Современные методы оценки персонала

На основе проведенного анализа управления УП «МЗШ» трудовыми ресурсами можно сделать вывод, что численность персонала организации не в полной мере соответствует запланированному уровню, поскольку имеются некоторые диспропорции в профессионально-должностном составе. Структура персонала близка к оптимальной, поскольку на предприятии работают работники различного возраста с различным стажем, прослеживается тенденция роста доли работников с высшим образованием. Уровень текучести кадров составляет 4,4% и не представляет серьезной опасности для предприятия.

2.2 Анализ процесса оценки персонала при приеме на работу на УП «МЗШ»

Цели процесса управления персоналом УП «МЗШ»:

1. Повышение эффективности персонала компании.

2. Построение прозрачных механизмов управления персоналом в компании.

3. Унификация и стандартизация процессов управления в компании.

4. Унификация процессов управления персоналом в компании.

Цель оценки - регулярное формирование объективной картины результатов, профессиональных, корпоративных и личностных качеств по каждому сотруднику УП «МЗШ».

К числу технологий управления развитием персонала относятся следующие: деловой оценки и аттестации персонала; управления деловой карьерой; управления кадровым резервом; обучения персонала и другие.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия в УП «МЗШ» решаются следующие основные задачи:

- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

- разработка программы развития нового или работающего специалиста;

- определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

Деловая оценка персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:

1. Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.

2. Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.

3. Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.

4. Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Целью процедуры подбора персонала является:

- обеспечение компании 100% укомплектованным штатом сотрудников с требуемым уровнем квалификации.

- задание единых алгоритмов, стандартов и правил по подбору персонала в Компании.

Процедура отбора персонала приведена в Приложении А.

Как видно из Приложения А, отбор руководителей и специалистов проводится на основе проведения собеседования и анкетирования кандидатов, проведения проверки соответствия знаний и умений кандидатов квалификационным требованиям.

Таким образом, исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что на УП «МЗШ» процедура подбора персонала четко регламентирована и является достаточно эффективной и разработанной.

По результатам анализа процесса подбора, расстановки и подготовки персонала на УП «МЗШ» выявлены следующие источники отбора (таблица 2.6).

Из таблицы 2.6 видно, что основной источник отбора персонала (более половины) - это другие учреждения и организации - 65%. Кадровый резерв составляет 10% - как правило, на должности ведущих специалистов. На внутренние источники приходится всего 15%. Незначительная часть персонала принимается из выпускников высших учебных заведений и претендентов, которые самостоятельно приносят свои резюме в отдел по персоналу.

Таблица 2.6 - Источники отбора персонала

Наименование источника	Удельный вес, %
Кадровый резерв	10,0
Внутренние источники	15,0
Другие учреждения и организации	65,0
Служба занятости населения	-
Высшие и средние профессиональные учебные заведения	5,0
Самопроявившиеся кандидаты	5,0
Прочие	-
Всего	100,0

Обязательным критерием при отборе претендентов на вакантные места является наличие высшего образования, которое позволяет работнику за короткий срок освоить рабочее место, нести ответственность за порученное дело.

В процессе проведения отбора кандидатов одним из основных методов оценки считается профессиональное испытание, который позволяет сделать вывод об уровне профессиональных знаний, умений, навыков кандидата, необходимых в работе на вакантной должности, для этого используются - собеседование.

Другой основной принцип кадровой работы на УП «МЗШ» - открытая перспектива: хорошо зарекомендовавшие себя сотрудники имеют все возможности для построения карьеры - немало молодых энергичных людей, пришедших на УП «МЗШ» со студенческой скамьи, уже занимают весьма ответственные посты.

Политика организации в вопросах работы с персоналом реализует принцип долгосрочного найма. Такой поход обуславливает настороженное отношение к кандидатам, часто меняющим место работы. Благодаря тщательной, «прицельной» работе по подбору персонала на УП «МЗШ» приходят отличные специалисты, не только знающие свою область, но и обладающие ценнейшим из качеств умением расти и изменяться вместе с компанией, по-новому смотреть на старые проблемы и открывать совершенно новые возможности для развития бизнеса.

2.3 Технология оценки персонала как направление кадровой политики УП «МЗШ»

В УП «МЗШ» применяются различные методы оценки персонала в процессе трудовой деятельности в зависимости от категории работающих.

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

Наряду с количественными показателями - прямыми, на предприятии используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены.

Перечень показателей оценки результатов труда приведен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Перечень показателей оценки результатов труда

Должность	Перечень показателей оценки результатов труда
Директор	Прибыль, ее рост, оборот капитала, доля на рынке
Линейные руководители	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре, динамика объема производства, динамика производительности труда, коэффициент текучести кадров, снижение издержек производства
Бухгалтер	Прибыль, оборачиваемость оборотных средств, уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Специалист по кадрам	Коэффициент текучести кадров и его динамика, количество вакантных мест, количество претендентов на одно вакантное место, показатели по обучению и повышению квалификации персонала

Оценка персонала в УП «МЗШ» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация кадров - своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в УП «МЗШ» со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев.

Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).

Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Основные задачи аттестации работников:

развитие персонала и усиление мотивации труда;

- определение соответствия работника занимаемой должности; выявление перспективы его должностного роста, стимулирование

повышения его профессиональной компетентности;

- формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности, возможности планирования должностного роста;

- определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки.

Аттестация проводится раз в 3 года. Общая результирующая оценка аттестации, проведенной в УП «МЗШ» в июне 2013 г., выглядит следующим образом.

1) Не участвовали в аттестации - 24 чел. (12 чел. - в отпуске по уходу за ребенком, 12 чел. - период работы на предприятии менее 1 года)

2) Прошли аттестацию - 613 чел., из них:

- аттестованы - 612 чел.;

- аттестованы с условием устранения недостатков -1 чел.;

- зачислены в резерв на выдвижение - 65 чел.

- направлены на повышение квалификации, переподготовку -1 чел.

Результаты аттестации позволяют руководству УП «МЗШ» оценить в

целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

Таким образом, основной источник отбора персонала (более половины) - это другие учреждения и организации - 65%. Кадровый резерв составляет 10% - как правило, на должности ведущих специалистов. На внутренние источники приходится всего 15%. Незначительная часть персонала принимается из выпускников высших учебных заведений и претендентов, которые самостоятельно приносят свои резюме в отдел по персоналу.

В процессе проведения отбора кандидатов одним из основных методов оценки считается профессиональное испытание, который позволяет сделать вывод об уровне профессиональных знаний, умений, навыков кандидата, необходимых в работе на вакантной должности, для этого используются - собеседование.

Аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

3. Разработка практических предложений по совершенствованию процесса отбора и оценки персонала

Подбор кандидатов - это сопоставление профессионально - квалификационных требований конкретных должностей с характеристиками кандидатов (квалификация, профессиональный опыт, деловые и личностные качества).

Кандидаты на должности на УП «МЗШ» проходят согласование.

Кандидаты на руководящие должности номенклатуры УП «МЗШ» проходят согласование в профильных подразделениях и индивидуальные собеседования с заместителями директора по направлению деятельности, курирующими эти подразделения. Листы согласования с заключениями соответствующих руководителей передаются в кадровую службу.

Доступ к сведениям, полученным в результате отбора, подбора и оценки кандидатов, разрешается только специально уполномоченным работником кадровой службы и подразделения безопасности.

В этой главе мы предлагаем усовершенствованную систему отбора персонала, внедрение которой предоставляет предприятию дополнительные возможности по повышению эффективности деятельности.

Предлагаемая система отбора персонала, состоит из трех этапов:

I. Определение качеств, которыми должен обладать работник.

II. Выбор источников набора кандидатов.

III. Проведение конкурсного отбора.

Поскольку вопрос отбора кандидатов специфичен, остановимся более подробно на каждом из этапов.

I этап: определение качеств, которыми должен обладать управленец.

Важное значение имеют такие характерные качества как: самодисциплина, интеллект, творческие способности, гибкость, самостоятельность, настойчивость, представительность, надежность.

Отмечая наличие вышеназванных отличительных свойств, следует признать, что для результативной работы менеджера только личностных качеств недостаточно - необходимо иметь еще и способности - это способность к общению, аналитические и организационные способности, способность управлять своим временем, и которые облегчат ему реализацию нужных качеств и помогут достичь успеха.

Аналитические способности имеют особое значение, поскольку основной акцент в работе с потенциальным клиентом делается на консультационный характер процесса продажи услуг. Для успешного выполнения этих функций приходится владеть большим объемом информации: во-первых, о клиентах, их финансовом состоянии, проблемах и нуждах, во-вторых, о банковских продуктах, их выгодности и преимуществах для конкретного клиента и др.

Наличие организационных способностей и умение управлять собственным временем также входят в перечень требований, предъявляемых к работникам.

Квалификационным требованием является наличие базовых теоретических знаний:

- об особенностях своей сферы деятельности;

- об основах делового общения;

- о способах ведения переговоров;

- о методах и приемах эффективной работы с клиентами;

- правил пользования персональным компьютером и иной оргтехникой.

Полный перечень социально-психологических качеств и квалификационных требований должен содержаться в должностной (рабочей) инструкции.

II этап: выбор источников набора кандидатов.

Нужно иметь в виду, что каждый источник имеет как положительные, так и отрицательные стороны, поэтому рекомендуется учитывать возврат на предстоящие затраты (прямые и косвенные издержки), связанные с процессом отбора, подготовкой и формированием из принятых специалистов управленческого персонала.

По нашему мнению, несомненно, наиболее эффективным является отбор работников с иных предприятий промышленности. Преимущество этого источника в том, что такие сотрудники имеют реальное представление о характере работы менеджера, у них может быть круг клиентов, которых они могут привести с собой. Вместе с тем, следует понимать, что прием на работу этих кандидатов связан, во-первых, с определенными расходами, во-вторых, с рисками, так как кандидаты могут быть ненадежными и при определенных обстоятельствах могут перейти в другую организацию.

III этап. Проведение конкурса среди кандидатов и принятие решения

Каждая заявленная позиция этой внутренней «витрины вакансий»

снабжена гиперссылкой на соответствующую должностную инструкцию, в которой, помимо содержания работы, отражены и биографические и квалификационные требования к кандидату на вакансию.

Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления. Только в случае, если вакансия не найдена в результате внутрикорпоративного конкурса, служба подбора может начинать работу по ее замещению из внешних источников.

Конкурсный отбор включает заполнение кандидатами анкет, написание эссе, прохождение психологического тестирования, участие в собеседовании. Для отбора создается комиссия из сотрудников, руководителем которой назначается начальник отдела по работе с клиентами, членами - начальник службы персонала, опытные менеджеры, психолог-консультант.

Профессиональные знания кандидатов оценивают вышеназванные члены комиссии, а коммуникативные качества - психолог-консультант.

Эффективной формой оценки кандидата является собеседование - оно дает возможность лучше узнать кандидата как личность. Для проведения собеседования члены конкурсной комиссии должны владеть необходимыми знаниями о его видах и процедуре, тщательно подготовиться к нему, заранее ознакомиться с материалами о каждом кандидате, предварительно выбирать вид собеседования, составить вопросы и определить их последовательность.

При собеседовании важно учитывать определенные требования. Во время интервью необходимо создать благоприятную атмосферу. В самом начале беседы следует выделить время для адаптации кандидата к новой обстановке и условиям. После этого задать ему несколько нейтральных вопросов, и только затем перейти непосредственно к конкретным оценивающим вопросам согласно заранее выбранному виду собеседования.

В предлагаемой системе отбора кандидатов, рекомендуется использовать вид собеседования - структурированное интервью. Особенностью структурированного интервью является то, что для его проведения предварительно составляется вопросник со специальным перечнем вопросов, которые дополняются с учетом результатов эссе и психологического тестирования кандидата на управленческую должность. Перечень вопросов для структурированного интервью приведен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Перечень вопросов для структурированного интервью

Основные вопросы	Дополнительные вопросы
1. Расскажите немного о себе.	1. Как бы Вы описали свой характер?
2. Почему Вы решили участвовать в конкурсе?	2. За что Вас критиковали на прежнем месте работы?
3. Участвовали ли Вы в других конкурсах и насколько успешно прошли собеседование?	3. Какие из обязанностей менеджера Вы выполняли бы с удовольствием?
4. Чем привлекает Вас работа в должности?	4. Каковы Ваши сильные и слабые стороны?
5. Почему Вы считаете себя достойным занять эту должность? В чем Ваше преимущество перед другими кандидатами?	5. Как бы Вы описали близкого к идеалу и далекого от него начальника?
6. Kкому можно обратиться за отзывом о Вашей работе?	6. Вы чаще соглашаетесь или спорите и почему?
7. На какую зарплату Вы рассчитываете?	7. Как бы Вы описали себя с помощью трех прилагательных?
8. Что бы Вы могли рассказать о своих профессиональных связях, которые могли бы использовать на новой работе?	8. Как бы Вас описали ваши коллеги и начальство тремя прилагательными?
9. Как Вы повышаете свою профессиональную квалификацию?	9. Какие трудности, по Вашему мнению, могут возникнуть у Вас на новом месте?
10. Какими качествами должен, по Вашему мнению, обладать менеджер?	10. В какие сроки вы могли бы приступить к новой работе?
11. Какие личностные качества цените в себе больше всего?	11. Как Вы сейчас планируете свой рабочий день?
12. Не помешает ли Ваша личная жизнь работе, связанной с ненормированным рабочем днем?	12. Что Вам необходимо, чтобы быстрее войти в курс дела?
13. Чем Вы любите заниматься в свободное от работы время?
15. Как Вы представляете свой первый день в должности?	14. Как Вы будете договариваться о встрече? И с кем?
16. Какие мероприятия по повышению эффективности предприятия можете предложить?	15. Как Вы представляете свое будущее через пять лет и как собираетесь его добиться?

В ходе этого вида интервью члены комиссии четко придерживаются заранее составленных вопросов, не уводя разговор в сторону. Цель - оценить профессиональные и коммуникативные качества кандидата. Интервью позволяет определить:

- заинтересованность в выполнении функций менеджера;

- активность жизненной позиции;

- целеустремленность;

степень самостоятельности в принятии решений и ответственности за результаты своей работы;

- стремление к лидерству;

- способность руководить и готовность подчиняться;

- уровень интеллектуальной активности;

- способность творчески подходить к решению вопросов;

- степень самокритичности и объективности оценок;

- умение хорошо говорить и слушать.

Кроме структурированной интервью, можно использовать, как дополнительный источник оценки - решение проблем. Суть его в том, что кандидату предлагается проблема, которую надо решить, или конкретное задание, которое следует выполнить. После выполнения кандидатом задания члены комиссии задают уточняющие вопросы.

Данный подход к оценке кандидата является достаточно новым в отборе, но он весьма полезный и эффективный, поскольку сразу проявляются индивидуальные характеристики и профессиональные качества претендента.

Необходимо отметить, что правильный выбор источника отбора, вида собеседования, построения вопросов для проведения интервью повышает эффективность результатов и качество оценки кандидатов.

Таким образом, предложенная система отбора кандидатов, на наш взгляд, может эффективно помочь УП «МЗШ» решить проблему поиска высокопрофессиональных кадров.

Поскольку для оценки кандидатов на должности определено собеседование, нами разработана технология проведения личных собеседований, т.к. грамотно проведенное собеседование - это не только возможность найти подходящего сотрудника и правильно выявить мотивы его деятельности, но и способ поднять престиж УП «МЗШ».

1. Критерии оценки кандидата и определения его соответствия вакантной должности

Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот отбор делается среди работников, которые нередко с формальной точки зрения являются в равной мере квалифицированными. Сложность задачи - в поиске таких признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов можно ожидать от него в будущем. Поэтому необходимо обязательно привлекать для проведения собеседования высококвалифицированных специалистов - психологов.

Собеседование по отбору персонала (интервью) представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности. Цель собеседования заключается в оценке:

способности кандидата эффективно выполнять требуемую работу (может ли выполнять данную работу);

- заинтересованности кандидата в рассматриваемой работе (хочет ли выполнять данную работу);

- управляемости и совместимости кандидата (соответствует ли требованиям корпоративной культуры);

- безопасности кандидата для компании.

Таблица 3.2 - Критерии оценки кандидата и определения его соответствия рассматриваемой должности (основные признаки хорошего работника)

Может (способности кандидата)	Может успешно выполнять рассматриваемую работу: знания, опыт, психологические качества, семейное положение, наличие необходимых дипломов и т.д.
Хочет (мотивация кандидата)	Объективно и субъективно кандидат заинтересован в рассматриваемой работе. Мотивация понятна и прогнозируема.
Управляем, совместим (соответствие корпоративной культуре)	Кандидат хорошо понимает смысл сказанного и детали. Контролирует свою речь. Самокритичен, способен признавать свои ошибки и извлекать из них полезный опыт. Восприимчив к критике. Сохраняет самообладание в стрессовых ситуациях, не падает в заторможенное состояние или агрессию. Реально готов принять стиль управления и групповые нормы поведения, принятые на новом месте.
Безопасен	Не несет в себе угрозы коммерческой безопасности компании (отсутствие криминального прошлого и связей, честность, лояльность к работодателю и т.п.

1. Способность кандидата эффективно выполнять требуемую работу (критерий «Может»):

- образование и теоретическая подготовленность;

- наличие, глубина и успешность имеющегося опыта;

- коммуникативные качества;

- умение организовать и планировать свою работу;

- лидерские качества (для руководителя);

- управленческие способности и навыки (для руководителей);

- способность к обучению и развитию;

- здоровье и работоспособность;

личные обстоятельства и факторы, влияющие на способность кандидата выполнять требуемую работу.

2. Заинтересованность в рассматриваемой работе (критерий «Хочет»):

- мотивы перехода кандидата с работы на работу;

- перспективы и ближайшие цели кандидата;

- содержания и приоритеты ожиданий кандидата по поводу новой работы;

- факторы, которые привязывают кандидата к компании;

- факторы, которые могут оттолкнуть кандидата от компании;

- достигнутый уровень оплаты труда кандидата и реально приемлемый уровень оплаты труда на новом месте;

- наличие альтернативных предложений работы;

порядок и критерий принятия кандидатом решения по выбору новой работы.

3. Управляемость и совместимость кандидата (критерий «Соответствие корпоративной культуре»):

- способности к правильному восприятию информации;

- отношение к критике;

- самокритичность кандидата и адекватность в самооценках;

- конфликтность кандидата;

- ответственность и дисциплинированность кандидата;

- уровень оптимизма кандидата;

- применяемый стиль руководства (для руководителей);

- стиль руководства, который кандидат предпочитает получать от своего начальства;

- привычки и ожидания кандидата по групповым нормам поведения в компании и коллективе.

- опыт формирования кандидатом своих отношений с окружающими.

4. Безопасность кандидата для компании (критерий «Безопасен»):

- лояльность кандидата к работодателю;

- способность кандидата устанавливать и сохранять позитивные отношения с бывшими руководителями и коллегами;

- отсутствие склонности к болтливости;

- соответствие уровня жизни кандидата называемым доходам; склонность к злоупотреблению алкоголем, наркотиками, азартным играм и т.д.

Общие требования к вопросам:

вопросы должны позволять извлечь информацию, с помощью которой можно судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с должностными обязанностями;

- вопросы не должны быть случайными;

- вопросы не должны быть бессистемными;

- вопросы не должны дублировать друг друга (если только интервьюер не ставит задачи поймать претендента на неточностях и противоречиях в ответах на вопросы).

Общие требования к интервьюеру.

- уметь формулировать вопросы так, чтобы большую часть времени говорил претендент. Вопросы, начинающиеся со слов «Почему…?», «Как…?», «Что…?» предполагают развернутые ответы. Вопросы типа «Были ли вы…?», «У вас есть…? и т.п. неизбежно заставят давать краткие ответы;

- уметь контролировать ход собеседования, т.е. способствовать тому, чтобы кандидат говорил именно то, о чем менеджер хотел бы узнать. Наиболее очевидным средством контроля является форма задаваемых вопросов. Вопрос, формулированный следующим образом: «Сконцентрируем на минутку внимание на…», «Мне хотелось бы услышать о…» или «Расскажите, как…», позволяет лучше контролировать ситуацию;

уметь слушать, «держать открытым свой ум», концентрируя все органы чувств на восприятии поступающей информации. В большей степени результат собеседования зависит от сведений о кандидатах, собранных главным образом с помощью органов зрения и слуха. На основе этого менеджер сможет сделать верный выбор;

уметь выносить суждения. На протяжении всего собеседования оставаться объективным: не выносить предвзятых суждений, не поддаваться соблазну принять решение в самом начале собеседования, подыскивая затем доказательства правильности своего мнения о претенденте.

2. Технология личного собеседования с кандидатом

Личное собеседование ставит следующие задачи:

- информирование претендентов о деятельности организации и объяснение им преимуществ работы в ней;

- реалистичное описание содержания работы, включая процесс введения в должность и испытательный срок;

- выяснение вопросов, подойдут ли претенденты для выполнения работы и какими качествами значимыми для этой работы они обладают;

прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей в работе;

- предоставление претендентам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

На этапах внедрения усовершенствованной системы отбора и оценки персонала строится перечень необходимых мер с указанием их содержания, срока выполнения, ответственного исполнителя и формы завершения работ; разрабатывается конкретная рабочая документация, необходимая для практического внедрения системы оценки, проведения приемо-сдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования усовершенствованной системы отбора и оценки персонала.

Необходимое условие для успешной реализации усовершенствованной системы отбора и оценки персонала - поддержка со стороны руководства - в конечном счете, поддержка даже более важна, чем разработка тонких и сложных методов оценки или процедур.

Кроме этого, для внедрения усовершенствованной системы отбора и оценки персонала необходимо развитие организационного механизма:

- тесное увязывание с существующей в УП «МЗШ», поддерживаться существующими процедурами и организационной культурой;

- она должна вносить свой вклад в эффективную работу и других программ: обучения и повышения квалификации, расстановки кадров, мотивации персонала и др.;

- результаты дадут ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения;

- также может быть определена эффективность действующих в организации программ обучения и повышения квалификации;

- активное вовлечение руководителей УП «МЗШ» в систему оценки персонала - они могут выступать в роли экспертов, оценивая предлагаемые подходы к определению эффективности работы, принимают участие в разработке методов отбора, оценки и выработке критерий разных категорий работников. Личное участие руководителей в проектировании и разработке системы оценки повышает их личную заинтересованность в успешном внедрении и функционировании системы;

- необходима организация обучения работников, участвующих в подготовке и проведении, т.к. недостаточный уровень необходимых знаний и навыков, производящих отбор и оценку персонала, является одной из наиболее серьезных причин того, что те задачи, которые, собственно, и должны решаться при оценке персонала, не решаются. На наш взгляд, обучение должно рассматриваться как важнейшее направление работы по совершенствованию системы отбора и оценки персонала, т.к. оно обеспечивает освоение новых методов отбора и оценки персонала и навыков проведения оценочных интервью.

Таблица 3.3 - Сравнительная характеристика существующих и предлагаемых методов отбора и оценки персонала

Методы отбора и оценка	Действующая	Предлагаемая
Источники отбора	Основной: внешний - из других организаций	Основной: предприятия промышленности
Критерии отбора	Формализованные - для всех специальностей	Разрабатываются специальная система критериев для каждой специальности
Оценка профессиональных качеств	Основной: - неструктурированное собеседование, - вопросы заранее не готовятся, - беседа проходит в свободной форме	Предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и методами. Собеседование структурированное с заранее составленным вопросам, проводится по четко составленному плану с привлечением высококвалифицированных консультантов-психологов

Предлагаемые в данной работе процедуры отбора и оценки персонала имеются ряд отличий, что в общем виде отражено в таблице 3.3.

В основе предлагаемой системы отбора и оценки персонала лежат следующие принципы, которые в действующей системе отбора персонала либо отсутствуют, либо недостаточно проработаны. Это:

· система критериев оценки должна специально разрабатываться в соответствии со спецификой его будущей деятельности, оценка должна производиться на основании данной системы (а не стандартного набора «профессионально важных качеств»), что позволит выявить и оценить действительно значимые параметры кандидатов;

· испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;

· оценка производиться не только работниками УП «МЗШ», но и специально приглашенными квалифицированными специалистами - психологами, что делает возможным учет сложно поддающихся описанию психологических факторов;

· в специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет непосредственно наблюдать и оценивать уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач;

· каждый участник оценки оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов;

· оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляться и описываться качественные характеристики, индивидуальные особенности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволит оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность в профессиональной деятельности.

Предлагаемая система отбора и оценки персонала несет в себе ряд потенциальных выгод, как для организации, так и для кандидатов.

Преимущества предложенной усовершенствованной системы отбора и оценки персонала для УП «МЗШ» видится в следующем:

· валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства, или же различий исполняемых функций и занятий;

· объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.

· возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;

· возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;

· формирование команды с высоким потенциалом;

· подбор кадрового резерва из числа сотрудников, обладающих высоким трудовым потенциалом.

Преимуществами для кандидатов являются:

§ равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению;

§ лучшее понимание своих должностных обязанностей и необходимых для успеха качеств;

§ возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации;

§ возможность узнать из обратной связи о своих индивидуальных сильных и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития;

§ возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.

Таким образом, в целом предлагаемая система позволит:

1) определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки;

2) определить ценность сотрудников не только для подразделения, в которое отбирается сотрудник, но и для предприятия в целом;

3) обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные с управлением персонала;

4) выявить «болевые точки» в системе обора и оценки кандидатов, что позволит более тщательно подбирать высококвалифицированный персонал.

Заключение

В данной работе были изучены современные методы оценки персонала при приеме на работу и в процессе трудовой деятельности. По результатам проведенных исследований можно сделать следующие выводы.

Оценка персонала является неотъемлемой частью всей системы управления в организации, так как эффективно управлять людьми, не имея представления о результатах их работы, об уровне развития профессиональных и личностных качеств, невозможно.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Наиболее распространенными методами оценки персонала являются: метод анкетирования, описательный метод оценки, метод классификации, метод сравнения по парам, рейтинг или метод сравнения, метод заданного распределения, метод оценки по решающей ситуации, метод рейтинговых поведенческих установок, метод шкалы наблюдения за поведением, метод анкет и сравнительных анкет, интервью, метод «360 градусов оценки», метод независимых судий, тестирование, метод комитетов, метод центров оценки, метод деловых игр, метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей), метод оценки на основе моделей компетентности. Аттестация представляет собой комплексную процедуру оценки персонала с целью выявления соответствия уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Производственное республиканское унитарное предприятие «Минский завод шестерён» - одно из крупнейших специализированных предприятий СНГ.

По итогам работы за 2010 год при увеличении объемов производства на 23,6% против предыдущего года среднесписочная численность ППП снизилась на 4% (-90 человек). По сравнению с 1990 годом производительность труда возросла в 2,4 раза. На предприятии практически отсутствуют потери рабочего времени по организационно-техническим причинам.

Работу по осуществлению и разработке кадровой политики осуществляет отдел кадров. В своей деятельности отдел кадров УП «МЗШ» руководствуется действующим законодательством Республики Беларусь и уставом предприятия.

Структуру персонала УП «МЗШ» следует оценить положительно, поскольку в организации имеются работники различного возраста и с различным стажем.

На УП «МЗШ» процедура подбора персонала четко регламентирована и является достаточно эффективной и разработанной.

Основной источник отбора персонала (более половины) - это другие учреждения и организации - 65%. Кадровый резерв составляет 10% - как правило, на должности ведущих специалистов. На внутренние источники приходится всего 15%. Незначительная часть персонала принимается из выпускников высших учебных заведений и претендентов, которые самостоятельно приносят свои резюме в отдел по персоналу.

В процессе проведения отбора кандидатов одним из основных методов оценки считается профессиональное испытание, который позволяет сделать вывод об уровне профессиональных знаний, умений, навыков кандидата, необходимых в работе на вакантной должности, для этого используются - собеседование.

Аттестация проводится раз в 3 года. Общая результирующая оценка аттестации, проведенной в УП «МЗШ» в июне 2013 г., выглядит следующим образом.

3) Не участвовали в аттестации - 24 чел. (12 чел. - в отпуске по уходу за ребенком, 12 чел. - период работы на предприятии менее 1 года)

4) Прошли аттестацию - 613 чел., из них:

- аттестованы - 612 чел.;

- аттестованы с условием устранения недостатков -1 чел.;

- зачислены в резерв на выдвижение - 65 чел.

- направлены на повышение квалификации, переподготовку -1 чел.

Результаты аттестации позволяют руководству УП «МЗШ» оценить в

целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

В третьей главе предложена усовершенствованная система отбора персонала, внедрение которой предоставляет предприятию дополнительные возможности по повышению эффективности деятельности.

В целом предлагаемая система позволит:

1) определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки;

2) определить ценность сотрудников не только для подразделения, в которое отбирается сотрудник, но и для предприятия в целом;

3) обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные с управлением персонала;

4) выявить «болевые точки» в системе обора и оценки кандидатов, что позволит более тщательно подбирать высококвалифицированный персонал.

Список использованных источников

1. Актуальные вопросы повышения квалификации управленческих кадров, их резерва: проблемы и пути их решения: сборник материалов Республиканского научно-практического семинара (Витебск, 20-21 июня 2008 г.) / под общей редакцией А.Н. Морозевича, В.В. Болотина, М.Н. Кустовского. - Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2009. - 112 с.

2. Боровик, Л.С. Взаимосвязь производительности и оплаты труда: сравнительная динамика и проблемы оптимизации / Вардеванян Г.Л. // Белорусский экономический журнал. - 2008. - №1. - С. 70-79.

3. Василевич, С.Г. Разработка Положения о премировании // Отдел кадров. - 2008. - №1. - С. 50-53.

4. Генкин Б.М., Кононова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Генкина Б.М.-Мн., Высш.шк., 2008. - 464 с.

5. Головачев, А.С. Экономика предприятия: учебное пособие для учреждений, обеспечивающих получение высшего образования: в 2 ч. / А.С. Головачев. - Минск: Вышэйшая школа, 2008. Ч. 2. - 464 с.

6. Гончаров, В.И. Основы менеджмента: [учеб. пособие для вузов] / В.И. Гончаров. - Минск: Современная школа, 2006. - 281 с.

7. Евелькин, Г.М. Управленческие кадры: проблемы эффективности и профессионального роста // Проблемы управления. - 2006. - №2. - С. 6572.

8. Кадровый резерв как фактор развития управленческого потенциала России / [редколлегия: Л.В. Вагина и др.: материалы научно-практической конференции, проведенной кафедрой государственной службы и кадровой политики (РАГС. 26 марта 2009 года). - Москва: РАГС, 2009. - 196 с.

9. Казанцев, А.К. Менеджмент в предпринимательстве: Учеб. пособие для вузов по спец. «Экономика и управление на предприятии» / А.К. Казанцев, А.А. Крупанин; СПб. гос. ун-т, СПб гос. инженерно-экон. унт. - Москва: ИНФРА-М, 2003. - 230 с.

10. Крум, Э.В. Экономика предприятия: учебно-методическое пособие / Э.В. Крум. - Изд. 2-е, испр. и доп. - Минск: РИВШ, 2007. - 136 с.

11. Лебедева, С.Н., Мисникова Л.В. Экономика и организация труда: Учебник для студентов высших учебных заведений по специальности «Экономика и управление на предприятии» / Лебедева С.Н., Мисникова Л.В. - Минск: ООО «Мисанта», 2002. - 166 с.

12. Лобан, Л.А. Экономика предприятия: учебный комплекс / Л.А. Лобан, В.Т. Пыко. - Минск: Мисанта, 2007. - 264 с.

13. Магура, М.И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации / Магура М.И., Курбатова М.Б. // Управление персоналом. - 2002. - №9. - С. 54-62.

14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова.-М.:ИНФА-М., МГАЭиУ, Новосибирск, 1998. - 536 с.

15. Менеджмент: учеб. пособие для вузов по спец. «Маркетинг» / Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 255 с.

16. Минова, Л.Н. Современные тенденции управления производительностью // Белорусский экономический журнал. - 2006. - №3. - Минск 69-79.

17. Михеев, Д. Эффективность труда - ключевой приоритет // Экономист. - 2008. - №8. - С. 33-37.

18. Мясоедова, Т.Г. Человеческий капитал и конкурентоспособность предприятия / Мясоедова Т.Г. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №3. - С. 29-37.

19. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов.-М.:Финстатинформ, 2004. - 244 с.

20. Организация труда: Учебник / Т.В. Емельянова, С.Н. Лебедева, Л.В. Мисникова и др.; Под общ. ред. Л.В. Мисниковой. Минск: Высш. Шк., 2004. - 302 с.

21. Организация, нормирование и оплата труда: Учеб. пособие / А.С. Головачев, Н.С. Березина, Н.Ч. Бокун и др.; Под общ. ред. А.С. Головачев. - М.: Новое знание, 2004. - 496 с.

22. Оценка и аттестация персонала // Служба кадров. - 2003. - №1. - С. 82-85.

23. Парамонов, А. Система управления производительностью труда: роль кадровой службы // Человек и труд. - 2008. - №2. - C. 62-64.

24. Райченко, А.В. Общий менеджмент: учеб. пособие для подготовки управленческих кадров / А.В. Райченко; Ин-т экономики и финансов «Синергия». - Москва: ИНФРА-М, 2005. - 384 с.

25. Реймаров, Г.А. Комплексная оценка персонала / Ионов В.В., Соловьев Н.П. // Управление персоналом. - 2008. - №7. - С. 42-48.

26. Седегов Р.С., Брасс А.А. Управление персоналом: Курс лекций. 2-е издание/ Седегов Р.С., Брасс А.А. - Мн.:Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. - 174 с.

27. Семенов, А.К. Основы менеджмента: учебник для вузов по спец. «Менеджмент» / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - Изд. 2-е. - Москва: Дашков и К, 2005. - 300 с.

28. Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник / А.М. Смолкин. - Москва: ИНФРА-М, 2000. - 248 с.

29. Тебекин, А.В. Менеджмент организации: учебник / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - Москва: КНОРУС, 2007. - 416 с.

30. Тюленева, Н. Эффективность труда и эффективность бизнеса / Тюленева Н. Наталия Тюленева // Человек и труд. - 2005. - №1. - С. 61-64.

31. Управление персоналом предприятия: Учебник/ Под ред. Кибанова А.Я.-Москва: 2006. - 670 с.

32. Управление персоналом: от фактов настоящего к возможностям будущего: Учебное пособие. А. Брасс, В. Глушаков, В. Кривцов, Р Седегов - Минск, Уп «Технопринт», 2002. - 672 с.

33. Шамарова, Г.М. Проблемы управления человеческим потенциалом // Управление персоналом. - 2008. - №8. - С. 50-54.

34. Щербаков, А. Совершенствование форм мотивации труда - необходимое условие роста его производительности / Щербаков А. // Человек и труд. - 2004. - №12. - С. 50-55.

35. Экономика предприятия: учебник для вузов / [А.Н. Романов [и др.]; под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. - Изд. 4-е, перераб. и доп. - Москва: ЮНИТИ, 2006. - 670 с.

36. Экономика предприятия: учеб.-методическое пособие / Е.С. Русак, Е.И. Сапелкина. - Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2007. - 322 с.

Размещено на Allbest.ru