Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Общие подходы к понятию организационных структур управления
• 1.1 Понятия организационной структуры и реструктуризации
• 1.1.1 Понятие организационной структуры
• 1.1.2 Понятие реструктуризации
• 1.2 Бюрократические структуры управления
• 1.2.1 Линейная организационная структура управления
• 1.2.2 Функциональная организационная структура управления
• 1.2.3 Линейно-функциональная (штабная) структура управления
• 1.2.4 Дивизионная организационная структура управления
• 1.3 Адаптивные структуры управления
• 1.3.1 Проектная организационная структура управления
• 1.3.2 Бригадная организационная структура управления
• 1.3.3 Матричная организационная структура управления
• 1.4 Проектирование организационных структур
• 1.4.1 Анализ организационных структур
• 1.4.2 Проектирование организационных структур
• 1.4.3 Требования к организационной структуре
• 1.4.4 Оценка эффективности организационных структур
• Глава 2. Структура управления ОАО «НАПО им. В.П.Чкалова» описание и анализ процесса управления
• 2.1 Краткая характеристика ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»
• 2.1.1 Технико-экономические показатели ОАО «НАПО им. В. П. Чкалова»
• 2.1.2 Основные управленческие показатели ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»
• 2.1.3 Основные экономические показатели ОАО «НАПО им. В.П.Чкалова»
• 2.2 Структура управления ОАО «НАПО им. В.П.Чкалова»
• 2.2.1 Краткое описание процесса управления
• 2.2.2 Кибернетическая модель управления ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»
• 2.3 Финансовый анализ деятельности ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»
• 2.3.1 Анализ финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия
• 2.3.2 Анализ показателей платежеспособности и ликвидности
• 2.3.3 План производства ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»
• 2.3.4 Финансовый план на 2009 год
• 2.3.5 Бухгалтерский баланс
• 2.3.6 График безубыточности
• 2.4 Оценка конечного результата деятельности предприятия
• 2.4.1 Пятифакторная модифицированная модель Э.Альтмана
• 2.4.2 Выявление направлений финансового оздоровления с использованием формулы «Дюпон»
• Глава 3. Рекомендации по изменению структуры управления ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»
• 3.1 Улучшение социально-экономического состояния ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова»
• 3.2 Разработка системы мероприятий по совершенствованию организационной системы управления
• 3.3 Разработка организационно-управленческого плана внедрения проектных мероприятий
• 3.3.1 Первый этап реструктуризации
• 3.3.2 Второй этап реструктуризации
• 3.4 Изменения, проводимые на предприятии в настоящее время
• 3.4.1 Основные направления
• 3.4.2 Lean технологии (бережливое производство) и SCMo
• Заключение
• Список литературы

Введение

Становление в России рыночных отношений привело к коренной перестройке всех сфер экономики, изменению существовавших ранее форм и методов управления. В условиях административной экономики предприятия были ограничены в возможностях манипулирования и выбора рациональной структуры используемых ресурсов. Рыночные преобразования в значительной степени снимают эти ограничения. Происходит смещение приоритетов в объектах и целевых установках системы управления. Особая роль в рыночной экономике принадлежит финансовым отношениям. Финансы субъектов хозяйствования составляют основу управленческой системы, вследствие чего на первый план выдвигается задача эффективного управления деятельностью предприятия. С точки зрения организационного процесса, управление деятельностью хозяйствующего субъекта представляет собой комплекс решений и действий (принципов и методов) определенного аппарата или подсистемы предприятия, которые, в соответствии с заданными целями содействуют регулированию деятельности конкретного предприятия, организации и обеспечивают стабильное и эффективное его функционирование и управление.

Деятельность любого предприятия ориентирована на получение определенных результатов. Однако одни предприятия уверенно достигают поставленных целей своей деятельности, а другие работают менее успешно. Успех деятельности многих предприятий связывают с правильным выбором вида деятельности, наличием достаточных ресурсов и умением ориентироваться в бурном потоке рыночной экономики. Удачное плавание хозяйственного «корабля» предприятия, бесспорно, зависит от правильной начальной ориентации и благоприятных исходных условий его деятельности - обеспеченности материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами. Однако значительную роль играет и то, как управляется корабль-предприятие в неспокойном море хозяйственных неожиданностей, инфляционных сюрпризов, жесткой конкуренции. Управление в широком смысле, как сложный социально-экономический процесс, означает воздействие на процесс, объект, систему для сохранения их устойчивости или перевода из одного состояние в другое в соответствие с заданными целями. Управление в узком смысле представляет собой конкретные способы воздействия на объект управления для достижения конкретной цели. Управление осуществляется на основе различных форм и методов воздействия на объект управления.

Актуальность выбора данного объекта исследования заключалась в том, что ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» является одним из крупнейших предприятий города, но, не смотря на это, в системе управления предприятием существует ряд проблем, связанных с отсутствием или устареванием оборудования, дефицитом профессиональных кадров, трудностями в финансировании производства, и ряд других проблем. Особенно явно это видно сейчас, когда предприятие получило государственный заказ на производство военной продукции.

Теоретическую базу дипломной работы составили труды российских ученых, - таких как И. Ансофф, Л.А. Базелевич, И.Н. Герчикова, Л.А. Горшкова, З.П. Румянцева и др. Был также проанализирован и обширный спектр литературы по проблемам совершенствования структуры управления, авторами которой являются зарубежные экономисты. При раскрытии темы я опирался на отечественные нормативно-правовые документы, статистические материалы, изданные в Российской Федерации и за рубежом.

Целью дипломной работы является определение необходимости и направлений структурной реорганизации ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» для выполнения государственного заказа, а также анализ общего экономического и структурного состояния предприятия и влияния на него внешней среды.

Реализация данной цели потребовала решения следующих задач:

· Определение текущего состояния ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» как социально-экономического объекта, на основании бухгалтерской отчётности.

· Определение основных управленческих показателей.

· Определение экономических и производственных планов предприятия.

· Проведение анализа полученной информации.

· Разработка подходов к решению проблем, выявленных при сборе и анализе информации.

Объектом исследования данной дипломной работы стала организационная структура управления Открытого Акционерного Общества «НАПО им. В.П. Чкалова».

Предметом исследования дипломной работы стало сегодняшнее состояние управленческой и экономической сфер деятельности ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» в направлении возможности их совершенствования для выполнения государственного заказа при взаимодействии с внешней средой.

В качестве методов исследования были приняты:

1. Метод анализа документов, который применялся путём изучения и сопоставления документов, регламентирующих деятельность ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова», а также, при проработке документации бухгалтерской отчётности.

2. Статистический метод, который применялся при сравнении и расчётах по документам бухгалтерской отчётности за 2005, 2006, 2007, 2008 и начало 2009 года.

3. Методика финансово - экономического анализа деятельности организации.

Дипломная работа имеет следующую структуру:

Введение, в котором раскрываются основные задачи исследования и цели работы.

Глава 1, в которой раскрыты общие подходы к понятию организационных структур управления, принципы проектирования организационных структур и реструктуризации предприятий.

Глава 2, в которой дано краткое описание объекта исследования, а также раскрыта структура управления ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» и выполнен расчёт основных финансовых и управленческих показателей.

Глава 3, в которой сделаны выводы и предложения по изменению организационной структуры управления ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова», а также приведены конкретные предложения по разработке мероприятий для структурной реорганизации объекта исследования.

Заключение, в котором сделаны общие выводы по проведённой работе и определено, достигла ли работа поставленных целей.

Список литературы, в котором приведена использованная литература.

Данная дипломная работа ставит целью доказать следующую гипотезу:

Для полной реализации государственного заказа на ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» необходимо провести реструктуризацию организационной системы управления производством.

ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» является коммерческой организацией, целью деятельности которого является участие в обеспечении обороноспособности и безопасности Российской Федерации, мобилизации ресурсов для повышения боеспособности существующих и создания перспективных боевых авиационных комплексов, развитии военно-технического сотрудничества Российской Федерации с иностранными государствами и получение прибыли путем осуществления собственной предпринимательской деятельности.

Основными задачами ОАО «НАПО им. В.П. Чкалова» являются - разработка, производство, модернизация, испытание, реализация, ремонт, гарантийный надзор, гарантийное и техническое обслуживание летательных аппаратов, их составных частей и иной авиационной техники военного, гражданского и двойного назначения, составных частей авиационных систем, специального оборудования мастерских по ремонту и техническому обслуживанию летательных аппаратов и приборов управления огнем, средств и систем управления вооружением, бомбометанием, пуском и управлением ракет, технических средств разведки и радиоэлектронной борьбы, утилизация летательных аппаратов, их составных частей и иной авиационной техники гражданского и военного назначения.

В результате проведённой работы внутри организации предлагается создание проектно-ориентированной организационной структуры, центральным звеном линейной структуры предприятия становятся начальники потоков.

Предлагаемая система даст следующие преимущества по сравнению с линейно-функциональной структурой предприятия:

· Формализация бизнес процессов и, соответственно, выявление центров прибыли и затрат;

· Снижение уровня накладных расходов;

· Повышение производственной гибкости, улучшение реакции на изменение конъюнктуры рынка.

Данная дипломная работа показала, что только при условии реструктуризации организационной системы управления в полном объёме, в соответствии с предложенными мероприятиями, возможно выполнение государственного заказа. Цель, поставленная в данной дипломной работе, достигнута.

1. Общие подходы к понятию организационных структур управления

1.1 Понятие организационной структуры

организационная структура управление реорганизация

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

· в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технический прогресс и т.п.;

· исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми.

Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами? Л. А. Базилевич Моделирование организационных структур / Под ред. В. Р. Окорокова Л. Изд-во ЛГУ 1978г., 159 c.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в согласовании с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры различаются огромным разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

производственные и отраслевые особенности бизнеса (производство продуктов, услуг, купля-продажа);

характер производства (массовый, серийный, единичный);

сфера деятельности компаний (местный, государственный, внешний рынок);

уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

квалификация работников.

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие категории организационных структур:

Бюрократические структуры (они относительно стабильны во времени): линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.

Адаптивные (органические) структуры: проектная; бригадная; матричная.

Характеристики бюрократических и адаптивных структур управления указаны в таблице 1.

1.2 Понятие реструктуризации

Изменение экономического окружения предприятий различных сфер хозяйствования на современном этапе социально-экономического развития России требует от их руководства принятия быстрых и эффективных мер по обеспечению устойчивости на рынке. Это касается большинства организаций, но существуют такие сферы деятельности, в которых организация не испытывает непосредственного спонтанного изменения конъюнктуры рынка. Не происходит быстрого изменения внешней среды, расстраивающего отлаженный процесс управления подобной организацией. Одной из таких сфер деятельности организаций является самолётостроение.

Таблица 1

Характеристики типов структур управления Основы менеджмента / Под ред. А.И.Афоничкина. - СПб.: Питер, 2007. - 528с.

Бюрократический тип	Адаптивный тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Разработка нового изделия авиационной техники занимает 2-3 года, изделие подвержено изменениям в процессе реализации, ввиду возникновения новых технологических процессов и стратегического развития страны. Доведение до изготовления первого лётного экземпляра (запуск) занимает примерно ещё столько же, а затем 1-2 года затрачивается на устранение несоответствий, возникших при лётных и статических испытаниях.

Только вот дальнейшая ситуация становится более приближённой к современным понятиям о поведении организации на рынке.

Решение о размещении изделия на конкретном предприятии, сегмент будущего рынка, объёмы производства и цена за единицу продукции определены заранее и не являются неизвестными величинами. Поэтому основными действиями аппарата управления для снижения себестоимости и издержек в таких условиях на таком предприятии являются следующие:

· Приспособление структуры управления для производства нового продукта (уменьшение управленческих потерь, потерь на универсализацию персонала, информационных потерь в структурных управленческих связях);

· Снижение внутренних постоянных издержек на производство единицы продукции (стоимость материалов и ресурсов, фонд оплаты труда, количество управленческого персонала);

· Снижение внутренних потерь при производстве (трудоёмкость, излишние перемещения, человеческий фактор, несбалансированность структуры управления).

Как видно, в каждом из направлений присутствуют элементы управленческой структуры, комплексное изменение которых приведёт к общему снижению потерь, а, соответственно и снижению издержек.

Изменения, которые необходимо проводить в этом направлении влекут за собой, как данность, изменение организационной структуры управления. Создание новых специфических подразделений, дробление или объединение структур, направленное на снижение и уравновешивание количества функций, выполняемых каждым специалистом с одной стороны и уменьшение уровней управления и общего количества подразделений с другой.

Реструктуризация как изменение организационной структуры управления предприятием подразумевает не только внутренние изменения для более эффективного функционирования при изменении условий внешней среды, но, также, и изменения воздействия организации на внешнюю среду.

Мерами такого воздействия может являться введение в структуру управления предприятия подразделений, деятельность которых направлена на расширение связей с внешней средой, например отдел аутсорсинга.

Задачи крупной организации не могут ограничиваться решением внутренних вопросов. Необходимо также решать вопросы по обеспечению социальными гарантиями собственных специалистов, поддержанию и взаимодействию на рынке труда в своём регионе, взаимодействию по социально-экономическим вопросам с органами местного самоуправления и т.д.

Что может сделать предприятие в данном направлении:

· Снизить затраты на взаимодействие с организациями поставщиками путём нахождения или организации необходимого производства в своём регионе;

· Позиционировать себя на рынке труда, как надёжного работодателя;

· На собственные средства или на условиях долевого участия расширять жилищный фонд территориального образования

Эти и другие вопросы и составляют понятие реструктуризации. Шаралдаева И.А. Теоретические основы реструктуризации: Учебное пособие. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 160с

1.3 Бюрократические структуры управления

Характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием большого количества правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Макс Вебер называл такие структуры «рациональными», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.

Бюрократию частенько называют также классической, либо традиционной, организационной структурой. Большая часть современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь долгого и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что её свойства еще довольно хорошо подходят для большинства промышленных компаний, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений дозволяет эффективно управляемой бюрократии приспособиться к происходящим изменениям. Продвижение служащих на основе их компетентности дозволяет обеспечивать неизменный приток в такую компанию высококвалифицированных и профессиональных технических специалистов и административных работников.

Но неотступное соблюдение установленных правил может порождать новые трудности при взаимодействии, обмене информацией и координации деятельности разных частей организации. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие вопросы и проблемы решаются лишь исходя из прецедентов. Разнообразие альтернатив решения проблем сокращается. Потребители и внешняя среда могут чувствовать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их трудности будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами.

1.3.1 Линейная организационная структура управления

Это одна из самых распространённых организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится управляющий - начальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в собственных руках все функции управления.

Рис.1 Схема линейной структуры управления по принципу «результат - треугольник»

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного управляющего, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении управляющих, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника (см. Рис. 1).

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам управляющий нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия управляющих данной конкретной организации (к примеру, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; либо мастер участка, инженер, начальник цеха, директор компании). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения лишь одного управляющего. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Схематично линейная структура управления может быть представлена в виде рисунка 2.

Рис.2 Схема линейной организационной структуры управления

Как видно из рис. 2, В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура работает в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из управляющих владеет всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, особых знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои достоинства и недостатки (таблица 2).

Таблица 2

Достоинства и недостатки линейной структуры управления

Достоинства	Недостатки
1) единство и четкость распорядительства; 2) согласованность действий исполнителей; 3) простота управления (один канал связи); 4) верно выраженная ответственность; 5) оперативность в принятии решений; 6) личная ответственность управляющего за конечные результаты деятельности собственного подразделения.	1) высокие требования к руководителю, который обязан быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное управление по всем функциям управления; 2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; 3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; 4) затруднены связи между инстанциями; 5) концентрация власти на вершине управляющей пирамиды

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

1.3.2 Функциональная организационная структура управления

Функциональное управление осуществляется некой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, нужных для принятия решений в системе линейного управления.

Суть в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на профессионалов, т.е. каждый орган управления (или исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), к примеру отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному признаку.

Рис.3 Схема функциональной организационной структуры управления

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из рисунке 3, вместо универсальных менеджеров, которые обязаны разбираться и выполнять все функции управления, возникает штат профессионалов, имеющих высшую компетенцию в собственной области и отвечающих за определенное направление (к примеру, планирование или прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления существенно увеличивает результативность деятельности организации.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои достоинства и недостатки (табл.3).

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значимой степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Таблица 3

Достоинства и недостатки функциональной структуры управления

Достоинства	Недостатки
1) высокая компетентность профессионалов, отвечающих за воплощение конкретных функций; 2) освобождение линейных менеджеров от решения особых вопросов; 3) стандартизация, формализация и программирование явлений и действий; 4) исключение дублирования и параллельности в выполнении управленческих функций; 5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.	1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "собственных" подразделений; 2) трудности в поддержании неизменных взаимосвязей между различными функциональными службами; 3) появление тенденций лишней централизации; 4) долгая процедура принятия решения; 5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

1.3.3 Линейно-функциональная (штабная) структура управления

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный управляющий, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает особый аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные подразделения находятся под руководством главного линейного управляющего. Свои решения они проводят в жизнь или через главного руководителя, или (в пределах своей компетенции) непосредственно через соответствующих управляющих служб-исполнителей.

Рис. 4 Схема линейно-функциональной (штабной) структуры управления

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя особые подразделения с линейными руководителями, функции которых направлены на решение задач организации. Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (табл. 4).

1.3.4 Дивизионная организационная структура управления

Дивизионная, либо отделенческая (от англ. division -- отделение), структура управления - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной компании. Суть её состоит в том, что самостоятельные подразделения фактически полностью отвечают за разработку, создание и сбыт однородной продукции (дивизионно-продуктовая структура управления) либо самостоятельные подразделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионно-региональная структура управления) (рис. 5).

Таблица 4

Достоинства и недостатки линейно-функциональной (штабной) структуры управления

Достоинства	Недостатки
1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; 2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; 3) возможность привлечения консультантов и экспертов.	1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; 2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации; 3) чрезвычайно развитая система взаимодействия по вертикали, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Каждое отраслевое отделение представляет собой независящее производственно-хозяйственное подразделение. Такое самостоятельное подразделение в большей степени нацелено на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт указывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионно-продуктовая форма управления имеет безусловные достоинства, но и тут есть свои недостатки (табл.5).



Рис. 5 Дивизионая структура управления

Таблица 5

Достоинства и недостатки дивизионной структуры управления

Достоинства	Недостатки
1) повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке	1) рост управленческого аппарата 2) возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов

1.4 Адаптивные структуры управления

С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к стремительному изменению внешней среды и появлению новых наукоемких технологий. Подобные структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в согласовании с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Другое их название - органические структуры, имеющие возможность приспособиться к изменениям окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым либо умеренным внедрением формализации правил и процедур, децентрализацией и ролью профессионалов в принятии решений, обширно определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Структуры органического типа целесообразны, когда имеется сложное и динамичное внешнее окружение (к примеру, организация по разработке и производству телевизионной техники). К структурам органического типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд остальных. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер", 1999. - 416 с.

1.4.1 Проектная организационная структура управления

Проектная организационная структура управления -- структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда больших проектов либо работ (освоение новой продукции, модернизация производства и т.д.). Все возможности и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица - управляющего проектом. Такая структура дозволяет реализовывать достоинства единства организации работ и единоначалия.

Проектная структура - это временный орган управления, созданный для решения конкретной задачи. Смысл её состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых грамотных специалистов организации для воплощения сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

1.4.2 Бригадная организационная структура управления

Бригадная организационная структура управления является одной из разновидностей структур органического типа. Её основу составляет бригадная форма организации труда и производства, получившая в последнее время наиболее широкое распространение благодаря следующим факторам:

ускорению действий обновления продукции и технологии;

ориентации организации на небольшие по емкости рынки;

увеличению требований к качеству обслуживания потребителя и ускорению времени выполнения заказов.

1.4.3 Матричная организационная структура управления

Матричная структура управления представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и руководстве, должен также исполнять указания управляющих проектов либо особых штабов, советов и т.п., которые организуются для управления отдельными разработками, проведения особых работ (рис. 6).

Матричная структура управления сохраняет достоинства как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различых проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для более квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура имеет значительную гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.



Рис. 6 Матричная структура управления

Таким образом, основным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, множественные пересечения которых с вертикальными образуются в итоге взаимодействия управляющих проектов с руководителями функциональных подразделений.

Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Другими словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный управляющий может только выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Следовательно, матричная форма организации управления в большей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности управляющих и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного управления.

Создание матричной организационной структуры управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Основной недостаток матричной структуры - её сложность.

Тем не менее, она используется в ряде отраслей индустрии, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях. Мишин С.П. Оптимальные иерархии управления в экономических системах. М.: ПМСОФТ, 2004. - 190 с.

Достоинства и недостатки матричной структуры управления показаны в таблице 6.

1.5 Проектирование организационных структур

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда работающая структура неэффективна.

В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы более полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия собственных служащих и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать собственные цели с высокой эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех главных этапов:

1) анализ организационных структур;

2) проектирование;

3) оценка эффективности. Герчикова И.Н. Менеджмент : учебник для вузов / И. Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ, 2007. - XII, 499 с.

Таблица 6

Достоинства и недостатки матричной структуры управления

Достоинства	Недостатки
1) возможность быстро реагировать и приспособиться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; 2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами; 3) рациональное внедрение кадров за счет специализации разных видов трудовой деятельности; 4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов управления; 5) усиление контроля за отдельными задачами проекта; 6) сокращение перегрузки управляющих высшего уровня за счет делегирования определенной части полномочий; 7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и её составных частей.	1) сложная структура соподчинения, в итоге чего появляются трудности, связанные с установлением ценностей заданий и распределением времени на их выполнение; 2) присутствие нездорового соперничества между руководителями программ; 3) необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям; 4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

1.5.1 Анализ организационных структур

Анализ действующей организационной структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих её качество. К оценочным критериям относятся:

принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне, каковы их последствия, какой размер контрольных функций лежит на каждом уровне управления);

аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-либо звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления нужных промежуточных звеньев и т.д.;

функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению методом реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В итоге анализа можно выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть крупная звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от происходящих изменений внешней среды. Л.А. Горшкова Анализ организации управления. Аналитический инструментарий Издательство ФИС 2003 г. 208 с.

1.5.2 Проектирование организационных структур

Методологические подходы к проектированию организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых способов можно условно объединить в четыре группы.

- Метод аналогий - предполагает внедрение опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

- Экспертный метод - базируется на исследовании предложений экспертов-профессионалов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) или сами спроектировать варианты организационной структуры, или провести экспертизу разработанных проектировщиками структур;

- Метод структуризации целей - предугадывает выработку системы целей организации и её последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний данной структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов её построения и функционирования;

- Метод организационного моделирования - дозволяет четко сконструировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических либо машинных описаний распределения возможностей и ответственности в организации.

В процессе проектирования организационных структур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:

определение типа структуры управления;

уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

численность административно-управленческого персонала;

характер соподчиненности между звеньями организации;

расчет издержек на содержание аппарата управления.

В конечном итоге инсталлируются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, возможности, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новую организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам, и принципах их построения.

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование. Как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими. Поэтому в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятных и неправильно применяемых концепций управления. Чтобы приблизится к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимается, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи пред тем, кто передает ему полномочия.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному, хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично. Оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее . они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Если младший инженер сделает ошибку в проекте, то именно вице-президент, отвечающий за проектно-конструкторские работы, должен объяснять президенту, почему так получилось. Возможно, президенту придется отчитываться пред акционерами, почему он допустил снижение доходов. Даже если президент и этот малоизвестный инженер никогда не встречались. Акционеры справедливо считают президента ответственным за все.

Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Если предполагается, что какое-либо лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду. Согласно классической концепции, проиллюстрированной на рис. 8, полномочия передаются от высших, к низшим уровням организации. В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела маркетинга получает свои полномочия от вице-президента по коммерческим вопросам, который в свою очередь - от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директор получает свои полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.

Пределы полномочий. Согласно определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего , если его собственный сломался

В общем случае пределы полномочий расширяясь в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерам если задержка изначально превышают общий бюджет. Не могут также высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров.

Существует еще множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых полисов в данной области.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации. Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять рассмотрим разницу между полномочиями и властью.