Стратегии развития современного бизнеса

2.4 Стадии реализации стратегии

Выполнение стратегии направленно на решение следующих трёх задач: установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.; установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как её структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделённые ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.; выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому изменения являются сердцевиной выполнения стратегии. Изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменения зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда практически не требуется проведения изменений; когда проведение стратегий предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определённой завершённостью типа изменений. [1]

1. Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее её миссию и организационную культуру. Может возникнуть, когда организация меняет свою отрасль и, соответственно, меняется её продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьёзного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также с сфере трудовых ресурсов.

2. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, её слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

3. Умеренное преобразование осуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукции организации. Эти изменения не являются существенными, их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Функционирование организации не претерпевает изменений, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить каких-либо изменений, потому что при определённых обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чётко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Области проведения стратегических изменений

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер, затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений: организационная структура, организационная культура.

Анализ организационной структуры с позиции процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса.

1. В какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии?

2. На какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определённых задач в процессе осуществления стратегии?

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости и степени являются: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внешней среды; стратегия реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющимся размере организации. Обычно влияние размера организации на её организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, применяется элементарная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается до того размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура управления. Дальнейший рост организации может вызвать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная, или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации необходимости выполнение комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определённых прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной организационной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной организационной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем: оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение также зависят от этого; оргструктура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к её выбору относятся менеджеры. Какой тип структуры они предпочитают и насколько готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, которая для них более ясна и привычна. На то, какая структура формируется в организации, влияют расположение и отношение к работе, характерные для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды - сильный фактор, определяющий, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если внешняя среда очень динамична, оргструктура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений.

Стратегия заметно влияет на выбор организационной структуры. Совсем необязательно менять оргструктуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, проводить соответствующие изменения.

Глава 3. Практическое применение стратегий в современном бизнесе

1. "Иногда франчайзинг - лучший способ обскакать конкурентов, взявших старт раньше вас"

Менее чем за пять лет братья-близнецы Евгений и Виталий Насоленко превратили компанию "НОВЫЕ ТОРГОВЫЕ СИСТЕМЫ" из оптовика средней руки в один из наиболее динамично развивающихся розничных проектов Сибири. Опоздав к началу передела рынка, предприниматели решили "срезать дистанцию", сделав ставку на франчайзинг, и не прогадали.

Если спросить братьев Насоленко сформулировать их кредо в бизнесе, ответ, скорее всего будет таким: "Не нужно изобретать велосипед". Владельцы "Новых торговых систем" (НТС) из Новосибирска никогда не стеснялись пользоваться чужим опытом для развития своего бизнеса. А с некоторых пор даже готовы платить за хорошие идеи. В конце 90-х братья Насоленко занимались оптовой торговлей алкоголем. Кое-какие деньги приносили поставки сырья для предприятий отрасли. Созданная Евгением и Виталием при участии их бессменного партнера Александра Слободчиков компания получила бодрое имя "Сенсация" и вскоре стала заметным игроком на алкогольном рынке Новосибирска. Заметным, но не более. Тем временем ритейл в стране поднимал голову, а многие оптовики решительно диверсифицировали свой бизнес, запуская собственные розничные проекты. Вложиться в магазины решили и совладельцы "Сенсации".

Рекогносцировка на местности дала ценный материал. Оказалось в Новосибирске бурными темпами начала развиваться розничная сеть "Крепость", принадлежавшая одному из конкурентов "Сенсации" - компании "Кожемякин". Небольшие магазины "Крепости", торговавшие вино-водочным ассортиментом, быстро окупались, а затем устойчиво приносили прибыль. В ответ братья Насоленко начали открывать почти такие же магазинчики, нередко поблизости от кожемякинских "Крепостей". А для того, чтобы покупатель случайно не перепутал двери, Насоленко без ложной скромности скопировали для своих вывесок логотип знаменитой водки и назвали сеть - "Столичный". Тут уж не промахнёшься.

Вскоре удалось установить статус-кво: количество магазинов "Столичный" сравнялось с показателями "Крепости". Теория учит: скопировав конкурента, нужно вовремя отстроиться от него. Братья Насоленко и отстраивались, причём не потому, что того требуют учебники по бизнесу, а вынужденно. То в одном, то в другом магазине предприниматели начали ломать формат, расширяя стройный вино-водочный ассортимент за счёт продуктов питания. Однако никакой системой и не пахло. В одном магазине мог появиться прилавок с закуской - колбасой, сыром и пельменями, тогда как другая торговая точка сети за несколько месяцев легко превращалась в компактный универсам. Самый крупный магазин сети площадью около полутора тысяч квадратных метров и подавно именовался "рынком", а со временем логично превратился в супермаркет cash&carry.

"Неправильные" с точки зрения нынешних сетевых канонов магазины под маркой "Столичный" вполне успешно работают до сих пор - в Новосибирске их около сотни. Причёсывать их под одну гребенку не стали: зачем трогать дойную корову, которая и без того даёт нормальные надои? И всё же братьям хотелось реализовать настоящий, современный розничный проект. Да и потребитель менялся на глазах. Ещё вчера ему было достаточно магазинчика с нехитрым набором выпивки и продуктов, а теперь вдруг пришла мода на огромные универсамы, предлагавшие огромный ассортимент. А тут ещё давние конкуренты из "Кожемякина" запустили собственный современный сетевой проект под маркой "Квартал". Тогда братья Насоленко решили, что с созданием с нуля своей собственной сети продуктовых магазинов немного опоздали. Выходило, что пока они будут навёрстывать, конкуренты уйдут ещё дальше. И всё же выход нашёлся - франчайзинг.

В декабре 2004 года братья Насоленко купили франшизу "Пятёрочки". Справедливости ради нужно признать, что эмиссары тогда ещё питерской сети уже давно обрабатывали сибирских ритейлеров, предлагая им сетевые "брэнд и ноу-хау". Однако платить за марку, о которой тогда в Сибири никто, кроме профессионалов не слышал, не спешили. "Ваша марка здесь неизвестна, а технологий у нас и без вас хватает", - так выглядела аргументация владельцев магазинов, напрочь отказавшихся вставать под знамена "Пятёрочки".

Единственной сибирской компанией, которую продвинутые технологии розничной сети из Северной столицы хоть как-то заинтересовали, оказалась барнаульская "Мария Ра". Но и здесь опытом крупного игрока воспользовались, мягко говоря, оригинальным способом: вместо того, чтобы покупать франшизу, акционеры "Мария Ра" наняли в качестве консультанта Феликса Стетоя, только что уволившегося из "Пятёрочки" топ-менеджера.

Евгений Насоленко уверен, что представители "Пятёрочки" были сами виноваты в таком результате, поскольку переговорам с владельцами магазинов упорно предпочитали общение с наёмными менеджерами компаний. А для этой категории франчайзинг - явное сужение полномочий, не говоря уже о финансовых потерях.

Когда стало известно имя первого франчайзи "Пятёрочки" в Сибири, конкуренты иронизировали: братья Насоленко не могли придумать ничего более интересного. Но, вопреки общему скепсису, новосибирские "Пятёрочки" начали вдруг расти как грибы после дождя. Да, не все магазины были одинаково успешны. Некоторые даже пришлось закрыть. И всё же спустя полтора года после запуска проекта новичок перешагнул рубеж в пятьдесят магазинов: "Пятёрочка" расквиталась за былое невнимание, став благодаря Насоленко самой многочисленной продуктовой сетью Новосибирска.

Нежданный успех Евгений Насоленко объясняет своеобразной синергией, возникшей в результате объединения имевшегося у компании опыта розничной и оптовой торговли с отработанными технологическими процедурами, которая передала партнерам "Пятёрочка".

В 2005 году деловые СМИ бурно обсуждали перспективы маркетинговых компаний и контрактного производства. Идея братьям понравилась: решено было попробовать свои силы на ниве брэндостроительства. Насоленко запустили две собственные марки - водку "Порожняк" и слабоалкогольные коктейли "XL". А уж найти производителя, с радостью готового загрузить простаивающие мощности, было делом техники.

Соседи по рынку снова иронизировали: все люди как люди, и только эти близнецы Насоленко всё время что-то выдумывают. "Выдумка", однако, быстро заработала. По крайней мере сегодня мощностей первого подрядчика компании - Иткульского спиртзавода - предпринимателям уже не хватает, так что часть заказов пришлось разместить на другом предприятии.

2006-й год также ознаменовался для Насоленко очередными идеями. Было решение свести наконец-то разрозненные бизнес-проекты под одной крышей, создав ОАО "Новые торговые системы". Формальным поводом стало решение выйти на рынок заимствований: НТС собрались разместить первый облигационный заём. Денег партнёры так и не привлекли: в 2007-году, когда всё было готово, грянул мировой кризис ликвидности. Зато реструктуризация бизнеса позволила повысить его управляемость.

За всеми этими экспериментами братья Насоленко не забывали подпитывать флагманский проект - франшизные "Пятёрочки". В Новосибирске дела шли на ура, однако у других сибирских франчайзи как-то не заладилось. В Омске спор вокруг торговой марки поссорил совладельцев, а барнаульский макаронный король Валерий Покорняк, также купивший франшизу "Пятёрочки", сам был готов передать её в другие руки. Лучшего момента для того, чтобы расширить географию бизнеса, Насоленко решили не ждать и выкупили у Покорняка фирму, на которую была зарегистрирована франшиза "Пятёрочки". Одновременно братья приобрели ещё восемь магазинов, принадлежавшей барнаульской сети "Мир продуктов", причём один из торговых объектов выглядел особенно аппетитно. Супермаркет в историческом здании, в самом центре города. Всё говорило о том, что приобретённые магазины вскоре украсятся вывеской "Пятёрочки". Однако Насоленко решили испытать ещё одну идею. Точнее, народную мудрость, рекомендующую не класть все яйца в одну корзину. Да и супермаркетов экономкласса в Сибири было уже слишком много. Оставалось купить ещё одну франшизу.

Для начала "инвентаризовали" рынок предложения в сегменте гипермаркетов. Однако здравый смысл возобладал над охватившей рынок гигантоманией. Слишком уж много крупноформатных проектов было запущено или заявлено на сибирском рынке. Гипермаркеты - слишком большой риск, ошибка здесь может обойтись в десятки миллионов долларов.

Поиск завершился после переговоров с "Патэрсоном". Хозяева НТС не скрывают, что эта франшиза обошлась им куда дешевле, чем лицензия "Пятёрочки", причём НТС приобрела сразу права на развитие "Патэрсона" на территории всей Сибири, а не только в одной области. Предприниматели признают: этот брэнд был известен в сибирском регионе ещё хуже, чем в своё время "Пятёрочка". Однако были и явные плюсы. Насоленко получили готовый пакет документов по организации работы сети, которые сразу можно было отдать наёмным менеджерам в качестве руководства к действию. На разработку такой документации своими силами ушло бы куда больше времени. Первые "Патэрсоны" заработали в Барнауле и быстро вышли на плановые показатели по выручке и прибыли. Всего же НТС планирует запустить не менее 10 супермаркетов этой сети.

Сделав несколько лет назад ставку на франчайзинг, Братья Насоленко строили свои планы, исходя из предложения и "теории". А сегодня уверены, что это решение стало стратегическим. [5]

3.2 Стратегическое планирование на фирме "Сирс"

В конце 70-х годов корпорация "Сирс, Робак энд Компани" утратила свою конкурентоспособность и столкнулась с тем, что некоторые наблюдатели назвали "кризисом имиджа марки фирмы". Розничная торговля становилась зрелой отраслью и конкуренция была отчаянной. Покупатели тратили уменьшающуюся часть своего дохода на товары длительного пользования, такие как бытовые приборы и мебель, где "Сирс" занимала традиционно сильные позиции. Между тем, "Сиро медленно реагировала на необходимость модернизировать ту часть своей деятельности, которая связана с товарами кратковременного пользования. Попытки подстегнуть продажи путем снижения цен привели к значительному росту объема продаж, но дали снижение прибыли. Согласно президенту фирмы "Сирс" Джерому Росоу: "Если "Сирс" хотела выжить, не говоря уже о расширении, то мы должны были шевелиться быстрее. Пришло время оживить нашу торговую базу, улучшить прибыльность и перевести "Сирс" в новые развивающиеся отрасли, где можно было воспользоваться ее традиционно сильными сторонами.

Наряду с некоторыми другими изменениями, руководство "Сирс" решило диверсифицировать деятельность фирмы и проникнуть в новые области предпринимательства. Одним из первых действий, предпринятых для поддержки новых усилий в направлении диверсификации, было создание корпоративного комитета по стратегическому планированию, в состав которого вошли руководители отделов торговли, страхования и недвижимого имущества.

В начале обсуждений были большие разногласия относительно направления будущего развития компании. В то время как одни руководители считали, что компания должна остаться в своей традиционной отрасли -- розничной торговле, -- другие хотели расширения деятельности в перспективные быстроразвивающиеся отрасли, например, телесвязь и домашние развлекательные программы. Для выработки стратегии диверсификации, которую большинство членов комитета могли поддержать, комитет разработал систематический процесс изучения и оценки.[2]

Этот процесс предполагал изучение целых отраслей с целью выявления потенциальных возможностей их роста и прибыли и включал анализ того, как "Сирс" может внести в новое дело свои специфические сильные элементы -- репутацию, маркетинг или финансовую мощь. Комитет определял ориентиры, относящиеся к величине отрасли, потенциальному объему продаж и прибыли, отрезку времени, необходимому, чтобы "Сирс" стал основным фактором. Кроме того, новый бизнес должен был ориентироваться на потребителя и быть таким, в котором имя и репутация "Сирс" стала бы конкурентным отличительным признаком. И наконец, этот бизнес должен быть чем-то, что может осуществляться на национальном уровне при помощи сотен магазинов розничной торговли, расположенных по всей стране.

Именно эти систематические усилия привели к решению фирмы "Сирс" сосредоточиться на финансовых услугах для потребителей -- то, что сейчас называется "Сирс Файненшл Нетуорк" (Финансовая сеть "Сирс"). "Сирс" обладала многими признаками организации финансового обслуживания потребителей благодаря своим 26 млн. активных счетов с расчетом по кредитным карточкам и входящей в ее состав фирме "Оллстейт Иншуранс Компани". Усилия комитета привели к приобретению "Дин Уиттер энд Колдуэлл Бэнкер" и к внедрению хорошо принятой клиентами карточке "Дискавер" -- при этом используются каналы сбыта по магазинам. [2]

3.3 Последовательная реализация стратегии на фирме "Тойз'Р'Ас"

Фирма "Тойз'Р'Ас" является крупнейшей розничной компанией по продаже игрушек в США, объем продаж -- свыше 2,3 млрд. долл. в 1986 г., 295 магазинов в США, Канаде, Великобритании, Сингапуре и Гонконге. Эту фирму часто хвалят за революцию в отрасли игрушек в США и теперь она расширяет свою международную деятельность, что повлечет за собой строительство по меньшей мере 200 магазинов за рубежом в течение последующих 10 лет.

"Тойз'Т'Ас" имеет базовую формулу действий, которой она следует в США и использует при расширении своей международной деятельности. Фирма наращивает мощности на уровне 10% в год. Она завоевывает рынки в новых географических районах каждый год и в каждом районе строит склад с несколькими магазинами, сгруппированными вокруг этого склада. Региональный склад позволяет "Тойз'Р'Ас" пополнять запасы магазинов за ночь и хранить большие объемы товаров, которые закупаются у изготовителей по низким ценам в "мертвый сезон".

Компания всегда размещает свои магазины на основной транспортной магистрали около крупного торгового центра. Эта политика дает возможность привлекать покупателей торгового центра, но позволяет избегать высокой арендной платы за размещение на его территории. Каждый магазин представляет собой огромное, отдельно стоящее здание со стеллажами типа складских, на которых от пола до потолка хранятся более 18 тыс. изделий, и тележками для отбора товаров для облегчения процесса покупки.

"Toйз'P'Ac" никогда не проводит дешевых распродаж, но предлагает "повседневно низкие цены", что стимулирует покупки в "мертвые сезоны". Компания придерживается умеренной рекламной практики. Она использует телевизионную рекламу, когда впервые попадает на новый рынок, но весьма ограниченную печатную рекламу после организации магазинов. Располагая по 18 тыс. изделий в каждом магазине и создав удобную для покупателей процедуру возврата товара, "Тойз'P'Аc" претендует на то, чтобы стать единственным местом по продаже игрушек и сопутствующих товаров.

В компании практикуется процедура централизованного принятия решений. Все магазины построены в соответствии с точными инструкциями главного правления фирмы. Магазины имеют идентичную планировку, товары размещены на стеллажах по чертежам, полученным из главного правления. С помощью сложной системы автоматизированного прогнозирования и учета материальных запасов прослеживается объем продаж по каждому товару и каждому магазину. Данные об объеме продаж используются в главном правлении для прогнозирования будущих продаж и для принятия решений относительно повторных заказов ходовых товаров и снижения цен на неходовой товар. Так, тщательно следя за продажами, "Тойз'Р'Ас" могла закупать достаточное количество модных товаров, чтобы избежать отсутствия таких товаров на складе и избавиться от тех товаров, которые теряют популярность, и освободить полки для ходовых изделий.

3.4 Как "Интурист" пытается вернуть себе былую славу

Туристический рынок рванул вперёд, а "Интурист" остался на месте, отставав лет на пятнадцать, - примерно так оценивают постсоветскую историю экс-монополии игроки отрасли. Александр Арутюнов занял кресло президента ВАО "Интурист" три года назад - и с тех пор старается наверстать упущенное, мечтая о холдинге, построенном "по классике".

В середине 1990-х годов ВАО "Интурист" действительно заставляло недоумевать народившихся многочисленный класс предпринимателей от туризма, создавших свои фирмы с нуля. Происходила постепенная потеря "Интуристом" лидерских позиций практически по всем фронтам туррынка. Старейшая туристическая компания России (год основания - 1929-й) вчистую проигрывала молодым и агрессивным фирмам. "Интуристу" удавалось держаться впереди конкурентов только по части приёма в России зарубежных гостей, да и то, что называется, на старой закваске и силе брэнда, однако и здесь разрыв с ближайшими преследователями каждый год сокращался. К 2004-2005 годам "Интурист" представлял собой узкоспециализированную компанию, которая занималась преимущественно приёмом туристических групп из-за рубежа. Как известно, этот сегмент в России стагнирует, поэтому бизнес компании постепенно затухал.

Александр Арутюнов с ностальгией вспоминает про мощь "Интуриста" советского образца: 450 гостиниц на территории СССР, 8 отелей за рубежом (в том числе в Париже и на Карибских островах), 4 круизных лайнера, 20 собственных самолётов и свыше двух миллионов обслуженных иностранных туристов в год. Впрочем, великолепию интуристовских активов в 1991-1992 годах всё равно пришёл конец: государство реформировало монополиста, отрезов от него почти всю отельную базу и транспортные подразделения, и в таком "выпотрошенном" виде пустил в рынок.

На всё более конкурентном рынке в то время "Интуристу" явно было неуютно. Потеряв наиболее ликвидные активы, "Интурист" в те годы продолжал оставаться во многом бюрократической организацией. В 1994 году основным акционером (сейчас - 66% акций) ВАО "Интурист" стала АФК "Система" Владимира Евтушенкова. К официальному названию компании "ВАО по туризму" тут же была добавлена многообещающая приписка "и инвестициям". Однако какой-либо инвестиционной активности со стороны бывшего туристического гиганта долго не наблюдалось. Объяснялось это прежде всего системой приоритетов - у АФК "Система" было множество других инвестиционных проектов, которые сулили более быструю отдачу, и до "Интуриста" по-настоящему руки просто не доходили. Аппетит к поглощениям у ВАО проснулся только в 1998 году: нужно же было куда-то двигаться! Но сделки М&А не принесли "Интуристу" ни чувства насыщения, ни пользы для организма.

Логика менеджмента была понятна: если не получается наладить полноценную работу, например в сегменте выездного туризма (хотя он переживал тогда настоящий бум), имеет смысл прикупить кого-нибудь из "молодых да ранних" конкурентов. Первый выбор "Интуриста" пал на турфирму "БегемОТ", которая специализировалась на Италии. "БегемОТ" имел пятилетний опыт работы на рынке и был более динамичным. Даже сопоставление годовых объёмов отправляемых за рубеж туристов большого "Интуриста" и маленького "БегемОТа" наводило на размышления: 100 тысяч человек по всем направлениям у первого против 80 тысяч только по Италии у второго. Это по официальной версии сторон. Независимые наблюдатели же называли ещё более поразительную цифру: 7-8 тысяч (всего!) и 10-15 тысяч соответственно.

Однако вожделенных 20% российского выездного рынка, означенных в качестве цели, "Интурист" и близко не получил: "БегемОТ" как-то очень быстро, всего за полгода, "переварился", а принадлежавшую ему рыночную долю у "Интуриста" расхватили другие динамичные игроки. Списать неудачу можно было бы на грянувший дефолт. Однако не стоит забывать, что поглощения в туризме вообще очень рисковое занятие: турфирмы в России до сих пор редко владеют серьёзными материальными активами. Всё их достояние - налаженный бизнес и кадры. И то и другое у покупателя может убежать сквозь пальцы в одночасье.

Неудача с первыми покупками надолго отбила у "Интуриста" желание поглощать.

К началу 2005 года, похоже, ключевой акционер "Интуриста" окончательно осознал, что с этой компанией, которая принесла за весь предшествовавший год всего семь тысяч долларов чистой прибыли, срочно нужно что-то делать. АФК "Система" уже тогда при всяком удобном случае напоминала, что занимается выращиванием лидеров бизнеса в перспективных сервисных отраслях, и была на дальних подступах к "яичному ребрэндингу" МТС и других своих телекоммуникационных активов (МГТС, МТТ, "Комстар - ОТС"), а тут - такой многолетний конфуз!

Тогда - то на "Интурист" и был брошен Александр Арутюнов, до этого занимавший пост председателя правления МБРР, "опорного" банка "Системы". Подобные длинные рокировки, когда топ-менеджеров перебрасывают из одной сферы бизнеса в другую, для "Системы" не редкость.

Первое, что пришлось сделать Арутюнову - основательно перетряхнуть "Интурист". Это было классическое антикризисное управление. Из 400 сотрудников было уволено сто. Меры были не популярные, но кто говорил, что реформировать компанию, которой идёт восьмой десяток, легко? От некоторых подразделений новому главе "Интуриста" приходилось избавляться целиком. Арутюнов объясняет это тем, что в течение десяти лет из "Интуриста" уходили люди, работавшие в бизнес-подразделениях, а люди из обеспечивающих (сервисные департаменты) - оставались. Поэтому если в советское время "коммерсантов" в компании было больше, чем "обслуги", то к приходу Александра Арутюнова соотношение оказалось обратным. В туризме, с точки зрения разумной целесообразности, оно должно быть таким: примерно 25-30% - поддерживающие подразделения, все остальные - "коммерсанты", зарабатывающие.

Вторым шагом было структурирование компании. План заключался в том, чтобы сформировать на базе "Интуриста" четыре отдельных дивизиона - по одному на каждое направление бизнеса: "Туроперирование", "Розничные продажи", "Гостиничный бизнес" и "Транспортные услуги". И это была не просто внутренняя административная перестройка. Арутюнов, как человек из финансовой среды, собирался сделать бизнес "Интуриста" более понятным для инвесторов. Легче привлекать "стратегов" и партнёров в дивизионы, нежели в головную компанию ВАО "Интурист", которая "отягощена", если можно так сказать, гостиницами в России и планами по дальнейшему развитию в этом направлении. Международные туристические холдинги не испытывают особого желания инвестировать в развитие инфраструктурных объектов в нашей стране. Соответственно, стратегическим инвестором для ВАО они вряд ли станут. А вот партнёром внутри дивизиона "Туроперирование" при достижении определённого объёма бизнеса станут.

Арутюнов спешит: акционерам нужен быстрый результат в виде роста финансовых показателей. Возиться с органическим выращиванием своих дивизионов некогда, да и конъюнктура упущена. Поэтому третье, что делает Арутюнов: принимается комплектовать дивизионы активами, купленными по сходной цене, предпочитая турфирмы средней руки. В последние три года "Интурист" был самым активным в отрасли покупателем. История российского турбизнеса не богата на сделки М&А, так что "уставших" собственников, готовых продать свой бизнес, здесь хватает.

Нынешние планы "Интуриста" поражают дерзновенностью: к 2010 году занять 9% рынка туристической розницы, обзаведясь сетью из 700-800 турагенств (в 2006 году их было всего 133), нарастить долю в выездном туризме с 3,1 до 16% и получить 15% гостиничного рынка России. При этом Арутюнов утверждает, что "Интурист" уже стал системообразующей компанией для российского туррынка. [5]

Заключение

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в бизнесе стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Список использованной литературы

1. Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Основы менеджмента. Учебное пособие. 2010.

2. Ансофф И. "Новая корпоративная стратегия". - СПб.: "Питер", 2009. - 416с.