Стратегии развития современного бизнеса

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. [2]

Изучением вопросов разработки и реализации стратегии занимается специальная дисциплина - стратегический менеджмент - одно из направлений менеджмента, главная задача которого состоит в выработке генерального курса долгосрочных (перспективных) целей организации (фирмы, корпорации) и разработке конкретных программ для их достижения. Стратегический менеджмент рассматривает широкий круг вопросов, связанных с проблемами управления компаний на стратегическом уровне. [1]

1.2 Виды стратегического планирования

В теории стратегического менеджмента обычно выделяют следующие вида стратегического планирования.

Долгосрочное (перспективное) планирование. При разработке планов идут от будущего к настоящему. Планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных, отражающих долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии в план не включаются, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных финансовых показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

Среднесрочное планирование. В его основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение её характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до5 лет.

Краткосрочное планирование. Охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ними, управления материальными запасами и полученными кредитами.

Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательностью операций, расстановка работников и др.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Фирма, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути для действий.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством.

1.3 Классификация стратегий бизнеса

Один из ведущих специалистов и теоретиков в области стратегического управления М. Портер, представитель Гарвардской школы бизнеса, в 80-х годах прошлого столетия опубликовал ряд работ, в которых на целое десятилетие определил направление развития стратегического планирования. В этих работах сформулированы основные подходы, сделавшие стратегическое планирование настоящей наукой. [1]

Согласно теории М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область. Связана с лидерством в минимизации издержек производства. Компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счёт более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь эффективную реализацию производства и снабжения, развитую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также налаженную систему распределения продукции. Требования к маркетингу при реализации данной стратегии предъявляются невысокие.

Примером может служить компания "Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс" (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов. Изготовлением корпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При производстве кораблей будут использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компании. Поэтому ожидается, что стоимость новых судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции европейских и азиатских кораблей. Так, сухогруз класса "ПАРАМАКС" водоизмещением 70 тыс. т оценивается в 25-26 млн. $, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36 млн. $. [1]

Предпосылки:

- большая доля рынка;

- наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешёвому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.);

- строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

Преимущества стратегии:

- предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки;

- низкие затраты создают высокие входные барьеры;

- при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержка имеет большую свободу действий, чем конкуренты;

- низкие затраты снижают влияние поставщиков.

Риски стратегии:

- конкуренты могут перенять методы снижения затрат;

- серьёзные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопительный опыт;

- концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменений требования рынка;

- непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, может привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции (иными словами, дифференциацией).

Дифференциация - способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительской стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что даёт большую прибыль.

В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг, чтобы стать лидером в области производства конкретной номенклатуры продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, прекрасных дизайнеров, систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Примером стратегии дифференцирования могут служить стратегии фирм "Мерседес", "Сони", "Браун"[1]

Предпосылки использования стратегии:

- особый престиж предприятия;

- высокий потенциал для проведения НИОКР;

- совершенный дизайн;

- изготовление и использование материалов самого высокого качества;

- возможно полный учёт требований потребителей.

Преимущества стратегии:

- потребители предпочитают продукцию данного предприятия;

- предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры;

- особенности продукта снижают влияние потребителей;

- высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

Риски стратегии:

- цена продукта может быть настолько значительной, что несмотря на верность данной марке потребители предпочитают продукт других фирм;

- возможны подражания других фирм, что приведёт к снижению преимуществ, связанных дифференцированием;

- изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определённого сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегмент. В этом случае фирма не стремиться работать на всём рынке, а работает на его чётко определённом сегменте, досконально выясняя потребности рынка для определённого типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения данного вида стратегии является то, что фирма должна строить свою деятельность главным образом на анализе потребностей клиентов определённого сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей определённых , конкретных клиентов.

Перед предприятием стоит выбор, на каком "по ширине фронта" рынке конкурировать? На всём рынке или на какой-либо его части (сегменте)? Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М. Портером (рис. 2)[1]

Анализируя эту схему можно сделать следующий вывод. Предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определённом сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведёт в критическую область и к утрате конкурентных позиций.

Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять правило: "Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке".

Исходя из этого, для укрепления конкурентных позиций предприятия М.Портер рекомендует использовать одну из трёх стратегий, отражённых в матрице конкуренции (рис. 3) [1].

Рекомендация М. Портера по выработки стратегии основана на том, что предприятие уже имеет определённые конкурентные преимущества. Однако не ясно, как и за счёт чего они достигнуты. Модель используется в случае замедления роста и стагнации отраслей.

1.4 Применение эталонных стратегий в бизнесе

Наиболее распространённые, выверенные практикой и широко освещённые в литературе стратегии бизнеса обычно называют базисными или эталонными. [1] Они отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном в одном из двух состояний (существующее и новое).

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка. Они не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отрасли. Что касается рынка, фирма ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо возможностей перехода на новый рынок.

Конкретные типы стратегий первой группы:

- стратегия усиления позиции на рынке: фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется большие маркетинговые усилия. Её реализация допускает также осуществление "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

- стратегия развития рынка: заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

- стратегия развития продукта: предполагает решения задачи роста за счёт производства нового продукта. Её целесообразно реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии бизнеса, предполагающие расширение фирмы добавлением новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению данных стратегий, если она находиться в сильном бизнесе и не может осуществлять стратегии концентрированного роста. В тоже время интегрированный рост не противоречит её росту как путём приобретения собственности, так и путём расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счёт приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Поставки как центр расходов для фирмы могут прекратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Стратегия идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счёт приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса - стратегии диверсифицированного роста - реализуются если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегии данного типа рассмотрены ниже.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании имеющихся в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Существующее производство остаётся в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, а также в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Пример - производитель льняных тканей организует производство одежды из этих тканей.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важное условие реализации данной стратегии - предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Примером может быть производство мотоциклов на автомобильном предприятии.

Стратегия конгломеративной диверсификации выражается в том, что фирма расширяется за счёт производства новых продуктов, технологически несвязанных с уже производимыми. Новые продукты реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как её успешное осуществление зависит от многих факторов (компетентности персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.д.).

Пример - организация производства холодильников на металлургическом комбинате.

В настоящее время большинство зарубежных концернов (IBM, Coca-cola и др.) - широко диверсифицированные предприятия.

Основная опасность данной стратегии диверсификации в распылении сил. Поэтому стратегию могут осуществлять преимущественно крупные организации, обладающие большим потенциалом.

Четвёртый тип эталонных стратегий развития бизнеса - стратегии сокращения. данные стратегии реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, особенно когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к стратегиям целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо чётко осознавать, что эта также стратегия развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста; при определённых обстоятельствах их невозможно избежать; это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаем обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.

Стратегия ликвидации - предельный случай стратегии сокращения. Она осуществляется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупку сырья, материалов, комплектующих, а также рабочей силы. Она обеспечивает максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться получения максимального совокупного дохода.

Стратегия сокращения - фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений (или бизнесов), чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же для развития новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

Стратегия сокращения расходов. Основная идея - поиск возможностей сокращения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определёнными отличительными особенностями: она больше ориентированна на устранение относительно небольших источников затрат; её реализация носит характер временных или краткосрочных мер и связана со снижение величины производственных затрат, повышением производительности труда, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращение производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может реализовывать одновременно нескольких стратегий. Особенно это распространенно у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определённая последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случая говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.5 Конкурентные стратегии

Современные фирмы используют различные конкурентные стратегии. Все они направлены на извлечение тех или иных преимуществ перед конкурентами. Поэтому конкурентные стратегии могут касаться продукта, рынка, внедрения новшеств (реакции на изменение конкурентной ситуации). Такие стратегии можно считать базовыми, то есть дающими фирме ключевые конкурентные преимущества и на относительно продолжительный срок. Однако стратегии фирм и возможности их реализации в очень сильной степени зависят от их размера. Понятно, что транснациональная корпорация способна следовать стратегии, предполагающей значительные затраты на её реализацию и ориентированной на далёкую перспективу. Этого не может себе позволить малая фирма или фирма средних размеров. Впервые такая закономерность подробно исследована Дэвидом Бэрчем при оценке вклада фирм разного размера в обеспечение занятости и экономический рост, который выделял несколько групп фирм - "газели", "мыши" и "слоны". Очень схожа с подходом Д. Берча классификация стратегий фирм, представленная ниже. Согласно этой классификации выделяют четыре основных стратегии - и, соответственно, группы фирм: коммутантную, виолентную, патиентную и эксплерентную (таблица №1). [1]

Реализация виолентной стратегии предполагает снижение издержек производства за счёт организации массового выпуска сравнительно недорогих, но качественных товаров. Это позволяет длительное время удерживать обширные доли рынков. Выделяют три группы фирм-виолентов: "гордые львы", "могучие слоны", "неповторимые бегемоты". Опираясь на свою монопольную власть и умение концентрировать значительные объёмы финансово-инвестиционных ресурсов, они обычно доминируют на международном рынке. Отличие между указанными тремя типами в том, что они демонстрируют разный уровень агрессии в освоении крупного рынка и скорости тиражирования продукта массового производства.

Виолентную стратегию практикуют фирмы, действующие в сфере крупного стандартного производства товаров и услуг. Преимущество таких фирм обеспечивается за счёт экономии на масштабах производства, возможности проведения научных исследований, развитой сбытовой сети. Для потребителей привлекательны относительно низкие цены, качественный и разнообразный сервис, широкий ассортимент и доступность производимых товаров.

Коммутантная стратегия предполагает максимально гибкое удовлетворение небольших по объёму потребностей рынка. Мелкие фирмы, придерживающиеся этой стратегии, обычно не располагают эффективным оборудованием, новейшими технологиями. Поэтому они получили название "серые мыши". Эти мелкие не имеющие узкой специализации предприятия готовы к удовлетворению не больших по объёму нужд конкретного клиента. Такие бесчисленные мелкие предприятия играют роль соединительной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса. "Мыши" легко идут на резкие изменения сферы коммерческой деятельности - такая повышенная гибкость становится источником силы коммутантов в конкурентной борьбе.

Таблица №1 Типы конкурентных стратегий фирм

Фирмы, следующие патиентной стратегии, специализируются на изготовлении отдельных узлов и деталей.

Это в основном малые предприятия, которые могут взаимодействовать с крупными посредством системы кооперационных связей.

Малые и средние предприятия находятся в сильной зависимости от крупных фирм и ведут жестокую конкурентную борьбу между собой.

Патиенты специализируются на выпуске продукции, ориентированной в основном на локальные рынки с ограниченным спросом. Функционируют за счёт местных источников сырья и материалов, имеющихся в распоряжении конкретного региона. Предприятия с патентным типом стратегии специализируются на производстве продуктов, одежды, обуви, а также на выполнение мелких строительных работ.

Патиентная стратегия предполагает выпуск ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. Эти фирмы, как правило, обладают интерспецифическим ресурсом - интеллектом. Поэтому их называют "хитрые лисы".

Смысл этой стратегии не просто в узкой специализации фирмы, а в сосредоточении усилий именно на продукции, пользующейся ограниченным спросом. Такие фирмы приносят на рынок разнообразие, избегают открытой конкуренции с гигантами-виолентами. Им удаётся активно формировать специальные и зачастую новые потребности, что обеспечивает широкое многообразие современной экономики, делая её менее стандартизированной и унифицированной.

Эксплерентная стратегия предполагает масштабные нововведения. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом, часто называют "первыми ласточками". При реализации такой стратегии создаются новые продукты, технологии, процессы, формируются новые рынки.

Эксплерентная стратегия предполагает использование венчурного капитала. Реализовать её иначе очень проблематично: требуется наличие интерспецифического внутрифирменного ресурса. Поэтому всего в 15 случаях из 100 на долю фирмы-эксплерента выпадает научно-технический и финансовый (коммерческий) успех.

Глава 2. Методика разработки стратегий фирмы и способы её осуществления

2.1 Классический алгоритм определения стратегии фирмы

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. На рис.4. представлена расширенная версия процесса стратегического планирования, показанного в гл. 1.

Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели -- как -- рассматривается только в общем смысле, а именно -- каким бизнесом занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила. [2]

Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Вот некоторые из характеристик тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. По словам Штейнера и Майнера: "Политику можно рассматривать в качестве "Кодекса законов", который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия... Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента". [2]

Рисунок 4. Процесс стратегического планирования - расширенная версия

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название "процедура".

Таблица №2. Как правила и процедуры способствуют достижению целей

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость "заново изобретать колесо". Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Правила

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора.

Когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Проблемы, связанные с правилами и процедурами

Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто, стесняющее их действия или что-то бессмысленное. Они могут выражать протест против правил, демонстрировать враждебность к организации или руководителю, или даже прямо неповиноваться. В этом случае правила будут мешать достижению целей -- независимо от того, обоснованы они или нет. Проще всего в этом случае было бы исключить всякие правила, но это, вероятно, привело бы к таким же проблемам, какими были те, для устранения которых предназначались правила. Однако, если исследовать ситуации, в которых правила приносят больше вреда, чем пользы, то часто можно увидеть, что настоящим источником проблем являются не правила и не процедуры. Скорее, конфликт возникает из-за способа каким руководство представляет эти правила рабочим.

Современные рабочие, даже на низших уровнях организации, имеют относительно лучшее образование по сравнению со своими предшественниками.

Более того, в современной культуре сильно укоренилось представление о высокой степени личной свободы. Таким образом, рабочие по понятным причинам не желают воспринимать ограничения, которые излагаются в форме диктаторских указов.

Если когда-то слово босса считалось неоспоримым, то сегодня подчиненные обычно настойчиво требуют объяснений, почему необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами или процедурами.

Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев, если подчиненный искренне понимает, как и почему правила помогают организации осуществлять ее деятельность более эффективно, то конфликты будут сведены к минимуму, а правила выполняться добровольно.

Если руководитель сможет убедительно показать рабочим, как эти правила и процедуры помогают каждому из них, то они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству.

Между прочим, когда руководители берут на себя труд убедить, а не насильно заставить рабочих следовать правилам, они обнаруживают, что способ выполнения задания рабочих оказывается более эффективным, чем любые правила или процедуры, разработанные управляющими.

2.2 Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учётом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основные ключевые факторы, которые должны быть учтены при выборе стратегии, рассмотрены ниже. [1]

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут решать решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения.

При этом важно искать возможности развёртывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идёт к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен распространяться, на стратегию концентрированного роста, либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны себя вести по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремиться фирма. Если, например, цели не предлагают интересного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылке как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы существенно влияют на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, например, выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требует больших финансовых затрат.

Квалификация работников, как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалифицированном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обстоятельств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что ещё некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые, соответственно, будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды существенно влияет на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей её продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься при всех случаях выбора стратегии, поскольку и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определённые временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учёту при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии подчинена одному: приведёт ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это основной критерий оценки выбранной стратегии.

2.3 Оценка стратегического плана

Таблица №3 Количественные и качественные критерии оценки [2]

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни -- сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки. Эти критерии представлены в табл. 3

Имеются, несомненно, проблемы, связанные с определением количественных показателей и оценкой стратегии. Серьезнейшее давление на оценку стратегии оказывает фактор времени. Давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов, оказывает деструктивное воздействие на стратегию и ведет к преобладающему выбору вариантов с малой степенью риска. Одной из причин успеха японского предпринимательства является приверженность долгосрочным Программам. Весьма малое число стратегий дает немедленные результаты.

Рисунок №5 Процесс реализации стратегии

Следующей проблемой будет точность измерений. Руководители обладают возможностью подправить данные или проценты, чтобы улучшить "внешний вид" результатов работы. В судебном процессе, связанном с покупкой контрольного пакета акций, судья обнаружил, что фирма "Шарон Стил Корпорейшн", использовала бухгалтерские методы, которые завышали ее доходы. "Шарон" заставили показать свой уровень доходов, снизив их на 45%. В числе своих выводов судья отметил: "Шарон" в отчетах показала свои запасы железной руды больше на 4,7 млн. долл.; увеличила отгрузки в филиал и регистрировала конечные счета дебиторов как доход; в один год вносила избыточные 1,2 млн. долл. в свой пенсионный фонд, а на следующий год регистрировала эти деньги как доход; уменьшила запасы продукции, которые, согласно учету при расходовании запасов в обратном порядке, снижали себестоимость реализованной продукции и увеличивали объявленную прибыль. Руководящий работник "Шарон" назвал такую практику "возможностями повышения прибылей".

Если мы хотим, чтобы оценка процесса стратегического планирования имела какой-нибудь эффект, то следует больше внимания уделять стандартизованным критериям.[2]

Проверка соответствия стратегии и структуры

После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций структуры всегда должны отражать стратегию. Рис. 5 иллюстрирует процесс реализации стратегии и роль, которую играет организационная структура.

Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна из основных ошибок, совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана. Разработка стратегии является сложным делом, но многостадийная перестройка организации оказывается утомительной, трудоемкой и чрезвычайно сложной работой по форме, а затем и по существу. Следовательно, многие руководители могут не затруднять себя проработкой этапов перестройки организации. Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе планирования обрекли многие эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу.[2]