Совершенствование управления предприятием на основе разработки стратегии развития на примере ООО Эсперанто (турфирма)

· осуществление PR-мероприятий по продвижению продукции.

· формирование в сознании студентов образа ООО «Эсперанто» как успешной компании.

· Продвижение выгодной предприятию информации в соответствии с маркетинговыми стратегиями до целевых сегментов рынка.

Размещение информации в СМИ

Размещение на сайте (новости)

Участие в социально-значимых благотворительных проектах

Участие в работе общественных организаций

Участие в выставках и презентациях

Выпуск корпоративного издания для внешней аудитории

Рассылка пресс-релизов не реже 1 раза в 2 недели.

Публикация существенных фактов о деятельности общества (в соответствии с законодательством)

Размещение рекламы согласно медиа-плану.

Развитие фирменного стиля: оформление представительских информационных материалов (реклама, бланки документации), проходной.

Оказывать спонсорскую помощь через Благотворительный фонд «Славянский».

Для дилеров

Подготовить и разослать рекламно-информационные статьи о компании и продукции компании для размещения в региональных изданиях (согласно плану мероприятий по регионам).

Распространять пресс-релизы (новости предприятия) через дилеров для опубликования в региональных СМИ.

PR вокруг выставки

Для СМИ

· Анонс экспозиции

· Мероприятие для прессы (на стенде)

· Общение с представителями прессы

Для клиентов

· Онлайн-новости

· Анкетирование

· Проведение семинара

· Общение с потенциальными клиентами в неформальной обстановке.

· Подготовка и распространение раздаточных материалов (РИМ и сувениров).

· Проведение промоушн-акций на стенде.

Внутренний PR

Задачи 1 уровня

Задачи 2 уровня

Цели

Повышение конкурентноспособности компании за счет развития корпоративной культуры.

Действия по осуществлению внутреннего PR определяются планом развития внутрикорпоративной культуры.

· Повышение степени удовлетворенности персонала;

· Повышение привлекательности компании, как места для трудоустройства;

· Повышение уровня развития сотрудников компании

· Издание бюллетеня «Контакт»

Регламентирование процесса мониторинга степени удовлетворенности потребителей (согласование действий и разделение областей ответственности между ОП, ОМ, ОРиМП, ОЗ, ЦКиС, менеджер по PR)

Повышение привлекательности компании в качестве места для трудоустройства (для потенциальных работников совместно с ОриМП).

Критерии

Рост степени удовлетворенности общества.

Оценка внешнего/внутреннего имиджа компании по ряду ключевых критериев

Проведение итоговых совещаний

Общекорпоративные мероприятия

Использование сети Интранет

Поздравления с днем рождения и профессиональными праздниками.

Алгоритм взаимодействия с дилерами совместно с партнерами:

· Размещать информацию о ООО «Эсперанто» на сайтах партнеров, о партнерах - на сайте ООО «Эсперанто»

· Размещать информацию о продукции ООО «Эсперанто» в каталогах партнеров.

· Максимальное использование интернет-ресурсов - собственного сайта, сайтов партнеров (арматуростроителей, дилеров, ассоциаций, союзов, общественных организаций), специализированных сайтов, поисковых систем.

Информационное воздействия на конечных потребителей осуществляется через каналы коммуникаций.

Разработаем план развития корпоративной культуры ООО «Эсперанто».

Таблица 3.2

Мероприятия 2008 года ООО «Эсперанто»

Мероприятия	Цель	Периодичность
Опрос на итоговых совещаниях	Диагностика	Ежемесячно
Издание бюллетеня «Контакт» (А3, двусторонний) в новом формате	Добиться большего интереса к корпоративному изданию	Постоянно, 1раз/месяц
Серия статей о людях, демонстрирующих ценности компании.	Обеспечить наглядность - какие действия сотрудников поощряются. Повысить ценность отдельного человека	Постоянно
Серия критических публикаций по проблемам	Обеспечить наглядность, какие действия сотрудников осуждаются	Постоянно
Встречи первого лица с сотрудниками отделов и производства.	«Смягчить» внутренний имидж компании	1 раз/квартал
Интервью первого лица «Советской Чувашии» о производственной/социальной жизни коллектива.	«Смягчить» внутренний имидж компании, обратить отрицательные ценности в положительные	В течение года
Публичная акция помощи соц.незащищенным (дети, инвалиды) с участием первого лица и освещением в корпоративном издании (фоторепортаж), региональных СМИ	Формирование положительного имиджа предприятия	В течение года
Создание галереи «Люди года» (Доска почета) на проходной	Демонстрация ценностей	2 квартал
Публикация серии статей о культуре производства.	Трансляция ценностей	В течение года
Издание новогоднего корпоративного годового журнала для каждого работника	Трансляция ценностей. Вовлечение в выполнение целей и задач компании	Декабрь

Действия по осуществлению внутреннего PR в 2009 году во многом будут определяться планом развития внутрикорпоративной культуры на период до 2010 года.

Основное направление деятельности - транслирование ряда очевидных для компании ценностей. В 2009 году будет реализовываться второй этап плана развития корпоративной культуры, и осуществляться постепенный переход к третьему этапу.

2 этап: Разработка программы перехода от выявленных ценностей к желаемым. Вытеснение негативных ценностей и развитие необходимых позитивных ценностей, способствующих реализации разработанной стратегии.

3 этап: PR-компания по внедрению желаемых ценностей.

Ценности компании:

1. Эффективность (сильные лидеры, работающие на результат)

2. Саморазвитие (лидер-профессионал развивает сотрудников)

3. Ответственность

4. Творчество и инициативность

5. Ориентация на клиента

6. Лояльность к интересам фирмы

Необходимым условием для реализации проекта является одновременное решение задачи по «смягчению» внутреннего имиджа компании

Один из критериев оценки эффективности осуществления внешнего/внутреннего PR - оценка внешнего/внутреннего имиджа компании членами Правления ООО «Эсперанто» независимым внешним экспертом. При оценке внешнего/внутреннего имиджа компании независимым экспертом будут получены более достоверные и объективные мнения сотрудников компании, люди сохраняют анонимность и охотнее высказывают свое мнение.

3.3 ФИНАНСОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТРАТЕГИИ

Целью формирования финансовой стратегии формирования финансовых ресурсов является обеспечение финансирования запланированного объема выручки от реализации. Для обеспечения поставленной цели будет применяться следующая стратегия финансирования:

1. Исходя из планируемого объема выручки, определяется необходимый объем финансовых ресурсов предприятия.

2. Исходя из планового уровня чистой рентабельности и объема реинвестирования чистой прибыли определяются возможности предприятия по привлечению собственных источников финансирования.

3. Если не планируется крупных инвестиционных проектов на будущий год, то величина долгосрочных источников финансирования остается без изменений, в противном случае определяется потребностями инвестиционного проекта.

4. Определяется величина краткосрочных обязательств, исходя из критериев ликвидности.

В 2007 году произошел рост выручки от реализации на 18,8% от уровня 2006 года. Плановый объем выручки должен составить не менее 110% от уровня 2006 г.

N^пл = 312561*1,1=343817,1 тыс.руб.

Исходя из зависимости между показателями объема реализованной продукции и ресурсоотдачи, можно предположить, что многие статьи отчетности ведут себя пропорционально изменению объема выручки, т.е. темпы прироста показателей величины активов и выручки равны, то

Следовательно, сумма активов в 2008 г. должна составить

A = 371596*1,1=408755,6 тыс.руб.

В планируемом году предполагается увеличить чистую рентабельность предприятия до 5%. В 2007 г. процент реинвестирования прибыли составлял 97,4%, исходя из этого, в плановом году панируется, что будет реинвестировано прибыли не менее 90%.

При заданных показателях рентабельности продукции, коэффициента реинвестирования прибыли и темпа прироста реализованной продукции

Приращение капитала за счет реинвестирования прибыли (PR) будет равно:

PR = r p N^пл = 0,9*0,05*831=37,4 тыс.руб.

где r - коэффициент реинвестирования прибыли; p - коэффициент рентабельности продукции; PR - реинвестированная прибыль отчетного периода.

При разработке стратегии финансирования будем исходить из следующих критериев: обеспечить соответствие нормативам показателей ликвидности.

Стратегия финансирования в плановом году будет состоять в следующем:

1. Собственный капитал предприятия будет сформирован за счет уставного капитала, добавочного капитала величина которых сохраниться на уровне 2007 г. и реинвестированной прибыли

2. Долгосрочные кредиты также предполагается оставить на уровне прошлого года в размере 35880 тыс.руб.

3. Расчет величины краткосрочных обязательств осуществляется следующим образом.

Величина кредиторской задолженности определяется исходя из установленной нормы оборачиваемости кредиторской задолженности - 50 дней. При плановом объеме выручки 71010108 тыс.руб. величина кредиторской задолженности составит:

343817,1*50/360=47752 тыс.руб.

4. Потребность в краткосрочных кредитах определяется исходя из планового уровня активов за вычетом собственных средств, долгосрочных кредитов и кредиторской задолженности:

408755,6-29118,4-35880-47752=296005,2 тыс.руб.

5. Величина краткосрочных обязательств предприятия составит

47752+296005,2=343757,2 тыс.руб.

Так как главным критерием оценки разрабатываемой стратегии финансирования является обеспечение ликвидности баланса предприятия, то далее будет разработана структура его активов.

Для предприятия наиболее приоритетной задачей является обеспечение необходимого уровня коэффициентов критической и абсолютной ликвидности.

В целях обеспечения необходимого уровня абсолютной ликвидности, т.е. наличия необходимого объема денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, их величина определяется исходя из того, что коэффициент абсолютной ликвидности должен быть не ниже 0,02. Таким образом величина денежных средств и финансовых активов должна составлять

343757,2*0,02=6875 тыс.руб.

Величина дебиторской задолженности рассчитывается исходя из нормативного значения коэффициента критической ликвидности на уровне 0,7:

343757,2*0,7-6875=233755 тыс.руб.

Исходя из того, что плановый объем выручки не предполагает увеличения потребности предприятия в дополнительных основных фондах, то их величина останется на прежнем уровне 96008 тыс.руб.

Следовательно, величина оборотного капитала при планируемой величине активов 408755,6 тыс.руб.должна составить:

408755,6-96008=312747,6 тыс.руб.

В результате предложенной стратегии формирования финансовых ресурсов удалось увеличить коэффициент критической ликвидности, который отражает возможность предприятия покрыть краткосрочные обязательства за счет денежных средств и краткосрочной дебиторской задолженности.

При этом необходимо отметить, что показатели финансовой устойчивости снизились, т.е. успех реализации данной финансовой стратегии зависит от точности расчетов и выполнения текущих финансовых планов предприятия, т.к. зависимость предприятия от внешних источников финансирования остается достаточно высокой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое планирование - это плановая работа, включающая разработку прогнозов, программ и планов, в которых предусматриваются цели и стратегии поведения объектов управления в перспективе, позволяющие этим объектам эффективно функционировать и быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды.

Процесс стратегического планирования включает:

* определение миссии предприятия, организации;

* формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

* оценку и анализ внешней среды;

* оценку и анализ внутренней среды;

* разработку и анализ стратегических альтернатив;

* выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

* реализацию стратегии;

* оценку и контроль выполнения стратегии.

Процесс стратегического планирования состоит из 4 основных этапов.

1. Анализ и определение миссии организации.

2. Постановка долгосрочных целей и задач.

3. Анализ и разработка стратегий для их достижения.

4. Осуществление стратегии через проекты.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,

- анализ внешней среды фирмы,

- анализ ее внутренней обстановки,

- выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы,

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы,

- проектирование ее организационной структуры,

- выбор степени интеграции и систем управления,

- управление комплексом " стратегия - структура - контроль",

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,

- совершенствование стратегии, структуры, управления.

Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. Или то же, но более простыми словами, стратегия конкуренции фирмы показывает, каким образом руководство компании пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоять против разрушительного действия пяти сил конкуренции. В зависимости от сложившейся ситуации, стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер.

Компании всего мира имеют на вооружении поистине фантастически проработанные все мыслимые и немыслимые способы завоевания рыночного преимущества. В этом смысле, существует столько стратегий конкуренции, сколько конкурирующих фирм. Однако можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

1. Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства).

2. Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации).

3. Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса, или ниши).

Для ООО «Эсперанто» выбрана стратегия развития, основанная на минимизации издержек, получении конкурентных преимуществ, основанных на эффекте масштаба.

Список использованной литературы

1. Авилов А.В. Рефлексивное управление. Методологические основания. М., 2003.

2. Богатин Ю.В., Швандар В.А. Инвестиционный анализ. М.: «Издательство Юнити-Дана», 2001.

3. Брукс Ф. Мифический человеко-месяц. М.: Символ, 2001

4. Вассел М. Логистика в управлении взаимосвязями с потребителями // Логинфо. - 2001. - №7 - 8

5. Верников Г. Internet/Intranet технологии и технологическая эволюция корпоративных информационных систем. М.: 2001

6. Волков К.В., Попов Е.В. Современный реинжиниринг. // Менеджмент в России и за рубежом №4, 2002.

7. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: Эксмо, 2001 г.

8. Гельфанд Е. Савич А., Циперман Г., Ципес Г. Бизнес-процессы: будни оптимизации. // Директор ИС. 2003, №4

9. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1995.

10. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами. М., 2003.

11. Демин В. CRM нельзя купить, CRM -- это стратегия вашего бизнеса. М., 2001

12. Друкер П.Задачи менеджмента в 21-ом веке.: Пер. с англ. - М.: Изд. Дом «Вильямс». 2000

13. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке, М., 2001.

14. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001,№2

15. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития.// Менеджмент в России и за рубежом. 1999, №1.

16. Ефремов В.С.Стратегия бизнеса: императивы 21-го века. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001, №6

17. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. М.: Аспект Пресс, 2002.

18. Ивлев В., Попова Т. Концепция контроллинга и функционально-стоимостной анализ. М., 2001

19. Йордан Э. Путь камикадзе. М.: Лори, 2001

20. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-бизнес, 2003.

21. Карабанов Б. Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления. М., 2000

22. Картышов С.В. «Marketing Expert» -- система поддержки принятия решений на всех этапах разработки стратегического и тактического планов маркетинга и контроля за их реализацией. // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. - 1997 - №4 (10).

23. Картышов С.В., Кульчицкая И.А., Поташников Н.М. Управление комплексом маркетинга предприятия на основе CRM-технологий // Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - №2.

24. Котлер Ф. Основы маркетинга, СПб.: КОРУНА, 1994.

25. Коуберн А. Каждому проекту своя методология, TR 99.04, 1999, Oct.

26. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. -- СПб: «Наука», 1996.

27. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. -- СПб: Питер, 2000.

28. Мальков А.А. Оценка экономической эффективности внедрения автоматизированной CRM-системы / Из материалов конференции «Теория и практика управления предприятием». М., 2002

29. Марк Д., Макгоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования (SADT). 1993

30. Маслов Д., Ватсон П., Чилиши Н. Цифры расскажут больше, чем менеджеры. // Консультант, 2005, № 7.

31. Мильнер З. Системный подход к организации управления, М.: Экономика, 1983.

32. Новиков М.В. IDEFO в моделировании бизнес-процессов управления. М., 2004

33. Ойхман Е.Г., Попов Э. М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. -- М.: Финансы и статистика, 1997.

34. Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование. Учебное пособие. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.

35. Попов Э., Шапот М. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии./Открытые системы. -- 1996. -- № 1

36. Портер М. Конкуренция.: пер. с англ.: Уч. пос. - М.: «Вильямс»,2000. -495 с.

37. Поташников Н.М. Консультирование по процессу стратегического маркетинга // 5-я Российская научно-практическая конференция «Реинжиниринг бизнес процессов на основе современных информационных технологий». -- М.: Издательство МЭСИ, 2001

38. Причины неудач внедрения ERP-систем в России // Логинфо. - 2001. - №7 - 8

39. Рубцов С.В.Уточнение понятия «Бизнес - процесс». // Менеджмент в России и за рубежом №6, 2001.

40. Смирнова Н. Как найти лишние издержки // Консультант. - 2005. - №23

41. Стофорандов А. Слоеное решение для менеджера. // Инфо-Бизнес.- 2002. - №43

42. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг предприятия на основе имитационной модели // Логинфо. - 2001. - №4

43. Товстых Л. Е Информатизация бизнеса и информационные системы на современном этапе: мифы и реалии. // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сборник научных трудов. Выпуск №10,Изд-во СПбГУЭФ,2004

44. Товстых Л. Е. Проблемы и задачи инновационного развития России в условиях становления новой экономики и новейшей интеллектуально-информационной революции. // Коллективная монография «Оптимизация структурных характеристик экономического роста», СПб ГУЭФ, 2004.

45. Товстых Л. Е. Фирма, бизнес фирмы, моделирование бизнеса и управление: системные аспекты. // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сборник научных трудов. Выпуск №10, Изд-во СПбГУЭФ, 2004

46. Хайнрих К. Необходима перестройка. // Логинфо. №7-8, 2001.

47. Хаммер M., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. -- СПб., 2000

48. Харрингтон Дж., Эселинг Э., Харм Ван Нимвеген. Оптимизация бизнес-процессов. М.: «Бизнес-микро», 2002

49. Хотинская Г.И. Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №6.

50. Черкашин П. CRM: Управление знаниями о клиентах - основа успешного бизнеса / Из материалов конференции «Менеджмент сегодня». М.: Издательский дом Гребенникова, 2002

51. Швандар В.А., Базилевич А.И. Управление инвестиционными проектами. М.: «Издательство Юнити-Дана», 2001.

52. Шевченко И.К. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 92 с

53. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. Теория, методология, практика. -- Москва : Дело, 2007. -- 376 с.

Приложения

Приложение 1

Баланс на 01.01.2008



Приложение 2

Отчет о прибылях и убытках за 2007 год