Мероприятия по совершенствованию процесса планирования в ТОО "Университет Международного Бизнеса"



* Примечание - источник: по данным Агентства по статистике РК

Рисунок 3 - Структура рынка труда Казахстана в разрезе востребованности специальностей

Категория потребителей программ бакалавриата - абитуриенты, является наиболее важной целевой аудиторией, влияющей как на финансовое состояние, так и на состояние бренда в целом. Основным критерием определения объема данного рынка являет количество выпускников школ, при этом для вузов объем рынка составляет количество выпускников успешно сдавших ЕНТ и колледжей, с учетом профиля. Основным критическим фактором для расчета объема рынка являются показатели демографической и экономической ситуации в целом. Так для Казахстана демографическим «дном» был 2009г. - на данный год выпуска пришлось наименьшее количество выпускников школ, на этот же год выпал и пик финансово-экономического кризиса, что было критичным для рынка высшего образования в целом. В 2011 г. ситуация начинает медленно выходить из демографического «провала», что отражается на количественных показателях.

Категория потребителей программ магистратуры - выпускники бакалавриата вузов. Для UIB потребителями специальностей Магистратуры являются выпускники UIB, выпускники различных вузов г. Алматы и др. городов Казахстана, при этом из общего числа поступивших в 2011г. выпускники UIB составляют - 33%, выпускники других вузов - 67%. В настоящее время данное образовательное направление является приоритетным и находится в стадии стабильного роста в связи с растущей потребностью в получении степени «Магистра» в рамках общегосударственных стандартов высшего образования. Это положительно сказывается на показателях набора на данное образовательное направление.

Категория потребителей программы МВА - физические лица, специалисты различных сфер и областей деятельности с базовым образованием и опытом работы в бизнесе, руководители среднего и высшего звена управления

Используя маркетинговый подход для сбора информации и конкурентного анализа деятельности UIB, можно отметить, что в целом, Университет международного бизнеса занимает достаточно прочное и стабильное положение на рынке образовательных услуг Республики Казахстан. Определение конкурентного потенциала отдельных образовательных программ Университета международного бизнеса проводится путем анализа бизнес-портфеля.

Использование Бостонской матрицы предполагает исследование двух основных показателей: доли рынка отдельных продуктов и темпов роста их продаж (рисунок 10).

Определение позиций отдельных специальностей в структуре бизнес-портфеля UIB на основе показателей доли отдельных специальностей в общей образовательной структуре университета и темпов роста их востребованности среди абитуриентов позволяет выстраивать обоснованную систему дифференцированной стоимости обучения.

Немаловажным по значимости получения и анализа информации является конкурентный анализ ценовой и ассортиментной политики, позволяющий разрабатывать и приводить конкурентную стратегию и определять приоритеты своей деятельности с учетом внешних тенденций образовательного сегмента. Дифференцированный подход в отношении ценовой политики и плана набора на различные образовательные программы UIB позволяет проводить эффективную управленческую политику с учетом внешних тенденций.

«ЗВЕЗДЫ»

темп прироста

высокий

Размещено на http://www.allbest.ru/

	«ЗНАКИ ВОПРОСА»
	низкий	«ДОЙНЫЕ КОРОВЫ»	«СОБАКИ»
		высокая	низкая
		доля в общем объеме продаж

* Составлено автором по данным готовых отчетов УМБ

Рисунок 4 - Бостонская матрица: «Соотношение доли рынка отдельных продуктов UIB и темпов роста их продаж»

Оценка конкурентной позиции УМБ на рынке образовательных услуг путем проведения маркетинговых исследований и SWOT-анализа компании позволяют проводить комплексную оценку сильных и слабых сторон вуза позволяющего выстраивать эффективную корпоративную политику и корректировать функциональные аспекты деятельности (таблица 13).

Анализируя образовательные продукты Университета с использованием Бостонской матрицы, можно определить четыре основных группы специальностей к каждая из которых требует применения особого подхода в разработке маркетинговой стратегии.

Среди «звезд», то есть продуктов занимающих значительную долю в общей структуре образовательных программ UIB и при этом характеризующихся быстрыми темпами роста, находятся казахское и английское отделения. Это обусловлено в первом случае увеличением количества школ с обучением на государственном языке и стимулированием абитуриентов дополнительно предоставляемыми образовательными грантами, а во втором - увеличением престижа образования на английском языке и повышенными требованиями работодателей к языковой подготовке выпускников ВУЗов.

Следует отметить, что «звезды» требуют больших инвестиций для сохранения лидирующих позиций это и расходы на рекламу, и на повышение качества образовательных услуг. Стратегия продвижения этих продуктов должна быть ориентирована, прежде всего, на сохранение высоких темпов роста и доли рынка.

В категории «дойные коровы» находятся 3 специальности: финансы, менеджмент, учет и аудит. Они характеризуются большой долей рынка при невысоких темпах роста. Следует отметить, что специальность финансы еще в 2008-09 гг. находилась в категории «звезд», однако в связи с сокращением за последний год темпов роста с 10-11 до 6% в год перешла в категорию «дойных коров».

Категория «дойных коров» не требует больших инвестиций для сохранения высокой рыночной доли и характеризуется высокой степенью доходности. В данном случае оправдана стратегия поддерживающего маркетинга, предполагающая использование неагрессивного продвижения и поддерживающей рекламной и PR-кампании.

Наиболее интересной с точки зрения стратегического маркетинга является категория «знаки вопроса» или «темные лошадки». Она характеризуется высокими темпами роста при незначительной доле рынка и, как правило, не является стабильной. По прошествии непродолжительного времени «знаки вопроса» могут перейти либо в категорию «звезд», либо в категорию «собак». Главное цель маркетинговой стратегии в данном случае заключается в повышении доли этих продуктов в общем объеме продаж при сохранении высоких темпов роста. Этого можно достигнуть лишь при помощи проведения активной кампании продвижения с использованием прямых продаж и предоставления дополнительных услуг в виде проведения презентаций данных продуктов в школах, выпуска специализированной полиграфической продукции, проведения тематических игр и олимпиад, разработки системы скидок и т.д. Самой низкоприбыльной и неперспективной категорией в Бостонской матрице считаются «собаки» - продукты, занимающие малую долю в бизнес-портфеле и показывающие низкие темпы роста. Как правило, компаниям, действующим на рынке потребительских товаров рекомендуется постепенно исключать данные продукты из ассортимента. Однако сфера образования относится к жестко регламентируемым отраслям, и исключение отдельных специальностей может повлечь за собой понижение статуса учебного заведения.

Рассматривая продукты UIB, находящиеся в категории «собак», целесообразно разделить их на три группы:

1. Специальности экономика и маркетинг на протяжении нескольких лет находились в категории «дойных коров», и лишь в последний год наблюдается снижение доли данных продуктов в бизнес-портфеле Университета. Главной целью маркетинга в этой ситуации является возвращение этих продуктов в категорию «дойных коров» путем проведения маркетинговых мероприятий, направленных на увеличение доли этих продуктов в общей образовательной структуре Университета.

2. Специальности информационные системы, вычислительная техника и программное обеспечение находятся в категории «собак» на протяжении уже нескольких лет. Это связано с одной стороны с низкой осведомленностью абитуриентов о наличии данных программ в экономическом по профилю Университете Международного Бизнеса, а с другой - в низком общем спросе на технические специальности на рынке образования. По данным на ноябрь 2010 года всего 10% учащихся школ г. Алматы планируют выбрать будущую специальность в сфере информационных систем. Для сравнения, по экономическим специальностям этот показатель превышает 50%. Для повышения спроса и, как следствие, увеличения доли этих специальностей может быть эффективным проведение курса «Ведение в специальность» в школах, а также организация постоянной планомерной профориентационной работы в специализированных технических и физико-математических школах.

3. Специальности оценка и социология являются новыми для UIB, этим отчасти и объясняется их положение в категории «собак», также столь непривлекательное положение можно объяснить низкой популярностью этих специальностей на рынке образовательных услуг и низким спросом на специалистов этой сферы на рынке труда. В данном случае оправдано проведение стратегии внедрения на рынок, возможен охват новых географических сегментов, проведение активных прямых продаж.

Таким образом, маркетинговая стратегия Университета должна быть дифференцирована с учетом особенностей отдельных специальностей и их положения в бизнес-портфеле компании. При этом необходимо также проведение продуманной PR-стратегии, направленной на улучшение имиджа Университета, что неминуемо повлечет за собой повышение спроса на отдельные его специальности.

Наличие полной и достоверной информации позволяет UIB вырабатывать стратегический план и на его основе формировать планы работ всех структурных подразделений по реализации стратегии развития. Все вышеперечисленные действия позволяют максимально открыто и взаимосвязано, а соответственно объективно и эффективно проводить все процессы и достигать поставленных целей, вовлекая каждого члена коллектива в процесс реализации.

Важнейшим индикатором эффективности управления маркетинговой деятельностью на предприятии является анализ сильных и слабых сторон, возможностей угроз. SWOT-анализа в развернутом виде представлен в таблице 13.

Некоторые пункты SWOT-анализа требуют пояснения.

Сфера образования относится к отраслям с крайне жестким государственным регулированием. Это с одной стороны, положительный фактор, т.к. создаются высокие входные барьеры, что предотвращает возможность входа в отрасль новых конкурентов, а с другой стороны, наличие жесткого государственного регулирования затрудняет дифференциацию Университета Международного Бизнеса от конкурентов.

Большое влияние на рынок образования оказывает спрос на отдельные специальности на рынке труда, который во многом определяет востребованностью отдельных программ обучения Университета. Поэтому широкие связи с бизнес-структурами являются одним из ключевых преимуществ УМБ.

Также среди преимуществ UIB было отмечено качество материально-технической базы. Следует отметить, что Университет имеет учебный корпус, расположенный в центре г. Алматы, а также региональные центры дистанционного обучения в городах Астана, Актобе, Костанай, Усть-Каменогорск, Шымкент.

Обучение студентов современным компьютерным технологиям осуществляется в девяти компьютерных классах на базе Pentium-4, объединенных в локальную сеть, включенную в свою очередь в общую компьютерную сеть университета (сервер). Занятия в компьютерных классах проводятся по специальным дисциплинам.

На сегодняшний день Университет оснащен современной компьютерной и оргтехникой - 450 единиц компьютерной техники, 395 компьютеров объединены в локальную сеть Интернет. Университет имеет собственный сайт в сети Интернет - www.uib.kz. Все кафедры университета обеспечены компьютерами и оргтехникой.

На сегодняшний день большую роль в деятельности любого образовательного учреждения играет наличие международных связей и программ, которые свидетельствуют о высоком статусе и достойном качестве обучения.

Университет Международного Бизнеса активно сотрудничает с национальными и иностранными компаниями, банками и организациями. Установлены партнерские отношения с дипломатическими представительствами, аккредитованными в Республике Казахстан, с культурными и информационными центрами при зарубежных посольствах, международными организациями, среди которых Казахстанско-Японский центр развития человеческих ресурсов, Фонд Евразия, Фонд Сорос-Казахстан, ЮСАИД, ЮСИС, Британский Совет, Делегация Европейской Комиссии в Казахстане и программа ТЕМПУС, «Майкрософт», Германская служба DAAD.



Таблица 10 - SWOT-анализ Университета международного бизнеса

Сильные стороны компании · имидж УМБ в сфере образования и науки - 17-ти летний опыт работы на рынке образовательных услуг; · полная компетентность в ключевых вопросах подготовки специалистов в сфере национальной экономики; · развитие учебно-методической базы по всем специальностям и направлениям подготовки кадров экономического профиля; · наличие квалифицированного профессорско-преподавательского состава; · хорошее впечатление, сложившееся о вузе, у студентов, родителей, работодателей; · умение избежать сильного давления со стороны конкурентов; · оптимальные возможности для трудоустройства выпускников; · наличие международных партнеров и совместных программ; · значительная материально-техническая база с собственными учебными зданиями; · хорошие связи с государственными структурами; · гибкий подход в ценообразовании; · выгодное месторасположение учебного корпуса.	Слабые стороны компании · более высокая по сравнению с рядом конкурентов стоимость обучения на экономических специальностях; · отсутствие собственного общежития; · недостаточная вместимость учебного корпуса; · отсутствие военной кафедры; · нечеткая дифференциация от конкурентов (МАБ); · низкая осведомленность об особенностях предоставляемых УМБ услуг среди целевой аудитории · наличие специальностей, пользующихся незначительным спросом среди абитуриентов.
Возможности · наличие высоких входных барьеров на рынке высшего образование РК, что предотвращает появление новых конкурентов в отрасли; · ориентация на повышенный спрос на обучение по специальностям экономического профиля и	Угрозы · возможность снижения спроса на экономические специальности в связи с продолжающимся экономическим кризисом;
· соответствующее увеличение контингента студентов; · широкий спектр информационных технологий обучения и возможность их применения в учебном процессе; · активизация сотрудничества с производственными предприятиями и финансовыми организациями, академическими учреждениями и образовательными центрами, в том числе международными; · использование потенциала магистратуры, докторантуры (РhD) в целях повышения профессионального уровня ППС; · совершенствование мотивации деятельности персонала и привлечение к работе в УМБ высококвалифицированных кадров с практическим опытом работы; · увеличение объема финансирования научно-исследовательских работ и участие ученых УМБ в конкурсах на получение грантов. · Укрепление сотрудничества со средне-специальными учебными заведениями смежного профиля для увеличения притока студентов на 2-й курс бакалавриата.	· сокращение числа потенциальных абитуриентов вследствие наличия «демографического провала» рождаемости начала 90-х гг.; · ужесточение требований Министерства Образования к высшим учебным заведениям; · усиление конкуренции со стороны, что потенциально влияет на набор на 1-й курс бакалавриата.

* Примечание - источник: Стратегия развития УМБ на 2011-2014 годы, Алматы 2011

УМБ развивает творческие связи с учеными разных стран, используя различные формы сотрудничества с ними. Разработаны и подписаны договора и соглашения о сотрудничестве с вузами, научными учреждениями, крупными банками, производственными компаниями

Университет Международного Бизнеса за 2009-2012 учебный год участвовал в следующих международных проектах:

1. ТЕМПУС - СДМ «внедрение системы европейских кредитов в казахстанских вузах» совместно с Болонским университетом (Италия) и Университетом прикладных наук (Финляндия);

2. ТЕМПУС - СДМ «Разработка стандартов дистанционного образования» совместно с Дрезденским техническим университетом (Германия) и Пражским университетом им. Я.А. Коменского;

3. ТЕМПУС - ИМГ «Разработка учебных планов по менеджменту информационных систем»;

4. Проект международной финансовой корпорации по корпоративному управлению- круглый стол с участием регионов;

5. Проект Всемирного банка по дистанционному образованию «Global distance learning network».

Кроме того, 15 студентов Университета Международного Бизнеса были направлены по обмену на учебу в Латвию, Литву и Финляндию.

Итак, можно отметить, что в общем, Университет Международного Бизнеса занимает достаточно прочное и стабильное положение на рынке образовательных услуг РК. Однако для более детального определения конкурентного потенциала отдельных образовательных программ Университета Международного Бизнеса и был проведен анализ бизнес-портфеля, в данном, случае, с применением Бостонской матрицы.

Использование Бостонской матрицы, как указывалось выше, предполагает исследование двух основных показателей: доли рынка отдельных продуктов и темпов роста их продаж. Ставя главной целью исследования определение позиций отдельных специальностей в структуре бизнес-портфеля UIB построим Бостонскую матрицу на основе показателей доли отдельных специальностей в общей образовательной структуре университета и темпов роста их востребованности среди абитуриентов.

2.3 Особенности стратегического планирования в ТОО «Университет международного бизнеса»

Стратегическое планирование и эффективное управление - это руководящие принципы UIB, дающие возможность обеспечивать качество предоставляемых услуг с учетом интересов государства, рынка и личности в соответствии с республиканскими и международными стандартами. Личностно-ориентированный подход при планировании позволяет обеспечивать растущие показатели набора по различным образовательным направлениям и стабильные финансовые доходы для эффективного функционирования вуза в целом.

Основополагающими принципами разработки стратегии развития UIB, определения приоритетов долгосрочного развития и эффективного позиционирования на рынке образовательных услуг является улучшение качества подготовки и повышение эффективности деятельности вуза в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Для объективного определения позиции вуза на рынке проводится систематическое и комплексное изучение конкурентоспособности вуза в целом и предоставляемых им услуг в частности. Основными индикаторами конкурентоспособности для UIB являются - конкурентный анализ, анализ ассортиментной и ценовой политики, SWOT-анализ.

В целом, Университет международного бизнеса действует на довольно стабильном рынке образовательных услуг, основными «игроками» которого являются: школы - «поставщики» потенциальных абитуриентов; вузы - прямые конкуренты UIB; колледжи, играющие двойную роль, отдельные партнеры из числа компаний и хозяйствующих объектов.

Политика позиционирования определяется стратегическими решениями, принимаемыми руководством UIB по ключевым направлениям: ассортимент образовательных услуг, ценовая политика и стратегия продвижения. Ассортиментная политика вуза включает разнообразие предлагаемых специальностей, форм и языков обучения, по показателям которых UIB занимает выгодные позиции, предлагая наиболее широкий спектр форм обучения в сравнении с конкурентами.

В целом за период существования Университетом подготовлено более 3000 специалистов международного уровня, более 10000 слушателей корпоративных тренингов и семинаров, свыше 900 студентов программы МВА.

Мониторинг эффективности деятельности за последние 3 года по всем направлениям деятельности показывает соответствие выбранной стратегии и выполняемых тактических действий, о чем свидетельствуют количественные показатели набора на различные образовательные программы: за анализируемый период (2008-2009 и 2010-2011 учебные годы) контингент студентов и слушателей различных форм обучения возрастал ежегодно в среднем на 14 % и увеличился за отчетный период на 1100 человек.

Стратегической задачей Университета международного бизнеса является подготовка нового поколения высококвалифицированных и предприимчивых специалистов, способных обеспечить долговременное устойчивое развитие Республики Казахстан и ее интеграцию в глобальную мировую экономику.

Университет строит свою деятельность на основе демократических принципов, лидерстве руководства, принятии управленческих решений на основе анализа достоверных данных о ее деятельности и вовлеченности всех сотрудников в процесс управления.

Схематично процесс планирования представлен на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Схема стратегического планирования UIB

Университет международного бизнеса реализует свою деятельность на основе законодательства РК - Конституции РК, Гражданского кодекса РК, Закона РК «Об образовании» от 27 июля 2007 года, Закона РК «О некоммерческих организациях» от 16 января 2001 года, других Законов РК, нормативно-правовых документов МОН РК, Устава университета, внутренних нормативных документов (Правил, Положений, Инструкций).

В целом структура управления университетом имеет четко выраженную иерархию управления, которая сбалансирована передачей многих полномочий на нижние уровни управления, с тем, чтобы обеспечить участие всех подразделений в выполнении миссии и реализации стратегии вуза. Структура вуза имеет классическое наполнение и охватывает как учебные, научные, так и вспомогательные подразделения.

В университете создана оптимальная схема распределения функциональных обязанностей между различными уровнями управления, руководителями структурных подразделений и исполнителями. Функциональное распределение обязанностей между руководителями охватывает все основные направления деятельности университета и позволяет успешно реализовывать его стратегию развития.

Первый руководитель университета в лице ректора, действуя на основании Устава университета, осуществляет координирование и управление стратегическими и оперативными задачами развития УМБ. На ректора УМБ возложены функции Председателя Ученого Совета УМБ, что усиливает роль и значение первого руководителя как лидера организации и способствует достижению синергического эффекта от различных направлений деятельности университета (академической, исследовательской, организационной, воспитательной и др.), а также работает на консолидацию усилий сотрудников, студентов и ППС в достижении стратегических целей УМБ.

Ученый совет является высшим коллегиальным органом управления, рассматривающим текущие, перспективные и стратегические вопросы развития и функционирования УМБ.

Состав Ученого совета избирается из числа руководителей структурных подразделений, высококвалифицированных преподавателей, ведущих сотрудников и представителей студенчества.

Ректорат выполняет функции оперативного управления и принятия решений по вопросам деятельности УМБ, а также по реализации мер, принятых Ученым советом. Заседания ректората проводятся регулярно согласно плана работы ректората с участием руководителей подразделений вуза.

В университете сформированы и действуют следующие подразделения:

1. Факультет «Информационных технологий и финансов», включающий 4 кафедры: «Финансы и кредит», «Информационные системы», «Маркетинг и туризм», «Языков».

Факультет «Экономика и учет», включающий 3 кафедры: «Бухгалтерский учет и аудит», «Менеджмент», «Социально-гуманитарных дисциплин».

Факультет послевузовского профессионального образования, работающий по программам магистратуры, докторантуры PhD.

Департамент программы МВА, DBA, и дистанционного обучения, работающий по программе «Магистр делового администрирования», «Доктор бизнес-администрирования» и дистанционных программ обучения и включающий в свою структуру 5 региональных центров дистанционного обучения в городах: Астана, Актобе, Костанай, Усть-Каменогорск, Шымкент с использованием собственного спутникового канала с круглосуточным вещанием.

Департамент маркетинга и довузовского обучения, работающий с выпускниками школ и осуществляющий маркетингово-коммуникационную политику UIB.

Департамент по хозяйственной работе осуществляет материально-техническое обеспечение учебного процесса и деятельность университета в целом.

Финансовый отдел, осуществляющий политику планирования, организации, мониторинга и контроля за использованием финансовых и материальных ресурсов;

Офис-регистратор, за которым закреплены функции планирования, организации и мониторинга учебного процесса.

Отдел управления персоналом и документацией, выполняющий функции найма, приема, регистрации персонала и ППС, архивирования документации.

Международный отдел, занимающийся вопросами развития международного сотрудничества по различным программам и проектам.

Отдел информационно-технического обеспечения выполняет функции компьютерного и информационного сопровождения учебного процесса и управленческих функций.

Штаб ГО и ЧС, осуществляющий работу по обеспечению безопасности деятельности университета в целом.

Учебная телерадиостудия «Волна», которая нацелена на развитие профессиональных навыков студентов.

Научный центр Центрально-азиатских исследований ориентирован на выполнение исследований по наиболее актуальной проблематике развития государств Центральной Азии.

Языковый центр выполняет функции усиленной языковой подготовки студентов, ППС и сотрудников, а также ориентирован на реализацию Закона РК «О языках».

ТОО “UIB-Consulting”, осуществляющий тренинги и подготовку кадров для бизнеса по краткосрочным программам в области бизнеса, экономики, финансов и др.

Библиотека и читальный зал.

Комитет по делам молодежи.

Медицинский пункт.

Пресс-центр.

Приемная комиссия.

Ассоциация выпускников УМБ «Алтын Отау».

Миссия и стратегические цели.

Миссия университета UIB.

Миссия UIB - Активное влияние на социально-экономическое развитие страны путем подготовки конкурентоспособных специалистов новой формации. Обеспечение опережающего развития и достижения конкурентных позиций в мировом образовательном пространстве.

Наше высокое предназначение - формирование сильных личностей, востребованных и успешных специалистов, достойных граждан страны.

Стратегическое видение университета

- Стать одним из лучших ВУЗов в отрасли по подготовке востребованных и успешных специалистов, обладающих высоким уровнем профессиональных компетенций, фундаментальными знаниями, инновационными подходами, исследовательскими навыками.

- Стать ведущим ВУЗом по удовлетворению потребностей граждан, общества и государства в качественном профессиональном образовании на всех уровнях.

- Стать самым высокоэффективным ВУЗом в тесном сотрудничестве с международными вузами-партнерами.

Стратегия развития Университета на период 2011-2020 годы, нацелена на выполнение целей и задач национальной системы образования и развития региона, в соответствии с имеющимися ресурсам, определяющими долгосрочные приоритеты.

Приоритетами развития является качество организации всех процессов: высококвалифицированная подготовка специалистов и усиление научно-исследовательской деятельности, расширение направлений функционирования, эффективная организация труда членов коллектива, увеличение числа профессорско-преподавательского состава и повышение его качественного состава, укрепление материально-технической базы.

Главная цель:

Укрепить и развить к 2020 году ведущие позиции в Казахстане по подготовке высококвалифицированных специалистов в области бизнеса, экономики, инженерии и IT-технологий посредством достижения нового качества системной подготовки в интересах укрепления позиций отечественного образования на международном уровне.

Стратегическое видение состояния Университета UIB к 2020 году: полноценная интеграция в мировое образовательное пространство; переход на компетентностный подход в образовании, исследованиях и управлении; ориентация на потребности реальных рынков труда; развитие новых образовательных программ всех уровней; эффективное управление качеством образования и совершенствование механизмов управления учебным процессом.

Университет UIB как инновационный вуз стремится к полноценной интеграции науки и обучения, творческим инновациям во всех сферах образовательной, исследовательской и управленческой деятельности. В основе высокого качества образования должны стоять передовые научные достижения. Уникальным организационным и человеческим капиталом UIB в рамках стратегического развития является качество образования, науки и управления, что внесет ощутимый вклад не только в репутацию, но и в экономическую и финансовую стабильность Университета.

В реализации стратегии развития университета можно выделить два этапа:

1-й этап - 2011-2015 годы. На этом этапе будет осуществляться укрепление материально-технической базы университета, формирование необходимого кадрового потенциала, развитие новых образовательных программ всех уровней и совершенствование приоритетных направлений деятельности, совершенствование организационной структуры управления, формирование и распространение передовых компетентностно ориентированных стандартов и моделей на всех уровнях высшего образования

2-й этап - 2016-2020 годы. На этом этапе намечен выход университета на международный уровень подготовки кадров; создание элитного университета с международно-аккредитованными программами подготовки специалистов; выход на ведущие позиции по профильным для Университета UIB образовательным, исследовательским и бизнес-направлениям; подготовка выпускников UIB как профессионалов международного уровня, с высокой степенью адаптации к конкурентной среде, с четкой ориентацией на интересы своей страны.

В рамках реализации 1-й этапа стратегии на 2011-2015гг. определены основные задачи для разработки среднесрочного плана развития университета на 2011-2014гг.:

- укрепление материально-технической базы университета;

- формирование и распространение передовых компетентностно ориентированных стандартов и моделей на всех уровнях высшего образования;

- совершенствование приоритетных направлений деятельности и развитие новых образовательных программ всех уровней;

- совершенствование организационной структуры управления;

- расширение стратегических партнерств с зарубежными вузами по реализации программ двудипломного образования (Словакия, Корея, Малайзия, Китай и др.);

- создание элитного университета с международно аккредитованными программами подготовки специалистов по экономическим специальностям;

- усовершенствование структуры, содержания, технологии обучения;

- формирование необходимого кадрового потенциала;

- приведение в соответствие подготовки кадров с потребностями рынка в целях признания работодателями высокого качества

знаний и практических умений и навыков выпускников;

- усиление академической мобильности обмена преподавательского состава и студентов;



3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ В ТОО «УНИВЕРСИТЕТ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА»

3.1 Мероприятия по формированию хозяйственной стратегии предприятия

Формирование хозяйственной стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели.

Выбор хозяйственной стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ национальной экономики на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и финансовыми ресурсами.

Степень соответствия избранной предприятием хозяйственной стратегии общим тенденциям, происходящим в предпринимательской среде, в решающей степени определяет и его конкурентоспособность.

Предпосылки формирования стратегии. В хозяйственной практике выделяют четыре уровня конкурентоспособности предприятий. К первому уровню конкурентоспособности можно отнести небольшие предприятия, получившие «нишу» рынка. Они видят свою задачу лишь в том, чтобы выпускать продукцию определенного вида, четко выполнять намеченный производственный план, не заботясь ни о каких сюрпризах для потребителей и конкурентов. Однако как только такое предприятие начинает расти, увеличивать масштабы своего производства, то или оно перерастает «нишу» рынка, на которую первоначально работало, и вступает в конкуренцию на другом сегменте рынка, или первоначальная «ниша» рынка развивается в растущий рынок и становится привлекательной для других производителей. В этом случае необходимо позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области качества, точности поставок, цен, издержек производства, уровня обслуживания и т.п. Поэтому наилучшим вариантом хозяйственной стратегии для предприятий этого уровня считается постоянный поиск все новых и новых «ниш» рынка. Именно такой подход, представляющий собой простейшую форму диверсификации производства и хозяйственной деятельности предприятий, позволяет им поддерживать свою конкурентоспособность и остаться «на плаву».

Предприятия второго уровня конкурентоспособности получили название «следующих за лидером». Они стремятся максимально заимствовать все те технические приемы, технологии и сырье, методы организации производства, что и ведущие предприятия отрасли. Однако многие из них неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям даже при самом незначительном усилении внутриотраслевой конкуренции. Таким образом, они постепенно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, при котором система управления начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Успех в конкурентной борьбе предприятий этого уровня становится уже не столько функцией производства, сколько функцией управления (зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле). Предприятия, которым удалось достичь четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Фактически это компании мирового уровня, известные во всех странах своей продукцией высочайшего качества.

Типы хозяйственных стратегий. В условиях рынка, при наличии конкурентной среды рост эффективности производства может осуществляться преимущественно в рамках таких хозяйственных стратегий, которые направлены на получение долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового положения предприятия и его конкурентоспособности на относительно длительный период времени.

Обеспечить высокую прибыльность в краткосрочном плане предприятие может и, не прибегая к повышению эффективности производства, а, в конечном счете, и ценой ослабления своих позиций в конкурентной борьбе в будущем. И наоборот, относительно продолжительный период времени обеспечивать свою конкурентоспособность, добиваться получения более высокой кумулятивной прибыли (за несколько лет, обычно от 7 до 12) вместо поиска сиюминутной выгоды предприятие может только путем повышения эффективности производства на постоянной основе.

Мероприятия по повышению эффективности производства, его дальнейшей интенсификации требуют, в конечном счете, технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение возможно и более высокой прибыли (прежде всего ее массы), но за относительно продолжительный период времени. Крупные инвестиции в новое промышленное строительство, крупные затраты на НИОКР имеют длительный период окупаемости и приносят прибыль в среднем через 7-8 лет. Перестройка организационных структур и систем управления, подготовка и обучение кадров, повышение квалификации рабочей силы, другие мероприятия по расширенному воспроизводству человеческого капитала более высокого качества, как и мероприятия по внедрению и освоению новой техники, также имеют сроки окупаемости затрат более одного года. Кроме того, разработка и производство новой продукции требует часто радикальных изменений в сбытовой сети, а ее формирование занимает сегодня в среднем 3-5 лет. Таким образом, осуществление мероприятий, обеспечивающих рост эффективности производства и повышение конкурентоспособности, возможно преимущественно в рамках хозяйственных стратегий, рассчитанных на получение долгосрочной прибыли. Такие стратегии, в рамках которых осуществляется расширенное воспроизводство капитала, мы будем называть стратегиями первого типа. Но реализация стратегий такого типа не просто сопряжена с крупными начальными инвестициями, но и приводит к изменениям самих условий воспроизводства индивидуального капитала, на что руководство предприятий вынуждено реагировать соответствующим образом.

Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, на максимизацию краткосрочной прибыли путем маневрирования хозяйственной структурой предприятия (его активов), спекуляции на рынке фиктивного капитала, искусственного завышения цен на продукцию.

В условиях рынка оба типа хозяйственных стратегий в управлении предприятиями переплетаются и их разделение достаточно условно. Поэтому для динамики эффективности производства важным является не строгое следование руководства предприятия тому или иному типу хозяйственных стратегий, а, во-первых, их соотношение во внутрифирменном управлении, во-вторых, соответствие выбранной стратегии задачам укрепления конкурентоспособности предприятия на рынке, а значит, тому технологическому укладу, хозяйственной специфике, тем сравнительным преимуществам, которыми в данный момент располагает конкретное предприятие.

Естественно, что в рамках каждого типа стратегий можно выделить множество их различных видов, соответствующих хозяйственной и производственной специфике данного предприятия. К стратегиям первого типа можно отнести:

* стратегию минимизации издержек производства;

* стратегию увеличения доли рынка сбыта, контролируемого предприятием (стратегия «доли рынка»);

* стратегию инновационного программирования НИОКР.

При минимизации издержек производства прибыль увеличивается в результате уменьшения затрат авансированного капитала. Рост эффективности производства происходит в результате уменьшения совокупных затрат труда, применения в производстве более производительной техники, более экономичных видов сырья и материалов, роста концентрации производства, увеличения серийности выпуска изделий с использованием оборудования большей единичной мощности (т.е. получения так называемой экономии на масштабах производства).

Стратегия, направленная на расширение доли рынка сбыта, способствует повышению эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно - чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, темпов роста оборотов предприятий. Рост доли рынка сбыта непосредственно связан с достижением превосходства над конкурентами. А это во многом связано с повышением потребительских качеств, технического уровня продукции, качества обслуживания потребителей, выгодно отличающих продукцию данного предприятия, с реализацией других его сравнительных преимуществ. Реализация данной стратегии может также способствовать повышению эффективности производства за счет снижения удельных издержек по реализации продукции (т.е. за счет уменьшения товарных запасов, расходов по хранению изделий и т.п.).

В рамках инновационного программирования НИОКР, ориентированного на создание и производственное освоение нововведений, осуществляется не только создание и внедрение прогрессивных технологий, но и разработка принципиально новых видов продуктов, более высокого качества и не имеющих близких аналогов на рынке. Данная стратегия оказывает положительное воздействие на динамику эффективности производства за счет как снижения затрат (освоение новых технологий), так и увеличения результата. В условиях рынка для успешной борьбы с конкурентами предприятия при высоких темпах НТП вынуждены не просто приспосабливаться к сложившейся продуктовой структуре, а часто кардинально менять ее, формируя рынки новых товаров и услуг.

Естественно, что в реальной хозяйственной практике указанные виды стратегий первого типа тесно переплетаются. Так, по мере увеличения производства новых продуктов, освоения их конкурентами предприятие-первопроходец (или фирма-пионер) на этом рынке для сохранения или увеличения своей доли рынка должно позаботиться уже о более приемлемом для потребителей (в условиях выбора) уровне цен, а значит, и о минимизации издержек производства.

Среди стратегий второго типа можно выделить:

* стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства;

* стратегию перекладывания роста издержек производства на потребителя (СРМ, от англ. cost pass-along management);

* имитационное программирование НИОКР;

* стратегию манипулирования «портфелем вложений капитала».

Стратегия максимизации издержек производства направлена на увеличение прибыли за счет государственных или иных субсидий при отсутствии прямой (внутриотраслевой) Ценовой конкуренции. В США, например, эта стратегия получила наибольшее распространение на предприятиях военно-промышленного комплекса.

В рамках СРМ рост издержек производства (например, и результате роста цен на сырье и материалы), и опять же при ослаблении внутриотраслевой конкуренции (например, при введении высоких тарифов на импорт готовых изделий), непосредственно учитывается в цене продукции, т.е. перекладывается на потребителя. Предприятия в условиях высоких темпов инфляции и быстрого обесценения инвестиций с длительным сроком окупаемости стараются не заменять те виды ресурсов, цены на которые возросли, или не начинать внедрение новых ресурсосберегающих технологий, если это требует крупных капиталовложений. Происходит только корректировка отпускных цен при неизменном уровне эффективности производства.

При имитационном программировании НИОКР экономический результат достигается за счет обновления ассортимента продукции за счет «косметических» улучшений в уже имеющихся на рынке продуктах (упаковка, дизайн, цвет и т.п.). Получить краткосрочную прибыль в рамках такой стратегии можно, но вряд ли она может обеспечить конкурентоспособность предприятия на длительную перспективу. Тем более что заметных изменений в уровне и темпах роста эффективности производства в этом случае происходить не будет, поскольку соотношение затрат и результатов не меняется. В сущности, имитационное программирование НИОКР - одно из проявлений стратегии СРМ, но уже применительно к преимущественно неценовой форме конкуренции.

Стратегия манипулирования «портфелем вложений капитала», в рамках которой осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияния и поглощения одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже, негативно влияет на динамику эффективности производства вследствие непроизводительного отвлечения капитала: техническая модернизация производственных мощностей, прирост капиталовложений в развитие производства не происходит, а финансовые ресурсы используются лишь на перераспределение имеющегося производственного аппарата между собственниками средств производства. Основной акцент при этом делается на улучшение текущего финансового положения предприятия, на повышение его способности удовлетворять запросам той части держателей акций, которые заинтересованы, прежде всего, в стабильном получении высоких дивидендов или в игре на колебаниях курса акций, но никак не в долгосрочном увеличении стоимости ценных бумаг предприятия.

Преобладание каждого из типов стратегий определяется действием ряда факторов хозяйственной деятельности предприятий. Например, для стратегий ведущих японских фирм, прежде всего, характерна растущая диверсификация производства. Она связана с появлением новых идей и технологий (инновационное программирование НИОКР), с необходимостью выхода на новый рынок, когда обнаруживается, что на прежнем рынке наметился спад, появилась возможность захватить более высокую долю на новом рынке (стратегия «доли рынка») или создалась какая-либо иная угроза замедлению темпов роста компании. Производство диверсифицируется потому, что такова индустриальная политика правительства, предоставляющая дополнительные стимулы тем компаниям, которые осваивают новые отрасли промышленности и новые рынки сбыта, и т.п.

При этом первоначально акцент может делаться на одни виды хозяйственных стратегий, а затем - на другие. Японские промышленные компании при освоении новых для себя рынков (отраслей) стремились сначала лидировать по издержкам производства, что позволяло им начинать с небольшой доли рынка, постепенно ее повышая. А по достижении определенной доли рынка все большее значение приобретали инновационная активность и совершенствование производства. По мере того как снижалась доля издержек на заработную плату в стоимости продукции, компании стремились не увлекаться капиталовложениями в новую технику, а добиваться максимальной отдачи от имеющегося производственного оборудования, тщательно рассчитывая экономическую эффективность инвестиционных программ.

В целом изменение в соотношении стратегий зависит от управления на макроэкономическом уровне и от дальновидности предприятий, их готовности пожертвовать краткосрочной прибылью в обмен на более высокую, долгосрочную.

Выбор типа хозяйственной стратегии. Важнейшим фактором, определяющим соотношение двух типов хозяйственных стратегий, является степень и основные формы рыночной конкуренции. Так называемая совершенная ценовая конкуренция производителей в рамках одной отрасли вынуждает руководство предприятия искать пути по снижению издержек производства, реализовывать нововведения, способствующие этому. Таким образом, высокая степень внутриотраслевой ценовой конкуренции является важным условием, способствующим повышению эффективности производства, диверсификации хозяйственной деятельности.

Однако при определенных обстоятельствах, деформирующих условия внутриотраслевой конкуренции (высокие темпы инфляции или барьеры для импорта, особенности налоговой политики правительства, степень милитаризации экономики или доля госзаказов в объеме производства и др.), предприятия могут предпочитать иной путь диверсификации: продажу или приобретение уже имеющихся предприятий и производственных мощностей в других отраслях вместо создания новых продуктов.

Другим важным фактором, определяющим доминирование того или иного типа хозяйственных стратегий, выступает соотношение темпов роста стоимости рабочей силы и активной части основного капитала, непосредственно замещающего живой труд. Данное соотношение во многом предопределяет, в каких масштабах предприятие будет осуществлять механизацию и автоматизацию производства, внедрять новую трудосберегающую технику и технологию. Если заработная плата возрастает более быстрыми темпами, чем стоимость активной части основного капитала, то у управляющих фирм имеется больше стимулов для увеличения инвестиций в новую технику и технологию, так как это ведет к общему понижению уровня производственных затрат.

Важное значение для процесса формирования хозяйственных стратегий в условиях рынка имеет фактор времени. Ввиду относительно длительного периода оборота основного капитала, существования значительного лага в получении прибыли от инвестиций в производственное оборудование и разработку новых продуктов и технологий, преобладание стратегий первого типа предполагает помимо невысокой инфляции еще и известную устойчивость хозяйственной конъюнктуры, относительно невысокую степень риска новых капиталовложений.

Увеличение темпа инфляции может заставить предприятия отказаться от осуществления инвестиций в разработку и реализацию крупномасштабных проектов перестройки производственного аппарата, поскольку реальный размер прибыли, который может быть получен через несколько лет, будет существенно снижен. Отсюда и стремление предприятий вкладывать средства в быстроокупающиеся проекты даже в ущерб росту эффективности производства или же вообще отрывать средства от производительного использования. С другой стороны, обесценивание ценных бумаг предприятий относительно их активов или искусственное завышение курса акций на фондовой бирже в сравнении с реальной стоимостью активов делает операции на рынке фиктивного капитала куда более выгодными (с точки зрения максимизации текущих финансовых результатов коммерческой деятельности), нежели приобретение существующих предприятий или создание новых.

На соотношение двух типов хозяйственных стратегий в связи с этим фактором может оказать определенное воздействие и структура активов компаний. Так, высокая доля акционерного капитала в активах предприятия может объективно вынуждать управляющих ориентироваться на стратегии второго типа, на получение краткосрочной прибыли. Существенное влияние имеет здесь и экономическая политика правительства, эффективность государственного регулирования рынка.

В современных условиях важное значение имеет государственное стимулирование структурной перестройки промышленности, обеспечение интенсивного межотраслевого перелива труда и капитала, преимущественное развитие новейших отраслей (индустриальная политика с выделением приоритетных отраслей).

Для реального повышения эффективности производства одной заинтересованности руководства предприятий в инвестировании в расширенное воспроизводство основного капитала, ориентации на стратегии первого типа недостаточно, как недостаточно просто приобрести технику, чтобы получить конечный продукт. Для этого нужно еще организовать процесс внедрения и использования производственного оборудования, а уровень и динамика эффективности производства будут зависеть от качества внутрифирменного планирования, от систем и структур управления, форм организации и стимулирования труда. Развитие и совершенствование внутрифирменного планирования, в свою очередь, находятся в зависимости от того, какой тип хозяйственных стратегий является доминирующим. При доминировании стратегий первого типа развитие осуществляется более интенсивными темпами, требует вовлечения все большего объема ресурсов (прежде всего кадровых), а при преобладании стратегий второго типа развитие происходит более медленными темпами.

Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия. Каждое предприятие независимо от сферы его деятельности и масштабов производства должно планировать свою деятельность. Планирование -- это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд направлений. Одно из них - прогнозирование, т.е. разработка планов по достижению стратегических целей предприятия (перспективное, стратегическое планирование).