4,7 млрд рублей. Данные средства были направлены на компенсацию дополнительных расходов, связанных с поддержанием рентабельной добычи нефти Компании в условиях высокой выработанности месторождений.

Компания стремится обеспечить прирост запасов нефти в объемах, компенсирующих текущую добычу нефти. Доказанные запасы нефти на начало 2014 года по оценке «Miller & Lents» составили 847,346 млн тонн нефти.

На 01.01.2014 года ОАО «Татнефть» совместно с девятью дочерними компаниями, работающими на территории Российской Федерации, располагала 97 лицензиями на поиск и разработку месторождений углеводородного сырья.

В глубокое бурение в 2013 году было введено 8 структур в Республике Татарстан, 4 структуры в Самарской области, 1 структура в Оренбургской области и 1 структура в Республике Калмыкия.

Подготовлено к глубокому бурению 33 структуры в Республике Татарстан, 4 структуры в Самарской области и 4 структуры в Оренбургской области.

Основные объемы геологоразведочных работ осуществляются в Российской Федерации на лицензионных территориях в Татарстане, Оренбургской, Самарской, Ульяновской областях, в Республике Калмыкия, Ненецком автономном округе.

С участием капитала ОАО «Татнефть» в Российской Федерации работают 9 дочерних компаний, имеющих 29 лицензионных участков.

За пределами Республики Татарстан ОАО «Татнефть» обладает правами на геологоразведку и разработку месторождений нефти, газа и конденсата в Самарской и Оренбургской областях, Ненецком автономном округе и Республике Калмыкия. В этих регионах велась эксплуатация 21 месторождения нефти. Добыча нефти ведется из 104 скважин, в том числе 98 скважин в Самарской области и 6 скважин в Оренбургской области.

В Самарской области обустроен ранее пробуренный фонд и осуществлено бурение новых скважин. Введены в эксплуатацию 18 новых скважин. Средний дебит новых пробуренных скважин составил 8 т/сутки.

В 2010 году между ОАО «Татнефть» и ГК «Туркменнефть» подписан сервисный Контракт в области ПНП и добычи нефти на месторождении Готурдепе в Туркменистане. Разработана и согласована производственная программа исполнения Контракта. Планируемая дополнительная добыча нефти на весь период Контракта составляет 321 тыс. тонн. В настоящее время получен сертификат регистрации филиала ОАО «Татнефть» в Туркменистане. Начаты работы по возможному расширению Контракта ОАО «Татнефть» в Туркменистане.

На территории контрактных участков ОАО «Татнефть» в Сирии исполнение программы геологоразведочных работ приостановлено в связи с политической обстановкой. В феврале 2013 года принято решение о прекращении действия периода форс- мажора по исполнению контрактных обязательств в Ливии.

В течении 2013 года велась работа по возобновлению деятельности ОАО «Татнефть» в Ливии. В рамках планов Компании по освоению месторождений сверхвязкой нефти опытно-промышленные работы осуществлялась на залежи Шешминского горизонта Ашальчинского месторождения.

2.2 Организация управления производством в ОАО «Татнефть»

Процессное управление предприятием широко используется в зарубежных и ряде российских компаний. Сегодня этот метод уже взят на вооружение сервисными и управляющими компаниями, оказывающими услуги ОАО «Татнефть» и самой компанией «Татнефть».

При процессном подходе организация рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов, направленных на достижение целей компании. Все процессы, связанные с достижением цели должны быть оптимизированы. Под процессом в процессном подходе понимается поток работ, протекающий внутри организации от одного исполнителя к другому, результатом которого является продукт (или иной измеримый результат), представляющий ценность для потребителя. Потребитель - это работник, который заинтересован в том, чтобы тот продукт (результат предыдущего бизнес-процесса), будь то документ, деталь, информация или работа, которая ему передается для дальнейшей обработки, была надлежащего качества и не препятствовала последующим операциям, тем самым обеспечивая непрерывность бизнес-процессов.

Процессов в компаниях в действительности очень много. Любые работы можно описать в виде процесса, какие-то из них будут результативны, какие-то - нет. Но для процессного управления интереснее те процессы, которые негативно влияют на достижение конечной цели компании, т.е. проблемы.

Если на проблему заводится процесс, то она признается всеми проблемой, будет замеряться всеми одинаково, и любой работник компании сможет определить отклонение.

Сущность процессного подходя заключается в раскладывании цели на множество производственных элементов, при этом каждый элемент в этой цепочке имеет ответственного и отслеживается. При этом ответственный будет иметь заказчика в лице другого владельца процесса (элемента).

Процессное управление считается наиболее демократичным среди других типов управления на предприятии. Суть процессного управления в том, что для каждого работника выделяются четко и официально его цели и задачи. При этом анализируется какие на предприятии существуют проблемы, а проблемную область называют процессом, у которого определяют руководителя (владельца). Цели процессов четко выверены и однозначная их трактовка не нуждается в дискуссии между работником и работодателем. Таким образом, за каждым закрепляется ответственность и устанавливаются связи между людьми в организации. Демократичность процессного управления заключается в том, что каждый человек на своем рабочем месте чем-то руководит, т.е. эта система дает власть в руки каждого сотрудника и можно устанавливать горизонтальное взаимодействие. Иными словами, происходит локализация ответственности по горизонтали всех процессов предприятия.

На каждый процесс заводится паспорт, где указывается владелец процесса, который отвечает за результативность, исполнитель контроля, который вносит фактические значения ключевых показателей на момент мониторинга и сами ключевые показатели эффективности данного процесса. Таким образом процессное управление дает полномочия, но в соответствии с ролями, утвержденными в паспорте процессов

Все процессы четко идентифицированы и каждый из них ежедневно, еженедельно, ежемесячно отслеживается в числовом измерении: по цифрам, показателям. Информация доставляется всем заинтересованным участникам и, таким образом, появляется единый реестр этих процессов по предприятию, НГДУ, управляющей компании. В таких условиях руководство может видеть проблемные места производственной системы, которые обычно были глубоко «скрыты». При их идентификации можно выбрать более эффективные направления воздействия для дальнейшего устранения. В итоге будет наблюдаться рост производительности труда.

В случае сложных проблем, последние направляются на аукцион бизнес-идей, где широкие слои заинтересованной инициативной общественности решают проблему с технологией и эффективностью этой модели и получают за это вознаграждение. Стоит отметить, что потребитель процесса также может эскалировать, т.е. передавать информацию о нерезультативности процесса вышестоящим должностным лицам, заинтересованным в результативности процесса.

Исходя из вышеизложенного, можно утверждать, что процессный подход является примером, когда результаты достигаются за счет командной работы. При этом улучшаются показатели не только производительности труда, но и качества продукции. Эффект от применения процессного подхода заключается в существенной экономии больших масс денежных средств. Процессный подход позволяет мобильно реагировать на повышение требований к сервисным услугам со стороны заказчика. Также у работников появляется заинтересованность в эффективности своего труда, поскольку приходит понимание, что результативность вверенного процесса зависит только от действий самого работника.

Подходя к практическому применению процессного подхода, необходимо понимать, что проблема не улетучится после формализации процесса и начала его мониторинга, процессное управление выполняет функцию блока индикаторов в большой машине управления производством. Для устранения причин выявленных отклонений необходимо произвести диагностику проблемной области с целью определения первоисточника проблемы. Для этого существует множество инструментов, одним из которых является «Причинно-следственная диаграмма Исикавы» (Cause and Effect Diagram), другое название метода Fishbone («рыбий скелет»).

Диаграмма причины-следствия Исикавы - это графический метод анализа и формирования причинно-следственных связей, инструментальное средство в форме рыбной кости для систематического определения причин проблемы и последующего графического представления

При этом методе возможные причины дифференцированно разделяются по своему влиянию на пять основных причин: человек, машина, методы, материал, окружающая среда. Каждая из них может быть в свою очередь разделена на более подробные причины, которые соответственно могут разбиваться на еще более мелкие. Данный метод анализа помогает группе «мозгового штурма» сосредоточиться на содержании проблемы, позволяет группировать причины в самостоятельные категории, сосредотачивает группу на поиске причин, а не признаков, является легко осваиваемым и применимым.

Автоматизированная система управления производством (АСУП) обеспечивает информационную поддержку:

основного и вспомогательного производства;

принятия решений при управлении производством;

оценки эффективности работы предприятия в целом и его служб.

Цели создания Системы

1. Снижение рисков управления производством за счет создания единой среды, в которой снижена зависимость функционирования производства от человеческого фактора.

2. Улучшение производственных показателей за счет снижения затрат путем автоматизации управления производством, а также обеспечения производственной и экологической безопасности.

3. Повышение эффективности действующих АСУ ТП и информационных систем за счет их интеграции и интеллектуализации.

В результате создания АСУП реализуются:

своевременное обеспечение руководителей всех уровней и главных специалистов предприятия необходимой информацией для предоставления им возможности принятия решений в области управления производством в режиме реального времени на основе достоверных и согласованных данных о ходе технологических процессов на всех этапах;

обеспечение достоверной информацией функциональных приложений, предназначенных для решения задач моделирования и оптимизации производственных процессов;

горизонтальная информационная интеграция разнородных АСУТП на базе единой информационной платформы реального времени, результатом чего является удобный доступ пользователей ко всей технологической информации компании для её анализа и принятия управленческих решений; вертикальная информационная интеграция разнородных АСУТП с АСУ предприятием верхнего уровня (в плане балансов материальных и энергетических потоков, учета движения углеводородного сырья, диспетчерского контроля).

АСУП обеспечивает повышение оперативности обработки информации и решение следующих задач:

автоматический сбор данных реального времени (значений параметров технологических процессов) посредством интерфейсов к функционирующим АСУТП;

ручной ввод данных о состоянии технологических процессов на объектах, не оборудованных программно-аппаратными средствами АСУТП;

организации интерфейсов с внешними системами;

долговременное и надёжное хранение данных в течение нескольких лет в едином хранилище (базе данных реального времени) на жёстких дисках сервера и других носителях информации в электронном виде;

обработка и анализ значений параметров технологических процессов по утвержденным алгоритмам и регламентам;

стандартный унифицированный доступ к данным:

для пользователей системы - посредством клиентских приложений и организации WEB-доступа к различным отчетным документам;

для внешних автоматизированных систем - посредством интерфейса прикладного программирования или стандартных интерфейсов OPC, ODBC, OLEDB, XML и др.

В результате создания Системы и комплексной автоматизации технологических процессов удаленные производственные мощности превратятся в малолюдные «интеллектуальные нефтепромыслы», «интеллектуальные трубопроводы» и пр., а предприятие станет «интеллектуальным» с требуемым уровнем прозрачности целей и процедур управления и развитой системой поддержки принятия решений.

Расчет общих показателей экономической эффективности создания АСУП выполняется при следующих условиях:

1. Проект рассматривается как инвестиционный;

2. Для оценки показателей экономической эффективности используется метод дисконтирования, широко используемый в отечественной и западной бизнес-среде, учитывающий временную стоимость денег;

3. Оценка ожидаемой экономической эффективности проекта автоматизированной системы управления предприятий нефтегазовой отрасди проводятся на основании экспертных оценок специалистов ОАО «Нефтеавтоматика»;

4. Внедрение системы производится поэтапно и первоначальные капитальные вложения распределены на три года.

Для оценки экономической эффективности используются исходные данные, полученные в

результате обследования подразделений компании.

Расчеты оценки ожидаемой экономической эффективности проекта автоматизированной системы управления выполняются на этапе эскизного проекта и по факту эксплуатации системы.

Показатели эффективности системы

1) сокращение потерь в добыче, сборе, подготовке нефти и закачке воды за счет непрерывного контроля потоков газожидкостной смеси, нефти, пластовой воды, газа, и обнаружения технологических объектов с большими значениями дисбаланса и диагностики причин его возникновения;

2) экономия расхода электроэнергии за счет оперативного контроля материальных и энергетических потоков по объектам нефтегазодобычи и электропотребления;

3) сокращение затрат на непроизводительное потребление электроэнергии за счет оперативной поддержки принятия решений специалистами при мониторинге удельных затрат электроэнергии по элементам технологических процессов и объектам;

4) сокращение потерь добычи нефти за счет сокращения простоев технологического оборудования при решении задачи совмещения графиков подземного ремонта скважин, ТО и Р наземного нефтепромыслового оборудования, энергетического оборудования, СИ, автоматики и связи;

5) сокращение затрат на химические реагенты за счет оперативного контроля параметров работы установок подготовки нефти;

6) сокращение затрат на химические реагенты за счет оперативного контроля параметров работы установок очистки и подготовки топливного газа (УО и ПТГ);

7) сокращение времени на подготовку данных для поддержки принятия решений за счет исключения противоречивости информации в документах отдельных подразделений;