Совершенствование управления предприятием на основе разработки стратегии развития на примере ООО Эсперанто (турфирма)

Услуги гидов-переводчиков

Многолетний опыт работы в данном направлении позволил нашей компании сформировать большой штат профессиональных гидов и переводчиков (последовательный перевод, синхронный перевод). Гиды и переводчики владеют как широко распространенными иностранными языками (английский, немецкий, французский, итальянский, испанский), так и редкими (японский, китайский, дари, датский, сербский, чешский, корейский).

Разработка и организация групповых и индивидуальных поездок

ООО «Эсперанто» предоставляет услуги по организации как индивидуальных, так и групповых поездок любой сложности по любому направлению с полным набором запрашиваемых услуг: перелет / переезд к месту назначения, визовая поддержка, услуги в аэропортах, размещение в гостиницах, транспортные и экскурсионные услуги, разработка культурной и развлекательной программ, организация питания, при необходимости - разработка сценария мероприятия и т.д.

Транспортные услуги:

ООО «Эсперанто» располагает собственным парком легковых автомобилей для организации трансферов из/в аэропорты / ж/д вокзалы г. Москвы и предоставления в аренду а/м с водителем, а также многолетним опытом работы с партнерами по транспортному обслуживанию как в Москве, Санкт-Петербурге, городах Российской Федерации, так и в странах СНГ и за рубежом.

Транспортные услуги, предоставляемые за рубежом

· Индивидуальные трансферы из/в аэропорт.

· Групповые трансферы на сопровождение групп.

· Прокат автомобилей эконом класса, представительского класса и VIP класса (срок аренды - от 1 дня до месяца)

ООО «Эсперанто» - Официальный тревел-партнер выставочных организаций

Посещение выставок является необходимостью в работе различных компаний, претендующих на звание "профессиональных". В рамках выставок компании не только демонстрируют свои достижения в той или иной сфере, но и перенимают успешный опыт своих партнеров и коллег, налаживают деловые связи. Выставки - это идеальное место для развития бизнеса.

ООО «Эсперанто» уже на протяжении долгого времени успешно организует поездки на выставки в различные страны мира, в том числе страны, где проходят самые крупные международные выставки: Германия, Франция, Италия, США, страны Юго-Восточной Азии и конечно, Россия.

В пакет услуг, предлагаемых участникам международных выставок, входят:

· гарантированные номера в отелях;

· оформление визы;

· встреча/проводы в аэропорту;

· трансферы;

· транспортное обслуживание на выставочный период;

· экскурсионное обслуживание;

· услуги гидов-переводчиков.

2.2 ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ТУРИСТСКОГО РЫНКА И МЕСТО КОМПАНИИ НА РЫНКЕ

Изучение основных показателей рынка туризма показывает, что несмотря на определенный рост финансовых показателей туристских предприятий уровень развития туризма в РФ в настоящее время невысок. По сравнению с другими странами активность российских граждан остается на низком уровне в связи с недостаточной платежеспособностью населения. Лишь 21% населения России совершают путешествия. Для сравнения в Германии и Японии путешествуют 80% населения, в Великобритании - 70%. При этом услугами турфирм для организации своего путешествия пользуются только 5,5% россиян.

В своей деятельности туристские фирмы сталкиваются со многими проблемами, основными из которых являются: нестабильность налоговой политики, высокая конкуренция на рынке туристских услуг, недостаточная поддержка со стороны государства, нехватка собственных денежных средств, неплатежеспособность потребителя.

Эти же проблемы выявил и опрос, респондентами которого стали 48 сотрудников турфирм. Он показал, что большинство проблем туристского рынка возникает из-за отсутствия рыночной культуры отношений между турфирмами, использования недобросовестных приемов в конкурентной борьбе (табл. 1.1).

В результате проведенного исследования сделаны такие выводы:

устойчивая работа компаний на рынке туризма зависит от их способностей компенсировать факторы влияния внешней среды и быстро переориентировать деятельность на другие сегменты рынка;

крупные компании туристского рынка являются взаимозависимыми и должны вырабатывать общую экономическую стратегию деятельности;

возможности компаний максимизировать прибыль определяются ее способностью внедрения инноваций в передовые технологии;

Таблица 1.1

Основные проблемы туристского рынка России Соколов И.А. Совершенствование управления туристскими предприятиями на основе логистизации потоковых процессов / Автореф. дисс. … канд. эк. наук. М., 2007.

Проблема	Содержание проблемы	Рейтинг проблемы (от 100% опрошенных), %
Низкое качество российского продукта	Отсутствие культуры обслуживания на российских курортах, не позволяющее эффективно продавать российский тупродукт	84
Низкий профессионализм	Недостаток практических и теоретических знаний, низкий уровень подготовленности менеджеров туристских компаний	76
Недобросовестность иностранных партнеров	Недобросовестное отношение к российским туроператорам со стороны иностранных партнеров	61
Отсутствие информации о ситуации в регионах России	Отсутствие развитых межрегиональных связей, объективной информации о специфике потребностей в регионах России. Недостаток информации о динамике и особенностях спроса среди различных групп региональных потребителей	60
Низкий уровень рыночной культуры отношений	Крайне низкий уровень бизнес-коммуникаций между турфирмами, направленных на совместное решение рыночных проблем (сокрытие информации, нечистоплотная конкуренция, демпинг, закрытость, недоброжелательность)	59
Необъективность средств массовой информации	Очевидная ангажированность целого ряда специализированных туристских изданий отдельными операторами. Необъективная и недостоверная информация	44
Не прослеживается четкое позиционирование турфирм	Постоянная переориентация деятельности туроператоров на различные клиентские сегменты. На рынке нет четко обозначенной позиционной структуры предложения, когда известно, что данная фирма работает только в этом сегменте	37
Недостаточная проработанность нормативной и законодательной базы	Отсутствие адекватной и законодательной базы на федеральном уровне, оптимизирующей взаимоотношения между компаниями на рынке туруслуг	30

рынок туризма имеет уникальные факторы конкурентоспособности в отличие от товарного рынка и нуждается в дальнейших исследованиях;

законодательным органам РФ следует принять дополнения к существующим нормативным актам, регулирующим рынок туризма с учетом его особенностей.

В России начинает складываться сеть организаций, предоставляющих туристские услуги в виде создания и продвижения турпродукта. Однако участие турфирм пока ограничивается лишь незначительной долей в организации туристских потоков. Важной проблемой турфирм являются низкий профессионализм персонала и отсутствие законодательно проработанной государственной политики поддержки индустрии туризма.

Хотя средние темпы роста бизнеса 50 лидеров туристического рынка России несколько замедлились, их выручка впервые превысила отметку $3 млрд. Заметные изменения произошли в первой пятерке: прежних лидеров -- компании "Инна-тур", "Тэз тур" и "Натали турс" потеснил "Интурист", которому впервые досталось первое место.

В 2006 году суммарная выручка 50 крупнейших туроператорских компаний России увеличилась на 26% -- с $2,416 млрд до $3,046 млрд. В 2005 году этот показатель превышал 27%. Не так быстро, как в 2005-м, росла и средняя выручка участников рейтинга -- 34,7% против 41%.

Доля вошедших в рейтинг туроператоров в общем обороте отрасли тем не менее уже сегодня достаточно велика, хотя отечественный туррынок только начинает консолидироваться. По оценке главы руководителя Федерального агентства по туризму (Ростуризм) Владимира Стржалковского, общий оборот туристической отрасли в России в 2006 году составил около $29,5 млрд. В эту цифру глава агентства включает деньги, которые принесли три основных сектора туристического бизнеса -- выездной, въездной и внутренний туризм. Около половины оборота приходится, по его мнению, на долю внутреннего рынка, оценить который особенно сложно: лишь 20% "внутренних" туристов пользуются услугами турфирм. Оставшиеся $14,75 млрд делят между собой въездной и выездной рынки. Объем последнего агентство "Туринфо", в частности, оценивает примерно в $6 млрд. Таким образом, исходя из данных рейтинга, в котором по-прежнему пока участвуют в основном туроператоры, занимающиеся выездным и въездным туризмом, получается, что крупнейшие компании контролируют около 10% всего туррынка России и более 20% в сегменте въезда-выезда.

Пятерка лидеров в 2006 году заметно изменилась. На первое место вышел "Интурист", который раньше не поднимался выше шестой строчки рейтинга. В прошлом году компания купила авиаброкерскую фирму "Мегаполюс-Авиачартер", туроператора "Скайвэй" и контрольный пакет компании "Ривьера", которая в 2005 году заняла 12-ю строчку рейтинга с годовым оборотом $74 млн. Участники рынка считают, что именно эти поглощения помогли "Интуристу" увеличить выручку на 216,5%, со $106,88 млн до $338,31 млн. В самой компании, правда, говорят, что это результат масштабной работы по реструктуризации и развитию бизнеса группы.

Информация о том, что АФК "Система", которой принадлежит компания, намерена в кратчайшие сроки вывести "Интурист" в лидеры туррынка, появилась полтора года назад. Незадолго до этого в компанию пришел новый президент -- Александр Арутюнов, до этого бывший председателем правления Московского банка реконструкции и развития. В феврале 2006 года Владимир Евтушенков, президент АФК "Система", которой принадлежит компания, заявил Ъ: "Интурист'' работает на очень тяжелом рынке с очень трудным законодательством, и мы много раз хотели избавиться от этой структуры". Он рассказал, что в 2006 году начнется подготовка к выводу туроператора на IPO, отметив, что "Интурист" -- "абсолютно непрофильный актив" и в том случае, если провести IPO не удастся, он "будет продан тому, кто занимается туристическим бизнесом".

Компании "Инна-тур" и "Тэз тур", занявшие в 2005 году в рейтинге первую-вторую строки, переместились на второе-третье место, несмотря на значительное увеличение выручки -- 18,89% и 25,46% соответственно. "Натали турс", хотя и показала рост выручки более высокий, чем у остальных фирм -- 55,9%, также опустилась на одну позицию -- с третьей на четвертую. Пятерку замыкает турфирма "Нева", увеличившая выручку на 44,56% и сохранившая за собой пятое место.

Выделить из числа туроператоров компании, которые свой основной бизнес делают на продаже авиабилетов, позволяет Топ-20 продавцов авиабилетов. В этом году мы впервые публикуем такую таблицу, а также Топ-20 туроператоров, лидирующих по средней стоимости заказа (о том, как были составлены таблицы 2 и 3 -- см. справку). Лидерами билетного бизнеса стали компании "Инна-тур" и "Капитал-тур". Последняя была создана в 2005 году основателями "Инны-тур" Игорем и Инной Бельтюковыми и в основном рейтинге заняла шестое место с оборотом $175,9 млн. Основная сфера деятельности "Капитал-тура" -- консолидаторский бизнес: компания берет на себя функции заказчика чартерных рейсов на популярные курорты и затем продает места на них другим туроператорам. Первое место по средней стоимости тура получила компания "Бриз Лайн", специализирующаяся на продаже морских круизов. В основном рейтинге она на 31-м месте с выручкой $15,59 млн. Туроператоры разменяли $3 млрд. // Коммерсантъ, №47 (3623) от 23.03.2007.

Бизнес 50 лидеров туристического рынка России в 2007 году рос значительно быстрее, чем в 2006 - их валовая выручка превысила $5,2 млрд., увеличившись на 73%. Об этом свидетельствуют данные шестого ежегодного рейтинга «Крупнейшие туроператоры России», который «Коммерсантъ» подготовил совместно с информационным агентством «Туринфо». Основным игрокам удалось сохранить свои позиции в пятерке. Новичком в ней стало туристическое подразделение группы S7 (авиакомпания «Сибирь»), которое в прошлом году усилило свои позиции, купив 90% оператора «Турэнергосервис».

Суммарная валовая выручка за прошлый год, заявленная 50 крупнейшими российскими туркомпаниями, выросла почти втрое - с $3,046 млрд. до $5,278 млрд. Годом раньше темпы роста этого показателя составили всего 26%, а в 2007-м он достиг 73,3%. Гораздо быстрее росла и средняя выручка компаний - 44,6% против 34,7% в 2006-м.

Столь серьезный рост выручки крупнейших компаний происходил на фоне вступления в силу механизма финансового обеспечения деятельности туроператоров. С 1 июня вступили в силу поправки к закону «Об основах туристской деятельности в РФ», которые обязали туроператоров по международному и внутреннему туризму получить банковские гарантии или полисы страхования ответственности на сумму 5 млн. и 0,5 млн. руб. соответственно. Наличие финансового обеспечения стало обязательным условием включения компании в Федеральный реестр туроператоров, вести который начало Федеральное агентство по туризму. Прохождение поправок, вводивших механизм финобеспечения, через Госдуму осенью 2006 года сопровождалось скандалом. Представители Российского союза туриндустрии пытались торпедировать законопроект, заявляя, что предложенные Ростуризмом суммы гарантий слишком велики для средних и небольших туроператоров, которые вынуждены будут уйти из бизнеса, если поправки вступят в силу.

Лидеры туристического бизнеса по итогам 2007 года действительно значительно увеличили свои показатели. У компаний, вошедших в первую пятерку, темпы прироста выручки к 2006 году не опускались ниже 44%. Так, у TEZ Tour они составили 44,2%, у «Натали Турс» - 63,8%, а у группы компаний «Интурист», занявшей первое место, - 55,2%.

Прежде всего представим характерные черты основных конкурентных стратегий (широкой минимизации издержек, широкой дифференциации, сфокусированной минимизации издержек, сфокусированной дифференциации, и стратегии оптимальных издержек). Все эти характеристики оформим в виде таблицы 2.1.

Таблица 2.1

Отличительные черты различных вариантов конкурентных стратегий

Вид стратегии /отличительная черта	широкой минимизации издержек	широкой дифференциации	оптимальных издержек	сфокусированной минимизации издержек	сфокусированной дифференциации
Стратегические цели	Ориентация на весь рынок	Ориентация на весь рынок	Понимающий ценности покупатель	Узкая рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка	Узкая рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка
Основа конкурентного преимущества	Издержки производства ниже, чем у конкурентов	Способность предлагать покупателям что-то, отличное от конкурентов	Представление покупателям большей ценности за их деньги	Более низкие издержки в обслуживаемо нише	Способность предложить покупателям что-то особенное, соответствующее их требованиям и вкусам
Ассортимент товаров	Качественный базовый продукт без излишеств (приемлемое качество и ограниченный выбор)	Много разновидностей товаров, широкий выбор, сильный акцент на возможность выбора среди различных характеристик	Характеристики товара - от хороших до превосходных, от присущих ему качества до особых	Удовлетворение особых нужд целевого сегмента	Удовлетворение особых нужд целевого сегмента
Приоритеты в производстве	Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества и ухудшения основных характеристик объекта	Нахождение путей по созданию ценностей для покупателей; стремление к созданию превосходного товара	Внедрение особых качеств и характеристик при низких издержках	Производство товара, соответствующего данной нише	Производство товара, соответствующего данной нише
Приоритеты в маркетинге	Выделение тех характеристик товара, которые ведут к снижению издержек	Установление повышенной цены, покрывающей дополнительные издержки на дифференциацию. Создание таких качеств товара, за которые покупатель будет платить	Предложение товаров, аналогичных товарам конкурентов, по более низким ценам	Увязка сфоркусированных уникальных возможностей с удовлетворением специфических требований покупателя	Увязка сфоркусированных уникальных возможностей с удовлетворением специфических требований покупателя
Поддержка стратегии	Разумные цены / хорошая ценность	Создание различий характеристик, за которые будут платить. Концентрация на нескольких ключевых отличительных чертах; усиление их и создание репутации и имиджа товара	Индивидуальное управление снижением издержек и повышением качества продукта / услуги одновременно	Поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; задача - не снижать имидж компании и не распылять усилия, осваивая другие сегменты или добавляя новые продукты для расширения присутствия на рынке	Поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; задача - не снижать имидж компании и не распылять усилия, осваивая другие сегменты или добавляя новые продукты для расширения присутствия на рынке
Наиболее уязвимые места стратегии	Возможности снижения издержек не безграничны	Отсутствие отличительных особенностей продукции, в результате - легкий переход потребителей к конкурентам	Низкие возможности в условиях ценовой конкуренции	Ориентация на узкую нишу, если возникают какие либо проблемы у целевой аудитории, это тяжело сказывается на состоянии компании	Ориентация на узкую нишу, если возникают какие либо проблемы у целевой аудитории, это тяжело сказывается на состоянии компании

Далее проведем анализ цепочки ценности ООО «Эсперанто» и ее конкурентов в таблице 2.2.

Таким образом, как видно из таблицы 2.2, затраты ООО «Эсперанто» на инновационную деятельность практически по всем показателям выше, чем у конкурентов, что свидетельствует о достаточном внимании руководства фирмы к инновациям, что является необходимым условием для поддержания существующей позиции на рынке и завоевания большей доли, что является необходимым для организации, которая начала работу сравнительно недавно и находится в стадии роста.

Таблица 2.2

Анализ цепочки ценности инновационной организации и ее конкурентов

Виды деятельности:	Затраты инновационной фирмы на каждое звено цепочки ценности (тыс.руб/мес)
	ООО «Эсперанто»	«JobTour»	«Делли тур»
1. Закупки	400	380	590
2. Продажи	730	670	890
3. Управление персоналом	70	65	73
4. Производство	200	150	160
5. Сбыт	500	200	300
Вспомогательные виды деятельности.	Затраты фирмы на каждое звено цепочки ценности. (тыс.руб/мес)
	ООО «Эсперанто»	«JobTour»	«Делли тур»
1. Сотрудничество с другими компаниями	450	350	150
2. Доставка.	178	115	188

Таблица 2.3

Анализ на корпоративном уровне

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Масштаб бизнеса:	За один год нам удалось развить широкую региональную торговую сеть. На сегодняшний день у компании более 50 дилеров по всей России. Клиентская база компании насчитывает 12 000 постоянных клиентов.
Координата заинтересованных сторон:	Заинтересованы все слои населения, также различные организации.
Взаимосвязанность	Корпорация придает большое значение взаимосвязи производству и сфере услуг, не стоит забывать про качество предлагаемых услуг.
Средство для изменения масштабов	Компании стоит направить большие усилия на разработку новинок и качества продукции, чтобы удержаться на лидирующей позиции в данной отрасли. Поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности. Поддержание хороших взаимоотношений с заинтересованными сторонами компании.
Стратегические вопросы	Компании ООО «Эсперанто» следовало бы инвестировать свои вложения в развитие туристической деятельности, которые в свою очередь могли бы предоставлять ей в дальнейшем свою продукцию.
Стратегические вызовы	Для повышения ценности видов своего бизнеса компании стоит уделить внимание повышению качества своей продукции, также предоставление скидок при реализации своего товара.

Таким образом, компания находится на стадии роста, к настоящему времени занимая видное положение на рынке туристических услуг. Для дальнейшего успешного функционирования представляется необходимым проведение мероприятий по стимулированию сбыта - рекламные, PR-акции, формирование имиджа фирмы в глазах потребителей и проведение мероприятий, стимулирующих рост узнаваемости марки в глазах клиентов.

Таблица 2.4

Анализ на уровне бизнес-единицы

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Ассортимент продукции	Достаточно широк: пляжный отдых, круизы, дайвинг, лечебно-оздоровительные туры, экскурсионные туры, сопровождение граждан за рубежом, бизнес туры, обучение за рубежом, охота и рыбалка, экотуризм, также фирма предлагает разработку индивидуальных туров
Охват потребителей	Коммерческие и государственные предприятия, также частные покупатели.
Географическая координата	Компания динамично развивается в Москве и московском регионе.
Вертикальный охват	Компания сотрудничает с отелями и организаторами из разных стран, также с известными компаниями, как JobTour, Делли тур
Координата заинтересованных сторон	Заинтересованная сторона компании - бартерные поставки.
Средства для изменения масштаба	Знакомство и партнерство с новыми туристическими компаниями, увеличение клиентской базы. Расширение оказываемых услуг и повышение качества работы с клиентами.
Стратегические вопросы	Инвестировать свои вложения компании стоит в разработку новых видов моделей продукции и поддержание дружеских отношений с партнерами.
Стратегические вызовы	Необходимо проводить регулярно проводить сравнительный анализ и маркетинговые исследования для определения состояния рынка.

Туристическая компания ООО «Эсперанто» предоставляет широкий ассортимент услуг, что позволяет удовлетворять потребности большей части потенциальных клиентов. Это повышает авторитет компании в глазах потребителей, которые могут выбрать любой из требующихся им видов отдыха. Кроме того, большое внимание уделяется компанией качеству предоставляемых услуг, что в современных условиях является одним из определяющих факторов, влияющих на выбор клиентом компании, к которой он обратится по поводу организации своего отдыха.

Для оценки конкурентного облика организации заполним таблицу 2.5, в которой отразим основные характеристики организации.

Таблица 2.5

Анализ конкурентного облика организации

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы :
	ООО «Эсперанто»	«JobTour»	«Делли тур»
Ширина товарной серии	ООО «Эсперанто» может предложить свои клиентам свыше 100 наименований различных вариантов отдыха в любом уголке света.
Характеристики продукции	Широкий ассортимент услуг, учитывающих различные потребности финансовых возможностей.
Функциональность продукта	Все три туристические компании предлагают очень качественную продукцию, с широким ассортиментом услуг.Но в компании «Делли тур .
Обслуживание	Предоставляются скидки постоянным клиентам .
Наличие	Возможна покупка через интернет.
Имидж и репутация	Эти три компании являются эксклюзивными компаниями.Но компания ООО «Эсперанто» зарекомендовала себя, как наиболее успешная компания.
Продажи и отношение	Продавцы имеют достаточно хорошие знания в области комфортного отдыха, также любой желающий может ознакомиься с ассортиментом поездок в страны на сайте.
Цена	В компании « Делли тур» цены пониже, в ООО «Эсперанто» средние цены, в «JobTour» цены выше.

Как видно из приведенной выше таблицы, по многим показателям положение анализируемых фирм одинаково ввиду высокой стандартизированности оказываемых услуг. При этом нужно отметить, что предприятия занимают различную долю рынка туристических услуг.

ООО «Эсперанто» имеет признанный бренд на рынке туристических услуг, что дает высокие перспективы и возможность завоевания достаточной доли рынка при оказании туристических услуг и расширении бизнеса.

Анализ целей организации проведем в таблице 2.6, в которой рассмотрим основные стратегические и тактические цели ООО «Эсперанто» на рынке туристических услуг.

Таблица 2.6

Чего рассматриваемая организация хочет добиться на рынке?

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Стратегическая перспектива:	Выстроить конструктивный диалог между самими производителями, крупными дилерами России и гостиничными предприятиями. Выработать общую стратегию увеличения конкурентоспособности на рынке.
Виды бизнеса:	Компании ООО «Эсперанто» будет ориентирована на разработку новых видов услуг для расширения своего ассортимента, а также анализом рынка.
Позиция	Компания хочет четко добиться лидерства. Обозначить задачи и методы взаимодействия с конкурентными организациями.
Продукты	Компания хочет привлечь крупных клиентов. Также она планирует поглотить малые предприятия своей отрасли.
Дифференциация	Компания хочет добиться продуктовой и сервисной дифференциации.

Таблица 2.7

Чего организация хочет получить от своих заинтересованных сторон?

Заинтересованные стороны:	Отношения организации с заинтересованными сторонами:
Акционеры/Владельцы	Предполагаемый уровень рентабельности - 15 - 20%, из них доходы владельцев - 5 - 10%, остальная прибыль должна идти на дальнейшее развитие компании
Сотрудники	Необходим высокий уровень профессионализма, минимизация уровня некачественных услуг, грамотное и полноценное консультирование по вопросам недостатков и преимуществ различных видов туров и особенностей их прохождения
Органы власти	Высокие перспективы полноценного сотрудничества с органами культуры, социальных служб и туризма
Потребители	Основные потребители - фирмы и организации и физические лица с доходом выше среднего, соответственно, их требования к качеству оказываемых услуг также высоки
Общество	Организация должна акцентировать внимание общества на качестве оказываемых услуг, полноценного отдыха, соответственно, возможности полностью восстановиться в период отдыха для полноценной дальнейшей трудовой деятельности.

Таким образом, высокие показатели качества оказываемых услуг позволяют рассчитывать на высокую отдачу для заинтересованных сторон, а также возможность успешного взаимодействия с органами государственной власти и общественными организациями. Все это позволяет сделать вывод о перспективности развития деятельности фирмы.

При данных влияниях внешней среды функционирования ООО «Эсперанто» проведем SOWT-анализ сильных и слабых сторон его положения на рынке туристических услуг:

Таблица 2.8

SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) ООО «Эсперанто»

Слабые стороны	Сильные стороны
Большая конкуренция Продукция находится на стадии падения спроса Наличие на рынке аналогичной продукции, но с лучшими техническими характеристиками Отсутствие достаточных производственных площадей Небольшой штат сотрудников и специалистов	Наличие постоянной клиентуры Положительная характеристика на рынке ООО «Эсперанто» обладает слаженной командой высококвалифицированных менеджеров, которые успешно продвигают его на рынке уже несколько лет. Так как штат сотрудников предприятия невелик, то управление наиболее эффективно. ООО «Эсперанто» сотрудничает со многими крупными оптовыми покупателями, в том числе, с входящими в рейтинг крупнейших дистрибьюторов России. ООО «Эсперанто» обладает репутацией надежного делового партнера.
Угрозы	Возможности
Появление все большего числа конкурентов Все большее предпочтение покупателей зарубежным фирмам, предоставляющим туристические услуги Невозможность обеспечить прибыльную работу предприятия в конкретных экономических условиях. Рост стоимости ресурсов на рынке капитала	Захват большей доли рынка путем модернизации и разработки новых видов услуг Введение инновации на предприятии Расширение производственной деятельности предприятия

Как показывает анализ, ООО «Эсперанто» обладает большим количеством сильных сторон и возможностей.

Основными негативными моментами деятельности предприятия на рынке туристических услуг является то, что предприятие ориентировано на оказание традиционных услуг, тогда как в настоящий момент спрос на этот вид продукции постепенно падает, ввиду появления и предпочтения покупателей новых экстремальных видов туризма.

Для анализа дальней внешней среды используется так называемый PEST- анализ, представленный в таблице 2.9 (Политика, Экономика, Социум, Технологии).

Таблица 2.9

PEST-анализ

Политические факторы: Стабильная политическая ситуация в стране довольно позитивно сказывается на развитии бизнеса. Это способствует привлечению иностранного капитала, что позитивно отражается на экономической ситуации в стране.	Экономические факторы: Улучшение экономической ситуации в стране в целом => за счет этого рост проводящей сети, население и производственные предприятия стремятся улучшать свой отдых; приток иностранных инвестиций; рост уровня доходов населения => это влияет на цену покупки, население покупает все более качественные и дорогие продукты
Социально-культурные особенности: Возрастающее внимание собственному здоровью и требования к экологическим и культурным видам туризма. Российские люди гораздо большее внимание уделяют экстремальным видам туризма, нежели на Западе.	Технологические инновации: Для этого бизнеса технологические инновации играют безмерно важную роль. Финансовые возможности позволяют инвестировать в инновации, а интеллектуальные их реализовывать.

Таким образом, влияние большинства внешних факторов на деятельность фирмы положительно, что свидетельствует о благоприятной обстановке на рынке с точки зрения возможности вступления на него.

Для построения матрицы GE потребуется провести сбор информации в несколько этапов:

1. Выявление значимых факторов для рынков исследования

2. Определение веса каждого фактора

3. Определение цифровой величины оценки компании по данным факторам

4. Построение матрицы GE по интегральным значениям

Сбор данных в рамках первых трех этапов требует участия в работе представителей различных подразделений. Участвовали: директор по маркетингу и продажам, директор по производству, директор по снабжению, директор по доставке и монтажу, финансовый директор.

Для определения значимых факторов для рынков исследования, руководителям был предложен список, рекомендованный Томсоном и Стриклендом. Было предложено внести коррективы в этот список, но список был утвержден в первоначальном состоянии.

Долгосрочная привлекательность рынка:

· Размер рынка и предполагаемый рост

· Интенсивность конкуренции

· Сезонность

· Технологическое состояние

· Требования к капиталовложениям

· Доходность отрасли

· Барьеры вхождения и выхода из рынка

· Существующие возможности и угрозы

Позиция в конкуренции

· Относительная доля рынка

· Относительный уровень издержек

· Возможность превзойти конкурентов по качеству товаров и услуг

· Знание потребителей и рынка

· Технические возможности

· Уровень управления

· Конкурентная сила и слабость

Далее, участникам было предложено присвоить веса для каждого фактора, так, чтобы сумма всех весов составила единицу. Итоговые веса для каждого из параметров приведены в таблице 2.10.

Следующим этапом участникам было предложено оценить долгосрочную привлекательность рынка туристических услуг, а также позицию в конкуренции ООО «Эсперанто» на рынке. При оценке использовалась 10-бальная шкала. Итоговые значения для каждого из параметров приведены в таблице 2.11.

Таблица 2.10

Оценка весов параметров матрицы GE

Долгосрочная привлекательность рынка	Вес	Позиция в конкуренции	Вес
Размер рынка и предполагаемый рост Интенсивность конкуренции Сезонность Технологическое состояние Требования к капиталовложениям Доходность отрасли Барьеры вхождения и выхода из рынка Существующие возможности и угрозы	0,26 0,08 0,05 0,12 0,10 0,14 0,09 0,16	Относительная доля рынка Относительный уровень издержек Возможность превзойти конкурентов по качеству товаров и услуг Знание потребителей и рынка Технические возможности Уровень управления Конкурентная сила и слабость	0,20 0,14 0,17 0,10 0,13 0,14 0,12

Таблица 2.11

Средние значения оценок параметров для матрицы GE

Долгосрочная привлекательность рынка	Значение	Позиция в конкуренции	Значение
Размер рынка и предполагаемый рост Интенсивность конкуренции Сезонность Технологическое состояние Требования к капиталовложениям Доходность отрасли Барьеры вхождения и выхода из рынка Существующие возможности и угрозы	9 7 4 6 3 8 1 6	Относительная доля рынка Относительный уровень издержек Возможность превзойти конкурентов по качеству товаров и услуг Знание потребителей и рынка Технические возможности Уровень управления Конкурентная сила и слабость	7 6 8 9 7 6 6
Средневзвешенная оценка	6,29	Средневзвешенная оценка	6,97

Построим графическое отображение матрицы GE на рисунке 2.1.

Динамика рынка оценивается в 19% в год. Установим, что низкий темп роста отрасли находится ниже 10% роста в год.

Проведем анализ стратегии ООО «Эсперанто».

Проведем классификацию использованных стратегий:

	Позиция в конкуренции
	Сильная	Средняя	Слабая
Долгосрочная привлекательность отрасли	Сильная
	Средняя
	Слабая

Рисунок 2.1 - Матрица GE для ООО «Эсперанто»

На базе полученных данных построим графическое изображение матрицы BCG. Графическое изображение матрицы BCG для ООО «Эсперанто» приведено на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Матрица BCG для ООО «Эсперанто»

1. Стратегия проникновения на рынок:

a. Развитие сети продаж, ориентированной на частных и мелкооптовых клиентов.

2. Стратегия создания новой продукции:

a. Введение в ассортимент экстремальных видов туризма

3. Стратегия поиска новых рынков

a. Выход на оптовые рынки

4. Стратегия диверсификации (связанной)

a. Организация компании по размещению туристов

b. Организация питания туристов

Существующая на настоящий момент стратегия не формализована. Ее можно выявить, проследив в исторической перспективе действия, осуществленные ООО «Эсперанто». Модель Ансоффа дает структурированное представление по этим действиям.

Структурирование в исторической перспективе существующих видов бизнеса позволяет сделать вывод, что ООО «Эсперанто» реализовывала все виды стратегий из классификации Ансоффа. Были реализованы стратегии предложения нового продукта, был осуществлен выход на новый корпоративный рынок. В области стратегий диверсификации ООО «Эсперанто» выбрала стратегию связанной диверсификации, были созданы компании по организации размещения и питания туристов.

Область деятельности ООО «Эсперанто», на настоящий момент, включает в себя рынок туристических услуг, который можно отнести к приоритетному рынку.

Для компании в целом:

- Увеличение доли рынка

- Сохранение лидирующих позиций на рынке

- Рост продаж

- Снижение издержек

- Постоянное опережение конкурентов в инновационных разработках

Таким образом, деятельность ООО «Эсперанто» на рынке туристических услуг является крайне важной.

2.3 АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В табл. 2.12 представлена динамика активов ООО «Эсперанто» по данным бухгалтерской отчетности за 2007 - 2008 гг.

Таблица 2.12

Динамика активов и пассивов ООО «Эсперанто» за 2007 - 2008 гг.

Показатели	Годы	Отклонение (+,-)	Темпы роста, %
	2007	2008
Актив
Иммобилизованные средства	110349	96008	-14341	-13%
Оборотные активы, всего	261247	273208	+11961	+4,58%
в том числе: запасы	192028	199541	+7513	+3,91%
в том числе: - сырье и материалы	67983	95842	+27859	+40,98%
- готовая продукция и товары для перепродажи	44406	34596	-9810	-22,09%
- затраты в незавершенном производстве	74291	66619	-7672	-10,33%
НДС по приобретенным ценностям	4238	4227	-11	-0,26%
Ликвидные активы, всего
из них: денежные средства и краткосрочные вложения	7670	7904	+234	+3,05%
дебиторская задолженность	56915	61140	+4225	+7,42%
Пассив
Собственный капитал	122290	123121	+831	+0,68%
Заемный капитал, всего	139131	128756	-10375	-7,46
из них: - долгосрочные кредиты и займы	95580	35880	-59700	-62,46%
- краткосрочные кредиты и займы	43551	92876	+49325	+113,26%
Привлеченный капитал	110175	117339	+7164	+6,5%
Валюта баланса	371596	369216	-2380	-0,64%

По данным табл. 2.2 можно сделать следующие выводы. Структура активов организации за 2007 год характеризуется следующим соотношением: 29,7% иммобилизованных средств и 70,3% текущих активов. Активы организации за 2008 год снизились на 2380 тыс. руб. (0,64%). Отмечая снижение суммы активов, необходимо отметить рост собственного капитала на 0,68%. Опережающее увеличение собственного капитала относительного общего изменения активов следует рассматривать как положительный фактор.

Снижение величины активов за 2008 г. организации связан, главным образом, со снижением следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех отрицательно изменившихся статей):

1. Иммобилизованные средства - 14341 тыс. руб. (13%)

2. Запасы: готовая продукция и товары для перепродажи - 9810 тыс. руб. (22,09%)

3. Запасы: затраты в незавершенном производстве - 7672 тыс. руб. (10,33%)

4. НДС по приобретенным ценностям - 11 тыс. руб. (0,26%).

Одновременно, в пассиве баланса наибольшее снижение наблюдается по строкам:

5. Заемный капитал: долгосрочные кредиты и займы - 59700 тыс. руб. (62,46%).

Среди положительно изменившихся статей баланса за 2008 г. можно выделить «Запасы: сырье и материалы» в активе и «Краткосрочные кредиты и займы» в пассиве (+27859 тыс. руб. и +49325 тыс. руб. соответственно).

Структура активов организации на конец 2008 г. характеризуется следующим соотношением: 26% иммобилизованных средств и 74% текущих активов.

Таким образом, можно сделать вывод о снижении имущества ООО «Эсперанто» за 2008 г.

Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью давать оценку кредитоспособности предприятия, то есть его способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

В табл. 2.13 представлена оценка ликвидности ООО «Эсперанто» за 2007 - 2008 гг.

Таблица 2.13

Расчет коэффициентов ликвидности ООО «Эсперанто» за 2006 - 2007 гг.

Показатель ликвидности	Значения показателя	Отклонение (+,-)	Рекомендованное значение
	2007 г.	2008 г.
1	2	3	4	5
Коэффициент текущей (общей) ликвидности	1,8	1,3	-0,5	>2,0
Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности	0,42	0,31	-0,09	>1,0
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,39	0,29	-0,1	>0,2

На 31.12.2008 г. при норме 2,0 и более коэффициент текущей (общей) ликвидности имеет значение 1,3. За 2008 г. этот коэффициент снизился на 0,5 процентных пункта. Коэффициент быстрой ликвидности также имеет значение, не укладывающееся в норму (0,31). Это свидетельствует о недостаточности у ООО «Эсперанто» ликвидных активов (т.е. наличности и других активов, которые можно легко обратить в наличность) для погашения краткосрочной кредиторской задолженности.

Коэффициент абсолютной ликвидности на конец 2008 г. имеет значение, соответствующее норме (0,29). При этом за рассматриваемый период коэффициент снизился на 0,1 процентных пункта.

Таблица 2.14

Показатели финансовой устойчивости ООО «Эсперанто» за 2007 - 2008 гг.

Показатель	Нормативное значение	Значение показателя	Отклонение (+,-)
		2007 г.	2008 г.
1	2	3	4	5
Коэффициент автономии	?0,5	0,33	0,33	-
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	?1,0	1,14	1,04	-0,1
Коэффициент маневренности собственного капитала	?0,5	2,15	2,54
Коэффициент обеспеченности материальных запасов	?0,5	1,32	0,95
Коэффициент краткосрочной задолженности	-	0,01	0,01	-

Проанализируем коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Эсперанто» за 2007 - 2008 гг.

Коэффициент автономии организации на последний день 2007 г. составил 0,33. Полученное значение говорит о неоправданно низкой доле собственного капитала ООО «Эсперанто» (33%) в общем капитале организации - организации слишком много использует заемных денежных средств.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственных средств организации находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Значение коэффициента маневренности собственного капитала на конец 2007 года составило 2,15. Считается, что оптимальный диапазон значений коэффициента 0,5 - 0,6. И хотя на практике норматив для этого показателя не определен, полученное здесь значение говорит о достаточности собственного капитала для обеспечения стабильного финансового положения ООО «Эсперанто». Итоговое значение коэффициента обеспеченности материальных запасов (1,32) на 31.12.2007 г. соответствует нормальному значению, т.е. материально-производственные запасы в достаточной степени обеспечены собственными оборотными средствами организации.

По коэффициенту краткосрочной задолженности видно, что величина краткосрочной кредиторской задолженности ООО «Эсперанто» значительно превосходит величину долгосрочной задолженности.

Коэффициент автономии организации на последний день 2008 г. составил 0,33. Данный коэффициент характеризует степень зависимости организации от заемного капитала. Полученное здесь значение говорит о слишком высокой зависимости от заемного капитала (собственный капитал составляет 33% в общем капитале организации).

Значение коэффициента маневренности собственного капитала на последний день декабря 2008 г. составило 2,54. Считается, что оптимальный диапазон значений коэффициента 0,5 - 0,6. И хотя на практике норматив для этого показателя не определен, полученное здесь значение говорит о достаточности собственного капитала для обеспечения стабильного финансового положения ООО «Эсперанто». Итоговое значение коэффициента обеспеченности материальных запасов (0,95) соответствует норме, т.е. материально-производственные запасы в достаточной степени обеспечены собственными оборотными средствами ООО «Эсперанто».

По коэффициенту краткосрочной задолженности видно, что величина краткосрочной кредиторской задолженности ООО «Эсперанто» значительно превосходит величину долгосрочной задолженности.

В табл. 2.15 представлена оценка стоимости чистых активов предприятия по отношению к его уставному капиталу.

Таблица 2.15

Оценка стоимости чистых активов ООО «Эсперанто» за 2007 - 2008 гг.

Показатель	Значение показателя	Изменение (+,-)
	2007 г.	2008 г.	тыс. руб.	в % к валюте баланса
	тыс. руб.	в % к валюте баланса	тыс. руб.	в % к валюте баланса
1	2	3	4	5	6	7
Чистые активы	130689	35,17	123557	33,46	-7132	-1,71
Уставный капитал	167	0,04	167	0,05	-	+0,01
Превышение чистых активов над уставным капиталом	130522	35,12	123390	33,42	-7132	-1,7

Чистые активы организации на последний день декабря 2008 года намного (в 739,86 раз) превышают уставный капитал. Данное соотношение положительно характеризует финансовое положение ООО «Эсперанто», полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. Однако необходимо отметить снижение чистых активов на 1,7% в течение рассматриваемого периода.

Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Как правило, к этим показателям относятся различные показатели оборачиваемости. Показатели оборачиваемости имеют большое значение для оценки финансового положения компании, поскольку скорость оборота средств, то есть скорость превращения их в денежную форму, оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия. Кроме того, увеличение скорости оборота средств при прочих равных условиях отражает повышение производственно-технического потенциала фирмы.

Значение показателей деловой активности отобразим в табл. 2.16.

Таблица 2.16

Показатели деловой активности

Показатель	Нормативное значение	Значение показателя	Отклонение (+,-)
		2007 г.	2008 г.
Общий коэффициент оборачиваемости	Выше 0,8	0,71	0,85	+0,14
Коэффициент оборачиваемости запасов	Выше 4,0	1,25	1,45	+0,2
Коэффициент оборачиваемости собственных средств	Выше 1,0	2,15	2,54	+0,39

Анализ показателей деловой активности показывает, что на начало анализируемого периода значение общего коэффициента оборачиваемости было близко к нормативному значению, к концу 2008 года значение данного показателя стало соответствовать норме.

Значение коэффициента оборачиваемости запасов значительно ниже нормативного как на начало, так и на конец анализируемого периода, что говорит о слишком высокой доле запасов в структуре активов организации. В некоторой степени это обусловлено особенностями отрасли, тем не менее, необходимо предпринимать меры для повышения данного показателя, оптимизируя количество запасов, совершенствуя систему управления запасами.

Особенно актуально повышение оборачиваемости и снижение запасов при наличии большой степени задолженности у компании. В этом случае давление кредиторов может ощущаться прежде, чем можно что-либо предпринять с этими запасами, особенно при неблагоприятной конъюнктуре. Следует отметить, что в некоторых случаях увеличение оборачиваемости запасов может отражать негативные явления в деятельности предприятия, например, в случае повышения объема реализации за счет реализации товаров с минимальной прибылью или вообще без прибыли.

Значение коэффициента оборачиваемости собственного капитала соответствует нормативному значению и на начало и на конец анализируемого периода, что положительно характеризует деятельность фирмы.

На основании полученных данных можно сделать вывод, что за рассматриваемый период времени улучшились значения показателей деловой активности, что положительно сказывается на общей картине финансового состояния предприятия. Однако значение оборачиваемости запасов даже при существующем улучшении не соответствует нормативному значению, что говорит о необходимости дальнейшего совершенствования системы управления запасами.

Для оценки использования имеющихся ресурсов на предприятии рассчитывают показатели рентабельности.

Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия.

Данные показатели позволяют судить об эффективности ценовой и финансовой политики в компании.

Рассчитанные значения показателей рентабельности отобразим в табл. 2.17.

Таблица 2.17

Показатели рентабельности ООО «Эсперанто» за 2007 - 2008 г.

Показатель	Нормативное значение	Значение показателя	Отклонение (+,-)
		2007 г.	2008 г.
Коэффициент рентабельности использования капитала	Выше 0,15	0,06	0,01	-0,05
Коэффициент рентабельности использования собственных средств	Выше 0,2	0,18	0,02	-0,16
Коэффициент рентабельности продаж	Выше 0,3	0,08	0,01	-0,07
Коэффициент рентабельности текущих затрат	Выше 0,4	0,09	0,01	-0,08

Анализ показателей рентабельности ООО «Эсперанто» за анализируемый период показывает низкие значения всех показателей рентабельности. При этом необходимо отметить их снижение, что говорит о снижении эффективности ценовой и финансовой политики предприятия.

Значения всех показателей рентабельности свидетельствуют о кризисном положении предприятия и необходимости совершенствования финансовой политики, ужесточения ценовой политики предприятия.

3 Прогнозирование стратегии развития туристической компании ООО «Эсперанто»

3.1 ЦЕЛИ И НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

Результаты анализа свидетельствуют о том, что ситуация, сложившаяся в ООО «Эсперанто» достаточно типична для российских предприятий на данном этапе перехода от плановой к рыночной экономике. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности на ООО «Эсперанто» можно назвать следующие:

· отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;

· ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;

· отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;

· недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;

· отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;

· отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.

С методологической точки зрения, причиной всех недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении ООО «Эсперанто». Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должна быть активная рекламная политика ООО «Эсперанто».

3.2 МАРКЕТИНГОВЫЕ КОМПОНЕНТЫ СТРАТЕГИИ

Цели отела маркетинга ООО «Эсперанто» на 2009 г. скорректируем на группы:

1.Стратегическая цель (на 3 -5 лет)

Сформировать и усилить образ ООО «Эсперанто»: ООО «Эсперанто», имея многолетний опыт в разработке и производстве средств автоматизации техпроцессов, предлагает продукцию, приближенную к западным аналогам (обладающую тем же комплексом потребительских свойств).

2. Цели на 1-2 года:

1. Повысить узнаваемость бренда ООО «Эсперанто»

2. Повысить лояльность потребителей к продукции и услугам ООО «Эсперанто» за счет донесения до потребителей информации о сильных сторонах продукции и предприятия

Предлагаются следующие стратегии продвижения бренда ООО «Эсперанто»

1. Стратегия развития бренда ООО «Эсперанто».

Действия:

1. Провести маркетинговое исследование (с привлечением независимых маркетологов в части составления и анализа анкет, а также региональных менеджеров и дилерской сети в части получения информации по анкетам) с целью определить, какое место занимает ООО «Эсперанто» и продукция предприятия в сравнении с конкурентами в сознании потребителей сегодня.

Срок проведения 1 квартал 2009 год

2. Определить желаемое отношение к продукции и к компании в целом в сознании потребителей с учетом результатов исследования.

Срок проведения 2 квартал 2009

Бренд ООО «Эсперанто» сегодня (экспертное видение группы рекламы)

ООО «Эсперанто» - инновационная компания (внедрение новых технологий, разработок, методов управления, CRM).

ООО «Эсперанто» - стабильная туристская фирма, не подводящая своих клиентов

ООО «Эсперанто» - отстаивает интересы потребителей.

Желаемое видение (в представлении ГРИ):

3. На основании результатов исследования разработать мероприятия по достижению желаемого отношения.

Концепция продвижения. Концепция взаимодействия со СМИ, единая для предприятия. В общероссийских изданиях обеспечить достаточность публикаций для информирования потребителей о новой технике и предлагаемых услугах, закрепления знания о ранее выпущенной продукции.

В регионах:

совместно с дилерами - усилить рекламное воздействие:

· Путем размещения рекламы в региональных СМИ.

· Осуществлять рекламную и PR-поддержку выставок и презентаций.

· Проводить адресную рассылку по базам данных региональных дилеров (директ-маркетинг) совместно с дилерами.

· Осуществлять промо-мероприятия (различные конкурсы для дилеров, розыгрыши призов).

· Использование сайтов дилеров и партнеров для продвижения информации о ООО «Эсперанто».

Таблица 3.1

PR-мероприятия ООО «Эсперанто» на 2008 год

Внешний PR	Задачи 1 уровня	Задачи 2 уровня
Цели: · поддержание положительного имиджа компании во внешней среде; · информирование, создание атмосферы доверия между компанией и обществом;

Подобные документы

• Разработка стратегии развития предприятия

  Теоретические основы разработки стратегии деятельности предприятия. Общая характеристика ООО "КМК"; анализ внешней и внутренней среды. Описание процесса планирования финансовой и производственной деятельности. Совершенствование реализации стратегии.
  
  курсовая работа [152,0 K], добавлен 22.04.2015
  

• Стратегия деятельности фирмы в долгосрочном периоде (на примере компании "Apple")

  Стратегия развития и стратегическое планирование. Эталонные стратегии развития бизнеса, управление реализацией стратегии. Структура планов предприятия, стратегическое планирование. Разработка стратегии развития предприятия и стратегического управления.
  
  курсовая работа [87,5 K], добавлен 02.09.2013
  

• Стратегии развития бизнеса

  Типы стратегий развития бизнеса. Подходы к выработке стратегии. Стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста. Основные задачи разработки стратегии. Понятие стратегического решения. Последовательность разработки стратегии.
  
  контрольная работа [31,4 K], добавлен 23.12.2010
  

• Выбор стратегии развития организации

  Основы разработки стратегии развития предприятия: понятие стратегий развития, их виды, процесс разработки. Общая характеристика предприятия и анализ внутренней и внешней среды при разработке и обосновании выбора оптимальной стратегии его развития.
  
  контрольная работа [76,7 K], добавлен 01.10.2012
  

• Выбор стратегии развития организации ООО "Галла"

  Сущность и роль стратегии развития бизнеса в коммерческой организации, ее типы, этапы разработки и реализации. Основные подходы к выработке стратегии. Анализ организационно-экономической деятельности ООО "Галла" и выбор стратегии развития организации.
  
  дипломная работа [83,5 K], добавлен 04.06.2012
  

• Разработка стратегии развития предприятия ЗАО Санаторий "Москва"

  Методы разработки стратегии развития. Принципы стратегического развития. Анализ альтернатив и выбор стратегии развития, управление ее реализацией. Стратегическое планирование туристского продукта. Стратегия развития на примере ЗАО Санаторий "Москва".
  
  дипломная работа [146,7 K], добавлен 14.12.2010
  

• Разработка стратегии организации

  Правила и процедура разработки стратегии. Выстраивание стратегической пирамиды. Стратегическое управление организацией. Стратегическое планирование. Концепция многоуровневого развития фирмы. Совершенствование разработки стратегии.
  
  курсовая работа [93,6 K], добавлен 18.01.2007
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия. Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия ООО "Стройтрест". Оценка существующей стратегии развития данного предприятия, предложение путей оптимизации его работы.
  
  дипломная работа [302,0 K], добавлен 26.07.2011
  

• Разработка стратегии развития ООО "Первой розничной компании"

  Структура управления ООО "Розничная компания", классификация персонала. Анализ внешней и внутренней среды. Оценка динамики финансово–хозяйственной деятельности. Теоретико-методологические аспекты разработки стратегии развития фирмы, сбытовая политика.
  
  курсовая работа [263,0 K], добавлен 09.05.2014
  

• Инновационные стратегии как фактор стабильного развития промышленных предприятий

  Понятие, виды и основные методы обоснования инновационной стратегии предприятия. Выбор стратегии инновационной деятельности. Оценка инновационной стратегии ОАО "Березовский КСИ". Совершенствование инновационной стратегии деятельности предприятия.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 22.05.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам