Незавершенное строительство - 82 159 тыс. руб., что на 25% (14 444 тыс. руб.) меньше в связи с введением законченных строительством объектов в эксплуатацию.

Долгосрочные финансовые вложения - увеличились на 67,1% (142 тыс. руб.) и представляют собой вложения Общества в уставные капиталы других обществ и организаций.

Материально-производственные запасы увеличились на 7,3% и составляют 935273 тыс. руб., больше половины запасов приходится на незавершенное производство. Запасы сырья и материалов сократились на 19,8% (55 млн. руб.), готовая продукция увеличилась на 142 млн. руб., т.е. более чем в 6 раз.

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям - увеличился на 74,8% (142 501 тыс. руб.) и представляет собой сумму налога по полученным, но неоплаченным на отчетную дату материально-производственным запасам, работам, услугам.

Остаток денежных средств на счетах Общества вырос на 54,8%. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 208с.^, Ефимова О.В. Финансовый анализ. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «Бухгалтерский учёт», 2002. - 528с.

Приток денежных средств произошел за счет поступления средств от текущей деятельности, а также за счет привлечения банковских кредитов. При этом, значительная часть поступивших денежных средств пошла на инвестиционную деятельность, а именно, на осуществление капиталовложений.

2.3.6 График безубыточности

Для расчета индекса кредитоспособности (Z-счета) используем формулу 1.20, т.е. модифицированную пятифакторную модель Z-счета, скорректированную российскими экономистами. Расчет коэффициентов К1, К2, К3, К4, К5 и Z-счета приведены в таблице 14. Ефимова О.А. Финансовый анализ ? М. Финансы, 2007. - 29 с.

Таблица 14

Расчет коэффициентов

Где:

Z -- надежность, степень отдаленности от банкротства;

К₁ -- собственные оборотные средства / всего активов (показывает степень ликвидности активов);

К₂ -- чистая прибыль / всего активов (показывает уровень генерирования прибыли);

К₃ -- прибыль до уплаты налогов и процентов / всего активов (показывает, в какой степени доходы предприятия достаточны для возмещения текущих затрат и формирования прибыли);

К₄ -- собственный капитал (рыночная оценка) / привлеченный капитал;

К₅ -- выручка (нетто) от реализации / всего активов.

Отнесение организации к определенному классу надежности производится на основании следующих значений индекса Z:

Z < 1,81 -- предприятие станет банкротом: через один год с вероятностью 95%, через два года -- с вероятностью 72%, через 3 года -- с вероятностью 48%, через 4 года -- с вероятностью 30%, через 5 лет -- с вероятностью 30%,

1,81 < Z < 2,765 -- вероятность банкротства средняя,

2,765 < Z < 2,99 -- вероятность банкротства невелика, предприятие отличается исключительной надежностью,

Z > 2,99 -- вероятность банкротства ничтожно мала.

Факт банкротства на один год можно установить с точностью до 95%, на два года -- 83%.

Пятифакторная модель Альтмана не лишена недостатков в плане применимости ее в России. Здесь по-прежнему ничего не известно о базе расчета весовых значений коэффициентов. Отсутствие в России статистических материалов по организациям-банкротам не позволяет скорректировать методику исчисления весовых коэффициентов и пороговых значений с учетом российских экономических условий. Кроме того, пока что вызывает некоторое смущение коэффициент К₄, в котором фигурирует суммарная рыночная стоимость акций предприятия.

На основе расчетов, представленных в таблице 12, делаем вывод, что вероятность банкротства ОАО "НАПО им. В.П. Чкалова" очень высока (Z ? 1,81) за весь период исследования. Если проследить в динамике, то с 2005 года по 2007 года вероятность банкротства (Z-счет) увеличивается, а в 2008 году снижается. Это вызвано тем, что в 2008 году сформирован устойчивый госзаказ, согласно которому "НАПО им. В.П. Чкалова" в течение пяти лет получит стабильный доход. Следовательно, в дальнейшем стоит ожидать снижения вероятности банкротства. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Электронный ресурс]: Учебник / А. И. Алексеева, Ю. В. Васильев, А. В. Малеева, Л. И. Ушвицкий. - М.: Кнорус, 2008. - 1 электрон. опт. диск.

Анализ вероятности угрозы банкротства по модифицированной пятифакторной модели Э. Альтмана показывает, что за все эти годы угроза банкротства предприятия находится в области очень высокой степени вероятности

2.4.2 Выявление направлений финансового оздоровления с использованием формулы «Дюпон»

Суть методики «Дюпон» (The DuPont System of Analysis) сводится к разложению формулы расчета рентабельности собственного капитала на факторы, влияющие на эту доходность. Анализ по этой методике ведется по полученным расчетным формулам.

Прежде всего, анализируется тенденция изменения показателя рентабельности собственного капитала. Затем, используя формулы разложения этого показателя на факторы, аналитик отвечает на вопрос о том, какой из факторов и в какой степени влияет на результативный показатель.

От результатов проведенного факторного анализа зависит оценка и рекомендации по улучшению эффективности деятельности предприятия для максимизации показателя рентабельности собственного капитала. Эффективность соответствующих управленческих решений можно исследовать в рамках модели методом последовательных подстановок, изменяя значения различных показателей в первичной отчетности.

В качестве исходных данных используется информация из бухгалтерского баланса (форма №1) и отчета о прибылях и убытках (форма №2)

Рентабельность собственного капитала (ROE) рассчитывается как отношение чистой прибыли к среднему собственному капиталу и сведена в таблицу 15. Любушин Н. П., Лещеева В. Б., Дъякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 471 с.

Таблица 15

Расчет рентабельности собственного капитала

В формуле Дюпона рентабельность собственного капитала «раскладываются» на другие важнейшие показатели эффективности предприятия:

1.Чистая прибыль / Сумма активов по балансу;

2. Выручка / Сумма активов по балансу;

3. Сумма активов по балансу / Собственный капитал.

Расчет этих показателей приведен в таблице 16.

Таблица 16

Расчет показателей эффективности по формуле Дюпона для ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»

Проанализировав, эти модели, можно сделать вывод, предприятие не оправдывает вложенный собственный капитал, но убыточность его снижается, за счет повышения рентабельности продаж, хотя этот фактор так же имеет низкое значение. Повышение ресурсоотдача - хорошая тенденция, но в данном случае лишь усугубило положение. Структура источников средств говорит о том что, предприятие зависимое и безрисковое, а значит, не приносит высоких доходов.

При проведении анализа социально-экономического состояния ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» и его управленческой составляющей были сделаны следующие выводы.

Финансовая устойчивость предприятия стабильно снижается на фоне высокой угрозы банкротства. Обеспеченность собственными средствами низкая. Не смотря на то, что предприятие приносит небольшую прибыль, вес собственного капитала в ней низок, при всей его мобильности. До 2008 года предприятие имело возможность покрытия собственным капиталом заемных средств, но в 2008 году произошли изменения в сторону снижения возможностей предприятия к самофинансированию, и связаны они с привлечением заемного капитала для финансирования производства. При этом предприятие имеет низкий административный компонент при высокой централизации власти и глубокой специализации.

Всё вышеперечисленное свидетельствует о несбалансированности организационной структуры управления, как финансовыми потоками, так и производством основных изделий. Это приводит к снижению производительности труда, к перегруженности ключевых управленческих фигур функциями контроля, к высокой инерции организационной структуры при изменении конъюнктуры рынка и, в результате, к высокой угрозе банкротства.

Глава 3. Рекомендации по изменению структуры управления ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»

Организационная структура объединения обладает рядом недостатков, которые можно устранить, модернизировав организационную структуру На первом этапе реструктуризации происходит переход к проектно-ориентированной работе линейного персонала, т.е. отказ от линейно-функциональной структуры объединения и замена начальников служб и цехов на начальников объектов (потоков), полностью ответственных за качество и сроки изготовления изделий, что высвобождает большое количество служащих, работавших в функциональных подразделениях инженерных служб.

Но прежде чем приступить к переходу к проектно-ориентированной работе необходимо модернизировать организационную структуру, путем выделения трех блоков: технического, производственного и экономического, а ЖКК необходимо передать в муниципальную собственность. Существенное развитие получает экономический блок, благодаря чему руководство предприятия будет иметь более достоверную информацию о текущем состоянии дел, перспективах его развития и ситуации, складывающейся на рынке. Это позволит эффективнее управлять расходами предприятия, оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, будет стимулировать предприятие к плановому выпуску продукции. В этом блоке существующий отдел экономики, планирования, организации труда и кадров разбивается на плановый отдел и отдел кадров. Это позволит сосредоточить большие усилия на выполнении функциональных заданий. Так, плановый отдел сможет сконцентрировать свои усилия непосредственно на планово экономической работе и повышения экономической эффективности производства. Он сможет больше внимания уделять разработке плановых заданий по снижению себестоимости работ, разрабатывать мероприятия по лучшему использованию основных и оборотных средств, контролировать их выполнение; возможны также более тесные взаимоотношения с отделом цен и договоров по составлению планово-расчетных цен на материалы. В свою очередь, отдел кадров будет больше внимания уделять подбору и расстановки кадров. В его компетенцию будет входить организация труда и заработной платы. Он сможет сконцентрировать больше усилий за организацию и совершенствование труда и заработной платы, обеспечение повышения производительности труда и правильного расходования фонда заработной платы. Также сможет больше внимания уделять выявлению и анализу потерь рабочего времени, проводить фотографии и самофотографии рабочего дня, разрабатывать мероприятия по устранению выявленных потерь, улучшению использования рабочего времени и разработке методов по обучению и развитию персонала в соответствии со стратегическими целями, задачами и перспективами развития объединения.

Также в современных условиях функционирования коммерческих предприятий очень большое значение приобретает служба маркетинга. Чтобы эффективно функционировать на рынке необходимо постоянно его исследовать. В связи с нестабильной экономической ситуацией в стране предприятия испытывают трудности с заключением договоров, так как не у всех заказчиков имеются средства на оплату работ. Даже уже по заключенным договорам и поставленным изделиям заказчик не всегда рассчитывается своевременно. Поэтому для дальнейшего функционирования необходимо искать новые пути развития. Для этого необходимо исследовать рынок авиационной техники и прочих изделий, проанализировать преимущества и недостатки своих конкурентов, организовать рекламу. Всё это осуществляется в рамках маркетинговой службы. Катков В.М. Реструктуризация: совершенствование организационной структуры и системы распределения полномочий. // ЭКО: Экономика и организация промышленности, 2008. -№9. - с.74-88.

Также в предложенной организационной структуре разделены проектные и производственные блоки. Во-первых, это нормализует ситуацию с управляемостью в организации - в существующей организационной структуре диапазон контроля у первого заместителя генерального директора явно превышен. Во-вторых, даст возможность развиваться в компании на рынке инжиниринговых услуг, так как компания имеет большой опыт в разработке проектов и технической документации на изделия авиационной техники, а также поспособствует повышению качества и пунктуальности выполнения работ за счёт более пристального внимания к процессу производства со стороны руководства. Это будет обеспечиваться за счёт делегирования широких полномочий начальнику производства и передачи ему ранга заместителя генерального директора. Также данная организационная структура учитывает систему неформальных отношений, сложившихся в объединении и способна несколько модифицировать её. То есть высшее руководство будет состоять целиком из сети «советников». К текущим же изменениям линейного персонала можно отнести расформирование одной из инженерных служб. Внутри службы подготовки производства производится разделение функций проектирования и производства оснащения. После чего производство оснащения выделяется в отдельный структурный блок.

Также руководству объединения необходимо переориентировать стиль управления с «загородного клуба» в сторону стиля ориентации на производство. Несомненно, высокое внимание к людям способствует улучшению социально-психологического климата в коллективе, удовлетворённостью работой. Однако этого ещё недостаточно для повышения эффективности производства. Так, негативным последствием использования данного стиля является малая компьютеризация рабочих мест, что замедляет процесс обработки информации, снижает эффективность работы ИТР. Руководству необходимо найти баланс между потребностями подчиненных и задач по повышению производительности.

В целях совершенствования структуры коллектива руководству объединения необходимо постоянно заботиться о развитии официальных связей между работниками в процессе труда. Необходимо обеспечивать такую организацию производственного процесса, которая позволяла бы преодолевать дефицит общения у членов коллектива (например, более компактное пространственное размещение работников). Манаков Л.Ф. Законы организаций законы для организаций. /Манаков Л.Ф. Кемпель В.А.Лаврентьева А.В. - Новосибирск: НГАСУ,1999.- 176с.

После выделения трех блоков осуществляется собственно переход к проектно-ориентированной работе линейного персонала и замена начальников инженерных служб на начальников объектов (потоков), полностью ответственных за качество и сроки изготовления изделий, что высвобождает большое количество служащих, работавших в функциональных подразделениях, и частично в службе подготовки производства.

В то же время потребность в служащих центрального управления растет в связи с переходом ряда функций системы управления к центральному аппарату. Наиболее заметно это коснется: бухгалтерии; отдела главного механика; планово-экономического отдела; отдела кадров; производственного отдела. Таким образом, на первом этапе реструктуризации будет происходить масштабное перемещение кадров в организации, при общем сокращении их численности. Соответственно основная нагрузка при проведении первого этапа реструктуризации ложиться на кадровые службы. Должна быть проведена всеобщая аттестация сотрудников с целью отсева наименее эффективных и выявления наиболее эффективных. Весьма возможными представляются серьезные перестановки в среде управленцев среднего звена организации.

В среде линейных менеджеров так же будет происходить масштабное изменение способов работы, компетенции и статусов работников. В связи с этим большое внимание должно быть уделено повышению квалификации и образованию линейных руководителей.

Вообще первый этап реструктуризации является наиболее сложным и напряженным во всем процессе преобразований. Он связан серьезными изменениями формальных отношений внутри фирмы, поэтому при его реализации необходимо наиболее пристальное внимание уделить изучению структуры неформальных отношений внутри объединения и максимальному ее учету при проведении преобразований. Так же ввиду кардинальной ломки сложившихся связей данный этап реструктуризации наиболее благоприятен для выработки организационной культуры предприятия.

3.3.2 Второй этап реструктуризации

На втором этапе реструктуризации формируется собственно сетевая модель организации. Важнейшие задачи, которые должна выполнить организация на этом этапе своего развития: формирование эффективного управляющего офиса; структуризация отношений со своими поставщиками и подрядчиками; выделение из своего состава определённых и структурированных подразделений, формирование или присоединение некоторых сторонних организаций. На заключительном этапе преобразований сеть должна прибрести вид изображенный в приложении.

На организационной структуре организации эти преобразования отразятся следующим образом. Во-первых, собственные вышеназванные структурные подразделения, будут преобразованы в самостоятельные бизнес единицы и выведены за ее пределы. Во-вторых, будет существенно преобразован и ослаблен экономический блок управления организацей, так как большинство функций по разработке стратегии, маркетингу, заключению долгосрочных договоров поставок, финансовые отношения с заказчиками будут переведены в формирующийся управляющий офис. В самой же организации останется разработка оперативных планов, отдел кадров, подготовка сметной документации по себестоимости строительной продукции и бухгалтерия. Таким образом, на заключительном этапе преобразований структура организации приобретет вид изображенный в приложении.

При формировании управления особое внимание должно быть уделено подбору кадров. Безусловно, для его эффективной работы будет необходимо набирать сторонних людей, в том числе и в состав высшего руководства, но и руководство организации в нем должно быть представлено, достаточно, полно.

Например, одной из важнейших мер для повышения производительности труда в организации может стать включение генерального директора и начальника производства в состав управляющего офиса, для того, что бы они воспринимали и реализовывали не только цели организации, но и миссию организации. Бакалавр экономики: Хрестоматия в 3 томах. Рос. Экономическая академия им. Г.В. Плеханова. Центр кадрового развития. Том 2. - М.: Инфор. Изд. Фирма «Триада», 2002. - 1056 с.

3.4 Изменения, проводимые на предприятии в настоящее время

3.4.1 Основные направления

Деятельность предприятия ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» направлена, прежде всего, на повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции.

На первый план ставится ориентация на долговременный успех.

Рис. 14 Основные направления развития ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»

Финансовые результаты свидетельствуют, что именно эта философия в современных условиях приведет к обеспечению стабильного положения предприятия на рынке, высокой рентабельности его деятельности. Поэтому руководителям ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» необходимо рассматривать вопросы прибыльности с позиций качества, потребительских свойств продукции, конкурентоспособности.

Начиная с 2006 года по системе гражданской авиатехники (СГА) ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» работает с:

· фирмами-новаторами, занимающимися, прежде всего вопросами инновационных технологий и оборудования;

· инжиниринговыми фирмами мирового уровня, разрабатывающими инновационные ИТ для обеспечения всего производственного процесса продукта;

· производителями стандартных изделий высокого качества (крепежные изделия и т.п.).

В производстве СГА работают молодые люди, формирование состава и обучение которых проходило при непосредственном участии специалистов зарубежных стран, что, естественно, невозможно в производстве военной авиационной техники (ВАТ). Тем не менее, практически все направления развития и реструктуризации могут быть применены и здесь.

В том же направлении необходимо двигаться руководителям производства ВАТ, адаптировав эти подходы к менталитету опытных возрастных специалистов.

В конце 2008 года, в связи с изменением внутренних российских и внешних международных условий, перед ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» была поставлена задача снижения, к 2011г. цены изделия в разы, с одновременным, на порядок, увеличением объема производства. Таковы были требования государства, и только при таких условиях продукция компании могла в будущем приносить прибыль предприятию.

Рис. 15 Бизнес-цель и средства ее достижения

3.4.2 Lean технологии (бережливое производство) и SCMo

Можно сделать основной вывод, полученный из оценки принципиально новой задачи: производство на ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» должно стать в прямом смысле этого слова: «стройным», «худым», «без жира». Иными словами Lean-технологии на производстве - максимально эффективное производство, без «грамма» лишних запасов, трудозатрат, лишних перемещений деталей и сотрудников, планерок, заседаний и т.п. аналог внедрявшейся в 60-х годах в нашей стране системы НОТ (научной организации труда).

Это влечёт за собой необходимость не просто автоматизации или внедрения тех или иных инструментов, но построение новой системы управления производством.

Основными составляющими преобразований, которые предстоит внедрить, становятся:

1) система организации производства, создаваемая на базе Lean методов управления,

2) информационная система управления производством, в задачи которой входит:

- поддержка Lean методов управления производством,

- Lean автоматизация бизнес-процессов планирования и управления производством. Сигео Синго. Быстрая переналадка. Революционная технология оптимизации производства. Синго Сигео//Пер. с англ., - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 344 с.

C Lean методами все относительно понятно, на предприятии уже два года работает специализированный отдел - Lean-технологий. Сложнее - с ИТ системой. Традиционные ERP системы, в силу своей «тяжести» и длительных сроков внедрения на сложных производствах вряд ли могут претендовать на инструмент построения оптимальной системы управления. Не говоря уж о поддержке Lean преобразований. А в данном проекте ни «чьи-то» «лучшие практики», ни «супер функционал» и т.п. не нужны. Нужна гарантированная и быстрая постановка решения, на тех данных и с теми людьми, которые существуют в наличии.

В соответствии с этими условиями, необходимо привлечь компанию «Райтстеп», которая берёт на себя полную ответственность за результат внедрения: система сдаётся «под ключ». Включая ответственность за решение следующих, нетрадиционных для решения «Исполнителем» задач:

- обеспечение адекватной работы системы, и прежде всего - планирования, с существующей нормативной информацией (например - пооперационными нормативными трудозатратами), и с приведением ее к необходимому виду, если понадобится;

- реализация в системе функций по автоматическому сбору и корректировке производственных норм времени;

- обеспечение максимально быстрого и дешевого (с т.зр. временных затрат персонала) ввода информации в систему, включая автоматическую работу с ошибками ввода;

- обеспечение комплектации сборки при сдельной оплате труда;

- перевод руководства всех уровней, от мастера до генерального директора, на работу с системой за счет создания нужных для них представлений системы.

ИТ инструмент для реализации проекта также выбран нетрадиционный: за основу взята система не ERP класса, но система класс SCM - «SCMo» (Supply Chain Planning and Monitoring - разработчики: компания SCM Solutions), легкость и визуальность которой, скорость настройки и запуска, отсутствие тяжелого и бесполезного функционала позволяет назвать ее «Lean ERP».

Система SCMo должна поддерживать на НАПО все, заново организуемые и создаваемые области управления производством: планирование (от долгосрочного до оперативного), учет запасов и хода производства, управление экономикой производства. При этом обеспечивать логическую и информационную поддержку внедряемым на производстве Lean методам управления.

Ниже представлены основные области управления производством НАПО, и методы их реализации c использованием Lean инструментария и SCMo системы.

1. Долгосрочное и среднесрочное планирование.

На данном этапе планирования решаются следующие задачи:

- формирование плана ОМТС в натуральных и стоимостных показателях;

- оценка производственных ресурсов (оборудование, люди, бюджеты);

- выравнивание загрузки (resource leveling);

- расчет min/max уровней запасов и страховых заделов, и, соответственно, количество карточек канбан в обращении для различных деталей.

2. Оперативное планирование

Оперативное управление строится на Lean принципах (вытягивающего) планирования и реализуется следующим образом:

- На ПРОСКе (промежуточный склад) сборочного цеха (несколько сборочных линий), где комплектуются специально изготовленные по Lean принципам «тележки» для комплектации сборки отсеков, для каждой из деталей на основании группы опережения, количества брака, плана производства, и т.п. рассчитано количество карточек канбан в обращении.

- После освобождения стапеля под закладку следующего отсека, и отправки следующей скомплектованной (проверяется визуально) тележки, в системе SCMo регистрируется данное действие.

- Сразу же, в системе, становится доступным для планирования следующее, по последовательности отгрузки, готовое изделие (следующий заказ). Запускается функция планирования, при отработке которой проверяется: количество карточек канбан в обращении для каждой из деталей отсека, количество деталей в производстве и на складах.

- Далее, для первых из цепочки производства деталей для данного заказа цехов, в системе формируется план производства на количество деталей, соответствующих конкретным заказам (номерам машин), которые определяются количеством карточек канбан в обращении. Таким образом, каждый новый головной заказ «вытягивает» необходимое количество деталей к производству.

- Сформированный таким образом план производства «публикуется» в виде электронных канбан на экране системы. Каждая электронная карточка имеет: количество к производству, № головного заказа (машины), свою цветовую кодировку, определяющую срочность, и, следовательно, последовательность производства деталей.

- Внутрицеховое, пооперационное планирование реализуется с использованием карточек канбан и визуальных досок, без использования системы.

3. Lean учет хода производства и запасов

- Карточки канбан формируются, т.е «вывешиваются» в системе и автоматически печатаются только для цехов, лежащих в начале производственного цикла детали. Это первые из цепочки заготовительных цехов и первые в цепочке детале-делательных цехов. Канбан для них является командой к началу производства. Дальнейшее производство и перемещение деталей осуществляется по принципу «проталкивания».

- При запуске в производство карточки канбан распечатываются на принтере. На каждой карточке печатается штрих-код для последующей максимально легкой и быстрой регистрации перемещений деталей из цеха в цех. При этом, карточка канбан выполняет роль и отчетного документа и маршрутной карты.

- В настоящее время, параллельно канбан, при передачи деталей из цеха в цех используется также Диспетчерский рапорт. Таковы требования внутреннего учета и отчетности предприятия, которые, в последствие, также предстоит упростить.

-. Для обеспечения Lean принципов работы и учета, рабочее время, потраченное на каждую деталь, списывается автоматически (backflashing), при регистрации прихода заготовки или детали в ПРОСК следующего по цепочке цеха.

4. Визуализация и мониторинг ход производства

Задача реализации мониторинга производства с помощью традиционных Lean методов визуализации на таком заводе как НАПО, представляется затруднительной. Основные функции визуализации реализуются в SCMo системе следующим образом.

- Для каждого уровня персонала (от мастера до генерального директора) настраиваются экраны, позволяющие очень быстро, «одним взглядом», оценить ситуацию на всем предприятии.

- При необходимости анализа деталей - возможность «провалится» на следующий уровень деталей. Например, со статуса цеха, внутрь, для анализа всех производственных заданий цеха и их статуса.

5. Обеспечение Lean работы системой.

Как было указано выше, общей задачей проекта является подчинить все производство ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» принципам Lean. Включая и поддерживающие ИТ системы. Мало кто задумывается над этим, но многие, используемые для управления производством, и, как бы оптимизации, ИТ системы, и особенно традиционные ERP, спроектированы так, чтобы создавать «лишнее» и «бесполезное», а не бороться с ним. И основное, что делает их не-Lean - крайне громоздкий транзакционный учет и отсутствие визуализации, позволяющей быстро, оценивать происходящее на производстве. Тем не менее, информационные системы управления необходимы. В том числе и для правильной автоматизации деятельности отделов, ведущей к сокращению бесполезных действий и временных затрат персонала.

Решение этой проблемы - выбор для автоматизации Lean системы и настройке ее по Lean принципам. На НАПО, например это должно обусловить настройку системы для выполнения учетных функций (регистрация перемещений, списаний в производство, приходов, расходов и т.п.) с использованием принципов: «автозаполнение форм», «концепция «одной кнопки», «регистрация без системы».

6. Поддержка процесса непрерывного совершенствования

В ходе Lean преобразований на НАПО, должно происходить постоянное совершенствование процессов производства, включая длительность производственных циклов. Традиционно, Lean улучшения отслеживаются через процедуры VSM (Value Stream Mapping) - периодическое проведение контрольных замеров. Далее, замеренное время сравнивается с предыдущим.

Данные действия необходимы, но они, сами по себе не Lean, т.к. требуют значительного вовлечения персонала. Реализуемое с использованием SCMo решение позволяет максимально сократить эти «лишние» действия. А именно:

- Основные операции по учету материалов/деталей, операций механообработки, сборке и т.п. регистрируются в SCMo. Например: началом сборки служит списание деталей на сборку, выполняемое в системе.

- При выполнении списания, регистрируется время начала работ. Это «старт».

- При завершении сборки какого-либо узла, этот узел передается на следующий стапель или рабочее место. Приемка этого узла - «стоп».

- Старт минус стоп = текущее время для анализа процесса, собранное автоматически.

Побочный, но чрезвычайно полезный эффект данного действия - сбор фактических временных норм производственного процесса, которые, после специальной обработки, автоматически корректируют в системе ранее введенные нормативы. От точности которых зависит точность планирования, и с чем (с нормативами) на большинстве отечественных предприятий существуют огромные проблемы. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джеффри Лайкер; Пер. с англ. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. -- 402 с.

Так же в начале июня 2004 года ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» перешел на Product Lifecycle Management (PLM) - это управление жизненным циклом (ЖЦ) изделия, представляющее собой набор решений, которые обеспечивают совместное создание, управление, распространение и использование информации, интегрирующий все процессы бизнес-системы. ERP по сути должно являться одной из составляющих комплекса PLM и позволять вести учет всей работы предприятия. Основные параметры, ради контроля и регулирования баланса которых внедряется PLM, - это время производства, качество и стоимость продукции. Самая большая величина ошибки по стоимости конечного продукта обычно происходит в процессе прогнозирования, т. к. затраты на создание изделия прогнозируются на ранних этапах проектирования - именно в это время закладываются 80% конструкторских решений изделия. Результат же становится виден только при испытании изделия и его эксплуатации, тогда как на этапе производства можно повлиять уже только на 20% конечной стоимости изделия. Увеличение сроков этапа проектирования с целью создания изделия более высокого качества может привести к значительному удорожанию изделия и к потере конкурентоспособности.

Технология PLM предполагает, что весь процесс производства должен стать единым и прозрачным. Цепочка, которую можно назвать жизнью товара, входит в поле зрения PLM, начиная от планирования, проектирования, маркетинговых исследований и производства и заканчивая поддержкой и утилизацией продукта. Технология PLM включает настолько глобальные задачи, что четкого определения понятия нет. Например, в IBM определяют PLM как технологию, позволяющую компании управлять продуктами, начиная от стадии выработки концепции и заканчивая изъятием из эксплуатации. Система призвана объединить разрозненные автоматизированные рабочие места как производственных, так и учетных отделов предприятия в единое сообщающееся информационное поле. Аналитики авторитетной компании CIMdata, специализирующейся на анализе мирового рынка PLM, представляют технологию как стратегический подход, позволяющий с помощью набора бизнес-решений поддерживать совместную разработку, менеджмент, распространение и использование информации о продукте, управление информацией на протяжении всего жизненного цикла - от концепции до утилизации. PLM включает в себя целый комплекс элементов: базовые стандарты и технологии (например, XML, средства визуализации, совместной работы и интеграции производственных приложений), средства авторинга (CAD, CAM), а также основные приложения для управления информацией, контент-менеджмента, документооборота, функциональные приложения для управления конфигурациями и специализированные отраслевые решения. Технология PLM позволяет за счет таких комплексных внедрений и реформирования производства сопровождать продукт. Серж Пасолунги., Партнёрство по разработке новейших PLM-решений., Contactmag №12 ноябрь 2009г.

На сегодняшний день наиболее эффективное внедрение на производстве получили программные продукты для автоматизации конструкторско-технологических систем - разнообразные PDM-системы. При использовании системы ERP для решения всех задач автоматизация предприятия будет весьма условной, поскольку ERP на инженерных местах ведет себя достаточно неповоротливо - работа требует постоянного введения непрерывно изменяющихся и увеличивающихся справочных данных по готовым спецификациям. Кроме того, ее внедрение для решения таких задач обходится значительно дороже. В системах PLM существуют удобные справочники, в которых информация от инженерных служб считывается непосредственно из рабочих специализированных программ и автоматически изменяется при разработке той или иной конструкции, в том числе с графического отображения детали, либо смены технологических параметров. Материалы пресс-конференции PLM Forum Russia 2009., Contactmag №11 ноябрь 2009г.